Cạnh Tranh Và Khả Năng Của Công Ty Bia Hà Nội - Thực Trạng Và Giải Pháp

Trong cơ chế thị trờng,cạnh tranh thực hiện bốn chức năng cơ bản: cạnh tranh làm cho giá cả hàng hoá, dịch vụ giảmxuống; cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tối u hoá các yếu tố đầu và

I Sự tồn tại khách quan của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trờng 6

1 Đặc trng cơ bản của kinh tế thị trờng và sự tồn tại khách quan của cạnh

2 Khái niệm về cạnh tranh và các hình thức cạnh tranh 6

II Nâng cao khả năng cạnh tranh - điều kiện tất yếu giúp cho doanh nghiệp

2 Tính tất yếu của việc nâng cao khả năng cạnh tranh 11III Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp và nội dung hoạt động

2 Nội dung hoạt động nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 19

IV Các nhân tố ảnh hởng tới hoạt động cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh

Chơng II Phân tích thực trạng hoạt động cạnh tranh và khả năng cạnh tranh

II Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Bia Hà Nội 39

1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp 39

2 Những đặc điểm sản xuất kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp 41

3 Phân tích, đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

II Thực trạng hoạt động cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của Công ty Bia

1 Tính cạnh tranh trên thị trờng của Công ty Bia Hà Nội 58

2 Thực trạng hoạt động cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của Công ty Bia Hà

2.2.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm có khả năng đáp ứng nhu cầu cả về số lợng

2.2.2 Cạnh tranh qua hệ thống phân phối sản phẩm hoạt động có hiệu quả

III Đánh giá chung về hoạt động cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của Công

3 Đẩy mạnh hoạt động marketing, tăng cờng công tác nghiên cứu thị trờng

ra các cơ hội nh nhau đối với các doanh nghiệp, mặt khác nó làm cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra ngày càng khốc liệt Vì thế muốn đạt đợc mục tiêu lợi nhuận, các doanh nghiệp phải có nhiều cách khác nhau nhằm thu hút khách hàng bằng mọi cách vợt trội hơn các

đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác là phải dành đợc thắng lợi trong cạnh tranh Trong quá trình hoạt động kinh doanh, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công, có những doanh nghiệp vẫn tồn tại và ngày càng phát triển song cũng có những doanh nghiệp làm ăn sa sút phá sản Bởi vậy, mỗi doanh nghiệp đều vạch ra cho mình những chiến lợc khác nhau để duy trì sự tồn tại và phát triển và dễ nhận thấy rằng các chiến lợc này đều có một điểm chung là nhằm vào việc tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng Có thể nói rằng, hiện nay, trong nền kinh tế thị trờng không có con đờng nào khác, doanh nghiệp bắt buộc phải tham gia vào cuộc cạnh tranh để tồn tại và phát triển.

Với những ý nghĩa đó cùng với sự hớng dẫn nhiệt tình của TS Nguyễn Xuân Hơng và các anh chị, cô chú trong Công ty Bia Hà nội, em xin đợc viết Chuyên đề tốt nghiệp với đề tài: “

Cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của Công ty Bia Hà nội - thực trạng và giải pháp ”

Bài viết của em bao gồm các phần chính sau:

Chơng I Lý luận chung về cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Chơng II Phân tích thực trạng hoạt động cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của Công ty

Bia Hà nội.

Chơng III Một số biện pháp chủ yếu nhằm tăng khả năng cạnh tranh của Công ty Bia Hà

Nội.

-Chơng i

Lý luận chung về cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp

I Sự tồn tại khách quan của cạnh tranh trong nền kinh tế thị tr ờng.

1.Đặc trng cơ bản của kinh tế thị trờng và sự tồn tại khách quan của cạnh tranh.

1.1 Đặc trng cơ bản của kinh tế thị trờng.

Từ năm 1986 đến nay, nền kinh tế nớc ta chuyển từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang nềnkinh tế thị trờng có sự quản lý cuả Nhà nớc đã mở ra một bớc ngoặt lịch sử, tạo đà cho sự pháttriển kinh tế

Nền kinh tế đợc coi nh một hệ thống các quan hệ kinh tế Khi các quan hệ kinh tế giữa cácchủ thể đều biểu hiện thông qua mua - bán hàng hoá, dịch vụ trên thị trờng thì nền kinh tế đó lànền kinh tế thị trờng

Kinh tế thị trờng là một hệ thống tự điều chỉnh nền kinh tế, bảo đảm có năng suất, chất ợng và hiệu quả cao, hàng hoá d thừa và phong phú, dịch vụ đợc mở rộng, sản xuất năng động,luôn luôn đổi mới mặt hàng, công nghệ và thị trờng

l-Kinh tế thị trờng có một số đặc trng cơ bản sau:

- Có khối lợng hàng hoá rất dồi dào, rất lớn, đa dạng dẫn đến cạnh tranh hàng hoá và dịchvụ

- Tất cả các mối quan hệ kinh tế đều đợc tiền tệ hoá

- Tất cả các hoạt động mua bán trao đổi đều theo giá cả thị trờng dãn đến tạo điều kiện chomọi ngời làm giàu Tuy nhiên nó làm cho xã hội bị phân hoá

- Không có cái gì cho không dẫn đến làm cho nền kinh tế rất hiệu quả

- Cạnh tranh là môi trờng của kinh tế thị trờng

Với những đặc điểm trên ta thấy chỉ có kinh tế thị trờng mới giải quyết tốt đợc vấn đề năngsuất, chất lợng, hiệu quả trong sản xuất kinh doanh Với ý nghĩa ấy mà ngời ta thờng gọi kinh tếthị trờng là thành tựu của nhân loại

1.2 Sự tồn tại khách quan của cạnh tranh.

Sự tự do trong sản xuất kinh doanh với nhiều thành phần kinh tế tham gia là nguồn gốc của

sự cạnh tranh Cạnh tranh là quy luật trong nền kinh tế thị trờng do đó nó tồn tại một cách kháchquan Bất cứ ai tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh, đều phải tham gia vào cuộc cạnhtranh kinh tế Cạnh tranh về mặt kinh tế khác hẳn với sự cạnh tranh để đoạt một giải thởng Nó làmột cuộc chạy đua không phải một lần rồi thôi mà là một quá trình liên tục Đó là một cuộc chạy

“maratông kinh tế” không có đích cuối cùng, ai cảm nhận thấy đích, ngời đó trở thành nhịp cầucho các đối thủ vợt lên phía trớc Chạy đua kinh tế phải luôn ở phía trớc để tránh những trận đòncủa ngời chạy phía sau Đó là sự cạnh tranh về mặt chất lợng, hiệu quả, về giá cả, về dịch vụ phục

vụ khách hàng giữa ngời mua và ngời bán, giữa những ngời mua và những ngời bán với nhau.Không thể lẩn tránh cạnh tranh, vì nh vậy là cầm chắc phá sản, phải chấp nhận cạnh tranh, đón tr-

ớc cạnh tranh và sẵn sàng, linh hoạt sử dụng vũ khí cạnh tranh hữu hiệu Trong cơ chế thị trờng,cạnh tranh thực hiện bốn chức năng cơ bản: cạnh tranh làm cho giá cả hàng hoá, dịch vụ giảmxuống; cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tối u hoá các yếu tố đầu vào của sản xuất, kinhdoanh; cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng ứng dụng tiến bộ khoa học kỹthuật; cạnh tranh là công cụ tớc quyền thống trị, độc quyền về kinh tế trong lịch sử

2 Khái niệm về cạnh tranh và các hình thức cạnh tranh

2.1 Khái niệm về cạnh tranh của doanh nghiệp

ở nớc ta, trong cơ chế tập trung bao cấp trớc đây có một đặc điểm nổi bật là các doanhnghiệp hoạt động trong một môi trờng không có cạnh tranh, không có phá sản, không có thấtnghiệp (mà chỉ có thi đua), do vậy không có động lực phát triển Nhng từ khi nớc ta thực hiện đ-ờng lối đổi mới kinh tế, từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung chuyển sang nền kinh tế thị tr ờng

có sự quản lý của Nhà nớc thì vấn đề cạnh tranh đã bắt đầu xuất hiện và đi vào cuộc sống của các

doanh nghiệp Do vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đợc thì phải tự tìm mọi cách đểthích nghi đợc với môi trờng và tìm mọi cách để thắng lợi trong cạnh tranh.

Chúng ta có thể hiểu: “ cạnh tranh là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các chủ thểkinh tế tham gia vào thị trờng nhằm giành giật nhiều các lợi ích kinh tế về mình hơn các đối thủcạnh tranh”

Các chủ thể kinh tế ở đây có thể là bên bán và bên mua các loại hàng hoá và dịch vụ Đốivới bên mua, họ muốn tối đa hoá lợi ích những hàng hoá mà họ mua đợc nghĩa là họ muốn mua

đợc hàng hoá có chất lợng cao và phải thoả mãn nhu caùu tiêu dùng Ngợc lại, bên bán bao giờcũng hớng tới tối đa hoá lợi nhuận bằng cách bán đợc nhiều hàng với giá cao

Các chủ thể kinh tế cũng có thể là những ngời bán với nhau Họ cạnh tranh nhau quyếtliệt nhằm giành giật ngời mua, chiếm lĩnh thị trờng tiêu thụ để đảm bảo có lợi hơn cho mình Sảnxuất hàng hoá càng phát triển, số lợng ngời cung ứng càng nhiều, lợng hàng hoá bán ra càng tăngthì cuộc cạnh tranh càng gay gắt Kết quả là một số doanh nghiệp sẽ đứng vững và phát triển đ-

ợc, một số doanh nghiệp khác sẽ bị thua lỗ, phá sản và phải rút lui khỏi thị trờng

2.2 Các hình thức cạnh tranh.

2.2.1 Căn cứ vào mức độ cạnh tranh trên thị tr ờng

Thị trờng cạnh tranh hoàn hảo:

Thị trờng cạnh tranh hoàn hảo có nhiều ngời mua và nhiều ngời bán độc lập với nhau, sảnphẩm là đồng nhất Doanh nghiệp cạnh tranh hoàn hảo có thể bán tất cả sản lợng của mình ở mứcgiá hị rờng đang thịnh hành, nếu doanh nghiệp đặt gía cao hơn thì doanh nghiệp sẽ không bán đ-

ợc tí nào vì ngời tiêu dùng sẽ mua của ngời khác Theo nghĩa đó doanh nghiệp cạnh tranh hoànhảo không có sức mạnh thị trờng, tức là không có khả năng kiểm soát thị trờng đối với sản phẩmmình bán Sản lợng của doanh nghiệp là nhỏ so với cung thị trờng, vì thế doanh nghiệp không có

ảnh hởng đáng kể đến tổng sản lợng hoặc giá trên thị trờng Trong cạnh tranh hoàn hảo không có

sự cạnh tranh phi giá Do vậy chính sách của doanh nghiệp là giảm chi phí sản xuất, tăng c ờngdịch vụ sau bán hàng, các tin tức về thị trờng, giá cả thì ngời mua và ngời bán đều nắm rõ Điềukiện tham gia thị trờng cũng nh rút khỏi thị trờng là dễ dàng

Nói chung, độc quyền trong sản xuất kinh doanh là lợi thế lớn nhất đối với nhà độcquyền, song về mặt xã hội thì nó kìm hãm sự phát triển của sản xuất, làm hại ngời tiêu dùng ởnớc ta, tình trạng độc quyền rất phổ biến thời bao cấp Đến nay, Nhà nớc chỉ cho một số doanhnghiệp của Nhà nớc đợc phép độc quyền nh diện, nớc, bu chính viễn thông, đờng sắt

Trong thị trờng cạnh tranh độc quyền, các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau bằng việc bánsản phẩm phân biệt (đã đợc làm cho khác sản phẩm của doanh nghiệp khác) Các sản phẩm này

có thể thay thế đợc cho nhau ở mức độ cao nhng không phải là thay thế hoàn hảo Nghĩa là độ codãn của cầu là cao chứ không phải là vô cùng Một số ngời tiêu dùng sẽ trả giá cao hơn cho sảnphẩm mình thích, trong ngắn hạn khó ra nhập thị trờng nhng trong dài hạn thì có thể Nhà sảnxuất quyết định giá nhng không thể tăng giá một cách tuỳ ý, không thể trở thành thị trờng độcquyền trong một thời gian dài Cạnh tranh độc quyền sử dụng các hình thức cạnh tranh phi giá

nh quảng cáo, phân biệt sản phẩm

Độc quyền tập đoàn.

Trong thị trờng độc quyền tập đoàn, sản phẩm có thể giống nhau hoặc khác nhau và chỉ

có một số doanh nghiệp sản xuất toàn bộ hay hầu hết tổng sản lợng Tính phụ thuộc giữa cácdoanh nghiệp là lớn, hành vi của doanh nghiệp này ảnh hởng đến doanh nghiệp khác Nếu mộtdoanh nghiệp giảm giá sẽ dẫn đến tình trạng phá giá Do đó các doanh nghiệp sẽ cấu kết với -

nhau Vì cạnh tranh bằng giá là không có lợi do vậy ngời ta chuyển sang cạnh tranh bằng chất ợng, đa dạng hoá sản phẩm Trong thị trờng độc quyền tập đoàn, một số hoặc tất cả các doanhnghiệp đều thu hút đợc lợi nhuận đáng kể trong dài hạn sẽ tạo ra các hàng raò hạn chế sự gianhập của các doanh nghiệp mới Về dài hạn có thể dãn đến độc quyền: Trong độc quyền tập

l-đoàn, các nhà sản xuất cũng sử dụng nhiều hình thức cạnh tranh phi giá nh quảng cáo hoặc phânbiệt sản phẩm giống trong cạnh tranh độc quyền

2.2.2 Căn cứ vào chủ thể kinh tế tham gia vào thị tr ờng

Cạnh tranh giữa ngời bán và ngời mua:

Cạnh tranh giữa ngời bán và ngời mua là cạnh tranh diễn ra theo quy luật mua rẻ bán đắttrên thị trờng Ngời bán muốn bán sản phẩm của mình với giá cao nhất, ngời mua lại muốn muavới giá thấp nhất Giá cuối cùng đợc chấp nhận là giá thống nhất giữa ngời mua và ngời bán sauquá trình mặc cả

Cạnh tranh giữa ngời mua với nhau:

Cạnh tranh giữa ngời mua với nhau là cạnh tranh xảy ra khi cung nhỏ hơn cầu Do hànghoá trên thị trờng khan hiếm cho nên ngời mua sẵn sàng chấp nhận giá cao để mua đợc hàng hoá

mà họ cần Do cung nhỏ hơn cầu nên ngời bán luôn muốn nâng giá và ngời mua phải chấp nhậngiá Kết quả cuối cùng là ngời bán thu đợc lợi nhuận cao

Cạnh tranh giữa ngời bán với nhau:

Với các doanh nghiệp, đây là cuộc cạnh tranh gay gắt nhất nhằm giành giật lợi ích kinh tế

về phía mình nh chiếm lĩnh thị trờng của đối thủ cạnh tranh, tăng thị phần cùng với doanh số tiêuthụ tăng, Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ có điều kiện để đổi mới công nghệ, mở rộng sản xuất,cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên

2.2.3 Xét theo phạm vi nền kinh tế

Cạnh tranh giữa các ngành:

Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các nghành kinh tế khác nhau nhằm thu

đ-ợc lợi nhuận và có tỉ suất lợi nhuận cao hơn so với vốn đầu t nếu bỏ ra đầu t vào các nghành khác

Sự cạnh tranh giữa các nghành dẫn đến doanh nghiệp đang kinh doanh từ nghành có tỉ suất lợinhuận thấp chuyển sang kinh doanh ở nghành có tỉ xuất lợi nhuận cao

Cạnh tranh trong nội bộ ngành:

Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một loại hàng hoá hoặcdịch vụ nào đó Trong cuộc cạnh tranh này, các doanh nghiệp thôn tính nhau Những doanhnghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi của mình trên thị trờng, còn những doanh nghiệp thuacuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh thậm chí bị phá sản

2.2.4 Xét theo tính chất của cạnh tranh

II Nâng cao khả năng cạnh tranh - điều kiện tất yếu giúp cho doanh nghiệp tồn tại và

phát triển trong cơ chế thị tr ờng.

1 Khái niệm về khả năng cạnh tranh.

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đợc hiểu là tất cả tiềm năng, năng lực mà doanhnghiệp có thể sử dụng để duy trì và phát triển vị trí của mình trên thơng trờng một cách lâu dài

2 Tính tất yếu của việc nâng cao khả năng cạnh tranh.

Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung trớc đây, hầu nh không tồn tại phạm trù cạnh tranhgiữa các doanh nghiệp vì toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đều đợc tiến hành theo

kế hoạch, doanh nghiệp không phải tự tìm kiếm khách hàng mà chỉ có khách hàng tìm đến doanhnghiệp Kinh doanh có lãi thì nộp vào ngân sách của Nhà nớc, ngợc lại thì Nhà nớc bù lỗ Do vậy,doanh nghiệp vẫn tồn tại mà không bị phá sản, song không tạo đợc động lực cho doanh nghiệpphát triển Khi chuyển sang cơ chế thị trờng thì vấn đề cạnh tranh xuất hiện và nó có một vai trò

đặc biệt quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn đối với ngời tiêu dùng cũng nh tổngthể nền kinh tế

Đối với doanh nghiệp:

Trong nền kinh tế thị trờng, cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Cạnh tranh tạo ra động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp tìm mọibiện pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải pháttriển công tác marketing bắt đầu từ việc nghiên cứu thị trờng vì việc sản xuất cái gì, sản xuất nhthế nào, sản xuất cho ai đều do thị trờng quyết định Nghiên cứu thị trờng để doanh nghiệp xác

định đợc nhu cầu thị trờng sau đó sản xuất cái gì mà thị trờng cần chứ không sản xuất những gì

mà doanh nghiệp có Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải nâng cao các hoạt động dịch vụ nh tăng ờng công tác quảng cáo, khuyến mãi, bảo hành, hớng dẫn sử dụng và có chế độ đãi ngộ kháchhàng Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa ra các sản phẩm có chất lợng cao hơn, đáp ứng

c-đợc nhu cầu thờng xuyên thay đổi của ngời tiêu dùng Muốn vậy, các doanh nghiệp cũng phải ápdụng những thành tựu khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất kinh doanh, tăng cờng công tácquản lý, nâng cao trình độ tay nghề của công nhân

Cạnh tranh thắng lợi sẽ tăng cờng vị thế của doanh nghiệp trên thị trờng, tăng thêm uy tíncho doanh nghiệp Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có điều kiện để mở rộng sản xuất kinh doanhnâng cao hiệu quả, góp phần tăng tích luỹ và cải thiện đời sống của ngời lao động

Đối với ngời tiêu dùng:

Nhờ có cạnh tranh, ngời tiêu dùng có thể lựa chọn đợc các loại hàng hoá và dịch vụ ngàycàng đa dạng, phong phú với chất lợng cao hơn phù hợp với khả năng mua sắm của họ Cạnhtranh làm cho ngời tiêu dùng đợc tôn trọng hơn và lợi iách của họ đợc đảm bảo hơn, vì chínhnhững quyết định mua sắm của ngời tiêu dùng quyết định sự thành công hay thất bại của doanhnghiệp trên thơng trờng

Đối với nền kinh tế quốc dân nói chung:

- Cạnh tranh là môi trờng, là động lực thúc đẩy sự phát triển bình đẳng của mọi thành phầnkinh tế trong nền kinh tế thị trờng, góp phần xoá bỏ những độc quyền bất hợp lý, xoá bỏ nhữngbất bình đẳng trong kinh doanh

- Cạnh tranh bảo đảm thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuậ, sự phân công lao độngxã hội ngày càng tỉ mỉ và chi tiết

- Cạnh tranh làm tăng tính tháo vát, năng động và óc sáng tạo cho các nhà doanh nghiệp,tạo ra những nhà kinh doanh giỏi, chân chính

- Cạnh tranh thúc đẩy sự đa dạng hoá sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội,kích thích nhu cầu phát triển, làm nảy sinh những nhu cầu mới, góp phần nâng cao chất lợng đờisống xã hội và phát triển nền văn minh nhân loại

Tuy nhiên, bên cạnh những lợi ích to lớn mà cạnh tranh đem lại thì còn có những mặt tiêucực của nó:

- Cạnh tranh tạo ra sự phân hoá giàu nghèo

- Cạnh tranh không lành mạnh dẫn tới những hậu quả tiêu cực nh làm phát sinh hàng giả,hàng nhập lậu gây rối loạn thị trờng, làm thiệt hại cho ngời tiêu dùng và những doanh nghiệp sảnxuất làm ăn chính đáng

-III Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp và nôi dung hoạt động nâng

cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1 Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1 Cạnh tranh bằng giá.

Trong quá trình mua bán, ngời bán đợc quyền đặt giá, giá càng cao ngời bán càng có lợicòn ngời mua đợc quyền trả giá, giá càng thấp ngời mua càng có lợi Sự vận động ngợc chiều sẽtạo ra mức giá Mức giá là sự cân bằng giữa “lợng tiền” phải trả và “cái gì đó” nhận đợc tơngứng

Hệ thống giá của doanh nghiệp là tập hợp có tính khoa học các mức giá đợc lựa chọn vàtính toán nhằm phục vụ các mục đích đề ra của doanh nghiệp trong đó có cả mục tiêu cạnh tranh

Để đạt đợc các mục tiêu về cạnh tranh, doanh nghiệp có thể sử dụng những cách định giásau:

Định giá nhằm mục tiêu phát triển các phân đoạn thị trờng.

Trọng tâm cần đáp ứng của giá theo mục tiêu này là giúp cho doanh nghiệp có khả năng

đứng vững, mở rộng hoặc kiểm soát các phân đoạn thị trờng trọng điểm Mức giá đặt ra phải cókhả năng hấp dẫn đối với nhóm khách hàng mục tiêu trên thị trờng và đảm bảo tính cạnh tranhgiữa các đối thủ

Định giá nhằm mục tiêu cạnh tranh đối đầu.

Mục tiêu của việc xác định mức giá là đa ra một giá “tốt nhất” dới con mắt của khách hàng

so với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Trong trờng hợp sản phẩm có tiêu chuẩn chất ợng đồng nhất hoặc khá rõ ràng, một mức giá luôn hạ hơn so với đối thủ cạnh tranh có khả năngtạo ra một hình ảnh tốt về doanh nghiệp để hấp dẫn họ Điều này đặc biệt quan trọng đối vớikhách hàng nhạy cảm giá và nhu cầu về sản phẩm co giãn Giá có tính cạnh tranh cho phép thúc

l-đẩy tăng trởng “ cầu hớng vào doanh nghiệp” để duy trì và tăng trởng doanh số bán Tuy nhiên,việc làm giá này luôn luôn mạo hiểm Một mức giá thấp không hợp lý sẽ dẫn đến giảm sút lợinhuận hoặc thua lỗ Mặt khác có thể dẫn đến cuộc cạnh tranh mang tính “tiêu diệt” gây thiệt hạicho hệ thống những ngời bán và có thể vi phạm pháp luật khi sử dụng biện pháp “phá giá” Tốtnhất, không nên sử dụng mục tiêu này nếu không đủ điều kiện hoặc cho phép

Định giá nhằm mục tiêu cạnh tranh không mang tính giá cả.

Xác định mức giá theo mục tiêu này đợc thực hiện trên cơ sở kết hợp vai trò của giá với cáctham số khác của marketing hỗn hợp trong kinh doanh Doanh nghiệp đảm bảo tính cạnh tranhtrên thị trờng không phải bằng giá Các khả năng cạnh tranh với đối thủ đợc thực hiện trên cơ sở

đa ra các sản phẩm, dịch vụ có chất lợng tốt nhất, đáp ứng đồng bộ nhu cầu của khách hàng,

đúng thời gian, đúng địa điểm Trong trờng hợp này, giá có thể xác định ở mức cao khi đa ra sảnphẩm chất lợng cao; giá có hỗ trợ bởi các chính sách xúc tiến bán

Chất lợng sản phẩm là tổng thể những chỉ tiêu, những thuộc tính làm thoả mãn nhu cầucủa ngời tiêu dùng Nhng chất lợng sản phẩm không chỉ dừng lại ở độ bền, Hiện nay, ngời tacòn xem xét chất lợng sản phẩm ở những khía cạnh khác nh nhãn hiệu, bao bì, mẫu mã, tính hữudụng Do đó, ngoài vấn đề chất lợng doanh nghiệp còn phải cải tiến mẫu mã, không ngừng nângcao chất lợng hoàn thiện sản phẩm

1.3 Cạnh tranh bằng dịch vụ.

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh mang tính cạnh tranh nh hiện nay, dịch vụ ngày càng

có vai trò vô cùng quan trọng Nó có quan hệ chặt chẽ từ khi sản phẩm hàng hoá sản xuất ra đếnkhi sản phẩm đợc đa vào tiêu dùng Cải tiến dịch vụ cũng chính là nâng cao chất lợng sản phẩm

của doanh nghiệp Do đó phát triển hoạt động dịch vụ là rất cần thiết, nó đáp ứng mục tiêu phục

vụ khách hàng tốt hơn tạo ra sự tín nhiệm, sự gắn bó của khách hàng đối với doanh nghiệp Từ đódoanh nghiệp có thể thu hút đợc khách hàng, bán đợc nhiều hàng, phát triển đợc thế và lực củadoanh nghiệp và cạnh tranh thắng lợi

1.4 Cạnh tranh bằng các hoạt động xúc tiến:

- Quảng cáo là hình thức nhằm thuyết phục khách hàng mua hàng của doanh nghiệp.Quảng cáo có nhiều mục đích: thông tin cho khách hàng biết sản phẩm của doanh nghiệp tronggiai đoạn doanh nghiệp tung sản phẩm ra thị trờng Quảng cáo thuyết phục thờng đợc sử dụngtrong giai đoạn phát triển Một phần quảng cáo thuyết phục pha lẫn với quảng cáo so sánh nhằmkhẳng định u điểm của sản phẩm mình với các sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp khác.Quảng cáo nhắc nhở rất quan trọng trong giai đoạn chín muồi để buộc ngời tiêu dùng nhớ đếnhàng hoá

- Sử dụng phiếu mua hàng, bao gói theo giá u đãi, thởng phiếu lĩnh thởng Đây là những

ph-ơng tiện cơ bản làm cơ sở cho hoạt động nhằm kích thích ngời tiêu dùng đợc hởng quyền u đãigiảm giá khi mua một loại hàng cụ thể.Thởng là một hàng hoá đợc bán với giá rất thấp hay thậmchí cho không để khuyến khích khách hàng Phiếu lĩnh thởng là một loại lĩnh thởng đặc biệt màngời tiêu dùng có thể nhận đợc khi mua hàng và có thể đem những phiếu đó để đỏi lấy hàng ởnhững điểm đổi phiếu riêng Những ngời bán hàng sử dụng phiếu lĩnh thởng đầu tiên thờng đãthu hút đợc những khách hàng mới

- Trng bày hàng hoá tại nơi bán hàng, treo áp phích, tranh quảng cáo

- Hội thảo và triển lãm: tại những cuộc triển lãm hàng hoá của doanh nghiệp đợc trng bày

để thu hút những ngời mua tiềm ẩn mới, duy trì sự tiếp xúc của khách hàng, giới thiệu những mặthàng mới, làm quen với những ngời đặt hàng mới và tăng mức bán hiện tại

- Ngoài ra, doanh nghiệp còn sử dụng các dịch vụ trong khi bán hàng khác nh họ vậnchuyển hàng miễn phí, khuyến mãi phơng thức thanh toán thuận tiện, Các dịch vụ sau bán hàng

nh bảo hành hớng dẫn sử dụng,

1.5 Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối:

1.5.1 Xây dựng mạng l ới tiêu thụ sản phẩm

Mạng lới tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp là tập hợp tất cả các kênh đa sản phẩm từ nơisản xuất của doanh nghiệp tới nơi tiêu thụ Kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay cánhân độc lập hay phụ thuộc lẫn nhau vào quy trình đa hàng hoá từ ngời sản xuất đến ngời tiêudùng Các kênh phân phối tạo nên dòng lu thông từ ngời sản xuất qua hoặc không qua các trunggian tới ngời mua cuối cùng Các doanh nghiệp thờng sử dụng những ngời trung gian vì nó đemlại hiệu quả cao nhất trong việc đảm bảo phân phối hàng hoá rộng lớn và đa hàng tới các kháchhàng Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hoá là quy mô hoạt động, những ng-

ời trung gian sẽ đem lại cho doanh nghiệp nhiều cái lợi hơn là doanh nghiệp tự làm lấy một mình

Kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp đợc chia ra làm bốn cấp theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1 Các kênh phân phối có các cấp khác nhau

Ng ời bán lẻ

Ng ời bán lẻ

(a) là kênh cấp không (kênh trực tiếp ngắn) không qua các khâu trung gian mà bán trực tiếpbằng cách mở cửa hàng bán của doanh nghiệp hay bán hàng lu động Phơng thức này thờng đợc

áp dụng đối với hàng hoá là mặt hàng tơi sống, các sản phẩm mang tính đơn chiếc, giá trị sảnphẩm cao, yêu cầu sử dụng phức tạp cần có ngời hớng dẫn sử dụng chi tiết cụ thể

(b) là kênh cấp một (kênh trực tiếp dài): thờng đợc áp dụng trong trờng hợp sau: doanhnghiệp sản xuất chuyên môn hoá nhng quy mô nhỏ, khả năng tài chính hạn chế

Ưu điểm của kênh trực tiếp: Xây dựng đợc mối quan hệ tốt đẹp giữa doanh nghiệp và ngờitiêu dùng Thờng xuyên tiếp xúc với khách hàng giúp doanh nghiệp hiểu rõ nhu cầu thị trờng vàkhách hàng, nắm bắt nhanh chóng những mong muốn, nguyện vọng của ngời tiêu dùng từ đó cócác ứng xử thích hợp và tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp xây dựng uy tín của mình trênthị trờng

Nh

ợc điểm của kênh trực tếp: Hạn chế trình độ chuyên môn hoá, tổ chức và quản lý tiêuthụ phức tạp, vốn là nhân lực bị phân tán, chu chuyển vốn chậm, công tác thanh quýêt toán phứctạp và nếu có rủi ro xảy ra thì bản thân doanh nghiệp chịu Hình thức chỉ chiếm tỉ trọng nhỏ trongcông tác tiêu thụ sản phẩm

(c) là kênh cấp hai (kênh gián tiếp ngắn) và (d) kênh cấp ba (kênh gián tiếp dài): là hìnhthức ngời sản xuất bán sản phẩm của mình cho ngời tiêu dùng cùng thông qua các trung gian baogồm ngời bán buôn và ngời bàn lẻ, đại lý, môi giới áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất vớiquy mô lớn, cung cấp sản phẩm cho ngời tiêu dùng ở nhiều nơi

Ưu điểm của kênh gián tiếp: Có khả năng tiêu thụ một khối hàng hoá lớn trong thời gianngắn, công tác giao nhận hàng thanh toán đơn giản, đồng thời thu hồi vốn nhanh chóng, tiết kiệmchi phí bảo quản, hao hụt và các chi phí có liên quan khác, tạo điều kiện cho doanh nghiệp tậptrung vào sản xuất Nếu trờng hợp rủi ro xảy ra thì đã có các tổ chức trung gian chịu trách nhiệm.Nh

ợc điểm của kênh gián tiếp: Do thời gian lu thông hàng hoá dài, chi phí tiêu thụ lớn dẫn

đến giá cả tới tay ngời tiêu dùng quá cao so với giá bán tại nơi bán Các doanh nghiệp sản xuấtkhông kiểm soát đợc giá bán của các trung gian, không có cơ hội gây uy tín với ngời tiêu dùng

Đồng thời không tiếp xúc với ngời tiêu dùng cuối cùng nên doanh nghiệp khó nhận biết đợcnhững đòi hỏi của khách hàng

Để chiếm lĩnh một số thị trờng hay những thị trờng khác nhau, các doanh nghiệp ngày cànghay sử dụng mạng lới phân phối nhiều kênh để phục vụ những khách hàng khác nhau Thông th-ờng theo quan điểm của ngời sản xuất thì kênh phân phối càng nhiều cấp thì càng ít khả năngkiểm soát nó và ngợc lại

1.5.2 Lựa chọn ph ơng án vận chuyển hàng hoá trong các kênh

Mọi quy định về phân phối hàng hoá đặt trong yêu cầu chung về hiệu quả hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào các loại phơng tiện vận chuyển hiện có trên thịtrờng và khả năng khai thác các phơng tiện đó trong quy trình phân phối hàng hoá Lựa chọn

đúng phơng án vận chuyển cho phép đáp ứng tốt các yêu cầu về thời gian, địa diểm có ích vàgiảm chi phí trong bán hàng

Về địa điểm :

Địa điểm có ích của khách hàng là yêu cầu liên quan từ phía khách hàng của doanh nghiệp.Trách nhiệm của doanh nghiệp là phải thoả mãn tốt yêu cầu về địa diểm có ích của khách hàngnếu muốn bán đợc hàng Song doanh nghiệp cũng phải xem xét các yếu tố về vận chuyển khi quy

định địa điểm cung cấp hàng hoá cho khách hàng, nhất là khi nó liên quan đến khối lợng, thờigian và khả năng chấp nhận giá

Về thời gian:

Trong điều kiện có cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải lựa chọn các phơng án sử dụngcác loại phơng tiện nh thế nào trong hệ thống kênh phân phối để có thể đáp ứng yêu cầu về thờigian của khách hàng trong mối liên hệ với khối lợng và chi phí cũng nh khả năng chấp nhận giácủa khách hàng

Về chi phí vận chuyển trong phân phối hiện vật:

Theo J.E.Mc Carthy, gần một nửa chi phí marketing đợc chi ở khâu phân phối hiện vật Chiphí vận chuyển chiếm tỷ lệ khác nhau nh đối với dợc phẩm chỉ có 1%, máy móc thiết bị vănphòng có thể đến 3% hoặc đối với việc sử dụng loại phơng tiện vận chuyển Vì vậy, cần chọnlựa một cách hợp lý các phơng tiện vận chuyển để có thể có đợc chi phí thấp nhất trong điều kiện

cụ thể, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh bởi có giá hấp dẫn do tác động của hạ thấp chi phí nghiên cứutrong khâu phân phối hiện vật Tuy nhiên, khi lựa chọn chi phí vận chuyển thấp làm mục tiêutheo đuổi có thể làm giảm khả năng thoả mãn yêu cầu của các mục tiêu khác nh thời gian, địa

điểm trong quá trình phân phối và bán hàng Tốt nhất, nên chọn phơng án vận chuyển hàng hoásao cho có khả năng đáp ứng ở mức độ hợp lý cho tất cả các mục tiêu- trừ các yêu cầu đặc biệt từphía khách hàng

1.5.3 Lựa chọn dự trữ trong hệ thống kênh phân phối

Dự trữ trong hệ thống kênh phân phối ảnh hởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu về thời gian

có ích của khách hàng và chi phí của doanh nghiệp Dự trữ không hợp lý có thể làm mất kháchhàng hay làm tăng chi phí bán hàng của doanh nghiệp Phơng án dự trữ phải đợc xác định đúng

về địa điểm, danh mục, khối lợng Tuỳ theo điều kiện cụ thể, doanh nghiệp có thể tổ chức dự trữtập trung hay phân tán dọc theo kênh Có nhiều vấn đề cần giải quyết khi xác định phơng án dựtrữ cụ thể Nhng về nguyên tắc nên cố gắng thoả mãn tốt nhu cầu thời gian của khách hàng trêncơ sở giảm bớt chi phí dự trữ tối đa, tăng vòng quay của vốn (tối u hoá dự trữ)

2 Nội dung hoạt động nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

2.1 Nghiên cứu thị trờng - xác định đối thủ cạnh tranh.

Trớc khi bớc vào hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu,khảo sát thị trờng để xác định đối thủ cạnh tranh cả về số lợng và phân tích điểm mạnh, yếu củacác đối thủ cạnh tranh

Số lợng đối thủ:

ở đây bao gồm cả các đối thủ cạnh tranh sơ cấp (cùng tiêu thụ các sản phẩm đồng nhất) vàcác đối thủ cạnh tranh thứ cấp (sản xuất và tiêu thụ những sản phẩm có khả năng thay thế) là cơ

sở để xác định mức độ khốc liệt của cạnh tranh trên thị trờng

Ưu nhợc điểm của các đối thủ:

Liên quan đến sức mạnh cụ thể của từng đối thủ trên thị trờng: quy mô, thị phần kiểm soát,tiềm lực tài chính, kỹ thuật - công nghệ, tổ chức - quản lý, lợi thế cạnh tranh, uy tín, hình ảnh củadoanh nghiệp, mức độ quen thuộc của nhãn hiệu hàng hoá Qua đó xác định vị thế của đối thủ

và doanh nghiệp trên thị trờng (Doanh nghiệp dẫn đầu/ doanh nghiệp thách thức/ doanh nghiệptheo sau/ doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trờng) để xác định chiến lợc cạnh tranh thíchứng

2.2 Xây dựng các chiến lợc cạnh tranh cho doanh nghiệp :

Liên quan đến mục tiêu, giải pháp và cách thức cạnh tranh của từng doanh nghiệp trên thịtrờng Mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lợc cạnh tranh khác nhau Nhng thông thờngchiến lợc cạnh tranh đợc xây dựng dựa theo vị thế của nó trên thị trờng

Doanh nghiệp dẫn đầu: có thể chọn mục tiêu

Tăng trởng nhanh và tập trung quan tâm đến mở rộng quy mô toàn thị trờng bằng cách thuhút thêm khách hàng, nghiên cứu tìm công dụng mới của sản phẩm, tăng số lợng sản phẩm trongmột số lần sử dụng hoặc tăng thị phần trên thị trờng hiện tại

Tăng trởng ổn định và tập trung quan tâm đến yêu cầu bảo vệ thị phần hiện có, chống sựxâm nhập của đối thủ Trong trờng này, có thể sử dụng các chiến lợc:

- Chiến lợc đổi mới: Phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và cách thức phân phối mới

để duy trì vị trí đứng đầu ngành chống lại ý đồ tơng ứng của đối thủ

- Chiến lợc củng cố: chủ động bảo toàn sức mạnh trên thị trờng dựa vào việc chú trọng giữmức giá hợp, đa ra sản phẩm với quy mô, hình thức, mẫu mã mới

- Chiến lợc đối đầu: đảm bảo khả năng phản ứng nhanh, linh hoạt và trực tiếp trớc đối thủthách thức thông qua “chiến tranh” giá cả, khuyến mãi hoặc giành giật đại lý

- Chiến lợc quấy nhiễu: cố ý tác động tiêu cực đến ngời cung ứng hoặc ngời tiêu thụ để làmgiảm uy tín hoặc hình ảnh của đối thủ, gây khó khăn cho đối thủ cạnh tranh.

- Giữ giá ở mức thấp hơn đối thủ cạnh tranh

- Đổi mới (cải tạo) sản phẩm, kích thích nhu cầu mới

- Hoàn thiện dịch vụ: cách thức giao hàng, bán hàng,

- Hoàn thiện mạng lới phân phối, lực lợng bán hàng

- Tăng cờng xúc tiến bán hàng

Doanh nghiệp theo sau (núp bóng):

Có vị thế trung bình yếu trên thị trờng, không muốn và không có khả năng thách thức (đối

đầu trực diện) với doanh nghiệp đứng đầu thị trờng Thị phần thờng nhỏ hơn doanh nghiệp đứng

đầu Chú trọng đến việc bảo vệ thị phần hiện tại của doanh nghiệp bằng cách giữ vững kháchhàng hiện tại hoặc mở rộng thị phần thông qua các khách hàng tiềm năng

Doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trờng:

Cha xác định đợc vị trí đảm bảo yêu cầu an toàn, đang tìm cách khai thác các vị trí nhỏ “khe hở” còn “ xót” lại trên thị trờng mà các doanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc cha khai thác tốt để “lách” vào thị trờng Tập trung vào hớng phát triển chuyên doanh theo đặc điểm khách hàng, mặthàng, chất lợng hàng hoá, dịch vụ hoặc khu vực địa lý

2.3 Đánh giá hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp

Để đánh giá hoạt động cạnh tranh trên thị trờng, có thể dựa vào kết quả hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp về lợi nhuận, về thị phần, về vị thế của doanh nghiệp trên thị tr-ờng Nếu doanh nghiệp thắng trong cạnh tranh thì doanh nghiệp có khả năng giành thị phần,

đạt đợc lợi nhuận cao hơn Ngợc lại, doanh nghiệp có thể bị giảm sút lợi nhuận, bị thu hẹp thịphần thậm chí dẫn đến phá sản

Vì vậy, sau mỗi chu kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp nên đánh giá lại hoạt

động cạnh tranh của mình để rút ra những kinh nghiệm, xây dựng đợc các chiến lợc cạnh tranh

có tính khả thi nhằm giảm bớt những rủi ro có thể xảy ra, giúp doanh nghiệp có khả năng thắngtrong cạnh tranh trên thơng trờng

3 Doanh nghiệp trong môi trờng cạnh tranh.

Theo quan điểm hệ thống, doanh nghiệp là một phân hệ kinh tế mở trong hệ thống kinhquốc doanh thống nhất, mở cửa và ngày càng hoà nhập vào nền kinh tế thế giới Vì vậy, tronghoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp luôn chịu sự tác động của nhiều nhân tố thuộc môitrờng vĩ mô, môi trờng ngành và môi trờng nội bộ doanh nghiệp Cần phải đặt doanh nghiệptrong mối quan hệ với môi trờng để thấy rõ các xu hớng biến đổi và thách thức của môi trờng (cơhội và nguy cơ) đồng thời thâý đợc vị trí của doanh nghiệp trên thị trờng (vị trí tơng đối trongngành và vị trí so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu)

Các yếu tố quyết định cờng độ cạnh tranh của doanh nghiệp đó là:

Nguy cơ đe doạ từ những ng ời

mới vào cuộc

Quyền lực th

ơng l ợng

của ng ời mua

Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm thay thế và dịch vụ thay thế

Năm lực lợng cạnh tranh: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe doạ của các sảnphẩm thay thế, quyền lực của ngời mua, quyền lực thơng lợng của ngời cung ứng và cuộc cạnhtranh giữa các đối thủ hiện thời – phản ánh thực tế là cạnh tranh trong một ngành liên quankhông chỉ các bên đã xác định Khách hàng, ngời cung ứng, sản phẩm thay thế, các đối thủ mới,tất cả đều là “các đối thủ cạnh tranh” đối với các doanh nghiệp trong ngành và tuỳ vào hoàn cảnh

cụ thể có thể nổi trội hơn một chút hoặc kém hơn một chút so với các đối thủ khác Toàn bộ nămlực lợng cạnh tranh này kết hợp với nhau quyết định cờng độ cạnh tranh và mức lợi nhuận củangành Ví dụ, một công ty, thậm chí ngay cả khi có một vị trí rất mạnh trên thị ttrờng của ngành

và không có nguy cơ về các đối thủ mới sẽ nhập cuộc cũng sẽ chỉ kiếm đợc mức lợi nhuận thấpnếu nó phải đối đầu với cả đối thủ thay thế có giá rẻ và siêu mạnh Thậm chí ngay cả khi không

có đối thủ thay thế và lối vào bị đóng kín đối với các đối thủ mới thì một cuộc cạnh tranh khốcliệt giữa các đối thủ cạnh tranh hiện thời cũng cũng sẽ hạn chế tiềm năng lợi nhuận Trờng hợp c-ờng độ của cuộc cạnh tranh lên tới cực điểm là trờng hợp mà các nhà kinh tế hay dẫn ra – cócạnh tranh hoàn hảo trong ngành, khi lối vào cho các đối thủ mới là tự do, các công ty đang tồntại thì không có một quyền lực là trong các cuộc đàm phán thoả thuận với ngơì cung ứng cũng

nh với khách hàng và sự cạnh tranh là không kiềm chế nổi bởi vì hàng loạt các công ty và các sảnphẩm tất cả đều nh nhau Sau đây, chúng ta sẽ lần lợt xem xét từng lực lợng ảnh hởng tới cờng độcạnh tranh trong ngành

3.1 Mối đe doạ của đối thủ mới cạnh tranh.

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công

ty do họ đa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với sự mong muốn chiếm lĩnh chiếm lĩnhmột thị phần nào đó và thờng là những nguồn lực to lớn Giá bán có thể bị kéo xuống hoặc chiphí của các công ty đi trớc có thể bị tăng lên và kết quả là làm giảm mức lợi nhuận Các công ty

đa dạng hoá hoạt động của mình thông qua việc xâm nhập vào một ngành từ những thị ttrờngkhác thờng sử dụng các nguồn lực của họ để tạo ra một cuộc cải tổ Sự xâm nhập vào một ngành,với dự định xây dựng một vị trí trên thị trờng kiểu đó có lẽ cần đợc coi nh một sự nhập cuộc của

đối thủ mới mặc dù không có một thực thể hoàn toàn mới nào đợc rạo ra Không phải bao giờhãng cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, trong nguy cơ đối thủ mới nhập cuộc vàongành vừa phải chịu ảnh hởng đồng thời cũng có ảnh hởng đến chiến lợc của công ty Bên cạnhnhững vấn đề khác, việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của hãng bằng việc tạo ra nhiều hàng rào hợppháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài hoặc sự phản ứng khôn khéo của các doanh nghiệp đangcạnh tranh sẽ làm giảm bớt mối hiểm hoạ do doanh nghiệp mới xâm nhập gây ra Những hàngrào là:

Tính kinh tế nhờ quy mô:

Việc tăng sản lợng sản phẩm sẽ làm giảm giá thành đơn vị sản phẩm hoặc dịch vụ, cản trởnày đợc hiểu là cách tăng khối lợng sản phẩm tuyệt đối trong một thời gian Tính kinh tế nhờ quymô ngăn cản sự nhập cuộc do bắt những đối thủ mới phải vào cuộc với quy mô lớn và phải mạohiểm với những phản ứng mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh hiện đang tồn tại, mà đó là một rủi

ro đối với một doanh nghệp mới nhng mới nhảy vào với một quy mô nhỏ thì doanh nghiệp rất -

khó có thể cạnh tranh đợc với các doanh nghiệp hiện có, vì họ đang có lợi thế về chi phí thấp trênmột đơn vị sản phẩm, cả hai đều là sự lựa chọn không mong muốn.

Sự đòi hỏi về vốn:

Sự cần thiết phải đầu t những nguồn lực tài chính lớn cũng tạo nên một hàng rào cản trởxâm nhập đặc biệt trong trờng hợp vốn đó phải nằm trong sự mạo hiểm, hoặc cho những chi phíquảng cáo trớc không bù đắp đợc, hoặc cho việc nghiên cứu và tạo sản phẩm mới Vốn có thể cầnthiết không phải chỉ cho các thiết bị sản xuất mà còn cần cho các vấn đề nh nợ của khách hàng,hàng và vật t tồn kho hoặc để bù vào các khoản thua nỗ khởi đầu

Chi phí đặt cọc, tiền cợc:

Là một khoản tiền lúc đầu buộc khách hàng mua sản phẩm của một doanh nghiệp phải trảnếu họ không mua sản phẩm của ngành đó nữa và chuyển sang mua sản phẩm của một doanhnghiệp khác hay là chi phí phạt do thay đổi hành hợp đồng tiêu thụ hoặc cung cấp vật t Hầu hếtcác khách hàng đều phải thực hiện việc bồi thờng trừ khi các nhà cung cấp mới đa ra những cảitiến có lợi về chi phí và thực hiện Điều này giúp hạn chế việc thay đổi ý định huỷ hợp đồng củakhách hàng để đến với doanh nghiệp khác

Khả năng tiếp cận với các kênh phân phối:

Để tham gia vào mạng lới phân phối đã đợc thiết lập, các doanh nghiệp mới thông thờngphải chia sẻ các chi phí quảng cáo hoặc hỗ trợ bán hàng Mọi chi phí thêm này sẽ làm giảm lợinhuận của các đối thủ mới Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh hiện tại có thể giữ chặt các kênhphân phối dựa trên cơ sở các mối quan hệ lâu dài, chất lợng phục vụ cao…Nh vậy buộc doanhnghiệp mới phải tạo ra một mạng lới phân phối mới và đó là một cản trở đáng kể

Lợi thế chi phí cố định:

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại có thể có những chi phí lợi thế mà các đối thủ mới khôngthể có đợc, lợi thế này không phụ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp nh: Bản quyền về côngnghệ và sản phẩm, lợi thế về nguồn cung cấp nguyên vật liệu, lợi thế về vị trí địa lý, hay về kinhnghiệm và kỹ năng trong sản xuất

Chính sách của Nhà nớc:

Nhà nớc có thể hạn chế hoặc cấm đoán việc xâm nhập vào một số ngành nhất định bằngnhững quy định hay luật pháp, thậm chí cả những công cụ kiểm soát nh những đòi hỏi về giấyphép những hạn chế tinh vi hơn của Nhà nớc có thể là các biện pháp kiểm tra tiêu chuẩn về tìnhhình ô nhiễm môi trờng Đó có thể đợc coi là một cản trở bởi vì nó đòi hỏi có một công nghệ tiêntiến

Đi kèm với mối đe doạ của các đối thủ cạnh tranh mới là sự phản ứng của các đối thủ đangcạnh tranh Việc xâm nhập vào thị trờng của đối thủ mới dễ bị thất bại nếu các đối thủ cạnh tranhhiện tại phản ứng lại quyết liệt Nếu đối thủ mới xuất hiện làm cho mức độ cạnh tranh trở nênquyết liệt thì buộc các đối thủ hiện tại phải liên kết với nhau để đối phó và cản trở sự xâm nhậpcủa các đối thủ mới này

3.2 Cờng độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại.

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng vì các đối thủ cạnh tranhnhau sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật dành lợi thế trong ngành nh cạnhtranh về giá, các cuộc chiến về quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và tăng cờng phục vụ khách hànghoặc bảo hành Một số hình thức cạnh tranh, đặc biệt cạnh tranh về giá rất không ổn định và cókhả năng làm giảm lợi nhuận của toàn ngành Các đối thủ cạnh tranh rất nhanh chóng và dễ dàngbắt chớc các hành động giảm giá dẫn đến hạ thấp doanh thu của tất cả các hãng Ngợc lại cạnhtranh về quảng cáo có thể lảm tăng mức độ khác biệt của sản phẩm trong ngành theo hớng có lợicho tất cả các công ty

Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào các yếu tố sau:

Số lợng các đối thủ cạnh tranh:

Khi xem xét các đối thủ cạnh tranh thì cần phải đặc biệt lu ý tới đối thủ cạnh tranh ngangsức Trong cùng một ngành bao gồm nhiều công ty nhng có một hãng mạnh có nhiều lợi thế vàkhả năng cạnh tranh cao thì công ty đó sẽ là thủ lĩnh chi phối, tác động vào ngành Nếu không cóthủ lĩnh, trong ngành các công ty là ngang sức nhau, tơng đối mạnh cùng nổi lên thì các công tynày sẽ tìm cách để đạt đợc vị trí thủ lĩnh Do vậy mà cờng độ cạnh tranh thất thờng và bị đẩy lêncao Nếu tất cả các hãng cùng ngang nhau nhng không mạnh thì cờng độ cạnh tranh sẽ thấp Tốc độ tăng trởng của ngành:

Tốc độ tăng trởng của ngành cũng ảnh hởng tới cờng độ cạnh tranh Nếu tốc độ tăng trởngnhanh thì cờng độ cạnh tranh thấp và ngợc lại Xu hớng các công ty thờng tham gia vào nhữngngành có tốc độ tăng trởng nhanh vì “sân chơi còn rộng”

Tỉ trọng của chi phí cố định, chi phí dự trữ:

Nếu trong một ngành kinh doanh đòi hỏi chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì phải cầnthời gian dài, do vậy các hãng không thể thay đổi nhanh đợc đờng đi nớc bớc, chỉ cần một biến

động nhỏ thì tất cả các công ty đều ở thế chủ động, lúc nào cũng sẵn sàng chuẩn bị đối phó nêncờng độ cạnh tranh thay đổi và có xu hớng tăng lên

Sự khác biệt giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành:

Nếu có sự khác biệt về phong cách quản lý, quan điểm kinh doanh, văn hoá, ngôn ngữ làquá lớn thì cờng độ cạnh tranh là không xác định vì không có đờng lối chung, đồng thời cũngkhông xác định đợc vấn đề gì xảy ra trong đó

Các hàng rào cản trở rút lui:

Các cản trở rút lui có thể là do những vấn đề kinh tế, chiến lợc hoặc các nhân tố về tâm lýbuộc các đối thủ không thể rút lui mà phải chấp nhận cạnh tranh thậm chí phải nhận thu nhậpthấp, rủi ro về thu nhập trên vốn Hay là việc các nhà quản lý bắt buộc không đợc rút lui khỏi mộtngành sản xuất vì lý do danh dự hoặc áp lực của Nhà nớc buộc phải tiếp tục hoạt động để tránhnhững tác động kinh tế xấu trong những khu vực thuộc lãnh thổ của nền kinh tế quốc dân

Các Công ty cần phải phân tích từng đối thủ cạnh tranh đặc biệt là những đối thủ cạnh tranhtrực tiếp để trả lời các câu hỏi: “ Chúng ta sẽ đối đầu với ai trong ngành và với những b ớc đi nhthế nào?”, “Nớc đi chiến lợc của đối thủ cạnh tranh đó có ý nghĩa gì và chúng ta nên quan tâm tới

nó với mức độ nào?” và “Lĩnh vực nào chúng ta nên tránh vì phản ứng của đối thủ cạnh tranh sẽrất đáng kinh ngạc hoặc liêù lĩnh?” Có bốn thành phần cơ bản trong phân tích đối thủ cạnh tranh.Các mục tiêu tơng lai, chiến lợc hiện tại, các giả thiết, những năng lực tiềm năng Hiểu rõ đợcbốn thành phần này sẽ cho phép dự đoán có căn cứ về danh mục các phản ứng của các đối thủcạnh tranh

-Sơ đồ 3: Các khía cạnh phân tích về đối thủ cạnh tranh.

Những yếu tố điều khiển đối thủ cạnh tranh

MụC TIÊU TƯƠNG LAI

ở tất cả các cấp độ quản lý và theo nhiều giác

Những vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ cạnh tranh có thoả mãn với vị trí hiện thời của họ không?

- Họ yếu ở điểm nào và mạnh ở điểm nào?

- Điều gì sẽ kích động họ trả đũa mạnh nhất và có kết quả nhất?

Mục đích tơng lai của đối thủ cạnh tranh:

Sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp đoán đợc mức độ

mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ, khả năng đối thủcạnh tranh thay đổi chiến lợc nh thế nào, sức mạnh phản ứng của đối thủ trớc những diễn biếnbên ngoài và tính chất hệ trọng của các sáng kiến mà đối thủ cạnh tranh đề ra Các mục tiêu của

đối thủ cạnh tranh đợc xác định dựa trên cơ sở của nhiều yếu tố, trong đó có quy mô, quá trìnhlịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng kinh tế của họ

Chiến lợc hiện tại:

Cần phải hiểu rõ chiến lợc hiện thời của từng đối thủ cạnh tranh, cho dù ẩn hay thực điềuquan trọng là công ty phải biết đợc đối thủ đang tham gia cạnh tranh nh thế nào Vì vậy cần chútrọng xem xét các chính sách tác nghiệp chính yếu của công ty cạnh tranh trong từng lĩnh vựchoạt động và xem xét họ tìm cách liên kết các bộ phận chức năng nh thế nào

Hiểu biết đợc những mục tiêu và các mặt mạnh, mặt yếu của mỗi đối thủ cạnh tranh gópphần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp của công ty nh giảm giá tăng cờng khuyến mãi haytung ra sản phẩm mới Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh còn có một triết lý nhất định về việc kinhdoanh, một nề nếp văn hoá nội bộ nhất định và một số niềm tin chu đáo nhất định Cần phải hiểumột cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của một đối thủ cạnh tranh nhất định thì mới có thể dự đoán đợccách đối thủ có thể hành động Trong số những đối thủ cạnh tranh của mình thì công ty cần phảixác định ai là đối thủ mạnh nhất, lợi thế cạnh tranh của họ là gì để từ đó đa ra hớng tấn công hay

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trờng cạnh tranh Khách hàng tác

động dến doanh nghiệp thể hiện mối tơng quan về thế lực nếu nghiêng về phía nào thì phía đó cólợi Các doanh nghiệp cần phải làm chủ mối tơng quan này, thiết lập đợc mối quan hệ với kháchhàng để giữ khách hàng (thông qua số lợng, chất lợng giá cả, điều kiện giao nhận và dịch vụ trớc,trong và sau bán hàng) Khách hàng có u thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằngcách ép giá xuống hoặc đoì hỏi chất lợng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.Khách hàng thờng gây sức ép cho doanh nghiệp trong các tình huống sau:

- Trong các hợp đồng với khách hàng, doanh nghiệp không có điều khoản ràng buộc, không

3.4 Ngời cung ứng.

Yếu tố quyết định cờng độ cạnh tranh ở đây là số lợng ngời cung ứng Đó là những nhàcung cấp nguyên nhiên vật liệu, máy móc thiết bị, tiền vốn, lao động Những ngời cung ứng th-ờng tìm cách gây sức ép đối bới doanh nghiệp trong những tình huống sau;

- Họ độc quyền cung cấp vật t.

- Khi các vật t đợc cung cấp không có khả năng thay thế

- Không có điều khoản ràng buộc hoặc đặt cọc trong các hợp đồng kinh tế đã kí kết Họ

sẽ tuỳ tiện cung cấp cho doanh nghiệp hoặc cung cấp không đáp ứng đúng yêu cầu

- Khi vật t đó là vật t quyết định quan trọng trong sản xuất kinh doanh Khi đó họ sẽ tìmcách ép chúng ta

- Trong tình huống khi họ có khả năng khép kín sản xuất

Vì vậy, doanh nghiệp cần phải thiết lấp mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp để họcung cấp đúng chủng loại chất lợng, tiến độ, với mức giá hợp lý để đảm bảo hoạt động sản xuất

ổn định, liên tục Nhng nếu chỉ có vậy thì doanh nghiệp lại bị phụ thuộc vào họ Do đó, cần phải

đa ra các biện pháp ràng buộc các nhà cung cấp vật t, dù muốn hay không muốn thì họ cũng phải

đáp ứng đợc yêu cầu của doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp cần phải hạn chế sức ép của họbằng cách không bao giờ để cho họ độc quyền cung cấp vất t cho mình ít nhất cũng phải từ hainhà cung cấp trở nên nếu không doanh nghiệp sẽ bị phụ thuộc hoàn toàn

3.5 Sản phẩm thay thế

Các doanh nghiệp trong một ngành có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp trong các ngànhkhác, sản xuất những sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãnnhu cầu tơng tự của khách hàng nhng nó lại có những đặc trng riêng biệt Sản phẩm thay thế đặt

ra một giới hạn về giá mà doanh nghiệp phải xem xét

IV Các nhân tố ảnh h ởng tới hoạt động cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp.

1 Nhân tố vĩ mô.

1.1 Luật pháp và chính sách nhà nớc:

Cạnh tranh đợc xác định là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế thị trờng vớinguyên tắc ai hoàn thiện hơn, thoả mãn nhu cầu tốt hơn và hiệu quả hơn ngời đó sẽ thắng, sẽ tồntại và phát triển Duy trì cạnh tranh lành mạnh và đúng luật là nhiệm vụ của Chính phủ Trong

điều kiện đó sẽ mở ra các để doanh nghiệp kiến tạo hoạt động của mình, vừa yêu cầu các doanhnghiệp phải luôn vơn lên phái trớc “vợt qua đối thủ” Điều kiện để cạnh tranh và các thành phầntham gia vào quá trình hoạt động kinh doanh để “vơn lên phiá trớc” tạo ra môi trờng cạnh tranhtrong nền kinh tế Các quan điểm khuyến khích hay hạn chế cạnh tranh, vai trò và khả năng củaChính phủ trong việc điều khiển cạnh tranh, các quy định về cạnh tranh và ảnh hởng của nó trongthực tiễn kinh doanh… có liên quan đến quá trình đánh giá cơ hội kinh doanh và lựa chọn giảipháp cạnh tranh

1.2 Môi trờng kinh tế và công nghệ.

ảnh hởng của các yếu tố thuộc môi trờng kinh tế và công nghệ đến khả năng cạnh tranhcủa doanh nghiệp là rất lớn Các yếu tố thuộc môi trờng này quy định cách thức doanh nghiệp sửdụng tiềm năng của mình và qua đó cũng tạo ra cơ hội kinh doanh cho từng doanh nghiệp đồngthời cũng làm tăng hoặc giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Xu hớng vận động và bất

cứ thay đổi nào của các yếu tố thuộc môi trờng này đều tạo ra hoặc thu hẹp cơ hội kinh doanhcủa doanh nghiệp ở những mức độ khác nhau và thậm chí dẫn đến yêu cầ thay đổi mục tiêu vàchiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong đó có cả chiến lợc và mục tiêu cạnh tranh

1.3 Môi trờng địa lý – sinh thái.

Các yếu tố địa lý từ lâu đã đợc nghiên cứu và xem xét để có kết luận về cách thức và hiệuquả kinh doanh Những doanh nghiệp có lmôi trờng địa lý thuận lợi sẽ có tiềm năng cạnh tranhlớn nếu họ biết khai thác có hiệu qủa lợi thế này ví dụ lợi thế về khoảng cách (không gian) khiliên hệ với các nhóm khách hàng mà doanh nghiệp có khả năng chinh phục liên quan đến sựthuận lợi trong vận chuyển, khả năng cạnh tranh nhờ lợi thế về mức chi phí vận chuyển thấp, vềtài nguyên, về nguồn cung cấp hàng hoá, lao đông, nguyên liệu cho doanh nghiệp

2 Nhân tố vi mô.

2.1 Nguồn nhân lực.

Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, đợc chia làm các cấp: quản trịviên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian và đội ngũ công nhân Các quản trị viên cấp cao có ảnhhởng rất lớn đến các quyết định quản lý của doanh nghiệp Nếu họ có trình độ quản lý cao, cónhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thơng trờng, khả năng đánh giá và có mối quan hệ đối ngoạitốt thì doanh nghiệp đó sẽ có sức cạnh tranh lớn Đội ngũ quản lý cấp doanh nghiệp là những ng-

ời quản lý chủ chốt nếu có kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng quyết định, khảnăng xây dựng ê kíp quản lý và sự hiểu biết về kinh doanh thì doanh nghiệp đó sẽ có nhiều thuậnlợi Họ sẽ có đầy nhiệt huyết đối với doanh nghiệp Mặt khác, các cán bộ quản lý với các trình độhiểu biết khác nhau có thể tạo ra nhiều ý tởngchiến lợc sáng tạo Đội ngũ công nhân cũng ảnh h-ởng tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố về năng suất lao động, trình độ taynghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sự sáng tạo của họ… bởi vì các yếu tố này chi phốiviệc nâng cao chất lợng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm cũng nh tạo thêm tính u việt, độc đáomới lạ của sản phẩm

2.2 Khả năng tổ chức quản lý.

Khả năng tổ chức quản lý đợc thể hiện thông qua cơ cấu tổ chức, bộ máy quản trị, hệ thốngthông tin quản lý, bầu không khí và đặc biệt là nề nếp hoạt động của doanh nghiệp

Nề nếp tổ chức định hớng cho phần lớn công việc trong doanh nghiệp Nó ảnh hởng tới

ph-ơng thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quanđiểm của họ đối với các chiến lợc và điềukiện môi trờng của doanh nghiệp Nề nếp đó có thể là nhợc điểm gây cản trở cho việc hoạch định

và thực hiện chiến lợc hoặc là u điểmthúc đẩy các hoạt động đó Các công ty có nề nếp mạnh,tích cực thì sẽ có nhiều cơ hội để thành công hớno với các công ty có nề nếp yếu kém hoặc tiêucực Nề nếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí làm việc củadoanh nghiệp mà khi liên kết với nhau tạo thành “phơng thức mà chúng ta hoàn thành công việc

ở đó” Thực chất, nề nếp của doanh nghiệp là cơ chế tơng tác với môi trờng Do vậy, doanhnghiệp cần phải xây dựng đợc một nề nếp tốt khuyến khích nhân viên tiếp thu đợc các chuẩn mực

đạo đức và thái độ tích cực Nếu nề nếp tạo ra đợc tính linh hoạt và khuyến khích việc tập chungchú ý đến các điều kiện bên ngoài thì nó sẽ tăng cờng khả năng của công ty thích nghi đợc vớicác biến đổi môi trờng Một trong các bổn phận chính của các nhà quản trị là phải hình thành đợccác giá trị phẩm chất của tổ chức bằng cách hớng sự lu tâm chú ý của nhân viên vào những điềuquan trọng

Một nề nếp tốt làm cho nhân viên nhận thức tốt hơn những việc mà họ làm và vì vậy dẫndắt họ làm việc tích cực hơn nhằm đạt đợc các mục đích của tổ chức Nó cũng bao gồm các tiêuchí về hành vi đạo đức hoặc một hệ thống các quy tắcgiao tiếp thân mật, nhắc nhở nhân viên phải

c xử nh thế nào ngợc lại, với một nề nếp yếu kém, nhân viên lãng phí thì giờ chỉ để cố tìm hiểunhãng việc họ cần làm và làm nh thế nào

2.3 Nguồn lực về tài chính.

Khả năng tài chính khẳng định sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng Khảnăng tài chính đợc hiểu là quy mô nguồn tài chính của doanh nghiệp và tình hình hoạt động, cácchỉ tiêu tài chính hàng năm nh hệ số thu hồi vốn, khả năng thanh toán, nếu nh một doanhnghiệp có tình trạng tài chính tốt, khả năng huy động vốn là lớn sẽ cho doanh nghiệp có nhiềuvốn để mở rộng sản xuất kinh doanh, đổi mới công nghệ và máy móc thiết bị, đồng thời tăng khảnăng hợp tác đầu t về liên doanh liên kết Tình hình sử dụng vốn cung sẽ quyết định về chi phí vềvốn của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

2.4 Nguồn lực vật chất kỹ thuật:

Nguồn lực vật chất kỹ thuật thể hiện ở:

- Trình độ kỹ thuật- công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và khả năng có đợc công nghệtiên tiến

- Quy mô và năng lực sản xuất: Nếu một doanh nghiệp có quy mô và năng lực sản xuất lớn

sẽ có lợi thế hơn nhiều so với các doanh nghiệp có quy mô và năng lực sản xuất nhỏ vì quy mô vànăng lực sản xuất lớn sẽ tạo ra sản phẩm với khối lợng lớn, nhờ đó hạ đợc giá thành sản phẩm,

đồng thời khi mà sản phẩm đã phù hợp với đông đảo ngời tiêu dùng thì với khối lợng sản phẩmlớn sẽ cho phép doanh nghiệp chiếm lĩnh hoặc giữ vững thị trờng trên nhiều khu vực khác nhau,tránh sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp có quy mô và năng lực sản xuất lớn -

sẽ có nhiều cơ hội để tiếp xúc với khách hàng hơn, nên dễ nắm bắt và thoả mãn nhu cầu củakhách hàng, còn khách hàng thì càng tín nhiệm doanh nghiệp hơn.

- Nguồn cung cấp vật t nguyên vật liệu: Nếu một doanh nghiệp có nguồn cung cấp vật tkhông tin cậy sẽ không có chơng trình kiểm tra chất lợng có hiệu quả hoặc không thể kiểm trachi phí của họ thì sẽ đặt doanh nghiệp vào vị trí bất lợi trong cạnh tranh

- Vị trí địa lý: Việc lựa chọn vị trí mặt bằng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là vôcùng quan trọng Vị trí của doanh nghiệp có đảm bảo đợc nguồn điện nớc cung cấp đầy đủ chosản xuất kinh doanh hay không Vị trí địa lý còn có thể tác động đến các yếu tố chi phí nh đất

đai, nhà cửa, lao động, chi phí vận chuyển Các bộ phận chi phí này đều tham gia cấu thành vàotrong giá thành của sản phẩm Việc lựa chọn vị trí địa lý của doanh nghiệp còn tạo điều kiệnthuận lợi hoặc gây khó khăn cho doanh nghiệp trong viẹec liên hệ giao dịch với các đối tác

2.5 Hoạt động marketing:

Nền kinh tế thị trờng với sự cạnh tranh gay gắt đòi hỏi mỗi doanh nghiệp không thể không

có hoạt động marketing Bộ phận quản lý marketing phân tích các nhu cầu thị hiếu, sở thích củathị trờng và hoạch định các chiến lợc hữu hiệu về sản phẩm, giá cả, giao tiếp và phân phối phùhợp với thị trờng mà doanh nghiệp đang vơn tới nghĩa là hoạt động marketing của doanh nghiệp

sẽ cho phép doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm phù hợp với thị hiếu của ngời tiêu dùng , vớimức giá linh hoạt trớc những biến động của thị trờng, tạo ra mạng lới phân phối với số lợng,phạm vi và mức độ kiểm soát phù hợp đa sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng một cách có hiệu quả

đồng thời kichs thích tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều hình thức khác nhau nh quảng cáo, khuyếnmãi, các hoạt động dịch vụ trớc, trong và sau bán hàng Nh vậy, công tác marketing của doanhnghiệp luôn ảnh hởng tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng

Chơng IIPhân tích Thực trạng hoạt động cạnh tranh và khả năng

cạnh tranh của công ty Bia Hà nội

I Tổng quan về thị tr ờng bia trên thế giới.

Bảng 1: 20 nớc sản xuất và tiêu thụ bia nhiều nhất thế giới

Tên nớc

Số lợng sản xuất

Số lợng tiêu thụ(lit/ng/năm)

(Nguồn: Công Ty Bia Sài Gòn)

Hiện nay trên thế giới có rất nhiều loại bia song những loại bia ra đời sớm nhất là nhữngloại bia sau:

- Bia Ales: là loại bia có xuất xứ từ nớc Anh từ hàng ngàn năm trớc và thờng có nồng độcao để có thể tồn trữ đợc lâu trên các con tầu đi chinh phục lục địa của Anh Bia Ales chỉ kháccác loại bia khác về cách làm bia chứ không khác về thành phần Cụ thể, bia Ales đợc lên mentrong môi trờng có nhiệt độ ấm Bia làm trong môi trờng này thờng có mùi thơm trái cây và có vịrất ngon

- Bia Lager: là loại bia có nguồn gốc từ Đức, đợc làm từ loại men chìm phía dới BiaLager thơng đợc lên me xong rồi đem ủ trong điều kiện nhiệt độ lạnh từ 5oC đến 9oC trongkhoảng 2 tháng và nếu để lâu có thể bị giảm chất lợng

- Bia lúa mì (bia trắng): có nguồn gốc từ nớc Đức Là một trong những loại bia lâu đờinhất trên thế giới Bia lúa mì có thành phần công thức chứa từ 40% đến 50% lúa mì, còn lại là lúa

đại mạch Bia này có vị cay và chua rất đặc trng của men cùng với lớp bọt dầy, bia lúa mì là mộtloại đồ uống rất tuyệt vời

- Bia trái cây: Có nguồn gốc từ nớc Bỉ đây là một loại bia làm từ lúa gạo nhng đợc thêmvào thành phần một số loại trái cây vừa để giúp quá trình lên men dễ dàng hơn, vừa để tạo chobia có thêm hơng vị đặc sắc

- Bia Poter có nguồn gốc từ Anh Bia họ Poter là bia có màu tối sẫm và có mùi gạo cháy

Điều này là do nguyên liệu Malt để làm các loại bia này đợc nung đến chấy đen nh hạt cà fê Đã

có lúc bia Poter tởng nh bị tẩy chay và biến mất trên thế giới, nhng đến những năm 1980 với trào

lu uống bia có mùi thơm đặc biệt thì nó đã đợc sản xuất trở lại ở khắp nơi trên thế giới Bia đã

đ-ợc phát hiện từ 6000 năm trớc ở xứ Mesopotamia và Sumeria nơi xuất hiện nền văn mình sớmnhất của nhân loại, xong đến năm 1919 ở Châu Âu đã đa ra một quy định cấm sản xuất và tiêuthụ các loại thức uống có chứa Alcol Do đó, ngành công nghiệp sản xuất bị dừng lại số xởng sảnxuất bia bị giảm đáng kể Mãi đến tháng 12 năm 1933 thì việc sản xuất và tiều thụ bia mới đợc luhành tự do và mạnh mẽ trở lại

Đến nay bia đã đợc tiêu dùng trở lại ở khắp nơi trên thế giới và Mỹ vẫn là nớc có tầm ảnhhởng lớn nhất về thói quen và loại bia tiêu dùng trên toàn thế giới

II Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Bia Hà Nội

1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Công ty Bia Hà Nội là một đơn vị trực thuộc, dới sự quản lý của Tổng công ty Rợu Bia Nớc giải khát thuộc Bộ công nghiệp nhẹ Nhiệm vụ chính của công ty là sản xuất bia để đáp ứngnhu cầu giải khát của xã hội

-Công ty Bia Hà Nội tiền thân là -Công ty Bia Omen Đây là công ty bia đầu tiên của miềnBắc, do một ông chủ t bản ngời Pháp tên là Holmen xây dựng Thời đó công suất của công tynhỏ, khối lợng sản xuất ra ít chỉ đạt khoảng 3 triệu lít/năm Sản phẩm lúc bấy giờ là bia chai vàbia lon Số lao động kỳ này dao động trong khoảng 70-150 ngời, trong đó toàn bộ bộ máy quản

lý nhân sự lẫn kỹ thuật là ngời Pháp Dây chuyền công nghệ, máy móc thiết bị cũng mang từPháp sang Còn ngời Việt nam chỉ là công nhân làm thuê tại công ty

Tháng 5/1954, chiến thắng Điện Biên Phủ buộc Pháp phải rút khỏi Việt Nam vô điều kiện,Công ty Bia Omen đợc nớc Việt Nam dân chủ cộng hoà thu hồi và đổi tên là Công ty Bia Hà Nội.Với sự quan tâm của Đảng và Nhà nớc cùng với sự tham gia giúp đỡ của chuyên gia Tiệp Khắcngày 15/8/1958, sau một năm khôi phục, bia chai Hà Nội lần đầu tiên đợc đa ra thị trờng tiêudùng Từ 1958 đến 1988 công ty vừa sản xuất vừa đầu t sửa chữa, củng cố sản xuất từ chỗ côngsuất chỉ đạt 6 triệu lít/năm năm 1958 đã tăng lên 30 triệu lít/năm năm 1988 Tổng số lao độngcũng tăng lên 530 ngời, đã có kỹ s, trung cấp kĩ thuật lành nghề, bậc thợ bình quân của côngnhân là 3,2/6 Sản phẩm lúc này là bia chai, bia hơi và các loại nớc giải khát đóng chai khác. -

Từ năm 1989 đến 1991, công ty thực hiện đầu t bớc một, đó là đầu t mới dây chuyền bialon Đồng thời công ty cũng loại bỏ các máy móc thiết bị đã quá cũ dùng để sản xuất nớc ngọtgiải khát Từ đây sản phẩm chính của công ty ngoài hai mặt hàng truyền thống là bia chai và biahơi còn có thêm bia lon.

Từ năm 1992 đến 1994, công ty tiếp tục đầu t bớc hai, đó là đổi mới máy móc dây chuyềncông nghệ từ thời Pháp, bao gồm thay mới dây chuyền chiết chai, lò hơi và đặc biệt là thêm một

hệ thống lên men mới với công suất 20 triệu lít/năm, nhờ sự giúp đỡ của CHLB Đức Bên cạnh đócông ty cũng tiến hành sửa chữa, nâng cấp xây mới một số kho tàng, nhà xởng, hoàn thiện hệthống giao thông nội bộ

Ngày 1/10/1993 nhà máy Bia Hà Nội đợc chuyển tên thành Công ty Bia Hà Nội theo quyết

định số 880/CNN-TCKD do Bộ trởng Bộ công nghiệp nhẹ ký quyết định

Kết quả của hai đợt đầu t theo đánh giá của công ty và bộ chủ quản là thắng lợi lớn, chủ

động kịp thời đem lại hiệu quả kinh tế cao cho công ty, tăng thu cho ngân sách Nhà n ớc và nângcao đời sống cho cán bộ công nhân viên Trong nhiều năm liền công ty liên tục hoàn thành vợtmức kế hoạch về chỉ tiêu nộp ngân sách Ba mặt hàng là bia hơi, bia chai, bia lon đợc tiêu dùngrộng rãi trong cả nớc, đặc biệt là khu vực phía Bắc

2 Những đặc điểm sản xuất kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp

2.1 Đặc điểm về chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của công ty:

Công ty Bia Hà Nội là đơn vị hoạt động kinh doanh với chức năng sản xuất bia các loại đểcung cấp ra thị trờng, đáp ứng nhu cầu của ngời tiêu dùng

Để thực hiện chức năng trên công ty cần phải giải quyết các nhiệm vụ sau:

- Sản xuất kinh doanh mặt hàng bia các loại

- Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn đợc giao

- Thực hiện các nghĩa vụ Nhà nớc giao

- Chăm lo đời sống tinh thần, vật chất của công nhân viên, bồi dỡng và nâng cao trình độvăn hoá, khoa học kỹ thuật, chuyên môn cho cán bộ công nhân viên

- Đẩy mạnh đầu t, mở rộng công suất công ty, đổi mới trang thiết bị, áp dụng những thànhtựu khoa học kỹ thuật tiên tiến nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lợng sản phẩm đểkinh doanh có hiệu quả

- Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trờng và giữ gìn an ninh chính trị, trật tự an toàn, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng

- Chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật của Nhà nớc

Để thực hiện chức năng và nhiệm vụ trên, công ty đã thiết kế một bộ máy quản lý gọn nhẹ,làm việc có hiệu quả trong nhiều năm qua

Mô hình quản lý cuả công ty là mô hình theo kiểu trực tuyến chức năng và theo chế độ mộtthủ trởng Giám đốc là ngời có quyền cao nhất, chịu trách nhiệm mọi mặt hoạt động trên cơ sởchấp hành đúng các chủ trơng, chính sách của nhà nớc Việt Nam Phó giám đốc giải quyết cáccông việc đợc phân công, có quyền ra lệnh cho các bộ phận do mình quản lý Dới Ban giám đốc

là các phòng ban chức năng, các bộ phận tham mu cho giám đốc trong việc quản lý và điều hànhsản xuất Giữa các phòng ban có mối quan hệ phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau Mỗi ngời, mỗi bộ phậntrong cơ cấu chịu sự chỉ huy trực tiếp từ thủ trởng cấp trên, đảm bảo sự thống nhất trong quản lý,

đảm bảo chế độ chịu trách nhiệm

Nhìn chung, nguồn nhân lực của công ty đợc bố trí một cách tơng đối hợp lý, gọn nhẹ,không cồng kềnh Công ty luôn có kế hoạch đảm bảo lao động, sắp xếp đúng ngời, đúng việc phùhợp với trình độ khả năng từng ngời ở những vị trí quan trọng, then chốt đợc những ngời có trình

độ cao đảm nhiệm, công ty bố trí những chuyên gia giỏi bên cạnh những lao động trẻ để kèmcặp, truyền nghề Đây thực sự là một tiềm lực lớn của Công ty Bia Hà Nội

Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của công ty:

Công ty Bia Hà Nội là đơn vị hoạt động kinh doanh với chức năng sản xuất bia các loại đểcung cấp ra thị trờng, đáp ứng nhu cầu của ngời tiêu dùng

Để thực hiện chức năng trên công ty cần phải giải quyết các nhiệm vụ sau:

- Sản xuất kinh doanh mặt hàng bia các loại

- Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn đợc giao

- Thực hiện các nghĩa vụ Nhà nớc giao

- Chăm lo đời sống tinh thần, vật chất của công nhân viên, bồi dỡng và nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật, chuyên môn cho cán bộ công nhân viên

- Đẩy mạnh đầu t, mở rộng công suất công ty, đổi mới trang thiết bị, áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lợng sản phẩm để kinh doanh có hiệu quả

- Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trờng và giữ gìn an ninh chính trị, trật tự an toàn, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng

- Chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật của Nhà nớc

Để thực hiện chức năng và nhiệm vụ trên, công ty đã thiết kế một bộ máy quản lý gọn nhẹ,làm việc có hiệu quả trong nhiều năm qua

Mô hình quản lý cuả công ty là mô hình theo kiểu trực tuyến chức năng và theo chế độ mộtthủ trởng Giám đốc là ngời có quyền cao nhất, chịu trách nhiệm mọi mặt hoạt động trên cơ sởchấp hành đúng các chủ trơng, chính sách của nhà nớc Việt Nam Phó giám đốc giải quyết cáccông việc đợc phân công, có quyền ra lệnh cho các bộ phận do mình quản lý Dới Ban giám đốc

là các phòng ban chức năng, các bộ phận tham mu cho giám đốc trong việc quản lý và điều hànhsản xuất Giữa các phòng ban có mối quan hệ phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau Mỗi ngời, mỗi bộ phậntrong cơ cấu chịu sự chỉ huy trực tiếp từ thủ trởng cấp trên, đảm bảo sự thống nhất trong quản lý,

đảm bảo chế độ chịu trách nhiệm

Nhìn chung, nguồn nhân lực của công ty đợc bố trí một cách tơng đối hợp lý, gọn nhẹ,không cồng kềnh Công ty luôn có kế hoạch đảm bảo lao động, sắp xếp đúng ngời, đúng việc phùhợp với trình độ khả năng từng ngời ở những vị trí quan trọng, then chốt đợc những ngời có trình

độ cao đảm nhiệm, công ty bố trí những chuyên gia giỏi bên cạnh những lao động trẻ để kèmcặp, truyền nghề Đây thực sự là một tiềm lực lớn của Công ty Bia Hà Nội

2.2 Đặc điểm về hệ thống khách hàng và chính sách phân phối của doanh nghiệp.

Mục tiêu của chính sách phân phối là đảm bảo hàng đợc đa đến đúng đối tợng, đúng thờigian, đúng địa điểm và đúng cơ cấu, chủng loại sản phẩm Một chính sách phân phối hợp lý sẽlàm cho quá trình kinh doanh an toàn, mở rộng dung lợng thị trờng, tăng tỷ phần thị trờng chiếmlĩnh cho doanh nghiệp, đồng thời sẽ làm giảm bớt cạnh tranh và đảm bảo quá trình lu thông hànghoá nhanh và hiệu quả Nếu trên thị trờng xuất hiện những đối thủ cạnh tranh có các sản phẩmgần giống với sản phẩm cuả công ty, giá các sản phẩm này tơng đơng và cũng tiến hành nhữnghoạt động khuyếch trơng nh nhau thì kênh phân phối đợc coi là công cụ để giành lợi thế cạnhtranh

Hiện tại, Công ty Bia Hà nội đang thực hiện chính sách phân phối theo nhu cầu của kháchhàng, theo các hợp đồng kinh tế của mọi đối tợng và rộng rãi trên thị trờng Thực tế, khách hàngchính của công ty là các cơ quan du lịch, các đại lý, các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm.Theo phòng Kế hoạch-Tiêu thụ cho biết, Công ty Bia Hà Nội hiện nay có 739 khách hàng lớn th -ờng xuyên, trong đó có 154 đại lý và 585 hợp đồng mua bán rải khắp 27 tỉnh trong cả n ớc Theo

đánh giá chủ quan của công ty, kết hợp với tài liệu của nhân viên thì số lợng khách hàng muốntrở thành khách hàng chính thức của công ty ngày càng tăng lên Đặc điểm của mạng lới tiêu thụnày đã chứng tỏ vị trí của công ty trên thị trờng miền Bắc và là nhân tố thuận lợi cho công táctiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trờng

Do đặc tính của bia là hàng thực phẩm tiêu dùng trực tiếp và do năng lực sản xuất hiện naycha đợc mở rộng nên kênh phân phối chủ yếu của công ty vẫn là kênh gián tiếp-sử dụng cáctrung gian bán hàng Các khách hàng này đến công ty lấy hàng và đều mua với số lợng lớn.Công ty áp dụng nhiều hình thức thanh toán khác nhau: bằng séc, ngân phiếu, chuyển khoản, tiềnmặt và sử dụng chính sách bán trả tiền ngay từng ngày mua hàng Song có một số linh động

đối với các đại lý, nhng phải thanh toán hoàn toàn vào đợt sau, số tiền nợ không quá 30 triệu

đồng

-Mạng lới phân phối của Công ty Bia Hà Nội so với các công ty bia khác có rất nhiều điểmkhác biệt, đó là:

- Không có đội ngũ nhân viên tiếp thị

- Công ty không kiểm soát toàn bộ hệ thống kênh tiêu thụ (không sử dụng kênh trực tiếp) Việc điều tiết bán hàng hoàn toàn do các đại lý của công ty và các đại lý mua bán đảm nhận Hàng quý, công ty chỉ cử nhân viên tới các đại lý để thu thập thông tin về tình hình tiêu thụ

- Các đại lý phải giao tiền trớc khi nhận hàng

Trong những năm qua, công ty luôn có u thế trong tiêu thụ là không phải tìm kiếm kháchhàng mà khách hàng tự tìm đến công ty Tuy vậy, công ty xác định rằng: tiêu thụ sản phẩm quyết

định sự tồn tại của mình nên đã cố gắng để đơn giản hoá tới mức tối thiêủ các trung gian giaodịch và tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi tham gia ký kết hợp đồng với công ty Chínhvì thế, trong thời gian qua, công ty đã có đợc số lợng khách hàng tơng đối nhiều và ổn định

2.3 Đặc điểm về quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm và đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm.

Về qui trình công nghệ sản xuất :

Công ty Bia Hà Nội đợc thừa kế một công nghệ sản xuất bia cổ điển du nhập từ Pháp , cónguồn nớc đạt tiêu chuẩn chất lợng cao với trang thiết bị cùng cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có đợc

đánh giá vào hàng hiện đại đối với nền sản xuất bia của VIệt Nam Vì thế, sản phẩm bia của công

ty đã luôn dành đợc sự u ái của khách hàng và thị trờng Đây chính là thế mạnh, là bí quyết giúpcho công ty chiến thắng các đối thủ cạnh tranh

Ng ời tiêu dùng

Sơ đồ mạng l ới phân phối của Công ty Bia Hà Nội

Nhập kho Ghi ngày

SX

Thanh trùng Thanh trùng

Chiết chai Chiết lon

Nguyên liệu là Malt, gạo, hoa bia và đờng đợc đa vào sản xuất theo một tỷ lệ nhất định phụthuộc vào mục đích sản xuất loại bia thành phẩm nào: bia chai, bia lon, bia hơi.

Gạo đợc xay mịn trộn với nớc, tăng nhiệt độ qua giai đoạn hồ hoá đến 650C, sau đó đun sôitới 120 0C trong một giờ Malt ngâm nớc dới nhiệt độ thờng sau đó đợc nâng nhiệt độ lên 52 0C,

56 0C, 75 0C Malt sẽ dịch hoá các tinh bột của gạo, sau một thời gian cho ra dung dịch nớc mạchnha, lấy dung dịch đó với độ đờng 10 cho bia hơi, 10,5 cho bia chai, 12 cho bia lon

Giai đoạn lên men:

Là quá trình vi sinh nên để đạt chất lợng cao của bia phải chú ý đến men giống và nhiệt độcủa quá trình lên men Phơng pháp lên men mà công ty đang sử dụng là len men lạnh (từ 10-

12oC)

- Lên men chính: Cho men vào dịch đờng để con men sử dụng dịch đờng làm tăng khối

l-ợng men đồng thời tạo ra cồn, CO2 và nhiệt độ của dịch đờng sẽ tăng lên Thời gian lên menchính khoảng từ 6-9 ngày cho các loại bia Sau đó, dịch đờng đợc đa xuống lên men phụ

- Lên men phụ: Đợc thực hiện ở nhiệt độ từ 3-50C với mục đích làm bão hoà CO2, tạo sự

ổn định của bia và tạo hớng cho bia Trong quá trình lên men phụ cần chú ý đến nhiệt độ của hầmlên men và áp suất tầng chứa bia

Giai đoạn lọc bia thành phẩm:

Khi kết thúc lên men phụ sẽ lọc bia để loại bỏ các tạp chất hữu cơ và man có trong bia đểbia đợc trong và tăng thời gian bảo quản Bia đợc lọc qua “máy lọc khung bản”, có độ bão hoà

CO2 với bia lon và bia chai

Giai đoạn chiết bia:

Đối với bia lon và bia chai, sau khi lọc xong, bia đợc chiết vào chai và đa qua máy thanhtrùng (luộc) để làm chết một lợng con men giúp bia bảo quản đợc lâu hơn theo tiêu chuẩn củacông ty là 90 ngày Còn bia hơi đợc chiết vào thùng và không qua thanh trùng nên thời gian bảoquản ngắn hơn của bia chai và bia lon (bảo đảm chất lợng trong một ngày)

Với hệ thống máy móc thiết bị và cơ sở vật chất, kỹ thuật hiện nay, Công ty Bia Hà Nội làniềm tự hào của toàn ngành và là niềm ao ớc của nhiều đơn vị sản xuất bia trong nớc Bằng con

đờng đổi mới công nghệ từng phần, sản lợng và chất lợng bia của công ty đã không ngừng tănglên qua các năm nh sau :

Năm Sản lợng ( 1000 lít )1987

198819891990199119921993199419951996 1997199819992000

30,54728,73430,18531,23332,04533,56037,89540,19543,32048,58246,48951,24651,37453,251

-Cùng với sự tăng lên của số lợng là sự tăng lên về chất lợng.Trớc đây, bia Hà Nội trong,màu vàng sánh, hợng vị đậm đà, không có vị lạ Khi rót ra cốc bọt cao 1 cm , thời gian tan bọt là

1 phút Sau khi đổi mới công nghệ, bia Hà Nội màu sáng vàng, mùi thơm đặc trng của Malt vàhoa Houplon, đắng dịu, đậm đà Khi rót ra bọt cao 3 cm, thời gian tan bọt là 3 phút Cũng nhờ đổimới công nghệ mà độ chua trong bia đẫ giảm từ 1,53 g/l xuống còn 1,2 g/l, hàm lợng cồn tăng từ2,5 % lên 3% và hàm lợng CO2 tăng từ 3 g/l lên 5 g/l Theo đánh giá của một số ngời tiêu dùngthì sản phẩm của bia Hà Nội có phần đậm hơn sản phẩm của các công ty bia khác, nếu công tybiết khai thác điểm này trong quảng cáo thì có thể thu hút đợc nhiều khách hàng hơn

2.4 Đặc điểm về tình hình sử dụng vật t, nguyên vật liệu:

Trong báo cáo tổng kết cuối năm của phòng cung ứng vật t cho biết: Lợng vật t, nguyên vậtliệu dự trữ của Công ty bia Hà Nội có thể đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra bình thờngtrong 6 tháng liền Thực tế cho thấy nhiều năm qua, công ty cha bao giờ bị lâm vào tình trạngngừng hoạt động vì thiếu nguyên vật liệu Công ty làm đợc điều này nhờ công tác khai thác trựctiếp nguồn nguyên liệu từ nớc ngoài hay thông qua các công ty buôn bán trung gian uy tín đối vớicác loại nguyên vật liệu chính nhập ngoại nh: Malt, hoa Houblon Đối với các loại nguyên vậtliệu nội địa, công ty cố gắng thiết lập và giữ vững mối quan hệ với các nhà cung cấp trong nớc.Mặt khác, công ty xây dựng và duy trì hệ thống kho bãi bảo quản đạt tiêu chuẩn đã góp phần làmcho công tác dự trữ thuận lợi hơn Vì vậy, dự trữ thành phẩm của Công ty Bia Hà nội đủ cung ứngcho các đại lý tiêu thụ một cách bình thờng trong vòng một tuần

Nguyên vật liệu chính của công ty dùng để nấu bia gồm: nớc, Malt, gạo, đờng, hoaHoublon ở dạng cao và sấy khô Nớc chiếm tới 98,2% trong thành phần của bia Nguồn nớc củacông ty bia có nồng độ khoáng rất đặc trng chỉ riêng Công ty Bia Hà Nội mới có, nó tạo ra đặc tr-

ng cho sản phẩm Bia Hà Nội khác với loại bia khác Hoa Houblon tạo ra hơng bia và vị đắng đặctrng của bia, Malt cũng tạo ra đặc trng của bia Hai loại nguyên liệu quan trọng là Malt và hoaHoublon phải nhập ngoại với giá cao làm tăng giá thành Malt nhập từ Canada, đức, hoa Houblon

ở Tây Đức Kết cấu nguyên vật liệu chính theo sản lợng mẻ nấu các loại bia của công ty đợc thểhiện ở bảng sau:

Bảng 3: Kết cấu sản lợng mẻ nấu các loại bia.

Loại bia Sản lợng

(1000 lít) Malt

(kg)

Gạo(kg)

Đờng(kg)

Hoa bia (kg)

Cao hoa(kg)

Bảng 4: Các loại nguyên vật liệu phụ:

3 Mỡ, bột phấn, chì, sơn Bảo dởng, sửa chữa máy

4 Xút, muối, nớc Zaven Vệ sinh, sát trùng

5 Nhãn, nút, vỏ chai, két Làm nhãn, bao bì, vỏ chai

2.5 Đặc điểm về sản phẩm và thị trờng tiêu thụ.

Đặc điểm về sản phẩm:

Hiện nay, công ty đang sản xuất bia ba loại bia: bia hơi, bia chai và bia lon mang nhãn hiệu

Hà Nội

Bia lon Hà Nội: Từ tháng 8/1996, công ty đã đa vào một dây chuyền bia lon mới thay thế

cho dây chuyền bia lon Trúc Bạch trớc đây Từ đó, công ty cung cấp ra thị trờng một loại bia lonmới với nhãn hiệu “Bia lon Hà Nội” Dung tích của một lon là 0,33l, đóng trong lon nhôm, đậynắp đảm bảo vệ sinh an toàn, bảo quản chắc chắn, thời hạn sử dụng 360 ngày, thuận tiện trongviệc vận chuyển đi xa Đây là loại bia cao cấp nên ngời tỉêu dùng chú trọng hơn đến chất lợng,hình thức, mẫu mã và uy tín của loại bia này

Bia chai Hà Nội: Loại bia này đợc coi là sản phẩm mũi nhọn của công ty Đây là loại bia

đợc sản xuất từng năm một, bia chai sau khi lọc đợc chiết vào chai thuỷ tinh dung tích 0,5l (đã

đ-ợc rửa sạch bằng máy rửa chai), qua máy dập nút, máy thanh trùng (thời gian 47 phút ở nhiệt độ

680C), qua máy dán nhãn, qua khâu bốc xếp và nhập kho Bia chai đợc dán giấy bảo đảm vệ sinh

an toàn, bảo quản tốt trong thời hạn 90 ngày bia chai Hà Nội đợc đựng trong két nhựa, thuận tiệntrong việc vận chuyển đi xa Hiện tại bia chai Hà Nội đang là sản phẩm đáp ứng một cách mạnh

mẽ nhu cầu tiêu dùng của thị trờng Ngoài thị trờng Hà Nội tiêu thụ với khối lợng lớn thì còn cómột số thị trờng đáng kể nh Quảng Ninh, Hà Tây, Hải Dơng, Hà Nam

Bia hơi Hà Nội: Là loại bia tơi mát nhng khó vận chuyển đợc đi xa và bảo quản không đợc

lâu, chỉ trong một ngày Sau khi lọc, bia hơi đợc đóng vào thùng nhôm 100 lít Loại bia này mang

đặc tính phụ thuộc vào thời tiết, song vẫn luôn đảm bảo chất lợng và đợc ngời tiêu dùng a thích.Hơn nữa giá cả lại phù hợp tạo nên uy tín cao trên thị trờng

Đầu năm 2001, công ty đã nhập dây chuyền từ Đức góp phần làm tăng chất lợng bia hơi HàNội, góp phần tăng doanh số bán dây chuyền sản xuất mới này ngay khi sản phẩm mới đợc tung

ra thị trờng đã gây đợc niềm tin trong giới tiêu dùng và đợc thị trờng chấp nhận qua việc đảm bảo

về tiêu chuẩn chất lợng và giá cả phù hợp

3 Phân tích, đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong những năm qua

Bảng 5:Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong mấy năm qua

Đơn vị: đồng.

(%)Tổng doanh thu 404.028.870.306 437.605.027.960 33.576.157.654 +8,31Doanh thu thuần 218.828.891.747 239.810.222.759 20.981.331.012 +9,59Giá vốn hàng bán 121.573.883.581 137.841.700.226 16.267.816.645 +13,38Lợi nhuận gộp 97.255.008.166 101.968.522.533 4.713.514.367 +4,85 -

Chi phí bán hàng 10.063.220.754 9.466.598.442 -596.622.312 -5,93Chi phí QLDN 10.767.322.528 12.226.193.887 1.458.871.359 +13,55Lợi nhuận thuần

Lợi nhuận sau thuế 47.169.006.760 51.141.110.410 3.972.103.650 +8,42

Lợi nhuận sau thuế của công ty năm 1998 so với năm 1997 tăng 8,42% Mức tăng này chủyếu do sự tăng lên của lợi nhuận hoạt động bất thờng (tăng 329,4%so với năm 1997) Điều này

về lâu dài không có lợi cho công ty vì đây là khoản thu nhập ngoài dự tính của công ty Lợi nhuậnhoạt động tài chính tăng 25,37% Điều này có lợi cho công ty khi quy mô sản xuất kinh doanhcủa công ty tăng, có điều kiện để mở rộng thị trờng, tăng thị phần của doanh nghiệp trên thị tr-ờng

Bảng 6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 1997, 1998, 1999, 2000.

244.873200200.18240.0004.491

207.102200177.65124.5304.721

233.795155179.50049.1824.341617

200.634250176.49319.1664.725

255.308294190.62656.2205.8612.3074.Sản lợng thực hiện

51.374

2.10632.01117.256

51.000

2.00034.00015.000

53.004

1.02434.70717.273

52.500

1.00034.50017.000

56.795

1.11735.99619.682

Nhìn vào bảng trên ta thấy: trong mấy năm qua, công ty luôn hoàn thành kế hoạch Doanhthu sản phẩm chủ yếu đều đạt và tăng hơn so với cùng kỳ năm trớc nh: Giá trị TSL, các khoảnnộp ngân sách Về sản lợng thực hiện ta thấy mặt hàng bia lon qua các năm bị giảm xuống trongkhi bia chai và bia hơi không ngừng tăng lên điều này cho ta thấy mặt hàng bia lon của công tycha đợc thị trờng a chuộng và do chất lợng, mẫu mã sản phẩm bia lon của một số đối thủ cạnhtranh ở thị trờng cao cấp hơn hẳn so với sản phẩm bia lon Hà Nội Song mặt hàng bia chai và bia

hơi thì ngày càng có uy tín trên thị trờng, đợc khách hàng a chuộng nên sản lợng tiêu thụ khôngngừng tăng lên góp phần tăng doanh thu cho công ty

Bảng 7: So sánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

(nguồn: Công ty Bia Hà Nội)

Qua bảng so sánh trên ta thấy, tổng sản lợng và doanh thu qua các năm không ngừng tănglên đồng thời tăng thu cho ngân sách Nhà nớc Đến năm 2000, công ty đã nộp vào ngân sách Nhànớc 255 tỷ đồng Giá trị tổng sản lợng năm 2000 tăng 6% so với năm 1999 và năm 1998 tăng3,5% so với năm 1997 Nhờ có sự tăng lên về tổng sản lợng nên doanh thu năm 2000 tăng 9% sovới năm 1999 và năm 1998 tăng 8,3% so với năm 1997 Điều này thể hiện việc sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp đang rất hiệu quả Trong những năm tới, doanh nghiệp sẽ không ngừngphấn đấu đạt đợc kết quả cao hơn nữa

Đánh giá về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong 5 năm qua.

* Những kết quả đạt đ ợc của công ty cùng với những thuận lợi của công ty trên thị tr ờng.

Mặc dù bị cạnh tranh quyết liệt, nhng công ty bia Hà Nội đã gặt hái đợc những kết quả

đáng kích lệ trong việc duy trì, phát triển và mở rộng thị trờng: tăng doanh số, giải quyết việc làmcho gần 700 lao động và hoàn thành tốt nghĩa vụ nộp Ngân sách

Hiện nay, mức giá thấp cùng với chất lợng sản phẩm không ngừng tăng lên đã và đang làlợi thế quan trọng tăng cờng khả năng cạnh tranh cho công ty Trớc tình hình phải đối mặt cạnhtranh gay gắt với các đối thủ, công ty đã không ngừng đổi mới trang thiết bị công nghệ để mởrộng quy mô sản xuất nâng cao chất lợng để chiếm lĩnh thị trờng

Sau những năm vật lộn trong cạnh tranh, sản phẩm của công ty hiện nay có uy tín cao, dầndần chiếm lĩnh đợc thị trờng Kết quả thu đợc từ cạnh tranh là công ty ngày càng tiêu thụ đợcnhiều sản phẩm, số lợng sản phẩm tiêu thụ ngày càng tăng, sản xuất đến đâu tiêu thụ hết ngay

đến đấy dờng nh không có sản phẩm tồn kho, doanh thu tiêu thụ và lợi nhuận không ngừng tănglên

Với sự đoàn kết, phấn đấu hết mình của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty, công

ty Bia Hà Nội đã vinh dự đợc nhận những giải thởng sau:

- Cúp bạc giải thởng chất lợng Việt Nam năm 1998

- Huy chơng vàng bia lon Việt Nam, bia chai Việt Nam, bia hơi Việt Nam chất lợng cao năm 1999

- Chứng nhận hàng Việt Nam chất lợng cao năm 1998-1999

- Huy chơng vàng bia chai Hà Nội, bia lon Hà Nội tại Hội chợ Quốc tế Expo 1999

Ngoài việc cố gắng thực hiện các chỉ tiêu kinh tế, công ty còn thực hiện các chỉ tiêu xã hội

và chính sách cho ngời lao động:

- Xây dựng nhà tình nghĩa, phụng dỡng bà mẹ Việt Nam Anh hùng năm 1998 với số tiền 40.000.000 đồng

- ủng hộ từ thiện và đồng bào lũ lụt số tiền 30.000.000 đồng

- Đóng góp xây dựng các công trình tởng niệm các anh hùng liệt sỹ số tiền 200.000.000

đồng

- Thực hiện chính sách đối với ngời lao động

* Những kết quả ch a đạt đ ợc và những khó khăn trên thị tr ờng.

Thị phần: Thị phần của công ty trên thị trờng còn rất nhỏ và có xu hớng giảm dần trong

những nă qua Trong khi đó thị phần của Công ty Bia Sài Gòn và một số công ty bia khác có xu hớng tăng lên

Khó khăn: Sản phẩm của Công ty Bia Hà nội không ngừng tăng lên song cũng không theo

kịp đợc với tốc độ tăng trởng của ngành bia

Đoạn thị trờng: Hiện nay công ty vẫn chỉ khai thác đợc đoạn thị trờng bình dân trong khi

đó mức sống của ngời dân lại không ngừng nâng cao Thị trờng trung, cao cấp đang có tiềm năng lớn, vậy mà hiện nay công ty lại không có chủ trơng đầu t khai thác loại thị trờng này

Khó khăn: Công ty cha đủ khả năng đầu t cho việc nâng cao chất lợng bia để có thể sánh

ngang đợc với chất lợng bia Heineken, Tiger Ngoài ra công ty còn thấy rằng mức thu nhập trung bình hiện nay của ngời dân nớc ta vẫn đang chiếm đại đa số nghĩa là đoạn thị trờng bình dân vẫn

đang còn “rộng chỗ” để công ty có thể khai thác

Khu vực tiêu thụ sản phẩm: Sản phẩm của công ty tiêu thụ chủ yếu ở Hà nội và các tỉnh

phía Bắc, cha và đợc thị trờng miền trung và thị trờng miền Nam Hơn nữa, tại các tỉnh lẻ ở phía Bắc thì lợng tiêu thụ lại có xu hớng giảm dần nh ở Quảng Ninh, Tuyên Quang, Hà Giang, Lạng Sơn Trong khi đó đối thủ cạnh tranh chính của công ty là Công ty Bia Đông Nam á đã đa đợc sản phẩm trải rộng ra khắp đất nớc và còn xuất khẩu đợc ra nớc ngoài

Khó khăn: Sản phẩm tiêu thụ rất mạnh ở Hà nội nhng ở các tỉnh lại giảm đi Lợng cung

của công ty cũng tăng nhng không đủ so với sự gia tăng của nhu cầu

Trong khi đó số lợng các đại lý ở Hà Nội đã tăng lên, hơn nữa các đại lý Hà nội luôn có thếmạnh hơn các đại lý tỉnh xa về các mặt nh tài chính, chi phí vận chuyển Bởi vậy, các đại lý ở cáctỉnh xa ít lấy đợc nhiều bia chai Hà nội để tiêu thụ Trong khi đó nhu cầu bia ở các tỉnh xa ít lấy

đợc nhiều bia chai Hà Nội để tiêu thụ Trong khi đó nhu cầu bia ở các tỉnh xa cũng ngày càng giatăng, bia Hà Nội thì không đáp ứng đủ, khiến cho bia Halida và một số loại bia khác đã nhanhchân dành lấy phần thị trờng còn bỏ ngỏ Nhiều đại lý do không có nhiều bia Hà Nội để tiêu thụnên sản xuất phải chuyển sang loại bia Halida và một số loại bia khác Ngoài ra, bia Hà Nội còn

bị cạnh tranh gay gắt bởi các hãng bia địa phơng vì giá rẻ lại mất chi phí vận chuyển ít

II Thực trạng hoạt động cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của Công ty Bia Hà nội.

1 Tính cạnh tranh trên thị trờng của Công ty Bia Hà nội.

1.1 Cờng độ cạnh tranh trong ngành bia.

Ngành sản xuất bia ở Việt Nam hiện nay đang có những bớc phát triển mạnh mẽ Thực tếcho thấy trong vài năm gần đây đã có sự cạnh tranh sôi động và quyết liệt trên thị trờng giữa cáccông ty bia Sở dĩ nh vậy vì nhu cầu bia không ngừng tăng lên Dự báo mức tiêu thụ bia sẽ tănglên rất nhiều trong thời gian tới Thấy đợc tiềm năng phát triển của ngành đầy sức hấp dẫn, nếukinh doanh sẽ có thể thu đợc lợi nhuận cao nên nhiều nhà doanh nghiệp muốn nhảy vào làm chocờng độ cạnh tranh ngày càng lên cao Nếu nh trớc đây tổng sản lợng bia cung cấp ra thị trờngchủ yếu do hai công ty lớn là Công ty Bia Hà Nội và Công ty Bia Sài Gòn thì ngày nay với sự ra

đời hàng loạt các công ty bia và các cơ sở sản xuất bia ở các tỉnh thành Các công ty này cungcấp ra thị trờng hàng trăm triệu lít mỗi năm với đủ các loại nhãn hiệu, chủng loại sản phẩm, biachai, bia hơi, bia lon, phục vụ mọi tầng lớp xã hội từ những ngời thuộc tầng lớp cao cấp đếnnhững ngời dân bình thờng ngoài những loại bia đợc sản xuất trong nớc, trên thị trờng còn xuấthiện một số loại bia nhập ngoại nh Miler, Budweiser (Mỹ), isenbeck (Đức), liquan (Trung quốc)

…

Nh vậy, trớc đây thì sản lợng bia sản xuất ra không đáp ứng hết đợc nhu cầu tiêu dùng thìnay sự gia tăng các cơ sở sản xuất bia trong nớc cùng với lợng bia nhập ngoại nhanh hơn mứctăng nhu cầu dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt trên thị trờng bia Sự cạnh tranh này buộc các doanhnghiệp hiện tại và các doanh nghiệp mới gia nhập tìm mọi cách nâng cao chất lợng sản phẩm, hạgiá thành, đa dạng hoá chủng loại, phục vụ một cách tốt nhất yêu cầu của khách hàng

Bảng 8: Các loại bia trên một số tỉnh thành lớn.

Nơi sản xuất Nhãn hiệu

Hà Nội Hà Nội, Hager, Carlsberg, Halida, Việt Hà

T.P Hồ Chí Minh 333, Sài Gòn, Tiger, Heineken

Huế Huda, Tuborg, Hue Beer, Hue Imperial Stout

(nguồn: Công ty Bia Hà Nội)

1.2 Một số đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Bia Hà Nội.

Bảng 9: Một số đối thủ cạnh tranh chính của công ty Bia Hà Nội.

Chủng loạisản phẩm Nhãn hiệusản phẩm có (triệu lít/năm)Công suất hiện Công nghệchủ yếu

1

Công ty Bia Sài Gòn Hơi

ChaiLon

( Nguồn: Công ty Bia Hà Nội)

Thực tế cho thấy các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Bia Hà Nội có sức cạnh tranhkhá mạnh Về chất lợng thì Bia Hà Nội cha thể sánh ngang đợc với bia của Công ty Bia Việt Nam

nh Heineken, Tiger Hơn nữa, mẫu mã hình thức của những loại bia này cũng có khả năng thu hútkhách hàng, phục vụ chủ yếu cho những khách hàng có thu nhập cao Tuy nhiên chất lợng bia HàNội cũng không kém các loại bia đang đợc a chuộng khác nh: Halida,Carlsberg,…Bia Hà Nộichủ yếu phục vụ cho đoạn thị trờng bình dân Đối thủ đáng gờm nhất của Công ty Bia Hà Nội làCông ty Bia Đông Nam ávì sản phẩm của họ cũng khai thác trên cả hai đoạn thị trờng bình dân

và trung – cao cấp Mặt khác, địa điểm lại nằm ngay trên địa bàn Hà Nội nên có sự cạnh tranhgay gắt để giành giật thị trờng của nhau

Bảng 10: Vị trí cạnh tranh của một số loại bia chính trên từng đoạn thị trờng.

Đoạn thị trờng Các loại thị trờng chủ yếu

Thị trờng cao cấp Heineken

-Thị trờng trung – cao cấp Tiger, Carsberg, Sanmiguel, 333, Halida (lon).

Thị trờng bình dân Hà Nội, Halida (chai), BGI, Special, Huda,Kaiser

(Nguồn: Công ty Bia Hà nội)

2 Thực trạng hoạt động cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của Công ty Bia Hà Nội.

2.1 Tiềm lực của doanh nghiệp.

2.1.1 Tiềm lực tài chính:

Bảng 11: Diễn biến nguồn vốn và sử dụng vốn năm 1998.

Bảng 12: Diễn biến nguồn vốn và sử dụng vốn năm 1999.

( Nguồn: Công ty Bia Hà nội)

Từ số liệu hai bảng trên ta có thể đánh giá khái quát nh sau: