Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà và đô thị IDICO đến năm 2020

TÓM TẮT LUẬN VĂN Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mang tính then chốt, là chìa khoá dẫn đến thành công của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp kinh d

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG



ĐINH NHƯ KHOA

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ PHÁT TRIỂN NHÀ VÀ ĐÔ THỊ IDICO ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai – Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG



ĐINH NHƯ KHOA

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ PHÁT TRIỂN NHÀ VÀ ĐÔ THỊ IDICO ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Xin chân thành cảm ơn qu‎‎ý Thầy Cô Trường Đại học Lạc Hồng, qu‎ý Thầy

Cô Khoa Sau đại học đã truyền đạt những kiến thức qu‎‎ý báu và những kinh nghiệm giúp tôi hoàn thành chương trình cao học được thuận lợi

Xin chân thành cảm ơn TS Ngô Quang Huân đã tận tình hướng dẫn, chỉ

bảo giúp tôi hoàn thành luận văn này

Xin cảm ơn các bạn đồng nghiệp, những người đã giúp đỡ tôi trong thời gian đi phỏng vấn khảo sát trong thời gian qua để tôi hoàn thành bài luận văn này

Cảm ơn các bạn lớp Cao học Quản trị kinh doanh - Khóa 5 đã hỗ trợ tôi trong quá trình thực hiện

Học viên

Đinh Như Khoa

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là do tôi thu thập thông tin một cách trung thực và chƣa từng đƣợc

ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Đồng Nai, Ngày 29 tháng 06 năm 2015

Học viên

Đinh Nhƣ Khoa

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mang tính then chốt, là chìa khoá dẫn đến thành công của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực xây dựng, bất động sản nói riêng như: đầu tư, công nghệ, tài chính, giá cả, phân phối, khuyếch trương,…Việc phân tích, xác định được đúng đắn chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp có khả năng định hướng phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường,…

Trải qua hơn 10 năm hình thành và phát triển, từ một Công ty quy mô nhỏ, hoạt động chủ yếu lĩnh vực cung cấp điện, xây dựng trên địa bàn huyện Nhơn Trạch đến nay Công ty Cổ phần Đầu Tư Phát triển Nhà và Đô thị IDICO (IDICO-UDICO) đã trở thành Công ty hoạt động đa ngành quy mô lớn Công ty đã đầu tư xây dựng nhiều công trình trên địa bàn tỉnh Đồng Nai và hiện nay Công ty đang

mở rộng lĩnh vực kinh doanh, đang thực hiện một số dự án lớn tại khu vực huyện Nhơn Trạch và huyện Long thành Trong tương lai sẽ còn nhiều Công ty mới ra đời và cạnh tranh với Công ty IDICO - UDICO Vì vậy, Công ty IDICO - UDICO muốn có vị thế vững chắc trên thị trường cần phải vạch ra chiến lược kinh doanh khác biệt và thực hiện chiến lược một cách hiệu quả

Trên tinh thần đó, thông qua phân tích và thăm dò ý kiến chuyên gia các yếu tố môi trường của Công ty, bài luận văn đã tìm ra được những thuận lợi và khó khăn, điểm mạnh và điểm yếu cũng như những cơ hội và thách thức mà sản phẩm xây dựng, bất động sản của Công ty phải cạnh tranh với những sản phẩm cùng loại của Công ty khác trong khu vực trong và ngoài tỉnh Đồng Nai

Luận văn đã lựa chọn các chiến lược cơ bản phù hợp như: Chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh Đồng thời, đề ra các giải pháp

thực hiện chiến lược nhằm mở rộng, đẩy mạnh việc kinh doanh ra thị trường trong thời gian tới cho Công ty IDICO – UDICO

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN TÓM TẮT LUẬN VĂN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ MỞ ĐẦU 01

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 06

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 06

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 07

1.1.3 Quy trình quản trị chiến lược toàn diện 07

1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh 08

1.1.5 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 10

1.2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 10

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp 11

1.2.2 Phân tích môi trường 11

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên trong 12

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 13

1.2.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh 16

1.2.4 Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 17

1.2.5 Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lược kinh doanh 17

1.3 CÔNG CỤ MA TRẬN ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 18

1.3.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IEF) 18

1.3.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EEF) 19

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 19

1.3.4 Ma trận SWOT 20

1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) 21

1.4 MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG QUẢN LÝ, KINH DOANH BĐS 23

1.4.1 Kinh nghiệm quản lý và phát triển BĐS tại Singapore 23

1.4.2 Bài học kinh nhiệm cho Việt Nam rút ra từ các nước trên thế giới 25

1.4.3 Bài học kinh nghiệm rút ra từ sự thành công của Công ty TNHH Phát triển Phú Mỹ Hưng 26

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ VÀ ĐÔ THỊ IDICO 2.1 LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÔNG TY IDICO - UDICO 28

2.1.1 Thông tin sơ lược 28

2.1.2 Tầm nhìn chiến lược 29

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh 29

2.1.4 Năng lực của Công ty 30

2.1.5 Đặc điểm hoạt động kinh doanh liên quan đến lĩnh vực kinh doanh của Công ty 31

2.1.5.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh xây dựng 31

2.1.5.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh BĐS 32

2.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC 33

2.3 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ VÀ ĐÔ THỊ IDICO 35

2.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ VÀ ĐÔ THỊ IDICO 37

2.4.1 Yếu tố tổ chức - quản trị - nhân sự 37

2.4.2 Yếu tố marketing 40

2.4.3 Yếu tố tài chính - kế toán 41

2.4.4 Yếu tố sản xuất – tác nghiệp 44

2.4.5 Yếu tố nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 46

2.4.6 Hệ thống thông tin 47

2.4.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF) 47

2.4.8 Kết luận về điểm mạnh và tồn tại của Công ty 49

2.4.9 Năng lực lõi Công ty 50

2.5 TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ VÀ ĐÔ THỊ IDICO 51

2.5.1 Phân tích môi trường vi mô và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh 51

2.5.1.1 Khách hàng 51

2.5.1.2 Nhà cung cấp nguyên liệu 52

2.5.1.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế 53

2.5.1.4 Đối thủ tiềm ẩn 53

2.5.1.5 Đối thủ cạnh tranh 53

2.5.1.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 57

2.5.2 Phân tích môi trường vĩ mô và xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 60

2.5.2.1 Yếu tố chính phủ và chính trị 60

2.5.2.2 Yếu tố kinh tế 62

2.5.2.3 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật 65

2.5.2.4 Yếu tố tự nhiên 66

2.5.2.5 Yếu tố xã hội 66

2.5.2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 68

2.5.3 Tổng kết những cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài Công ty 69

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 70

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ VÀ ĐÔ THỊ IDICO ĐẾN NĂM 2020 3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN QUY HOẠCH XÂY DỰNG Ở ĐỒNG NAI

71

3.2 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU DÀI HẠN CỦA CÔNG TY 71

3.2.1 Sứ mạng 71

3.2.2 Mục tiêu dài hạn của Công ty 72

3.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 72

3.3.1 Các phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh 72

3.3.2 Phân tích các chiến lược đề xuất 74

3.3.3 Xây dựng ma trận QSPM để chọn lựa chiến lược cho Công ty 76

3.4 CÁC GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT CHO CÔNG TY 82

3.4.1 Giải pháp về quản trị 82

3.4.2 Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp 83

3.4.3 Giải pháp về marketing 83

3.4.4 Giải pháp về tài chính 86

3.4.5 Giải pháp về nhân lực 89

3.4.6 Giải pháp về hệ thống thông tin 89

3.4.7 Các giải pháp hỗ trợ 90

3.5 KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 91

3.5.1 Kiểm tra trước 91

3.5.2 Kiểm tra quá trình 92

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 93

KẾT LUẬN 94 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT

IDICO-UDICO Công ty Cổ phần Đầu tƣ Phát triển Nhà và Đô thị IDICO

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1- Ma trận các yếu tố bên trong 19

Bảng 1.2- Ma trận các yếu tố bên ngoài 19

Bảng 1.3- Ma trận hình ảnh cạnh tranh 20

Bảng 1.4- Ma trận SWOT 21

Bảng 1.5- Ma trận QSPM 22

Bảng 2.1- Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 39

Bảng 2.2- Một số chỉ tiêu đánh giá thực trạng tài chính Công ty IDICO-UDICO giai đoạn năm 2011 -2014 42

Bảng 2.3- Tỷ trọng các khoản mục chi phí so với doanh thu thuần 43

Bảng 2.4- Danh sách các đơn vị tác nghiệp chính 45

Bảng 2.5- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 48

Bảng 2.6- Danh sách khách hàng chính của Công ty IDICO-UDICO 51

Bảng 2.7- Danh sách một số nhà cung cấp chính của Công ty IDICO-UDICO 52

Bảng 2.8- Danh sách các đối thủ cạnh tranh chính cùng ngành ở Đồng nai 54

Bảng 2.9- So sánh một số chỉ tiêu của nhóm Công ty cạnh tranh với Công ty 55

Bảng 2.10- Ma trận hình ảnh cạnh tranh 58

Bảng 2.11- Chỉ tiêu tăng tưởng kinh tế (GDP) qua các năm 64

Bảng 2.12- Dân số trung bình của Đồng nai qua các năm 67

Bảng 2.13- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 69

Bảng 3.1- Ma trận SWOT 73

Bảng 3.2- Ma trận QSPM cho nhóm SO 76

Bảng 3.3- Ma trận QSPM cho nhóm ST 78

Bảng 3.4- Ma trận QSPM cho nhóm WO 79

Bảng 3.5- Ma trận QSPM cho nhóm WT 81

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Biểu đồ 2.1- Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh qua các năm của Công ty 35

Biểu đồ 2.2- Lợi nhuận từ các hoạt động kinh doanh của Công ty 36

Biểu đồ 2.3- Cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn 39

Sơ đồ 1.1- Quy trình quản trị chiến lược toàn diện 08

Sơ đồ 1.2- Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 11

Sơ đồ 1.3- Môi trường hoạt động của doanh nghiệp 12

Sơ đồ 1.4- Tổng quát môi trường vi mô 14

Sơ đồ 1.5- Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 15

Sơ đồ 1.6- Tóm tắt các nhân tố thành công của thị trường BĐS Singapore 24

Sơ đồ 2.1- Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty IDICO-UDICO 33

Sơ đồ 3.1-Mô hình đề xuất của bộ phận Marketing cho Công ty IDICO-UDICO 84

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Cùng với xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ hầu hết các ngành, các lĩnh vực Trước nhu cầu phát triển đó thị trường bất động sản ở Việt Nam ra đời góp phần phát triển kinh tế xã hội nước ta nói chung và vùng kinh tế trọng điểm phía Nam nói riêng là rất cần thiết

Vì vậy, trong những năm qua lĩnh vực xây dựng và bất động sản luôn được nhà nước quan tâm hàng đầu và đã có nhiều chính sách hỗ trợ cho lĩnh vực này, cho đến nay lĩnh vực xây dựng cũng như bất động sản đã đạt được những bước tiến dài, cả về lượng và chất, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ bất động sản Sau hơn 5 năm Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO và đang tham gia mạnh

mẽ tiến trình khu vực, tiến tới việc hình thành Cộng đồng ASEAN vào năm 2015, cùng nhiều hiệp định tự do thương mại được ký kết Trong bối cảnh chung đó, Đồng nai là tỉnh nằm trong vùng kinh tế trong điểm phía nam Vì thế, Đồng Nai

được coi là như là” Bản lề chiến lược” giữa bốn vùng của các tỉnh phía Nam Với

lợi thế đó, ngày 04/06/2008, Thủ Tướng phê duyệt Quyết định số 73/2008/QĐ-TTg

về việc “Phê duyệt quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế tỉnh Đồng Nai đến năm 2020” Đây sẽ là điều kiện tốt cho các nhà đầu tư kinh doanh bất động sản, thi công

xây dựng trong và ngoài nước phát triển và kích thích các Công ty dịch vụ trong nước phát triển với tốc độ nhanh chóng, song sự canh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường kinh doanh bên trong để có thể tận dụng những cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy các điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu của doanh nghiệp

Xuất phát từ thực tiễn đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp Nó giúp cho doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, các cá nhận đến mục tiêu chung của doanh

nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân táng nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp Môi trường kinh doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ động, sáng tạo để thích nghi với sự thay đổi đó

Từ khi thành lập (năm 2001) dưới sự quản lý của Nhà nước, Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển nhà và đô thị IDICO (IDICO-UDICO) chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng Sau khi chuyển đổi loại hình thành Công ty cổ phần (năm 2005), Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển nhà và đô thị IDICO (IDICO-UDICO) đã xây dựng cho mình kế hoạch phát triển và dần khẳng định thương hiệu của mình tại huyện Nhơn Trạch nói riêng và tỉnh Đồng Nai nói chung Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh ngày càng đa dạng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc lựa chọn và xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là yếu tố sống còn, quyết định

sự thành công hay thất bại của Công ty Vì vậy, Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển nhà và đô thị IDICO (IDICO-UDICO) cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh khoa học và hiệu quả với mục tiêu chủ yếu là tạo sự thành công và phát triển lâu dài cho doanh nghiệp

Với mong muốn ứng dụng những kiến thức đã tiếp thu từ quá trình học tập,

vận dụng lý thuyết vào thực tiễn, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Nhà và Đô thị IDICO đến năm 2020” để nghiên cứu và làm đề tài cho luận văn của mình với mong muốn

dùng kiến thức đã được tiếp thu, đồng thời kết hợp với thực tiễn hoạt động của Công ty hình thành nên chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển nhà và đô thị IDICO (IDICO-UDICO) và đề ra các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược của Công ty trong thời gian tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu tổng quát:

Đề tài nhằm xây dựng một chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu

tư Phát triển Nhà và Đô thị IDICO đến năm 2020

- Mục tiêu cụ thể:

Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty IDICO - UDICO

Xác định thời cơ, nguy cơ, thế mạnh và điểm yếu để làm cơ sở định hướng chiến lược kinh doanh

Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của Công ty IDICO - UDICO Xây dựng các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh này

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

a) Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu trong luận văn này tập trung vào: Môi trường hoạt động và thực trạng của Công ty, khách hàng có nhu cầu về bất động sản, thi công xây dựng của Công ty tại tỉnh Đồng Nai, đối thủ cạnh tranh và các đối tác của Công

ty tại huyện Nhơn Trạch – tỉnh Đồng Nai

b) Phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu này tập trung vào sản phẩm bất động sản và xây dựng của Công ty tại huyện Nhơn Trạch và được nhiều người biết đến Công ty hoạt động trong các lĩnh vực: Đầu tư xây dựng phát triển kinh doanh nhà, cơ sở hạ tầng kỹ thuật đô thị, khu dân cư, khu công nghiệp; Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, kỹ thuật hạ tầng; Thiết kế và thi công các công trình đường dây và trạm biến thế Thiết kế hệ thống cung cấp điện hạ thế, hệ thống cấp thoát nước trong khu công nghiệp, đô thị, khu dân cư; Kinh doanh điện, nước; Khai thác mỏ; Kinh doanh vật liệu xây dựng; Khai thác, chế biến các loại quặng, khoáng sản Tuy vậy do thời gian và kiến thức có giới hạn nên chỉ nghiên cứu các lĩnh vực chính của Công ty là bất động sản và xây dựng

- Phạm vi không gian nghiên cứu: đề tài này chủ yếu nghiên cứu thị trường huyện Long Thành và Nhơn Trạch của Công ty, sử dụng dữ liệu để phân tích từ

năm 2011 đến 2014 và dự kiến nghiên cứu đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài vận dụng lý thuyết vào trong thực tế xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp, do đó phương pháp nghiên cứu gồm: phương pháp phân tích, ứng dụng lý thuyết hệ thống, phân tích tổng hợp, thống kê, so sánh

Phương pháp phân tích tổng hợp được sử dụng trong đánh giá các yếu tố bên ngoài tổ chức, đánh giá tình hình bên trong tổ chức, xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận, của khung phân tích hình thành chiến lược

Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập, xử lý các

số liệu trong các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra, cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh

ác s liệu thứ c p: Được lấy từ bảng báo cáo Công ty Cổ phần Đầu tư Phát

triển Nhà và Đô thị IDICO, các webside của các Công ty xây dựng, bất động sản, hiệp hội xây dựng v.v

ác s liệu sơ c p: Được thu thập bằng cách phỏng vấn, phát phiếu khảo sát

- Xác định điểm mức độ quan trọng của các yếu tố

- Xác định điểm phân loại của các yếu tố

Sau khi xây dựng được bảng tổng hợp ý kiến của chuyên gia cho tình hình Công ty thông qua các yếu tố môi trường Từ đó xây dựng ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận bên ngoài ( EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh

Dựa trên cơ sở các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh, tiếp tục xây dựng ma trận SWOT, QSPM nhằm đưa ra chiến lược phù hợp nhất

Cuối cùng, đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược và kiểm tra hiệu quả chiến lược

Phương pháp nghiên cứu của luận văn

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu đề tài chia làm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển

Nhà và Đô thị IDICO

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư

Phát triển Nhà và Đô thị IDICO đến năm 2020

Thiết kế chiến lược kinh doanh

Đề xuất giải pháp thực hiện Kiểm tra, đánh giá

hiệu quả

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì

Từ đó, thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để đưa ra những hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được những mục tiêu đã đề ra

 Theo Fred R David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý,

đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường,

cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh” (Fred R David (2006), Khái luận về

quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, trang 20)

 Theo Michael E Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh

tranh vững chắc để phòng thủ” (Michael E Porter (2009), hiến lược cạnh tranh, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 18).

Dù có nhiều định nghĩa chiến lược kinh doanh khác nhau về cách diễn đạt nhưng vẫn bao hàm ba nội dung chính sau:

- Các mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp muốn vươn tới

- Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn lực hợp lý để thực hiện các mục tiêu đó

Từ những nghiên cứu nêu trên, ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường l i, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực ) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách t t nh t

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Theo Fred R David (2006, trang 9), quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề

ra Nói các khác, Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

1.1.3 Quy trình quản trị chiến lược toàn diện

Theo Fred R David (2006, trang 9), các giai đoạn quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: giai đoạn hình thành chiến lược, giai đoạn thực hiện chiến lược và giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược Đây là một mô hình quản trị chiến lược toàn diện được chấp nhận rộng rãi, nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và kiểm tra, đánh giá các chiến lược Các giai đoạn Quá trình quản trị chiến lược như sau:

 Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược, gồm: Xem xét nhiệm vụ, mục tiêu và

chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, đánh giá các yếu tố bên ngoài để xác định các

cơ hội và đe dọa chủ yếu, đánh giá tình hình nội bộ để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, xác định lại mục tiêu doanh nghiệp, thiết lập các mục tiêu dài hạn, lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

 Giai đoạn 2: Triển khai chiến lược, gồm 3 nhiệm vụ chính: Thiết lập những

mục tiêu hàng năm, đề ra chính sách, phân phối các tài nguyên cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược

 Giai đoạn 3: Kiểm soát chiến lược, gồm việc đo lường, đánh giá thành tích

đạt được so với mục tiêu đã đề ra cho từng thời kỳ, đánh giá các thay đổi vị trí chiến lược xảy ra bên ngoài, bên trong công ty, thực hiện điều chỉnh chiến lược khi có

những thay đổi chính bên trong, bên ngoài công ty, hoặc khi chiến lƣợc hiện tại không thành công

Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lƣợc không chia cắt, tách biệt các giai đoạn

rõ ràng nhƣ trong mô hình mà thực hiện liên tục, bổ sung, hổ trợ cho nhau

Sơ đồ 1.1 Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện

(Nguồn: Fred R David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Th ng Kê, trang 27)

1.1.4 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh

Có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau:

Căn cứ theo cấp độ chiến lƣợc

 hiến lược c p Công ty: là chiến lƣợc do Công ty đề ra, nó xác định rõ mục

đích, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của Công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà Công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt đƣợc mục tiêu đó

 hiến lược c p kinh doanh: là xác định cách thức mà mỗi đơn vị kinh doanh

của Công ty phải cố gắng hoàn thành mục tiêu riêng của mình, để đóng góp vào mục tiêu chung của Công ty Các đơn vị phải hoạch định, lựa chọn sản phẩm cụ thể, chiến lược marketing, bán hàng cho từng loại thị trường…

 hiến lược chức năng: chiến lược này tập trung vào việc hỗ trợ cho chiến

lược Công ty vào các lĩnh vực cụ thể như: chiến lược tài chính, chiến lược Maketing, chiến lược quản trị nguồn nhân lực, chiến lược bán hàng…

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược

Có hai loại như sau:

 hiến lược tổng quát: đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm

nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược tổng quát quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

 hiến lược bộ phận: đây là chiến lược cấp hai, thông thường trong doanh

nghiệp loại chiến lược này bao gồm: Chiến lược sản phẩm; chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương

Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược

Có bốn loại như sau:

 hiến lược tập trung vào những nhân t then ch t: tư tưởng chỉ đạo của

việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp mình

 hiến lược dựa trên ưu thế tương đ i: tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến

lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh Từ đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa

cho hoạch định chiến lược kinh doanh

 hiến lược sáng tạo t n công: việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản

là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “Tại sao?” nhằm xét lại những điều tưởng như đã được kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có

được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

mình

 hiến lược khai thác các mức độ tự do: cách xây dựng ở đây không nhằm

vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố

bao quanh nhân tố then chốt

Qua các phân loại chiến lược vừa nêu trên, đề tài tác giả xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Nhà và Đô thị IDICO là loại chiến lược c p Công ty, tập trung vào những nhân t then ch t

1.1.5 Ý ngh a của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp

Ngày nay môi trường kinh doanh luôn biến động phức tạp, chu kỳ khủng hoảng kinh tế ngày càng lập lại nhiều hơn, bên cạnh đó sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt Do đó, vai trò của quản trị chiến lược ngày càng quan trọng Theo Garry

D Smith (2007), vai trò của chiến lược kinh doanh có 5 điểm sau:

- Thứ nhất: Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích

và hướng đi của mình Nó buộc các nhà quản trị xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định

- Thứ hai: Chiến lược kinh doanh buộc các nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện trong môi trường tương lai gần cũng như tương lai xa

- Thứ ba: Nhờ có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường kinh doanh

- Thứ tư: Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp

lý

- Thứ năm: Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức

1.2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Theo Cẩm nang kinh doanh Harvard (2005) thì quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây:

Sơ đồ 1.2 - Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

(Nguồn: ác kỹ năng Marketing hiệu quả, ẩm nang kinh doanh Harvard (2005), NXB tổng hợp TP.H M, trang 17)

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mệnh và mục tiêu nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều để đạt mục tiêu của mình Vì vậy chiến lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ sứ mệnh của doanh nghiệp, sứ mệnh là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và cũng là mục đích của chiến lược Do đó việc đầu tiên của quá trình xây dựng chiến lược là phải xác định được sứ mệnh doanh nghiệp là

gì

Tiếp theo là đặt ra mục tiêu nhằm tạo điều kiện tiền đề cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn Mục tiêu chính là kết quả mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

1.2.2 Phân tích môi trường

Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt trong một môi trường nhất định, gồm các yếu tố chủ quan (môi trường bên trong) và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài) Để phân tích các yếu tố môi trường

Nhiệm vụ/ Sứ mệnh

Môi trường bên trong

bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Sơ đồ 1.3 - Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

(Nguồn: Tác giả nghiên cứu tổng hợp)

1.2.2.1 Phân tích đánh giá môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của doanh nghiệp Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp

Vì vậy, để phân tích đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp dựa trên các lĩnh vực của yếu tố môi trường sau:

- Nhân lực và tổ chức: Đó là các yếu tố như: chất lượng nguồn nhân lực, cơ

cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực

- Hoạt động của bộ phận Marketing: Bao gồm các yếu tố như: nghiên cứu

phát triển thị trường, phân tích khách hàng, mua hàng, bán hàng, hệ thống kênh phân phối, dịch vụ hậu mãi

- Hoạt động của bộ phận tài chính - kế toán: Bao gồm các yếu tố như: năng

lực tài chính, quản trị tài chính, hệ thống kế toán

- Hoạt động của bộ phận Sản xu t và tác nghiệp: Bao gồm tất cả các hoạt

động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ Có 5 loại chức năng: Quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao đông, chất lượng

- Hoạt động của bộ phận nghiên cứu phát triển: Nhằm phát triển sản phẩm

mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất

- Hệ th ng thông tin: Là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu

thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi , nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng

1.2.2.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài

Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố

có tác động tích cực và tiêu cực Các yếu tố có tác động tích cực chính là cơ hội, yếu tố tiêu cực chính là những đe dọa cho doanh nghiệp Kiểm soát, đánh giá cơ hội, nguy cơ do những yếu tố mang lại, đồng thời chỉ ra cơ hội nguy cơ nào cần phải nắm bắt, cần phải né tranh ngay, những cơ hội nguy cơ nào cần tập trung quan tâm tiếp theo

Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường

vĩ mô và môi trường vi mô

 Môi trường v mô

Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức và có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các hoạt động xuất kinh doanh

của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố như: Kinh tế, chính phủ và chính trị, xã hội,

tự nhiên, công nghệ và kỷ thuật

 Môi trường vi mô

Mối quan hệ giữa các yếu tố môi trường vi mô được phản ảnh qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.4 - Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2010), hiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao Động - Xã Hội, trang 48)

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản

xuất kinh doanh, có 5 yếu tố cơ bản : Đ i thủ cạnh tranh, người mua, người cung

c p, đ i thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

 Đ i thủ cạnh tranh:

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh trạnh là điều quan trọng cho một Công ty

Vì mỗi doanh nghiệp đều có điểm mạnh và điểm yếu riêng biệt khác nhau Do đó, việc nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác định được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ là rất quan trọng Từ đó, doanh nghiệp hoạch định chiến lược cho mình một cách chủ động hơn Để tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải chú ý các nội dung chủ yếu trong việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể hiện hình dưới đây:

Sơ đồ 1.5 - Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2010), hiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao Động - Xã Hội, trang 50)

 Những khách hàng:

Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt các nhu cầu của mình

cả về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất Do đó doanh nghiệp luôn phải chịu áp

lực từ khả năng thương lượng của các khách hàng

 Người cung c p:

Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh, doanh nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác Do đó luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp

 Đ i thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới:

Đó là các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra một áp lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp

Điều gì đối thủ cạnh tranh

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như thế nào ?

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?

- Đối thủ sử dụng chiến lược kinh doanh như thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Điều gì có thể giúp các đối thủ cạnh tranh trả đũa một các mạnh mẽ và hiệu quả nhất ?

 Sản phẩm thay thế:

Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, vì vậy sẽ ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh

 Các yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải đáp ứng các yêu cầu sau:

- Phải đảm bảo tăng thế lực của doanh nghiệp và giành được ưu thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh

- Phải xác định rõ môi trường kinh doanh và xác định rõ phạm vi kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép

- Phải xác định rõ mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản thực hiện mục tiêu đó

- Phải có được khối lượng thông tin tri thức nhất định

- Phải xây dựng chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế

- Phải kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi của thời gian kinh doanh

 Xây dựng chiến lược kinh doanh để lựa chọn: Chia làm ba giai đoạn

Giai đoạn 1: “Nhập vào”

Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đầu vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Trong giai đoạn này, ta sử dụng ba công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Giai đoạn 2: ” Kết hợp”

Giai đoạn này tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa (còn gọi là các tùy chọn/ lựa chọn/ phương án chiến lược) bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng Trong giai đoạn này sử dụng

ma trận SWOT bằng cách sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các điểm mạnh/điểm yếu bên trong với cơ hội/đe dọa bên ngoài Sự kết hợp

thành công các yếu tố thành công quan trọng bên trong với các yếu tố thành công quan trọng bên ngoài là chìa khóa để hình thành các chiến lược khả thi

Giai đoạn 3: ”Quyết định”

Trong giai đoạn quyết định, ta sử dụng một công cụ duy nhất – ma trận QSPM Ma trận này sử dụng các thông tin gốc ở giai đoạn nhập vào để đánh giá, xếp hạng các phương án chiến lược ở giai đoạn kết hợp

Do các nguồn lực của Công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất

cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất

để thực hiện

1.2.4 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh, quản lý sản xuất nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết lập Hay nói cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của Công ty để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, như:

 Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp

 Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

 Phân bổ nguồn lực tài chính

 Xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả

1.2.5 Kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt những cơ hội để đạt được mục tiêu cho doanh nghiệp Chính vì vậy đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh là rất quan trọng Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh chủ yếu ở các bước như sau:

 Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính thức triển khai thực hiện Bởi vì chiến lược kinh doanh có tính quyết

định đến thành bại của doanh nghiệp, do đó nó phải được thẩm tra cẩn thận

 Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh, nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những

thiếu sót của chiến lược, từ đó có sự chỉnh sửa và bổ sung kịp thời

1.3 CÔNG CỤ MA TRẬN ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Các thông tin chủ yếu ở các cột, các hàng của ma trận bao gồm các yếu tố môi trường, mức độ quan trọng (trọng số), phân loại, điểm quan trọng

- Các yếu tố môi trường của từng ma trận sẽ được xác định từ kết quả phân tích môi trường của Công ty, sau đó thảo luận lấy ý kiến chuyên gia

- Mức độ quan trọng của từng yếu tố nhận các giá trị từ 0 đến 1 và tổng mức

độ quan trọng bằng 1 Những giá trị của từng yếu tố là kết quả tổng hợp ( số trung

bình cộng) từ đánh giá của chuyên gia ghi nhận trên từng phiếu khảo sát (phụ lục 01)

- Phân loại của từng yếu tố có giá trị từ 1 đến 4 Những giá trị của từng yếu tố

là kết quả tổng hợp (số trung bình cộng) từ đánh giá của chuyên gia ghi nhận trên

từng phiếu khảo sát (phụ lục 01)

- Điểm quan trọng có giá trị từ 1( thấp nhất) đến 4 ( cao nhất), trong đó giá trị 2.5 là trung bình

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF)

Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong

có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các mặt mạnh và mặt yếu của Công ty

Các bước xây dựng ma trận:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố môi trường bên trong Bao gồm những

điểm mạnh, điểm yếu có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố Thông qua trọng số từ 0

(không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng)

Bước 3: Cho điểm từng yếu tố Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong

đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu

Bước 4: Tính điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bằng cách nhân tầm

quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại (= bước 2 x bước 3)

Bước 5: Xác định tổng số điểm của các yếu tố bên trong của doanh nghiệp

Tổng số điểm cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy Công ty mạnh về các điểm nội bộ và ngược lại

Bảng 1.1- Ma trận các yếu tố bên trong

(Nguồn: Tác giả nghiên cứu tổng hợp)

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EEF)

Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố đánh giá bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các yếu tố là cơ hội

và các yếu tố đe dọa đến Công ty

Các bước xây dựng ma trận: Ma trận EFE có thể thực hiện theo 5 bước và

cho điểm tương tự như ma trận bên trong

Bảng 1.2- Ma trận yếu tố các bên ngoài

thủ cạnh tranh được so sánh với Công ty đang nghiên cứu Việc so sánh này cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Các bước xây dựng ma trận:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cạnh tranh chính của các doanh nghiệp Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng chung của từng yếu tố Thông qua

trọng số từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng)

Bước 3: Cho điểm từng yếu tố ở từng doanh nghiệp Phân loại từ 1 đến 4 cho

mỗi yếu tố, trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu

Bước 4: Tính điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố của từng doanh nghiệp

bằng cách nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại (= bước 2 x bước3)

Bước 5: Xác định tổng số điểm của các yếu tố cạnh tranh của mỗi doanh

nghiệp Tổng số điểm cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 So sánh

để rút ra ưu, khuyết điểm của từng doanh nghiệp với nhau

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện như bảng dưới đây:

Bảng 1.3- Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu t

Mức

độ quan trọng

Công ty cạnh tranh mẫu

Công ty cạnh tranh 1

Công ty cạnh tranh 2

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty

Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong Công ty

Bước 3: Liệt kê các cơ hội bên ngoài Công ty

Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi

kết quả của chiến lược WO;

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược ST;

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược WT

Bảng 1.4- Ma trận SWOT

(OPPORTUNITY) Liệt kê những cơ hội

ĐE DOẠ: T (THREATEN) Lệi kê những nguy cơ

Kết hợp S-T

Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh

ĐIỂM YẾU: W (WEAK)

Liệt kê những điểm yếu

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2010), hiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao Động - Xã Hội, trang 160)

1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM)

Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, để từ

đó ta có căn cứ lựa chọn được các chiến lược tốt nhất Chiến lược được lựa chọn là chiến có tổng số điểm hấp dẫn lớn nhất

Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận như EFE, IFE, hình ảnh cạnh trang, SWOT Để phát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên trái

Các thông tin này được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE, bao gồm tối thiểu 10 yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các

chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn và được xác định bằng cách xem xét từng

cái một mỗi yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài và đặt câu hỏi: “Có phải yếu

tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?” Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 (không hấp dẫn), 2 (có hấp dẫn đôi chút), 3 (khá hấp dẫn) và 4 (rất hấp dẫn)

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng việc nhân số điểm phân loại với số

điểm hấp dẫn Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược đó càng hấp dẫn và khả năng mang đến thành công cho doanh nghiệp càng cao

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Số điểm càng cao

thì biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Bảng 1.5- Ma trận QSPM

Các yếu t quan trọng

Điểm quan trọng

Các chiến lược Chiến lược 1 Chiến lược 2

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

Tổng cộng s điểm h p dẫn

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2010), hiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao Động - Xã Hội, trang 203)

1.4 MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG QUẢN LÝ, KINH DOANH BĐS

1.4.1 Kinh nghiệm quản lý và phát triển BĐS tại Singapore

Trong lúc thị trường BĐS nhiều nước trên thế giới và khu vực đang lâm vào tình trạng ách tắc chưa có lối thoát, thị trường BĐS Singapore vẫn ổn định, giá cả luôn theo chiều hướng tăng và thu hút nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước

Sau khi tách khỏi Liên bang Malaysia năm 1965, Singapore đã nhanh chóng hoàn thiện một loạt chiến lược và giải pháp xây dựng cơ sở hạ tầng, được mô tả như:

“Lập lại trật tự toàn diện những không gian sinh hoạt, sản xuất và thương mại cho thành phố cũng như hệ thống giao thông nối kết tất cả hoạt động đô thị”

 Đẩy nhanh quy hoạch đô thị

Năm 1966, Quốc hội Singapore thông qua Luật Trưng mua đất đai cho phép nhà nước mua lại đất của người dân để sử dụng cho mục đích công

Cơ quan thực hiện việc này là Cục Nhà ở và Phát triển (HDB) thuộc Bộ Phát triển Quốc gia đã trưng mua đất của người dân với mức giá cao hơn 20% giá thị trường vào thời điểm giao dịch

Từ năm 1960 đến 1979, quỹ đất do HDB trưng mua đã tăng từ 44-67% , trong giai đoạn này được sự hỗ trợ của Liên hiệp quốc, Singapore đầy nhanh quy hoạch

đô thị, nhanh chống giải quyết nhu cầu nhà ở cho người dân

Nhờ những nỗ lực dựa trên nhu cầu thực tiễn được thể chế hóa, từ một vùng đất của những khu nhà ổ chuột, trung tâm Singapore đã biến thành khu tài chính thương mại hiện đại

 Thông tin minh bạch

Các chính sách trợ giá, mua đi bán lại, xây dựng, nâng cấp, sửa chữa đều thông qua một đầu mối là HDB

Thông tin giá cả trên thị trường BĐS được HDB công bố rõ ràng, minh bạch cho người dân theo định kỳ 3 tháng

Cho đến nay số lượng căn hộ HDB đã hơn con số 1 triệu và trở thành một thị trường nhộn nhịp kẻ mua người bán, cho thuê cùng các dịch vụ kèm theo như sửa chữa, nâng cấp, thiết kế, pháp lý và cả về… tư vấn phong thủy

Mặc dù được trợ giá khi mua và có nhiều chính sách hay quy định khá chặt chẽ, căn hộ HDB là một sản phẩm khá hấp dẫn trên thị trường BĐS

Guồng máy hành chính (Administration – A) của Singapore không trùng chồng chéo với quyền lực chính trị nhưng lại thể hiện được ý chí lãnh đạo của đảng cầm quyền, hòa quyện với mong ước của người dân

Thủ tướng và các bộ trưởng chỉ giữ vai trò định hướng, không nhúng tay vào những sự vụ cụ thể mà dành cho những cơ quan tác nghiệp như HDB hay Cục quản

lý đô thị

Nhờ thể chế nghiêm minh và guồng máy hiệu quả, Singapore đã kiểm soát được tham nhũng, xây dựng được lòng tin vào chế độ và xử lý ổn thỏa những tranh chấp về sở hữu khi nhà nước tiến hành trưng mua đất đai

Một điểm đáng học hỏi khác là về bản chất các căn hộ HDB do chính phủ xây dựng là nhà ở xã hội, nhưng trên thực tiễn giao dịch theo cung cầu thị trường (Market – M) đã làm giá trị nhà ở HDB được giữ vững Vì vậy, người Singapore cố gắng chăm sóc căn hộ HDB, giữ quan hệ tốt với hàng xóm láng giềng và không gian công cộng khu nhà ở là vì họ được đảm bảo quyền sở hữu BĐS (Ownership – O) với niềm tin rằng giá trị của nó sẽ tăng trưởng cùng với thời gian

Cuối cùng, sản phẩm nào cũng có người sử dụng và BĐS được mua bán dù với mục đích đầu tư hay đầu cơ cũng phải có con người (People – P) vào ở

Đất lành chim đậu, có lẽ mọi người trong chúng ta ai cũng muốn được sống trong môi trường (Environment – E) lành mạnh, xã hội công bằng, luật pháp được tôn trọng và đảm bảo giải quyết thỏa đáng những nhu cầu (N – Needs) căn bản của

cá nhân trước khi nói đến đến những khát vọng hay lý tưởng cao cả

1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam rút ra từ các nước trên thế giới

Qua nghiên cứu, khảo sát các thành phố lớn nổi tiếng trên thế giới như:

Tokyo là kinh đô của Nhật bản, Thẩm quyến của Hồng Kong, Phố Đông Thượng Hải và New York Các bài học rút ra ở đây là:

Nếu gặp một địa hình tốt, các điều kiện tự nhiên hợp lý thì một thành phố có thể phát triển không giới hạn, chẳng hạn như Tokyo, NewYork , …và những làng chài nhỏ bé cũng có thể phát triển rất nhanh chóng, chẳng hạn Hong Kong, Macau, Thâm Quyến, Còn nếu điều kiện bị hạn chế thì sự phát triển của thành phố đó cũng chỉ đến một mức độ nào đó rồi dừng, chẳng hạn như các thành phố phía tây của Trung Quốc hoặc như các thành phố ở miền trung Việt Nam, đơn giản là vì giao thông không thuận lợi, đất đai khí hậu khô cằn, kinh tế không thể phát triển thì làm sao mà xây được thành phố lớn

- Lý thuyết về “Điểm bùng phát” được thể hiện rất rõ trong sự phát triển của các thành phố, chỉ cần có sự bắt đầu (của Chính phủ hay 1 tổ chức), sau đó được các

tổ chức khác để ý và hưởng ứng (tất nhiên là do nhận thấy các điều kiện tự nhiên tốt) thì sẽ rất nhanh chóng sau đó là sự bùng nổ về đầu tư của khu vực đó – bài học

từ Tokyo

- Và cũng giống như đầu tư vào các lĩnh vực khác, “mua được giá hời và phải

có sự phát triển” cũng là chìa khóa của đầu tư Bất động sản

- Các thành phố lớn thường sát biển, thuộc vùng đồng bằng rộng lớn, luôn có những lợi thế to lớn để phát triển kinh tế, vì vậy bao giờ cũng có xu hướng dịch chuyển dân cư về đây

1.4.3 Bài học kinh nghiệm từ sự thành công của công ty TNHH phát triển Phú

Mỹ Hưng

Những bài học kinh nghiệm trong nỗ lực biến “vùng đầm lầy ngập mặn bị lãng quên” ở phía nam TP.HCM thành khu đô thị hiện đại Phú Mỹ Hưng, cũng như những thách thức trong thời gian tới đã được trình bày tại buổi hội thảo chủ đề

“20 năm xây dựng và phát triển khu đô thị Phú Mỹ Hưng”

Theo nhận định của các chuyên gia đầu ngành trong và ngoài như sau:

- Công tác quy hoạch có chất lượng, đồng bộ, tiếp cận xu thế hiện đại của thế giới, phân khu rõ ràng…

- Việc thực hiện dự án là đi từ bản vẽ ra thực tế mà không bị phá vỡ quy hoạch, chính là sự tham gia ngay từ đầu của các nhà đầu tư có năng lực, trình độ trong công tác quy hoạch như tập đoàn CT&D đơn vị đầu tư vào Phú Mỹ Hưng, là một nhà đầu tư có tâm và có tầm

- Sự hòa hợp với thiên nhiên của khu đô thị Phú Mỹ Hưng tạo nên một không gian sống mà các khu đô thị trên thế giới áp dụng, đồng thời góp phần đáng

kể vào việc giải quyết sự nóng lên của trái đất

- Góp phần định hình một phong cách sống mới, thay đổi quan niệm của mọi người về nơi cư trú, từ “một chỗ chui ra chui vào” đến “một không gian sống” Đó

là một sự thay đổi ghê gớm, không chỉ trong người dân mà còn tác động đến tư duy

của các cấp lãnh đạo Mặt khác, Phú Mỹ Hưng đã góp phần tạo nên lối văn hóa ứng

xử văn minh, lịch sự từ chính phong cách sống của khu đô thị này

Tóm lại, đánh giá về khu đô thị này không chỉ ở vai trò kinh tế mà còn ở góc

độ văn hóa đô thị, những bài học về phát triển đô thị, luật pháp… ở Phú Mỹ Hưng đang được nghiên cứu để áp dụng vào các khu đô thị khác

Trong chương 1, tác giả đã nêu một cách tổng quát cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, phân tích đánh giá các tác động của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp Qua đó cho thấy tầm quan trọng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó đối với những nguy cơ, đe dọa, thay đổi bất thường và liên tục của nền kinh tế hiện nay Những vấn đề này chính là cơ sở để tác giả có thể phân tích sâu hơn môi trường kinh doanh hiện tại của Công ty, từ đó lựa chọn các chiến lược thích hợp để phát triển Công ty

Cổ phần Đầu tư Phát triển Nhà và Đô thị IDICO đến năm 2020 ở các chương tiếp theo

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ VÀ ĐÔ THỊ IDICO

2.1 LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÔNG TY IDICO-UDICO

2.1.1 Thông tin sơ lược

Tên Công ty : Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Nhà và Đô thị IDICO

Tên viết tắt : Công ty IDICO - UDICO

Địa chỉ : KCN Nhơn Trạch 1- Xã Hiệp Phước - Huyện Nhơn Trạch – Tỉnh Đồng Nai

Điện thoại : 061.3560614 - Fax: 061.3560610

Năm 2007, do nhu cầu mở rộng, đa dạng hóa loại hình sản xuất kinh doanh và khẳng định thương hiệu trên thị trường, Công ty đã tăng vốn điều lệ lên 80 tỷ đồng (Nhà nước nắm giữ 51%) Với sự lành mạnh, minh bạch về tài chính và hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh, ngày 31/10/2007, Công ty cổ phần đầu tư phát triển Nhà và Đô thị IDICO đã được Sở Giao dịch chứng khoán TP.HCM chấp thuận đăng ký niêm yết cổ phiếu trên Sở Giao dịch chứng khoán TP.HCM với mã chứng khoán “UIC”

Cùng với sự phát triển của đất nước, trải qua quá trình nỗ lực xây dựng và trưởng thành, sau hơn 10 năm hoạt động Công ty IDICO-UDICO đã khẳng định được thương hiệu của mình trên thị trường về các dự án đầu tư phát triển nhà, dịch