Ebook quản trị chiến lược (dùng cho sinh viên đào tạo hệ đại học từ xa) bao gồm các nội dung: tổng quan về quản trị chiến lược, phân tích và dự báo môi trường kinh doanh, sứ mạng mục tiêu của kinh doanh, lợi thế cạnh tranh, chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng..
CHƯƠNG 4: LỢI THẾ CẠNH TRANH GIỚI THIỆU CHƯƠNG Lợi cạnh tranh, theo nghĩa rộng, cho phép doanh nghiệp có vượt trội so với đối thủ cạnh tranh Lợi cạnh tranh tạo khả để doanh nghiệp trì thành công cách lâu dài Điều thể rõ chương Mục tiêu chương làm rõ : - Khái niệm lợi cạnh tranh - Những vũ khí cạnh tranh - Cách thức Công cụ tạo lợi cạnh tranh - Các nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo lợi cạnh tranh - Cách thức lựa chọn lợi cạnh tranh NỘI DUNG 4.1- KHÁI QUÁT VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 4.1.1- Khái niệm quan điểm tạo lợi cạnh tranh Những lợi doanh nghiệp tạo sử dụng cho cạnh tranh gọi lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh hiểu đặc điểm hay biến số sản phẩm nhãn hiệu, mà nhờ có chúng Doanh nghiệp tạo số tính trội hơn, ưu việt so với người cạnh tranh trực tiếp Lợi cạnh tranh coi bên chúng dựa chiến lược phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, cách giảm chi phí sử dụng, cách tăng khả sử dụng Lợi tạo cho Doanh nghiệp "Quyền lực thị trường" Lợi cạnh tranh bên dựa tính ưu việt Doanh nghiệp việc làm chủ chi phí sản xuất Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất cách tạo cho Doanh nghiệp giá thành thấp so với người cạnh tranh chủ yếu Ngày nay, trình cạnh tranh có khuynh hướng chuyển mục đích cạnh tranh từ phía cạnh tranh người tiêu dùng sang cạnh tranh đối thủ Cốt lõi cạnh tranh quan niệm tạo ưu Doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Thích ứng với cạnh tranh đòi hỏi phải có sáng tạo khai thác lợi cạnh tranh Doanh nghiệp sáng tạo lợi cạnh tranh theo cách khác nhau: Hoặc chọn tuyến thị trường khác với đối thủ cạnh tranh, đầu tư giảm giá thành để cạnh tranh tranh tuyến thị trường, khiểm soát hệ thống phân phối Đằng sau cách hai thái độ cạnh tranh: - Đối đầu trực tiếp với đối phương - Phát triển đường tránh cạnh tranh (chiến thắng mà không cần phải chiến đấu) Sử dụng lợi cạnh tranh để chiến thắng đối thủ cạnh tranh đòi hỏi phải đáp ứng yêu cầu định: 65 Một là, phải xác định xác đối thủ cạnh tranh Yêu cầu hiểu phải nắm vững đối thủ tiềm lực khả Chiến lược cạnh tranh thành công hay thất bại tuỳ thuộc vào Doanh nghiệp có xác định xác đối thủ cạnh tranh hay không Đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp bao gồm doanh nghiệp nước doanh nghiệp nước, trước hết Doanh nghiệp cần phải tập trung vào doanh nghiệp nước đối thủ nước không giành giật thị trường mà giành giật người, giành so sánh uy tín, sức mạnh với cá đối thủ khác Hai là, muốn tạo lợi cạnh tranh Doanh nghiệp cần phải lựa chọn vũ khí cạnh tranh cho phù hợp Tìm phương pháp để sử dụng tối đa hiệu khí giới Điều trước tiên, Doanh nghiệp phải lựa chọn khu vực kinh doanh, sau lựa chọn vũ khí Khu vực địa lý với đặc điểm riêng có thị trường giúp Doanh nghiệp biết phải lựa chọn vũ khí cho hiệu Có thể phân ba loại vũ khí chủ yếu: Sản phẩm, giá dịch vụ Để lựa chọn vũ khí cạnh tranh Doanh nghiệp cần suy tính cân nhắc đến tài nguyên doanh nghiệp sức mạnh đối phương, điều kiện thị trường nhu cầu khách hàng Chẳng hạn lựa chọn vũ khí sản phẩm việc nghiên cứu sản phẩm phải mạnh, thiết kế dịch vụ phải phù hợp với người sử dụng Chiến lược sản phẩm việc kiểm soát chất lượng trở nên vô quan trọng Mặc dù chọn vũ khí cạnh tranh tối ưu thời điểm định Doanh nghiệp phải sử dụng đồng thời hai vũ khí lại Có hiệu vũ khí phát huy tối đa sức mạnh Quyết định lựa chọn vũ khí cạnh tranh phụ thuộc vào chu kỳ sử dụng vũ khí cạnh tranh Trong tuyến thị trường hay sản phẩm nào, vũ khí cạnh tranh thích hợp thay đổi theo thời gian Thông thường sản phẩm coi vũ khí tối ưu nhất, sau dịch vụ phụ cuối giá Hầu hết doanh nghiệp cho sản phẩm vũ khí có hiệu tác động trực tiếp đến người tiêu dùng Cùng với sản phẩm dịch vụ phụ, cạnh tranh giá coi biện pháp nghèo nàn ảnh hưởng mạnh đến lợi nhuận doanh nghiệp Các doanh nghiệp xâm nhập vào thị trường lại có chu kỳ khác hẳn Họ chọn vũ khí khởi đầu giá cả, sau sản phẩm đến dịch vụ Lựa chọn vũ khí cạnh tranh bước đầu sau để đạt kết cạnh tranh cần phải có thời gian, công sức để chuẩn bị vũ khí cho phát huy hiệu cao công cụ Thị trường nhu cầu khách hàng định vũ khí cạnh tranh vũ khí cạnh tranh có hiệu Hạ thấp chi phí sử dụng vũ khí cạnh tranh mục tiêu lớn doanh nghiệp Có hai phương pháp đến định đầu tư tài nguyên vào chiến lược cạnh tranh Cách thứ Sử dụng tài nguyên mà đối phương uy tín, mạng lưới phân phối… tạo vũ khí mà đối phương không có, Cách thứ hai không đòi hỏi Doanh nghiệp phải có tài nguyên trội đối phương Nếu đối phương có mức độ tài sản tương đối doanh nghiệp, doanh nghiệp phải tập trung trọng điểm vào trọng điểm khác với đối phương 4.1.2- Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu 1- Cạnh tranh sản phẩm 66 Chữ tín sản phẩm định chữ tín Doanh nghiệp tạo lợi có tính định cạnh tranh, cạnh tranh sản phẩm thường thể chủ yếu qua mặt sau: - Cạnh tranh trình độ sản phẩm: Chất lượng sản phẩm, tính hữu dụng sản phẩm, bao bì; doanh nghiệp chiến thắng cạnh tranh lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với yêu cầu thị trường - Cạnh tranh chất lượng: Nếu tạo nhiều lợi cho tiêu sản phẩm có nhiều hội giành thắng lợi cạnh tranh thị trường - Cạnh tranh bao bì: Đặc biệt ngành có liên quan đến lương thực, thực phẩm, mặt hàng có giá trị sử dụng cao - Cạnh tranh nhãn, mác, uy tín sản phẩm Doanh nghiệp sử dụng công cụ để đánh trực tiếp vào trực giác người tiêu dùng - Cạnh tranh khai thác hợp lý chu kỳ sống sản phẩm Sử dụng biện pháp Doanh nghiệp cần phải có địng sáng suốt để đưa sản phẩm dùng việc cung cấp sản phẩm lỗi thời Cạnh tranh giá Giá công cụ quan trọng cạnh tranh thường sử dụng giai đoạn đầu Doanh nghiệp Doanh nghiệp bước vào thị trường Ví dụ, để thăm dò thị trường Doanh nghiệp đưa vào thị trường mức giá thấp sử dụng mức giá để phá kênh phân phối đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh giá thường thể qua biện pháp sau: - Kinh doanh với chi phí thấp - Bán với mức giá hạ mức giá thấp Mức giá có vai trò quan trọng cạnh tranh Nếu chênh lệch giá giứa Doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh lớn chênh lệch giá sử dụng sản phẩm Doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn so với đối thủ cạnh tranh Vì lẽ sản phẩm Doanh nghiệp ngày chiếm lòng tin người tiêu dùng có nghĩa sản phẩm Doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh ngày cao Để đạt mức giá thấp Doanh nghiệp cần phải xem xét khả hạ giá sản phẩm đơn vị Khả hạ giá phụ thuộc vào yếu tố sau: - Chi phí kinh tế thấp - Khả bán hàng tốt, có khối lượng bán lớn - Khả tài tốt Tuy nhiên hạ giá nên phương pháp cuối mà Doanh nghiệp thực cạnh tranh hạ giá ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận Doanh nghiệp Do doanh nghiệp cần phải lựa chọn thời điểm thích hợp để tiến hành sử dụng giá làm vũ khí cạnh tranh Như doanh nghiệp phải kết hợp nhuần nhuyễn giá với phương pháp bán hàng mà doanh nghiệp sử dụng, với phương thức toán, với xu thế, trào lưu người tiêu dùng Đồng thời đặc điểm vùng thị trường khác khác nên doanh nghiệp cần phải có sách giá hợp lý Bên cạnh doanh nghiệp cần phải biết kết hợp giá 67 sản phẩm, dịch vụ với chu kỳ sống Việc kết hợp cho phép Doanh nghiệp khai thác tối đa khả tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ Cạnh tranh phân phối bán hàng Cạnh tranh phân phối bán hàng thể qua nội dung chủ yếu sau đây: - Khả đa dạng hoá kênh chọn kênh chủ lực Ngày nay, Doanh nghiệp thường có cấu sản phẩm đa dạng Thích ứng với sản phẩm có biện pháp kênh phân phối khác Việc phân định đầu kênh phân phối chủ lực có ý nghĩa định việc tối thiểu hoá chi phí dành cho tiêu thụ sản phẩm - Tìm người điều khiển đủ mạnh Đối với Doanh nghiệp sử dụng đại lý độc quyền cần phải xem xét đến sức mạnh đại lý Điều có ý nghĩa quan trọng, có vốn lớn đủ sức chi phối lực lượng bán hàng kênh thị trường Đối với Doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh phân phối trực tiếp quản lý kênh phân phối phải tìm kênh phân phối chủ đạo, chiếm tỷ lệ tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm Doanh nghiệp - Có hệ thống bán hàng phong phú - Có nhiều biện pháp để kết dính kênh lại với Đặc biệt biện pháp quản lý người bán điều khiển người bán - Có khả hợp tác người bán thị trường, đặc biệt thị trường lớn - Có dịch vụ bán hàng sau bán hàng hợp lý 4.Cạnh tranh thời thị trường Doanh nghiệp dự báo thời thị trường nắm thời thị trường chiến thắng cạnh tranh Thời thị trường thường xuất yếu tố sau: - Do thay đổi môi trường công nghệ - Do thay đổi yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên - Do quan hệ tạo lập Doanh nghiệp Cạnh tranh thời thị trường thể chỗ Doanh nghiệp dự báo thay đổi thị trường Từ có sách khai thác thị trường hợp lý sớm Doanh nghiệp khác 4.2- TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP 4.2.1- Các công cụ tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp Chất lượng hàng hoá, dịch vụ: Trên thương trường nhiều hàng hoá, dịch vụ có công dụng nhau, giá người tiêu dùng sẵn sàng mua hàng hoá, dịch vụ có chất lượng cao Do đó, công cụ quan trọng mà Doanh nghiệp sử dụng để thắng đối thủ cạnh tranh Giá hàng hoá, dịch vụ Hai hàng hoá, dịch vụ có công dụng, chất lượng người tiêu dùng mua hàng hoá, dịch vụ có giá rẻ Giá hàng hoá định giá trị hàng hoá Song vận động giá phụ thuộc vào khả toán người tiêu dùng Mức sống thấp, người tiêu dùng tìm mua hàng hoá có giá rẻ 68 Áp dụng khoa học - kỹ thuật quản lý đại Sức cạnh tranh hàng hoá, dịch vụ Doanh nghiệp tăng lên giá hàng hoá, dịch vụ cá biệt họ thấp giá trung bình thị trường Để có lợi nhuận đòi hỏi Doanh nghiệp phải tập trung ngồn lực để tăng suất lao động, hạ thấp chi phí đầu và, nâng cao chất lượng hàng hoá nhằm làm cho giá trị hàng hoá, dịch vụ cá biệt thấp giá trị xã hội Muốn Doanh nghiệp phải thường xuyên tiến công cụ lao động, hợp lý hoá sản xuất, nhanh chóng ứng dụng thành tựu khoa học - kỹ thuật quản lý đại vào trình sản xuất kinh doanh Thực tiễn chứng minh Doanh nghiệp giới tồn phát triển cần có dây chuyền công nghệ mới, đại có phương pháp tổ chức quản lý khoa học 4.Thông tin Thông tin công cụ cạnh tranh lợi hại Doanh nghiệp Thông tin thị trường mua bán, thông tin tâm lý thị hiếu khách hàng, giả cả, đối thủ cạnh tranh… có ý nghĩa định kinh doanh Doanh nghiệp Đủ thông tin xử lý thông tin, mặt, giúp Doanh nghiệp hạn chế rủi ro kinh doanh; mặt khác, qua thông tin có thểm tìm tạo lợi so sánh Doanh nghiệp thương trường, chuẩn bị đưa thời điểm sản phẩm thay để tăng cường sức cạnh tranh hàng hoá, dịch vụ Phương thức phục vụ toán doanh nghiệp Phương thức phục vụ toán công cụ cạnh tranh quan trọng Ai nắm công cụ thắng cạnh tranh Bởi vì, công cụ tạo tiện lợi cho khách hàng Phương thức phục vụ toán trước hết thể giai đoạn trình bán hàng: trước bán hàng, trình bán hàng sau bán hàng Trước bán hàng, Doanh nghiệp thực động tác như: Quảng cáo, giới thiệu, hướng dẫn thị hiếu khách hàng… Những động tác nhằm hấp dẫn, lôi cuối khách hàng đến với sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp Trong trình bán hàng, khâu quan trọng nghệ thuật chào mời khách hàng Điều đòi hỏi người bán hàng phải thật tôn trọng khách hàng, lịch sự, ân cần chu đáo, bên cạnh cần tư vấn cho khách hàng sử dụng dịch vụ thích hợp Sau bán hàng, phải có dịch vụ giải đáp thắc mắc, chăm sóc khách hàng Những dịch vụ tạo tin tưởng, uy tín Doanh nghiệp người tiêu dùng Sau nữa, phương thức phục vụ phát huy tác dụng bảo đảm yêu cầu sau: Các dịch vụ phải nhanh, xác… Phương thức toán phải linh hoạt, đa dạng 6.Tính độc đáo sản phẩm Mọi sản phẩm xuất thương trường mang chu kỳ sống định, đặc biệt “ vòng đời ” rút ngắn xuất cạnh tranh Để kéo dài chu kỳ sống sản phẩm, Doanh nghiệp dùng nhiều biện pháp có biện pháp thường, xuyên cải tiến mặt sản phẩm , tạo nét độc đáp riêng, liên tiếp tung thị trường sản phẩm thay thể sản phẩm cũ Sự thường xuyên có dịch vụ việc không ngừng nâng cao chất lượng, tạo điều kiện cho tồn phát triển Doanh nghiệp Chữ tín Chữ tín công cụ cạnh tranh Doanh nghiệp Trong trình kinh doanh doanh nghiệp sử dụng nhiều biện pháp nhằm giành giật khách hàng phía minh, đặc biệt thực linh hoạt khâu hợp đồng, toán Những hành vi thực tốt Doanh 69 nghiệp khách hàng có lòng tin với Do vậy, chữ tín trở thành công cụ sắc bén cạnh tranh Các yếu tố sáng tạo mạo hiểm, rủi ro Trong kinh doanh, lợi nhuận doanh nghiệp thường tỉ lệ thuận với mạo hiểm, rủi ro Các chủ thể kinh doanh có khuynh hướng đầu tư kinh doanh ( kể đầu tư nghiên cứu khoa học) vào mặt hàng mới, lĩnh vực mà rủi ro thường cao Đây khuynh hướng khách quan, hy vọng thu lợi nhuận cao tương lai Mặt khác, giảm áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh Sự mạo hiểm chấp nhận rủi ro nhằm thu lợi nhuận lớn cách đầu kinh doanh công cụ cạnh tranh hiệu quả, nguy hiểm trình cạnh tranh Việc sử dụng hiệu công cụ đòi hỏi Doanh nghiệp phải có tài lĩnh 4.2.2 Các yếu tố tác động đến việc xây dựng lợi cạnh tranh Các yếu tố tác động đến khả tạo lợi cạnh tranh Doanh nghiệp có phạm vi rộng Các nhà khoa học đưa nhiều phương pháp xác định yếu tố tác động, quan điểm xoay quanh yếu tố sau đây: Bầu không khí nội Doanh nghiệp Yếu tố thể phải ứng chung nhân viên Doanh nghiệp với công việc Nó cho thấy thái độ chung người Doanh nghiệp Nó yếu tố vô hình đủ mạnh để hình thành phong cách lề lối làm việc mà nhân viên phải tuân theo Những phong cách lề lối định hiệu quả, lợi nhuận Doanh nghiệp Đây tài sản vô hình quan trọng định tương lai Doanh nghiệp yếu tố định đến lợi cạnh tranh Doanh nghiệp Vì Doanh nghiệp mà không giải vấn đề nội có mâu thuẫn, kiện cáo có sức cạnh tranh mạnh Sức sinh lời vốn đầu tư Yếu tố thể trình độ tổ chức sản xuất quản lý Doanh nghiệp nhằm phát huy tối đa hiệu sử dụng yếu tố vật chất phi vật chất Doanh nghiệp Để đánh giá hiệu vốn đầu tư sử dụng số tiêu tổng hợp như: Tổng số lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, hệ số sinh lời, số vòng quay vốn Nếu Doanh nghiệp quản lý sử dụng vốn hiệu đem lại lợi nhuận cao, từ có khả tái sản xuất mở rộng, mở rộng phần thị trường tiềm năng, nâng cao khả cạnh tranh Doanh nghiệp nhờ vào quy mô sản xuất ngày mở rộng tạo lợi vượt trội so với đối thủ cạnh tranh Năng suất lao động: Đây yếu tố phản ánh trình độ trang bị kỹ thuật công nghệ cho sản xuất, trình độ tổ chức sản xuất, trình độ tổ chức quản lý Nếu máy móc thiết bị trang bị đại, trình độ tay nghề công nhân cao phù hợp với trình độ máy móc thiết bị có trình độ tổ chức , quản lý tốt công việc quản lý kinh doanh suôn sẻ, tạo nhiều lợi so với đối thủ, khẳng định khả cạnh tranh Doanh nghiệp thị trường Để đạt điều cần phải kết hợp nhuần nhuyễn ba yếu tố Thiếu ba yếu tố ; máy móc thiết bị, lao động tổ chức quản lý có đạt sức mạnh cạnh tranh chiến thắng thương trường Lợi Chi phí khả hạ giá thành địa phương Giá thành yếu tố đặc biệt quan trọng định đến lợi nhuận n trường hợp cạnh tranh Nếu chênh lệch giá bán giá thành cá biệt Doanh nghiệp cao so với 70 đối thủ khả cạnh tranh Doanh nghiệp lớn Đây vũ khí lợi hại thương trường cạnh tranh giá Chất lượng sản phẩm, dịch vụ Cung cấp cho khách hàng, chất lượng sản xuất tác động trực tiếp đến người tiêu dùng nên định đến khả cạnh tranh Doanh nghiệp Nó đảm bảo cho Doanh nghiệp mở rộng phần thị trường, tiêu thụ sản phẩm nhiều đảm bảo thu hồi vốn nhanh để sản xuất Kinh nghiệm Doanh nghiệp thương trường Trong môi trường Doanh nghiệp cạnh tranh Doanh nghiệp phải có kinh nghiệm để tận dụng hội đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Điều đòi hỏi Doanh nghiệp phải nắm bắt thông tin môi trường kinh doanh từ rìm hội kinh doanh cho doanh nghiệp Có kinh nghiệm thường trường trì phát huy khả có Doanh nghiệp Trong môi trường cạnh tranh gay gắt tất Doanh nghiệp phải có tiểu xảo, thủ pháp để tận dụng hội đem lại lợi nhuận cao cho Doanh nghiệp Điều đòi hỏi nhà Doanh nghiệp phải nắm bắt thông tin môi trường kinh doanh Doanh nghiệp Những thông tin thu nhập từ thị trường, từ người tiêu dùng, hay từ phía đối thủ cạnh tranh Có kinh nghiệm thương trường khả tồn Doanh nghiệp thị trường chắn Sự linh hoạt Yếu tố biểu nhạy bén lãnh đạo Doanh nghiệp Muốn thành công, muốn chiến thắng đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp phải chủ động dự đoán biến động thị trường, trước đối thủ cạnh tranh việc đáp ứng thay đổi nhu cầu Không Doanh nghiệp cần phải tìm loại sản phẩm thay sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh bán thị trường, chí phải thường xuyên thay đổi chủng loại sản phẩm Doanh nghiệp theo xu hướng ngày tốt chất lượng rẻ giá thành Sự đời sản phẩm thay cho phép Doanh nghiệp nâng cao khả cạnh tranh, đẩy lùi xâm lấn đối thủ thị trường mà Doanh nghiệp tham gia Sự nhạy bén Doanh nghiệp cho phép Doanh nghiệp đứng vững thị trường cạnh tranh Vị trí cạnh tranh Doanh nghiệp thị trường Biểu cụ thể yếu tố thị phần mà Doanh nghiệp chiếm lĩnh, uy tín Doanh nghiệp khách hàng, bạn hàng, chí đối thủ cạnh tranh, Đây tài sản vô hình quan đặc biệt thời điểm cạnh tranh gay gắt Nhân tố tích luỹ suốt trình sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp Vì tạo lợi to lớn cho Doanh nghiệp trình cạnh tranh Trên thị trường, vị trí Doanh nghiệp có ưu đối thủ doanh nghiệp có khả mở rộng thị phần, nâng cao doanh số tiêu thụ, góp phần tăng lợi nhuận Doanh nghiệp Những nhân tố tác động lớn đến việc tạo lợi cạnh tranh cho Doanh nghiệp 4.2.3 Xây dựng lợi cạnh tranh doanh nghiệp Mặc dù có nhiều quan điểm khác lợi cạnh tranh nhà kinh tế cho mục đích cao việc xây dựng chiến lược kinh doanh đảm bảo cho Doanh nghiệp giành bền vững đối thủ cạnh tranh làm tăng sức mạnh Doanh nghiệp so với đối thủ họ cách có hiệu Vấn đề đặt đường 71 cách thức để giành lợi cạnh tranh Theo K Ohmae có cánh giành lợi cạnh tranh cần phải quán triệt xây dựng chiến lược kinh doanh là: * Chiến lược kinh doanh tập trung vào nhân tố then chốt để giành thắng lợi Theo cách Doanh nghiệp phải tìm lĩnh vực, nhân tố then chốt có tầm quan trọng định đến hoạt động kinh doanh Doanh nghiệp để tập trung nguồn lực giành lợi chiến lược hẳn đối thủ Bằng cách đó, doanh dù có tổng nguồn lực đối thủ tạo ưu tuyện đối tương quan lực lượng vượt trội hẳn đối thủ họ lĩnh vực, nhân tố then chốt mà Doanh nghiệp có hội khả giành thắng lợi * Chiến lược kinh doanh dựa vào phát huy ưu tương đối Theo cách chiến lược kinh doanh xây dựng dựa vào thuyết lợi so sánh tương đối sản xuất sản phẩm dịch vụ so với đối thủ mạnh hơn, tìm khác biệt, điểm mạnh để xây dựng chiến lược kinh doanh Ưu tương đối biểu mặt sau: Chủng loại, chất lượng, giá bán sản phẩm, kỹ thuật công nghệ, hệ thống tiêu thụ, địa điểm… * Chiến lược kinh doanh dựa sở nhân tố sáng tạo khám phá vấn đề Theo cách Doanh nghiệp phải có nhân tố có tính chất đột phá sản xuất, công nghệ… đồng thời phải có nhạy bén, chấp nhận thách thức, rủi ro nhiều đưa lại thành công bất ngờ * Chiến lược kinh doanh xây dựng dựa sở khai thác khả nhân tố bao quanh nhân tố then chốt Theo cách Doanh nghiệp phải lựa chọn nhân tố bao quanh nhân tố then chốt mà sử dụng để cải tiến sản phẩm, dịch vụ nhằm tạo ưu cạnh tranh cho Doanh nghiệp Để đạt lợi cạnh tranh Doanh nghiệp phải có chi phí cho đơn vị sản phẩm thấp đối thủ cạnh tranh phải làm cho sản phẩm Doanh nghiệp khác với sản phẩm đối thủ để tính giá cao hơn, thực đồng thời hai cách Để khách hàng sẵn lòng trả giá cao đòi hỏi sản phẩm Doanh nghiệp phải có giá trị cao so với đối thủ cạnh tranh phương diện như: chất lượng hay thiết kế, thời gian cung ứng, dịch vụ sau bán hàng, dịch vụ hỗ trợ… Để có lợi cạnh tranh đòi hỏi Doanh nghiệp phải hoạt động tốt bốn phương diện bản: hiệu cao hơn, chất lượng tốt hơn, đổi nhanh đáp ứng cho khách hàng nhanh nhạy bốn cách để giảm chi phí đa dạng hoá mà Doanh nghiệp áp dụng Cụ thể: - Hiệu cao Doanh nghiệp phương tiện để biến đầu vào thành đầu Đầu vào yếu tố sản xuất lao động, đất, vốn, quản lý bí công nghệ, Đầu sản phẩm dịch vụ mà Doanh nghiệp tạo Hiệu đo chi phí đầu vào cần thiết để sản xuất khối lượng sản phẩm Một yếu tố quan trọng để đạt hiệu cao tận dụng đầu vào cách hiệu nhất, đảm bảo suất lao động cao giúp cho Doanh nghiệp có lợi chi phí sản xuất thấp - Chất lượng cao Nếu Doanh nghiệp có sản phẩm chất lượng cao có hai tác động đến việc tạo lợi cạnh tranh Thứ cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao làm tăng uy tín cho 72 nhãn mác sản phẩm Doanh nghiệp có khả định giá cao Tác động thứ hai chất lượng đến lợi cạnh tranh xuất phát từ hiệu cao chất lượng cao làm giảm chi phí Tác động thông qua ảnh hưởng chất lượng đến suất Chất lượng cao đỡ lãnh phí thời gian tạo sản phẩm hỏng thời gian để sửa chữa lỗi Tầm quan trọng chất lượng việc tạo lợi cạnh tranh tăng cách đáng kể năm gần Việc nhấn mạnh đến chất lượng để đạt chất lượng cao không cách tạo lợi cạnh tranh mà yếu tố sống số Doanh nghiệp - Đổi nhanh Bất kỳ sản phẩm, phương thức hoạt động… dược coi đổi Thực chất đổi hoàn thiện sản phẩm, dây chuyền sản xuất, hệ thống quản trị, cấu tổ chức vào cách thức quản trị mà Doanh nghiệp xây dựng nên Đổi coi yếu tố lợi cạnh tranh Tuy đổi thành công việc tiến hành đổi công nghệ coi nguồn tạo lợi cạnh tranh chủ yếu Bởi đổi thành công đưa lại cho Doanh nghiệp mạnh mà đối thủ cạnh tranh Nói chung thực tế nhiều doanh nghiệp đưa sản phẩm thu nhiều lợi nhuận từ đổi Đổi sản phẩm tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp đầu Các doanh nghiệp đổi sản phẩm thành công trở thành nhà cung cấp độc quyền sản phẩm tính giá cao sản phẩm Đến thời điểm mà đối thủ cạnh tranh bắt chước đổi theo Doanh nghiệp xây dựng uy tín trung thành với sản phẩm - Đáp ứng cho khách hàng nhanh nhạy Để đáp ứng cho khách hàng Doanh nghiệp cần phải cung cấp mặt hàng mà họ cần cung cấp thời điểm khách hàng muốn Vì Doanh nghiệp phải cách xác định nhu cầu khách hàng thoả mãn họ Đáp ứng khách hàng bao gồm việc đưa lại cho khách hàng giá trị đồng tiền mà họ bỏ để sử dụng sản phẩm, dịch vụ Doanh nghiệp Có thể nói việc nâng cao hiệu chất lượng sản phẩm đổi yếu tố để đáp ứng khách hàng cách tốt Một khía cạnh khác khả đáp ứng cho khách hàng quan tâm thời gian đáp ứng cho khách tức thời gian cung cấp, vận chuyển hàng hoá dịch vụ Các điều tra người tiêu dùng cho thấy thời gian đáp ứng vấn đề không hài lòng khách hàng rút ngắn thời gian đáp ứng cho khách hàng tạo nên lợi cạnh tranh cho Doanh nghiệp Để tăng cường khả đáp ứng khách hàng Doanh nghiệp thiết kế hoàn hảo dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng tốt Tất yếu tố có khả đáp ứng khách hàng Doanh nghiệp cho phép Doanh nghiệp tạo khác biệt sản phẩm với đối thủ cạnh tranh trách nhiệm Trên bốn yếu tố quan trọng việc tạo lợi cạnh tranh Doanh nghiệp Vấn đề đặt làm để sản xuất kinh doanh có hiệu cao hơn, chất lượng hơn, đổi đáp ứng khách hàng nhanh đòi hỏi Doanh nghiệp phải có khả đặc biệt, nguồn lực khả định Nguồn lực hiểu nguồn lực tài chính, vật chất, nhân sự, công nghệ nguồn lực tổ chức Các nguồn lực phân thành nguồn lực hữu hình như: nhà xưởng, máy 73 móc thiết bị nguồn lực vô nhãn hiệu hàng hoá, uy tín, bí công nghệ hay tiếp thị Muốn có khả tạo lợi cạnh tranh Doanh nghiệp phải có nguồn lực có giá trị kỹ cần thiết để khai thác nguồn lực đó, khả quản lý nguồn lực có hiệu Một câu hỏi đặt tạo lợi cạnh tranh, lợi kéo dài bao lâu, làm để trì lợi cách lâu dài Câu trả lời phụ thuộc vào ba yếu tố sau: Hàng rào cản trở việc bắt chước, khả đối thủ cạnh tranh động môi trường ngành Hàng rào cản trở bắt chước yếu tố làm cho đối thủ cạnh tranh khó chép tìm cánh có khả đặc biệt Doanh nghiệp Hàng rào cản trở lớn lợi cạnh tranh Doanh nghiệp giữ lâu Một điều nên nhớ cuối lực bắt chước lâu Doanh nghiệp có hội để củng cố vị trí thị trường vững mạnh củng cố uy tín làm cho đối thủ khó lấn át Doanh nghiệp có thời gian để hoàn thiện lợi Những lợi dễ bị đổi thủ bắt chước thường lợi dựa sở hữu nguồn lực hữu hình có giá trị độc nhà xưởng, máy móc thiết bị Vì nguồn lực đối thủ nhận thấy tìm cách mua nguồn lực vô hình khó bị bắt chước hơn, nhãn hiệu uy tín Doanh nghiệp Nhìn chung nguồn lực dễ bị chép khả Do điều quan trọng Doanh nghiệp thiết lập sở cho lợi cạnh tranh lâu bền trì lợi cạnh tranh 4.2.4 Lựa chọn lợi cạnh tranh Khi hoạch định chiến lược kinh doanh mình, doanh nghiệp phải đặt vấn đề cách có lợi cạnh tranh thực hữu ích cho Doanh nghiệp thời kỳ Một số doanh nghiệp tìm lợi nhỏ sẵn có, tất dễ bắt chước dễ tác dụng Đối với doanh nghiệp có giải pháp không ngừng phát triển lợi tiềm ẩn đưa dần vào khai thác để giữ cho đối thủ cạnh tranh không theo kịp Nhưng doanh nghiệp cần thực thường xuyên trình đổi mới, không hy vọng nhiều tạo lợi lớn lâu bền mà hy vọng giành thị phần cách tung nhiều đặc điểm khác biệt nhỏ theo thời gian Milind Lele nhận định rằng, doanh nghiệp có đặc điểm bật có khả “cơ động” lớn năm hướng: Thay đổi thị trường mục tiêu, sản phẩm, kênh phân phối, khuyến hay giá Khả động tự doanh nghiệp chịu ảnh hưởng cấu ngành vị trí doanh nghiệp ngành Đối với khả động doanh nghiệp cần ước tính triển vọng sinh lợi 74 Kiểm tra, đánh giá chiến lược Điều chỉnh chiến lược Có khác biệt tới mức cần điều chỉnh? Có Không Kiểm tra triển khai thực Điều chỉnh kế hoạch triển khai Có Có khác biệt tới mức cần điều chỉnh? Không Kiểm tra kế hoạch tác nghiệp Điều chỉnh kế hoạch tác nghiệp Có khác biệt tới mức cần điều chỉnh? Có Không Tiếp tục triển khai theo hướng Sơ đồ 8.1- Mô hình đánh giá, điều chỉnh chiến lược kinh doanh 165 Bảng 8.1 Ma trận đánh giá chiến lược kinh doanh tổng quát Có thay đổi Có thay đổi xảy xảy Các mục tiêu môi trường bên môi trường bên doanh nghiệp có doanh doanh thực hiện? nghiệp ? nghiệp ? Kết luận Không Không Không Thực hành động điều chỉnh Có Có Có Thực hành động điều chỉnh Có Có Không Thực hành động điều chỉnh Có Không Có Thực hành động điều chỉnh Có Không Không Thực hành động điều chỉnh Không Có Có Thực hành động điều chỉnh Không Có Không Thực hành động điều chỉnh Không Không Có Tiếp tục phương hướng chiến lược Cách đánh giá chiến lược kinh doanh phương pháp ma trận phương pháp khái quát mang tính chất định tính Phương pháp đơn giản song chừng mực định chứa đựng yếu tố chủ quan cao đánh giá việc trả lời câu hỏi đặt không dựa vào tiêu chuẩn đánh giá cụ thể Đồng thời, cách đánh giá phương pháp ma trận cho biết cần phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh xây dựng hay không không giải đáp câu hỏi: có cần điều chỉnh toàn chiến lược kinh doanh hay cần điều chỉnh chiến lược kinh doanh phận? Để đánh giá chiến lược kinh doanh cách đầy đủ, phải dựa sở đánh giá tác động nhân tố môi trường kinh doanh đánh giá mục tiêu chiến lược kinh doanh Môi trường kinh doanh bao gồm toàn nhân tố thuộc môi trường bên môi trường nội doanh nghiệp tác động đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Để đánh giá môi trường bên tác động đến chiến lược kinh doanh xây dựng tiêu chuẩn đánh giá chung cho môi trường kinh tế quốc dân môi trường ngành xây dựng tiêu chuẩn đánh giá riêng cho môi trường kinh tế quốc dân môi trường ngành Để xây dựng bảng đánh giá môi trường bên cần xác định vấn đề cụ thể: 166 - Xây dựng danh mục nhân tố thuộc môi trường kinh tế quốc dân môi trường ngành có vai trò định thành công chiến lược kinh doanh mà tập trung chủ yếu vào hội nguy phát triển doanh nghiệp - Xác định hệ số tầm quan trọng cho nhân tố Để xác định hệ số tầm quan trọng cho nhân tố phải vào đánh giá tầm quan trọng nhân tố thành công hay thất bại chiến lược kinh doanh mà gán cho nhân tố hệ số xác định Có thể có nhiều cách xây dựng hệ số tầm quan trọng khác nhau, trình bày phương pháp xây dựng hệ số tầm quan trọng theo nguyên tắc tổng số hệ số tầm quan trọng nhân tố đánh giá Theo nguyên tắc này, hệ số xác định phải thoả mãn điều kiện: Hi = [0 ÷ 1] với H1 hệ số tầm quan trọng nhân tố thứ i Σ Hi = (i = 1, n ) - Cho điểm ảnh hưởng nhân tố đến việc thực chiến lược kinh doanh, tức đánh giá khả ảnh hưởng nhân tố đến việc thực mục tiêu chiến lược kinh doanh phương pháp cho điểm Có thể có nhiều cách cho điểm khác nhau, cách đánh giá ảnh hưởng nhân tố đến việc thực mục tiêu chiến lược mức độ là: không thực được, thực chắn thực Có thể cho điểm mức độ sau: cho điểm cho trường hợp không thực được, điểm cho trường hợp thực cho điểm cho trường hợp chắn thực - Xác định điểm - hệ số tầm quan trọng Trên sở hệ số tầm quan trọng điểm ảnh hưởng nhân tố xác định điểm - hệ số tầm quan trọng nhân tố Nếu Đi điểm ảnh hưởng nhân tố thứ i, Hi hệ số tầm quan trọng nhân tố i (ĐH)i điểm - hệ số ảnh hưởng nhân tố i có: (ĐH)i = Đi x Hi Với cách cho điểm xác định hệ số tầm quan trọng tổng số điểm tối thiểu cần đạt để chấp nhận kết luận không cần điều chỉnh chiến lược kinh doanh - Xây dựng bảng đánh giá môi trường kinh doanh rút kết luận từ kết đánh giá Lập bảng đánh giá môi trường Với cách xây dựng hệ số ảnh hưởng cho điểm tổng số điểm - hệ số Σ(ĐH)i = 1÷ điều chỉnh chiến lược kinh doanh xây dựng, tổng số điểm - hệ số Σ(ĐH)i < phải điều chỉnh lại chiến lược kinh doanh có Tuy nhiên, đánh giá theo tổng số điểm - hệ số có hạn chế cách đánh giá tổng hợp hàm chứa yếu tố bù trừ nhân tố nên xảy trường hợp tổng số điểm - hệ số đánh giá đảm bảo kết luận điều chỉnh chiến lược kinh doanh có, song xảy biến động lớn vài nhân tố đòi hỏi phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh Để khắc phục hạn chế thay đổi mức điểm đánh giá theo hướng thu hẹp ảnh hưởng bù trừ phân tích bổ sung nhân tố có biểu biến động bất thường Cũng sử dụng phương pháp hoàn toàn tương tự để đánh giá môi trường bên doanh nghiệp chiến lược kinh doanh xây dựng Tức dựa sở xác định hệ số tầm quan trọng nhân tố, vào vai trò ảnh hưởng nhân tố thay đổi chiến lược kinh doanh, cho điểm ảnh hưởng nhân tố xác định tùy thuộc vào thực tế lúc đánh giá nhân tố tác động đến việc thực chiến lược kinh doanh lập bảng đánh giá tổng quát Theo phương pháp phải tiến hành công việc sau: 167 - Xây dựng danh mục nhân tố thuộc môi trường bên có vai trò định thành công chiến lược kinh doanh mà chủ yếu tập trung vào điểm mạnh, yếu doanh nghiệp - Xác định hệ số tầm quan trọng cho nhân tố Để xác định hệ số tầm quan trọng cho nhân tố phải vào đánh giá tầm quan trọng nhân tố thành công hay thất bại chiến lược kinh doanh mà gán cho nhân tố hệ số xác định Có nhiều cách xây dựng hệ số tầm quan trọng khác nhau, trình bày phương pháp xây dựng hệ số tầm quan trọng theo nguyên tắc: tổng số hệ số tầm quan trọng nhân tố đánh giá Theo nguyên tắc này, hệ số xác định phải thoả mãn điều kiện: Hi = [0 ÷ 1] với H1 hệ số tầm quan trọng nhân tố thứ i Σ Hi = (i = 1, n ) - Cho điểm ảnh hưởng nhân tố đến việc thực chiến lược kinh doanh, tức đánh giá khả ảnh hưởng nhân tố đến việc thực mục tiêu chiến lược kinh doanh xây dựng phương pháp cho điểm Có nhiều cách cho điểm khác nhau, phương pháp đánh giá ảnh hưởng nhân tố đến việc thực mục tiêu chiến lược mức độ là: không thực được, thực chắn thực Có thể cho điểm mức độ sau: cho điểm cho trường hợp không thực được, điểm cho trường hợp thực cho 1,5 điểm cho trường hợp chắn thực - Xác định điểm - hệ số tầm quan trọng Trên sở hệ số tầm quan trọng điểm ảnh hưởng nhân tố xác định điểm - hệ số tầm quan trọng nhân tố Nếu Đi điểm ảnh hưởng nhân tố thứ i, Hi hệ số tầm quan trọng nhân tố i (ĐH)i điểm - hệ số ảnh hưởng nhân tố i có: (ĐH)i = Đi x Hi Với cách cho điểm xác định hệ số tầm quan trọng tổng số điểm tối thiểu cật đạt để chấp nhận kết luận không cần điều chỉnh chiến lược kinh doanh - Xây dựng bảng đánh giá môi trường kinh doanh rút kết luận từ kết đánh giá Lập bảng đánh giá môi trường Với cách xây dựng hệ số ảnh hưởng cho điểm trên, tổng số điểm - hệ số Σ(ĐH)i = ÷ 1,5 điều chỉnh chiến lược kinh doanh xây dựng, tổng số điểm - hệ số Σ(ĐH)i < phải điều chỉnh lại chiến lược kinh doanh có Tuy nhiên, đánh giá theo tổng số điểm - hệ số có hạn chế cách đánh giá tổng hợp hàm chứa yếu tố bù trừ nhân tố nên xảy trường hợp tổng số điểm - hệ số đánh giá đảm bảo kết luận điều chỉnh chiến lược kinh doanh có, song xảy biến động lớn vài nhân tố đòi hỏi phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh Để khắc phục hạn chế thay đổi mức điểm đánh giá theo hướng thu hẹp ảnh hưởng bù trừ phân tích bổ sung nhân tố có biểu biến động bất thường Một số tác giả đề nghị đánh giá chiến lược kinh doanh phải đặt trả lời loạt câu hỏi chủ yếu như: - Đối thủ phản ứng trước chiến lược kinh doanh doanh nghiệp ? - Các chiến lược kinh doanh đối thủ thay đổi sao? - Điểm mạnh yếu đối thủ thay đổi sao? - Tại đối thủ thực số thay đổi chiến lược kinh doanh đó? 168 - Tại chiến lược kinh doanh đối thủ lại thành công chiến lược đối thủ khác? - Đối thủ có thái độ với vị lợi nhuận tại? - Bằng cách doanh nghiệp liên kết có kết với đối thủ? - Có phải mặt mạnh doanh nghiệp mặt mạnh? - Liệu có xuất thêm mặt mạnh chưa? có, mặt mạnh gì? - Điểm yếu bên doanh nghiệp điểm yếu? - Doanh nghiệp có điểm yếu bên khác không? có, chúng gì? - Những hội bên hội? - Doanh nghiệp có hội khác không? có, chúng gì? - Những nguy doanh nghiệp nguy cơ? - Doanh nghiệp có đứng trước nguy khác không? có, chúng gì? Về nguyên tắc phải xây dựng ma trận đánh giá mục tiêu chiến lược kinh doanh tập trung vào hai loại mục tiêu chiến lược là: mục tiêu chiến lược kinh doanh tổng quát mục tiêu chiến lược kinh doanh phận Căn vào tiêu chuẩn xây dựng để giải đáp câu hỏi: có phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh không? Trong thực tế, tùy thuộc vào cách xây dựng chiến lược kinh doanh hệ thống tiêu chiến lược kinh doanh để đề phương pháp đánh giá thích hợp Nếu doanh nghiệp xây dựng hệ thống mục tiêu định hướng cần dựa sở phân tích môi trường kinh doanh dẫn đến kết luận: với thay đổi môi trường kinh doanh đánh giá có phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh hay không? Nếu kết luận qua đánh giá môi trường điều chỉnh chiến lược kinh doanh tổng quát kiểm tra lại nhân tố có biến động lớn để từ xem nhân tố thay đổi lớn liên quan đến chiến lược kinh doanh phận nào? Chiến lược có phải thay đổi? Nếu doanh nghiệp có hệ thống mục tiêu cụ thể hoàn toàn đánh giá hệ thống mục tiêu xây dựng theo tiêu chuẩn xây dựng: thực (khả thực hiện) mục tiêu nằm phạm vi giới hạn sai lệch cho phép hoàn toàn không đặt việc điều chỉnh mục tiêu Theo S Tiles có sáu câu hỏi chất lượng có ích cho đánh giá chiến lược kinh doanh là: - Chiến lược kinh doanh có quán với bên không? - Chiến lược kinh doanh có quán với môi trường không? - Chiến lược kinh doanh có phù hợp với điều kiện nguồn lực sẵn có không? - Chiến lược kinh doanh có gắn với mức rủi ro cho phép không? - Chiến lược kinh doanh có lịch thời gian phù hợp không? - Chiến lược kinh doanh hoạt động không? Những câu hỏi quan trọng thiếu song lại khái quát mang tính chất định tính cao độ Nếu đánh giá chiến lược kinh doanh dựa sở câu hỏi dễ dẫn tới kết luận đánh giá hàm chứa nhiều yếu tố chủ quan Vì F R Davis đưa số câu hỏi bổ sung: - Cân đối đầu tư dự án có rủi ro cao rủi ro thấp nào? - Cân đối đầu tư doanh nghiệp dự án dài hạn ngắn hạn sao? 169 - Cân đối đầu tư doanh nghiệp thị trường phát triển nhanh thị trường phát triển chậm sao? - Cân đối đầu tư doanh nghiệp khu vực phát triển khác sao? - Các chiến lược kinh doanh doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội chừng mực nào? - Mối quan hệ yếu tố chiến lược kinh doanh chủ yếu bên bên gì? - Các đối thủ có kì vọng để phản ứng với chiến lược kinh doanh cụ thể? b Điều chỉnh chiến lược kinh doanh Trên sở kết luận đánh giá chiến lược kinh doanh phải thực điều chỉnh cần thiết nhằm thay đổi nhiều mục tiêu (chỉ tiêu) chiến lược kinh doanh Những điều chỉnh liên quan đến giải pháp nhằm thực mục tiêu (chỉ tiêu) xác định Về chất, công tác điều chỉnh chiến lược kinh doanh phải tiến hành theo nguyên tắc, phương pháp sử dụng phương tiện, công cụ cần thiết hoạch định chiến lược kinh doanh Trong thực tế, thực hoạt động điều chỉnh không thiết có nghĩa chiến lược kinh doanh hành bị huỷ bỏ mà điều chỉnh cần thiết cấu trúc tổ chức, điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh sửa đổi mục tiêu, đề chủ trương, sách mới,… Tùy theo kết luận kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh mà có điều chỉnh chiến lược kinh doanh điều chỉnh kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh Trong điều chỉnh chiến lược có điều chỉnh chiến lược kinh doanh, tức điều chỉnh từ hệ thống mục tiêu tổng quát; điều chỉnh phận chiến lược kinh doanh, điều chỉnh giải pháp thực chiến lược kinh doanh Điều chỉnh kế hoạch triển khai trung hạn, ngắn hạn điều chỉnh kế hoạch tác nghiệp bao gồm điều chỉnh mục tiêu kế hoạch cho phù hợp với mục tiêu chiến lược kinh doanh phần thực điều chỉnh giải pháp nhằm thực tiêu điều chỉnh Thực tế, không doanh nghiệp tồn đảo, không doanh nghiệp thoát khỏi đổi thay Thực hoạt động diều chỉnh cần thiết để giữ doanh nghiệp vươn đến mục tiêu Trong sách "Future Shock" "The Third Ware", alvin Toffler tranh luận rằng: môi trường kinh doanh trở nên động phức tạp đến mức chúng đe dọa người doanh nghiệp với cú sốc tương lai xảy mà tính chất, loại thể tốc độ thay đổi áp chế khả năng, chức thực doanh nghiệp hoạt động cá nhân Đánh giá chiến lược làm gia tăng khả thực doanh nghiệp cách thành công để thay đổi hoàn cảnh Brown Angew xem ý tưởng " động liên kết" Thực hành động điều chỉnh làm tăng hăng hái nhân viên người quản trị Nghiên cứu đưa việc tham gia vào hoạt động đánh giá chiến lược trongnhững cách tốt để vượt qua cản trở ngại thay đổi cá nhân.Theo Erez Kanfer: cá nhân chấp nhận thay đổi tích cực họ có ý thức rõ ràng thay đổi, có ý thức tự chủ vượt qua tình nhận thức rõ việc thực hành động cần thiết để đáp ứng thay đổi Những hành động điều chỉnh đặt doanh nghiệp vị trí tốt để tận dụng hết điểm mạnh bên trong; Lợi dụng hội bên để tránh giảm bớt hay xoa dịu đe doạ từ bên cải biến điểm yếu bên Những hoạt động điều 170 chỉnh nên có khoảng thời gian xác đáng mức độ liều lĩnh phù hợp Chúng nên quán bên có trách nhiệm xã hội Có lẽ, quan trọng nhất, hoạt động điều chỉnh làm lành mạnh vị trí tranh đua doanh nghiệp ngành Đánh giá chiến lược thường xuyên giúp nhà chiến lược gắn liền với nhịp điệu doanh nghiệp cung cấp thông tin cần thiết cho hệ thống quản trị chiến lược có hiệu Carter Bayles mô tả thuận lợi việc đánh giá chiến lược sau: Những hoạt động đánh giá chiến lược khơi lại tự tin chiến lược thương mại thời điểm hành động cần thiết để sửa lại yếu điểm bào mòn tính ưu việt sản phẩm khuyết điểm kỹ thuật Trong nhiều trường hợp, lợi ích đánh giá chiến lược việc tiến xa kết trình chiến lược mà dẫn đầu, công ty có lợi nhuận để gia tăng số lời đáng kể Đây khả để minh chứng đánh giá chiến lược cho ta kết qủa lớn 8.2.4 Điều kiện kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh có hiệu Đảm bảo sở thông tin Thông tin sở quản trị Việc nhận tầm quan trọng việc thiết lập hệ thống thông tin hiệu không lựa chọn tương lai mà đòi hỏi doanh nghiệp Đối với quản trị chiến lược kinh doanh nói chung, quản trị chiến lược kinh doanh nói riêng, thông tin đóng vai trò quan trọng Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh tạo điều kiện dễ dàng nhiều doanh nghiệp thiết lập hệ thống thông tin hiệu Thông tin làm sở để kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh hệ thống thông tin có nội dung phong phú phạm vi rộng lớn Hoạch định, kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh dựa sở thiếu thông tin môi trường kinh tế quốc dân, thông tin môi trường ngành, thông tin kinh tế nội doanh nghiệp thời đại phát triển kinh tế ngày mang tính chất toàn cầu thiếu thông tin môi trường quốc tế Thiếu thông tin dẫn đến đưa chiến lược kinh doanh giải pháp bị sai lệch đương nhiên dẫn đến thất bại quản trị chiến lược kinh doanh Để có thông tin cần thiết, quản trị doanh nghiệp phải biết sử dụng nguồn thông tin có sẵn thông tin có nhờ nguồn thông tin công khai (số liệu thống kê hàng năm, số liệu công bố quan nghiên cứu, tài liệu xuất khác), khai thác nguồn thông tin nước tổ chức nghiên cứu, thu lượm thông tin cần thiết khác Bên doanh nghiệp phải thiết kế hệ thống thu thập, chế biến, xử lí bảo quản thông tin khoa học đại Chỉ có sở thông tin khai thác sử dụng có hiệu cho toàn hoạt động quản trị doanh nghiệp nói chung cho quản trị hoạch định chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp nói riêng Tuy nhiên, quản trị doanh nghiệp phải xác định thông tin thực cần thiết để định lượng đánh giá kết Muốn vậy, cần ý: - Các hệ thống báo cáo phải thiết kế cho cung cấp thông tin vừa đủ phục vụ cho công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp Việc cung cấp nhiều thông tin không cần thiết vừa gây tốn kém, vừa làm thời gian xử lí chúng; 171 - Thông tin cần thiết thông tin có ý nghĩa chiến lược (đối với đánh giá chiến lược), chiến thuật (đối với đánh giá kế hoạch triển khai chiến lược) dấu hiệu xu hướng tiềm tàng đáng ý; - Các báo cáo phải có bố cục mạch lạc, logic, phản ánh kết dấu hiệu làm sở cho việc thông qua biện pháp hành động; - Nội dung thông tin báo cáo phải đảm bảo giảm bớt ngoại lệ; - Báo cáo phải hạn theo định kì thời gian quy định phù hợp với định kì đánh giá chiến lược kinh doanh kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh Các báo cáo bất thường phải đảm bảo thời hạn cần thiết; - Phải thiết lập luồng thông tin đảm bảo tính đơn giản phù hợp với yêu cầu cụ thể Sử dụng kết đánh giá hoạt động kiểm toán Cần sử dụng số liệu kế toán tài cung cấp để kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh tình hình quản trị chiến lược kinh doanh có xem xét cụ thể mối quan hệ thời gian Tuy nhiên, để đảm bảo tính xác thực hệ thống thông tin kế toán tài cung cấp, doanh nghiệp nước có kinh tế phát triển thường sử dụng kiểm toán công cụ kiểm tra cung cấp thông tin đánh giá chiến lược kinh doanh Kiểm toán “một trình có hệ thống việc thu nhận đánh giá chứng, kiện cách có mục đích Những chứng có liên quan đến việc khẳng định hoạt động kinh tế kiện để xác định mức độ quan hệ khẳng định với tiêu chuẩn đề ra, chứng thông báo kết đến người có nhu cầu sử dụng” Về nguyên tắc thông qua hoạt động kiểm toán để kiểm tra, đánh giá tình trạng tài doanh nghiệp theo tiêu chuẩn kế toán chấp nhận chung Với ý nghĩa đó, công tác kiểm toán bổ sung cho doanh nghiệp luồng thông tin đánh giá tình hình tài làm sở để đánh giá môi trường kinh doanh xây dựng, tổ chức thực kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lược kinh doanh Với đặc tính hoạt động kiểm toán, kết phân tích, đánh giá kiểm toán Nhà nước kiểm toán độc lập mang tính chất khách quan cao mặt, đánh giá hoàn toàn người đứng bên doanh nghiệp tiến hành mặt khác, đặc điểm nghề nghiệp người có nhiều kinh nghiệm phân tích, đánh giá hoạt động doanh nghiệp thông qua số liệu tập hợp theo quy định thống Trong doanh nghiệp, kiểm toán viên nội lại có trách nhiệm bảo vệ an toàn lượng tài sản doanh nghiệp, định lượng hiệu hoạt động doanh nghiệp đảm bảo thực thủ tục kinh doanh chấp nhận chung Gắn bó chặt chẽ với công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh, Kelly phát triển việc kiểm toán trình hoạch định, kiểm tra điều chỉnh chiến lược kinh doanh thông qua việc đặt trả lời câu hỏi như: Phạm vi việc quản trị gắn với mục đích chiến lược kinh doanh đặt ra? Phạm vi bạn cảm thấy hội nhập vào mục tiêu chiến lược kinh doanh đề ra? Các nguồn lực hợp lí để thực chiến lược kinh doanh có? Đánh phạm vi chất lượng điều phối chiến lược phòng ban chức năng? 172 Đánh giá phạm vi chất lượng thông tin chiến lược phận bên doanh nghiệp ? Các văn chiến lược có chứa đựng đầy đủ mục tiêu thật thực không? Quá trình hoạch định phức tạp nào? Những thông tin bên có đủ để đáp ứng yêu cầu xây dựng chiến lược kinh doanh? thiếu thông tin nào? Những vấn đề quan trọng hệ thống hoạch định gì? Quá trình hoạch định cải tiến nào? Sử dụng thông tin tính chi phí kinh doanh cung cấp Cần ý thông tin kiểm toán cung cấp thông tin hệ thống kế toán tài Do mục tiêu bảo toàn tài sản mặt giá trị mục đích kiểm tra, kiểm soát phạm vi kinh tế quốc dân nên số liệu chế biến theo nguyên tắc thống nhất, bắt buộc Điều dẫn đến lúc số liệu kiểm toán cung cấp phù hợp với khách quan diễn doanh nghiệp Vì vậy, thông tin kế toán tài cung cấp cần thiết để so sánh hoạt động doanh nghiệp với đối thủ, song sử dụng thông tin chưa đủ Bên cạnh thông tin loại này, nhà quản trị cần thông tin tính chi phí kinh doanh cung cấp Các thông tin tạo lập với mục đích bảo toàn tài sản doanh nghiệp mặt vật, tính toán theo nguyên tắc tự chủ nên đảm bảo tính khách quan, hoàn toàn phù hợp với thực tế xây dựng đạo thực chiến lược kinh doanh Có thể khẳng định tính chi phí kinh doanh có nhiệm vụ chủ yếu là: Thứ nhất, tạo sở cần thiết để định kinh doanh Để ban hành định đa dạng từ chiến lược kinh doanh đến định điều hành hoạt động hàng ngày, tính chi phí kinh doanh cung cấp tài liệu phù hợp với yêu cầu cho việc loại định khác Thứ hai, cung cấp thông tin cần thiết để xây dựng đánh giá sách giá Đó thông tin làm sở hoạch định đánh giá sách giá bán; xác định giới hạn giá mua vào Thứ ba, cung cấp thông tin kiểm tra tính hiệu Có thể kiểm tra tính hiệu thông qua số liệu tính chi phí kinh doanh cung cấp hai mức là: kiểm tra loại cấu trúc chi phí kinh doanh, kiểm tra tính hiệu hoạt động phận cá nhân Hoàn thành nhiệm vụ đó, tính chi phí kinh doanh cung cấp số liệu cần thiết phù hợp với môi trường bên (có tính đến tác động nhân tố bên ngoài) làm sở cho hoạt động kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lược kinh doanh TÓM TẮT CHƯƠNG * Mục tiêu hoạt động kiểm tra quản trị chiến lược kinh doanh đánh giá xem chiến lược kinh doanh có đảm bảo tính đắn hay không? (phương án chiến lược kinh doanh có phù hợp với hoàn cảnh môi trường hay không?) việc triển khai thực chiến lược kinh doanh có diễn cần phải diễn hay không? Đồng thời đánh điều quan trọng đưa giải pháp điều chỉnh thấy cần thiết 173 * Yêu cầu kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh - Phải phù hợp với đối tượng kiểm tra phù hợp với giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh - Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt - Kiểm tra phải đảm bảo tính lường trước - Kiểm tra phải tập trung vào điểm thiết yếu * Nội dung chủ yếu kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lược kinh doanh - Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh - Xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra - Đánh giá chiến lược kinh doanh theo tiêu chuẩn xây dựng Để đánh giá chiến lược kinh doanh cách đầy đủ, phải dựa sở đánh giá tác động nhân tố môi trường kinh doanh đánh giá mục tiêu chiến lược kinh doanh Căn vào tiêu chuẩn xây dựng để giải đáp câu hỏi: có phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh không? Trong thực tế, tùy thuộc vào cách xây dựng chiến lược kinh doanh hệ thống tiêu chiến lược kinh doanh để đề phương pháp đánh giá thích hợp * Điều chỉnh chiến lược kinh doanh Trên sở kết luận đánh giá chiến lược kinh doanh phải thực điều chỉnh cần thiết nhằm thay đổi nhiều mục tiêu (chỉ tiêu) chiến lược kinh doanh Những điều chỉnh liên quan đến giải pháp nhằm thực mục tiêu (chỉ tiêu) xác định * Điều kiện kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh có hiệu - Đảm bảo sở thông tin - Sử dụng kết đánh giá hoạt động kiểm toán - Sử dụng thông tin tính chi phí kinh doanh cung cấp CÂU HỎI ÔN TẬP 1- Mục đích việc đánh giá điều chỉnh chiến lược 2- Nêu khái quát nội dung chủ yếu việc đánh giá điều chỉnh chiến lược 3- Ý nghĩa việc đảm bảo sở thông tin việc đánh giá điều chỉnh chiến lược 4- Yêu cầu việc đánh giá điều chỉnh chiến lược 5- Quy trình đánh giá điều chỉnh chiến lược 174 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1- PGS.TS Nguyễn Thành Độ, TS Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp, Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân- 2002 2- Nguyễn Tấn Phước, Quản trị chiến lược sách kinh doanh, Nhà xuất Đồng Nai-1999 3- PGS.TS Lê Văn Tâm, Giáo trình quản trị chiến lược, Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân-2000 4- Raymond Alain - Thiétart, Chiến lược doanh nghiệp, Trung tâm Pháp - Việt đào tạo Quản lý -1999 5- Nguyễn Hữu Lam, Đông Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan, Quản trị chiến lược phát triển vị cạnh tranh, Nhà xuất giáo dục-1998 6- Fred R David, Khái luận quản trị chiến lược, nhà xuất thống kê- 2003 7- PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS.Phạm Văn Nam, Chiến lược sách kinh doanh, Nhà xuất Thống kê 8- Xây dựng triển khai chiến lược kinh doanh - Viện nghiên cứu đào tạo quản lý, nhà xuất lao động xã hội - 2005 9- TS Phạm Thị Thu Hương, Quản trị chiến lược kinh tế toàn cầu, nhà xuất khoa học kỹ thuật-2002 10- Quản trị chiến lược hiệu quả- Cẩm nang kinh doanh Harvard, nhà xuất tổng hợp TP Hồ Chí Minh-2006 11- PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, Ths Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, Nhà xuất thống kê - 2007 175 MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 MỤC ĐÍCH, NỘI DUNG MÔN HỌC 1.1.1 Mục đích .3 1.1.2 Nội dung .4 1.2 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.2.1- Khái niệm .4 1.2.2- Vai trò quản trị chiến lược .4 1.3 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC 1.3.1 Chiến lược cấp công ty 1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: .6 1.3.3 Chiến lược chức 1.4 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.4.1-Mô hình quản trị chiến lược tổng quát 1.4.2- Mô hình ba giai đoạn quản trị chiến lược CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 13 2.1- PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 13 2.1.1 Phân tích yếu tố môi trường bên .13 2.1.2-Phân tích môi trường nội doanh nghiệp 26 2.2- TẠO LẬP HỆ THỐNG THÔNG TIN PHỤC VỤ CHO PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 37 2.2.1 Khái niệm hệ thống thông tin quản lý .38 2.2.2 Ý nghĩa việc tạo lập hệ thống thông tin quản lý 38 2.2.3- Mô hình hệ thống thông tin quản lý 38 CHƯƠNG 3: SỨ MẠNG, MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP 55 3.1 SỨ MẠNG (NHIỆM VỤ) CỦA DOANH NGHIỆP 55 3.1.1- Khái quát 55 3.1.2- Tầm quan trọng Bản mô tả nhiệm vụ 55 3.1.3- Nội dung mô tả nhiệm vụ 56 3.2 - MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 57 3.2.1 Khái quát hệ thống mục tiêu chiến lược 57 3.2.2 – Vai trò mục tiêu 58 3.2.3- Các yêu cầu hệ thống mục tiêu chiến lược 58 2.3.4- Các nhân tố ảnh hưởng đến việc hình thành hệ thống mục tiêu chiến lược 59 2.3.5 Lựa chọn mục tiêu chiến lược 60 CHƯƠNG 4: LỢI THẾ CẠNH TRANH 65 4.1- KHÁI QUÁT VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 65 176 4.1.1- Khái niệm quan điểm tạo lợi cạnh tranh 65 4.1.2- Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu 66 4.2- TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP 68 4.2.1- Các công cụ tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp 68 4.2.2 Các yếu tố tác động đến việc xây dựng lợi cạnh tranh 70 4.2.3 Xây dựng lợi cạnh tranh doanh nghiệp 71 4.2.4 Lựa chọn lợi cạnh tranh 74 CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP 78 5.1 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG 78 5.1.1- Chiến lược tăng trưởng tập trung 78 5.1.2- Chiến lược tăng trưởng đường hội nhập (liên kết) 81 5.1.3- Chiến lược tăng trưởng cách dạng hoá 83 5.2- CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM: 86 5.3 CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI 86 CHƯƠNG 6: CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CẤP CHỨC NĂNG 93 6.1- CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 93 6.1.1-Khái quát chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 93 6.1.2 Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 93 6.2 - CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG 103 6.1.1- Chiến lược sản xuất/tác nghiệp 103 6.2.2 -Chiến lược tài 105 6.2.3- Chiến lược nghiên cứu phát triển 106 6.2.4- Chiến lược quản trị nguồn nhân lực 108 6.2.5- Chiến lược Quản trị hệ thống thông tin 109 6.2.6-Chiến lược marketing 111 CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 117 7.1- LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 117 7.1.1- Yêu cầu lựa chọn chiến lược 117 7.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược 119 7.1.3- Quy trình lựa chọn chiến lược 121 7.1.4- Mô hình phân tích lựa chọn chiến lược 121 Bảng 7.2- Ma trận chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp 126 7.2-THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 134 7.2.1- Bản chất trình thực chiến lược 134 7.2.2 Nội dung chủ yếu trình thực chiến lược 135 7.2.3- Quản trị thay đổi thực chiến lược 153 7.2.4 Tạo môi trường văn hoá hỗ trợ cho chiến lược 153 CHƯƠNG 8: KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 157 8.1 BẢN CHẤT CỦA VIỆC KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 157 177 8.1.1 Mục tiêu việc kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh 157 8.1.2 Yêu cầu kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh 158 8.2 NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 160 8.2.1 Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh 160 8.2.2 Xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra .161 8.2.3 Quá trình đánh giá chiến lược kinh doanh theo tiêu chuẩn xây dựng 163 8.2.4 Điều kiện kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh có hiệu 171 TÀI LIỆU THAM KHẢO 175 MỤC LỤC 176 178 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Mã số: 417QCL470 Chịu trách nhiệm thảo TRUNG TÂM ÐÀO TẠO BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG [...]... năng quản lý chiến lược đổi mới TÓM TẮT CHƯƠNG 5 Mục đích của chương này là xem xét các chiến lược cấp doanh nghiệp khác nhau mà doanh nghiệp theo đuổi Các chiến lược cấp doanh nghiệp gồm có : CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG Các chiến lược nhằm vào việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp thường được gọi là chiến lược tổng quát hoặc chiến lược chủ đạo Bao gồm: - Chiến lược tăng trưởng tập trung - Chiến. .. đuổi chiến lược thâm nhập thị trường? 7- Sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược đổi mới? 8- Các loại chiến lược suy giảm? Trong trường hợp nào doanh nghiệp theo đuổi chiến lược suy giảm 9- Thế nào là chiến lược đa dạng hoá? Các loại chiến lược đa dạng hoá? Ưu nhược điểm của chiến lược đa dạng hoá 10- Trong trường hợp nào doanh nghiệp nên và không nên theo đuổi chiến lược thôn tính CHƯƠNG 6: CHIẾN LƯỢC... các nhà quản trị quyết định lực chọn các chiến lược phù hợp Mục tiêu của chương này giới thiệu các chiến lược cấp doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thể lựa chọn như : - Các chiến lược tăng trưởng trong đó bao gồm các chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng con đường hội nhập, tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá - Các chiến lược suy giảm - Chiến lược đổi mới NỘI DUNG 5.1 CHIẾN LƯỢC TĂNG... đuổi chiến lược hội nhập dọc ngược chiều? 3- Thế nào là chiến lược hội nhập ngang? Nêu các loại chiến lược hội nhập ngang? 4- Nội dung của chiến lược phát triển thị trường? Trong trường hợp nào doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phát triển thị trường? 5- Nội dung của chiến lược phát triển sản phẩm? Trong trường hợp nào doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm? 6- Nội dung của chiến lược. .. NỘI DUNG 5.1 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG Các chiến lược nhằm vào việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp thường được gọi là chiến lược tổng quát hoặc chiến lược chủ đạo Bao gồm: - Chiến lược tăng trưởng tập trung - Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập - Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá 5.1.1- Chiến lược tăng trưởng tập trung Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải... đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của công nghệ sản xuất linh hoạt - đã làm cho việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp hay là chiến lược khác biệt không còn 96 rõ ràng nữa Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu được lợi ích từ cả hai chiến lược Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt với chi phí... nhất Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lược + Chiến lược thôn tính + Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược) : Chiến lược. .. chỉ phục vụ cho những người rất giàu hoặc cho sinh viên Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạn thị trường * Nội dung - Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung... Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh nào muốn tranh giành thực hiện chiến lược này không * Chú ý: Chiến lược này sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì việc kinh doanh của ngành đang suy thoái Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược) : Mô hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tế thị trường Chiến lược này... tập trung - Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập - Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá * Chiến lược tăng trưởng tập trung Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại - Thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc ... mục tiêu chiến lược tổng quát doanh nghiệp - Chiến lược sản xuất/tác nghiệp - Chiến lược tài - Chiến lược nghiên cứu phát triển - Chiến lược quản trị nguồn nhân lực - Chiến lược Quản trị hệ thống... như: Chiến lược Marketing; Chiến lược sản xuất; Chiến lược nghiên cứu phát triển ; Chiến lược quản trị nguồn nhân lực; Chiến lược tài 6.1.1- Chiến lược sản xuất/tác nghiệp 1- Các chiến lược. .. trước học sinh, sinh viên trường đào tạo nghề cấp (đại học, cao đẳng, trung cấp) thông qua hình thức như: cấp học bổng cho học sinh – sinh viên giỏi, cấp kinh phí hỗ trợ phương tiện cần thiết để sinh