Ứng dụng các nguyên lýcủa Lean và công cụ VSM để cải tiến quy trình quản lý dự án tại công ty TNHHP&Q Solution

Lean là một hệ thống các công cụ và nguyên tắc nhằm xác định giá trị của các sảnphẩm, dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng, từ đó xác định và phân loại toàn bộ chuỗigiá trị của doanh nghi

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

PHẦN I: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY P&Q SOLUTION 3

I Một số nét cơ bản về hoạt động của công ty P&Q Solution 3

1 Sơ lược về công ty 3

1.1 Tên và hình thức pháp lý 3

1.2 Đặc điểm kinh tế kỹ thuật 3

1.2.1 Đặc điểm thị trường 3

1.2.2 Đặc điểm sản phẩm 5

1.2.3 Đặc điểm của quá trình cung cấp dịch vụ tư vấn quản lý 5

1.2.4 Đặc điểm cơ cấu lao động 6

2 Hoạt động của công ty TNHH P&Q Solution 7

2.1 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2005 – 2009 7

2.2 Đánh giá khả năng thu hồi nợ của công ty P&Q Solution 9

II Thực trạng quá trình quản lý dự án tại công ty P&Q Solution 10

1 Thực trạng quy trình quản lý dự án tại công ty P&Q Solution 10

2 Điều kiện áp dụng các nguyên lý của Lean và công cụ VSM để cải tiến quy trình quản lý dự án của công ty P&Q Solution 13

2.1 Mục đích áp dụng 13

2.2 Lợi ích khi áp dụng các nguyên lý của Lean và công cụ VSM để cải tiến quy trình quản lý dự án của công ty P&Q Solution 13

2.3 Điều kiện áp dụng các nguyên lý của Lean và công cụ VSM để cải tiến quy trình quản lý dự án của công ty P&Q Solution 14

3 Phân tích, đánh giá cơ hội áp dụng công cụ VSM đối với các chuỗi tạo giá trị trong quy trình quản lý dự án 17

3.1 Tổng quan về công cụ dòng chảy giá trị - Value Stream Maping 17

3.2 Phân tích đánh giá cơ hội áp dụng công cụ VSM đối với các chuỗi tạo giá trị trong quy trình quản lý dự án 18

4 Thiết lập và phân tích sơ đồ dòng chảy giá trị hiện tại 20

4.1 Xây dựng sơ đồ dòng chảy giá trị hiện tại 20

4.2 Phân tích sơ đồ dòng chảy giá trị hiện tại 22

4.2.1 Tổng quan các nguyên lý của Lean 22

4.2.2 Đánh giá sơ đồ dòng chảy giá trị hiện tại dựa trên các nguyên lý của Lean… 23

5 Thực trạng áp dụng sơ đồ dòng chảy giá trị hiện tại trong quá trình nghiệm thu thanh lý hợp đồng với công ty Nexans Việt Nam 31

5.1 Thông tin chung về dự án 31

5.2 Thực trạng áp dụng sơ đồ dòng chảy gía trị hiện tại trong hoạt động nghiệm thu và thanh toán hợp đồng với công ty Nexans Việt Nam 31

6 Thuận lợi và khó khăn đối với công ty P&Q Solution khi áp dụng các nguyên lý của Lean và công cụ VSM để cải tiến quy trình quản lý dự án 34

6.1 Thuận lợi đối với công ty P&Q Solution khi áp dụng các nguyên lý của Lean và công cụ VSM 34

6.2 Khó khăn đối với công ty P&Q Solution khi áp dụng các nguyên lý của Lean và công cụ VSM 34

PHẦN II: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG ÁP DỤNG CÁC NGUYÊN LÝ CỦA LEAN VÀ CÔNG CỤ VSM Ở CÔNG TY TNHH P&Q SOLUTION 36

I Giải pháp tăng cường sự ủng hộ và ý thức tự giác của toàn thể thành viên trong công ty 36

II Giải pháp xây dựng quy trình quản lý dự án hiệu quả 37

1 Thiết lập sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai 37

2 Đánh giá hiệu quả cải tiến quy trình quản lý dự án từ việc áp dụng sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai 39

2.1 Đánh giá hiệu quả cải tiến quy trình quản lý dự án về mặt thời gian 39

2.2 Đánh giá hiệu quả cải tiến quy trình quản lý dự án về mặt giá trị 41

III Giải pháp xây dựng hệ thống quản lý trực quan 42

IV Giải pháp xây dựng hệ thống cải tiến liên tục 43

KẾT LUẬN 45

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 46

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

xử lý công việc

TNHH P&Q Solution Productivity and Quality Công ty trách nhiệm

Management Solutions hữu hạn giải pháp quảnCompany Limited lý năng suất chất lượng

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

Bảng1 :Thống kê số lao động của công ty qua các năm 6

Bảng 2 : Cơ cấu lao động 7

Bảng 3 : Thống kê doanh thu và chi phí qua các năm 7

Bảng 4 : Tỷ trọng chi phí và lợi nhuận trên tổng doanh thu 8

Bảng 5 : Các chỉ số đánh giá khả năng thu hồi nợ của công ty P & Q Solution 9

Hình 1: Sơ đồ dòng chảy giá trị hiện tại của qúa trình nghiệm thu thanh lý hợp đồng ở công ty TNHH P&Q Solution 21

Bảng 6 : Bảng so sánh nhu cầu đầu vào và kết quả đầu ra của các BCV 25

Bảng 7: Bảng trình tự thực hiện các BCV 28

Hình 2: Sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai của qúa trình nghiệm thu thanh lý hợp đồng ở công ty TNHH P&Q Solution 39

Bảng 8 : Bảng tính chi phí tiết kiệm do cải tiến quy trình 43

LỜI MỞ ĐẦU

Sau cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 Hiện nay các doanhnghiệp đã dần lấy lại được nhuệ khí, để tiếp tục tham gia vào cuộc chạy đua, trongmôi trường kinh doanh luôn biến động nhưng cũng đầy đam mê, hấp dẫn

Ta có thể nhận thấy, trải qua khủng hoảng kinh tế, các doanh nghiệp ViệtNam mới thực sự trưởng thành, thực sự nhận ra: cách duy nhất để tồn tại là “Liêntục nâng cao chất lượng, giảm chi phí, rút ngắn thời gian giao hàng và thỏa mãn tối

đa nhu cầu của khách hàng”

Rõ ràng nếu bài toán ở đây chỉ là: “nâng cao chất lượng” hoặc “cắt giảm chiphí” thì sẽ không ít doanh nghiệp tự mình xử lý được vấn đề Tuy nhiên khảo sátthực tế cho thấy, các doanh nghiệp luôn gặp khó khăn khi đồng thời xử lý cả haivấn đề này

Vậy đâu là phương pháp hàng đầu giúp các doanh nghiệp giải quyết khókhăn này?

Chìa khóa vàng đó chính là Lean – “ Hệ thống sản xuất tinh gọn”

Lean là một hệ thống các công cụ và nguyên tắc nhằm xác định giá trị của các sảnphẩm, dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng, từ đó xác định và phân loại toàn bộ chuỗigiá trị của doanh nghiệp thanh hai lọai chính:

 Thứ nhất: các hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng

 Thứ hai: các hoạt động không tạo ra giá trị cho khách hàng

Chính nhờ sự phân loại này mà Lean đồng thời giúp doanh nghiệp “nâng cao chấtlượng” và “giảm chi phí”, bằng cách giảm thiểu các hoạt động không tạo ra giá trị chokhách hàng, tập trung nguồn lực vào các hoạt động mang lại giá trị cho khách hàng

Trên thực tế, Lean được áp dụng khá phổ biến trong sản xuất, và nó cũng đãmang lại những kết quả rất tuyệt vời cho doanh nghiệp

Tuy nhiên giá trị của Lean trong lĩnh vực dịch vụ thì sao? Nó thực sự là mộtcâu hỏi lớn đối với cả nhà nghiên cứu, và nhà doanh nghiệp

Đây cũng chính là lý do em xin hướng lựa chọn đề tài thực tập liên quan đếnvấn đề áp dụng các nguyên lý của Lean trong lĩnh vực dịch vụ, mà cụ thể hơn làdịch vụ “tư vấn quản lý”, tại công ty TNHH P&Q Solution

Mặt khác do hoạt động tư vấn của công ty không gắn liền với các dây chuyềnmáy móc thiết bị, mà liên quan chủ yếu đến các quy trình thực hiện đã được xây

dựng sẵn Nên em xin lựa chọn sử dụng công cụ VSM (một công cụ nằm trong hệthống các công cụ của Lean) để phân tích, đánh giá nhằm cải tiến, nâng cao hiệuquả cho quy trình quản lý dự án, mà trọng tâm là các hoạt động phục vụ công tácnghiệm thu thanh lý hợp đồng.

Từ những nhận định trên em xin lựa chọn đề tài: “Ứng dụng các nguyên lý của Lean và công cụ VSM để cải tiến quy trình quản lý dự án tại công ty TNHH P&Q Solution.”

Do những hạn chế về thời gian và kinh nghiệm nên nội dung chuyên đề thựctập đựơc giới hạn trong phạm vi các hoạt động quản lý dự án, mà trọng tâm lànhững hoạt động phục vụ công tác nghiệm thu thanh lý hợp đồng tại công ty TNHHP&Q Solution

Kết cấu của chuyên đề thực tập (ngoài Lời mở đầu và Kết luận) bao gồm haiphần:

VSM ở công ty P&Q Solution

Chuyên đề thực tập tuy đã có nhiều cố gắng, song sẽ khó tránh khỏi những khiếm khuyết và sai sót, em kính mong nhận được sự giúp đỡ và góp ý của các thầy

cô giáo để bài chuyên đề có thể hoàn thiện hơn

Em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giáo trong khoa Quản Trị Kinh Doanh – Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân đã tận tình giảng dạy cho em trong suốt quá trình học tập tại trường Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn tới

PGS.TS.Vũ Minh Trai đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành bài chuyên đề thực tập này

Cuối cùng em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới tập thể cán bộ nhân viên trong công ty P&Q Solution đã giúp đỡ, và cung cấp những tài liệu cần thiết để em

có thể hoàn thành bài chuyên đề thực tập cuối khóa

Hà Nội, ngày 10 tháng 05 năm 2010

Sinh viên

Vũ Lê Dung

PHẦN I THỰC TRẠNG QUY TRÌNH QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY P&Q SOLUTION

I Một số nét cơ bản về hoạt động của công ty P&Q Solution

1 Sơ lược về công ty

1.1 Tên và hình thức pháp lý

Công ty Tư vấn Giải pháp Quản lý Năng suất Chất lượng (P & Q Solutions)được thành lập tháng 03/2004 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

0102011707 của Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội

Nghành nghề kinh doanh của công ty bao gồm:

 Tư vấn về các hệ thống quản lý chất lượng, môi trường, vệ sinh

an toàn thực phẩm, an toàn sức khoẻ nghề nghiệp, nhân sự, thị trường;

 Tư vấn cải tiến xây dựng hệ thống sản xuất kinh doanh hiệu quả

 Đào tạo nâng cao nhận thức, phương pháp ứng dụng các hệthống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008

Một số thông tin về công ty P & Q Solutions

 Tên công ty: Công ty TNHH tư vấn giải pháp quản lý năng suất chất lượng

 Tên giao dịch viết tắt: P&Q SOLUTIONS CO., LTD

 Mã số thuế: 0101467880

 Hình thức pháp lý: Công ty TNHH hai thành viên trở lên

 Giám đốc: Phạm Minh Thắng

 Trụ sở chính: 46 Trần Quý Kiên, Dịch Vọng, Cầu Giấy, Hà Nội

 Điện thoại : 84 4 793 06 96 Fax: 84 4 793 06 95

 Email : admin@pnq.com.vn Web: http://www.pnq.com.vn

 Đại diện phía nam: hcmc@pnq.com.vn

1.2 Đặc điểm kinh tế kỹ thuật

1.2.1 Đặc điểm thị trường

Thị trường dịch vụ tư vấn quản lý chất lượng là một thị trường còn khá mới

ở Việt Nam, việc áp dụng và chứng nhận ISO 9000 chỉ bắt đầu từ năm 1996, và đếnnay có khoảng 5000 doanh nghiệp được chứng nhận, rất nhiều doanh nghiệp đangtrong quá trình xây dựng và áp dụng Để thấy rõ những đặc điểm nổi bật của thịtrường này ta sẽ xem xét đặc điểm của cung và cầu trên thị trường:

 Đặc điểm của cung trên thị trường: Do đây là một thị trường mới được hìnhthành nên số lượng đối thủ cạnh tranh với công ty không nhiều Đặc biệt số lượng các

tổ chức đủ điều kiện tư vấn cho các các cơ quan hành chính nhà nước rất ít Theo sốliệu thống kê của Tổng Cục Tiêu Chuẩn Đo Lường Chất Lượng hiện nay chỉ có 38 đơn

vị đủ điều kiện tư vấn cho các cơ quan hành chính nhà nước

 Đặc điểm cầu trên thị trường:

Khách hàng mục tiêu trong phân khúc thị trường này là:

 Các tổ chức muốn khẳng định khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ mộtcách ổn định và đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của thị trường;

 Các tổ chức bắt buộc phải thỏa mãn các yêu cầu chế định của nhà nước;

 Các tổ chức cần cải tiến liên tục kết quả hoạt động sản xuất kinh doanhnhằm đạt được mục tiêu phát triển bền vững

Cụ thể hơn hiện nay các doanh nghiệp tư vấn quản lý chất lượng thườnghướng đến ba đối tượng khách hàng chủ yếu là:

 Các cơ quan hành chính nhà nước có nhu cầu xây dựng hệ thống ISO9000:2008 theo quyết định số 144/2006/QĐ-TTG

 Các doanh nghiệp có nhu cầu xây dựng các hệ thống ISO để nâng cao uytín, và hiệu quả hoạt động

 Các doanh nghiệp có nhu cầu xây dựng các hệ thống ISO để có được giấythông hành trong quá trình hợp tác, cạnh tranh và hội nhập với nền kinh tế thế giới

Theo thống kê mới nhất của Tổng CụcTiêu Chuẩn Đo Lường Chất Lượng hiện nay cókhoảng hơn 5000 doanh nghiệp đã được chứngnhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2000

Tuy nhiên theo định hướng phát triển củanhà nước: mục tiêu đến năm 2020 cần có500.000 doanh nghiệp, và 100% các đơn vị hànhchính sự nghiệp đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2008

Đặt một phép chia để so sánh hai thông tinnày ta có thể thấy ngay thị trường tiềm năng chocác doanh nghiệp tư vấn ISO như P&Q Solutiontrong thời gian tới là khá rộng mở và chắc chắn

1.2.2 Đặc điểm sản phẩm

Hơn 5000 đơn vị được chứng nhận

500.000

DN + Các đơn vị hành chính sự nghiệpNăm 2009

Năm 2020

Các dịch vụ chủ yếu của công ty bao gồm: Tư vấn và đào tạo các hệ thốngquản lý; Tư vấn/đào tạo cải tiến chất lượng; Tư vấn tăng cường năng lực quản trịdoanh nghiệp

Nhiều doanh nghiệp tư vấn khác trên thị trường chỉ cung cấp hoặc dịch vụ tưvấn ISO, tư vấn cải tiến, hoặc dịch vụ đào tạo quản lý chất lượng, mà không cóđược sự đồng bộ như của P&Q Solution Có thể nói ba gói dịch vụ công ty đưa ra

đã tạo thành thế đứng vững chắc, hỗ trợ lẫn nhau trong triển khai thực hiện

1.2.3 Đặc điểm của quá trình cung cấp dịch vụ tư vấn quản lý

Đối với các doanh nghiệp sản xuất, quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng cóthể mô tả đơn giản như sau:

Thông thường đây là một quy trình cố định, và nó phụ thuộc chủ yếu vào đặcđiểm của doanh nghiệp Việc kiểm soát lãng phí với các quy trình dạng này thườngliên quan trực tiếp tới việc giảm thời gian chờ đợi,cũng như bán thành phẩm tồn khogiữa các giai đoạn

Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp dịch vụ, thì quá trình này không đơnthuần chỉ nằm trong tổ chức, mà nó luôn gắn với sự hiện diện của khách hàng Đặcbiệt đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ “tư vấn quản lý” như P&Q Solutionthì thời gian cung cấp dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của khách hàng

Nguyên vật

liệu

Bán thành phẩm 1

Bán thành phẩm 2

Sản phẩm thoả mãn nhu cầu khách hàng

Dịch vụ của P &Q Solutions

Tư vấn và đào tạo các hệ

Trên thực tế quá trình này có thể mô tả đơn giản như sau:

Ta có thể nhận thấy việc kiểm soát lãng phí với các quy trình dạng này không đơnthuần gắn với việc giảm thời gian chờ đợi giữa các buổi tư vấn - Vì đây là khoảng thờigian khách hàng triển khai, thực hiện xây dựng hệ thống quản lý chất lượng

1.2.4 Đặc điểm cơ cấu lao động

P&Q Slution chuyên cung cấp các dịch vụ tư vấn quản lý nên số nhân viênkhông cần nhiều về số lượng, mà quan trọng là phải có trình độ chuyên môn tốt vàgiàu kinh nghiệm Điều này rất được công ty quan tâm, Ban giám đốc đã đưa ranhững chính sách phù hợp nhằm chọn đúng người đúng việc để tạo sự ổn định, vàtránh lãng phí lao động Trên thực tế công ty rất chú ý đến việc phát triển năng lựccho nhân viên, thường xuyên mở các khóa đào tạo nội bộ về chuyên môn và ngoạingữ Ngoài việc sử dụng những nhân viên chính thức, công ty còn hợp tác với mộtđội ngũ các chuyên gia là cộng tác viên để mở văn phòng đại diện trong TPHCM.Điều này không những giúp nâng cao về mặt số lượng và chất lượng cho đội ngũlao động của công ty mà còn giúp P&Q mở rộng thị trường, định vị sản phẩm ở cáckhu vực phía Nam Đội ngũ cộng tác viên này không trực tiếp là nhân viên của công

ty nên sẽ được hưởng mức lương phù hợp với số ngày công theo từng dự án

Bảng1 :Thống kê số lao động của công ty qua các năm

sự phát triển, từng bước mở rộng quy mô, và gia tăng thị phần của công ty

Hiện tại cơ cấu lao động trong công ty được mô tả ở Bảng sau

Buổi

tư vấn 1 hàng triển Khách

khai thực hiện

Buổi

tư vấn 2

KH triển khai thực hiện

KH được chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO

Bảng 2 : Cơ cấu lao động

Nguồn: Hồ sơ nhân sự - lưu tại phòng hành chính tổng hợp

Nhận xét: Cơ cấu lao động theo giới tính và theo độ tuổi của công ty kháđồng đều, phần lớn các nhân viên trong công ty đạt trình độ đại học, các chuyên gia

có trình độ sau đại học đang ngày càng tăng lên

2 Hoạt động của công ty TNHH P&Q Solution

2.1 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2005 – 2009

Bảng 3 : Thống kê doanh thu và chi phí qua các năm

Doanh thu thuần 489.236.350 976.838.377 1.053.294.125 1.865.136.514 2.426.498.365Chi phí 500.557.885 943.779.017 1.036.489.585 1.817.701.156 2.385.942.328Lợi nhuận sau thuế -11.321.535 23.963.752 12.315.840 34.794.743 40.556.037

3.

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp qua các năm)

Nhận xét: P&Q thành lập 03/2004, sau 5 năm hoạt động có thể nói công ty

đã đạt được khá nhiều tín hiệu khả quan Năm 2005, do mới bước chân vào thịtrường, chưa có kinh nghiệm, chưa xây dựng được thương hiệu với khách hàng,chưa tạo lập được mối quan hệ tương hỗ với các bên đối tác (như các tổ chức chứngnhận, các ban quản lý dự án…) nên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chưađạt được kết quả như mong muốn ( lợi nhuận âm 11.182.957 đồng)

Tuy nhiên lợi nhuận đã bắt đầu dương và có xu hướng tăng từ năm 2006 Cụthể: năm 2005 doanh thu của công ty là 489.236.350 đồng, đến năm 2006 đã đạt976.838.377 đồng tăng gấp đôi so với năm trước, và các năm tiếp theo vẫn tiếp tụctăng Đến năm 2009 doanh thu đạt 2.426.498.365 đồng, tăng gần 5 lần sau 5 nămhoạt động Lợi nhuận của công ty năm 2009 đạt 71.497.238 tăng gấp hơn 2 lần sovới năm 2006

Có thể nói trong hai năm 2008, 2009 P&Q không những đứng vững trong

cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, mà còn tìm ra cơ hội để đẩy mạnh phát triểndịch vụ, gia tăng doanh số.

Dựa vào bảng báo cáo tài chính của công ty, ta có bảng tỷ trọng chi phí và lợi nhuận trên tổng doanh thu của công ty TNHH P&Q trong 5 năm gần đây như sau

Bảng 4 : Tỷ trọng chi phí và lợi nhuận trên tổng doanh thu

Chỉ tiêu

Năm 2005 (%)

Năm 2006 (%)

Năm 2007 (%)

Năm 2008 (%)

Năm 2009 (%)

Theo các năm, tỷ trọng giá vốn hàng bán trong doanh thu thuần có sự thayđổi Năm 2004-2005 có xu hướng tăng, nhưng từ năm 2006-2009 lại có xu hướnggiảm, tỷ trọng giá vốn hàng bán trong doanh thu thuần giảm từ 47.3% năm 2006xuống 34.2% trong năm 2008, dấu hiệu này cho thấy công ty kiểm soát chi phí tưvấn cho các dự án ngày càng tốt hơn

Tỷ trọng lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh trong doanh thu thuần năm

2005 ở mức âm, thấp nhất trong 5 năm Năm 2006 tỷ trọng lợi nhuận thuần từ hoạtđộng kinh doanh so với doanh thu tăng vượt bâc đạt 3.4%, điều này đã thể hiện sự

nỗ lực cố gắng và bước phát triển nhảy vọt của P&Q Năm 2007 - 2008 tỷ trọng lợinhuận thuần giảm so với năm 2006 do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới.Nhưng năm 2009 tỷ trọng lợi nhuận tiếp tục tăng đạt mức 2.4%, điều này cho thấyP&Q đã tìm thấy cơ hội trong thách thức, biến khủng hoảng kinh tế thành thời cơ đểtiếp thị thu hút khách hàng mở rộng thị phần, gia tăng doanh thu và lợi nhuận

2.2 Đánh giá khả năng thu hồi nợ của công ty P&Q Solution

Dựa vào bảng cân đối kế toán của công ty ta tính được các chỉ số đánh giá khả năngthu hồi nợ của công ty như sau:

Bảng 5 : Các chỉ số đánh giá khả năng thu hồi nợ của công ty P & Q Solution

Chỉ tiêu Công thức 2005 2006 2007 2008 2009 Ngành

Vòng quay các

khoản phải thu

DTT/Các khoản phải thu bình quân 5,81 7.05 8.57 10.28 12 36

Ta nhận thấy khả năng thu hồi nợ của công ty tăng dần trong giai đoạn

2005-2009, nhưng vẫn thấp hơn mức trung bình ngành Điều này gây ảnh hưởng nghiêmtrọng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và cần phải được giải quyết ngay lậptức Bởi lẽ nó không chỉ làm tăng chi phí sử dụng vốn của doanh nghiệp (do doanhnghiệp không thu được tiền từ khách hàng nhưng vẫn phải trả lãi ngân hàng), mà quantrọng hơn nó ảnh hưởng tới khả năng thanh toán của doanh nghiệp (có những khoản nợđến hạn trả, đáng lẽ doanh nghiệp đã có đủ tiền để thanh toán, nhưng do bị khách hàngtrễ hạn nên doanh nghiệp cũng tạm thời bị mất khả năng thanh toán), và điều này sẽ gâyảnh hưởng xấu đến uy tín của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan

II Thực trạng quá trình quản lý dự án tại công ty P&Q Solution

1 Thực trạng quy trình quản lý dự án tại công ty P&Q Solution

Căn cứ vào thực tế, ta có thể tóm tắt các bước công việc trong quá trình quản

lý dự án tại công ty TNHH P&Q Solution như sau:

Bước 1: Chuẩn bị cho dự án.

Sau khi thỏa thuận với khách hàng, nhân viên kinh doanh sẽ tiến hành kýhợp đồng tư vấn Hợp đồng này được sao lưu thành 3 bản Một bản giao cho kháchhàng, một bản lưu tại phòng kinh doanh và một bản đựoc chuyển cho kế toán đểlàm đề nghị thanh toán lần một Đề nghị thanh toán lần một sau khi được giám đốcphê duyệt sẽ đựoc nhân viên lễ tân gửi đến đến khách hàng

Đồng thời với việc chuyển một bản hợp đồng cho kế toán làm đề nghị thanhtoán, nhân viên kinh doanh sẽ chuyển giao bản sao hợp đồng và các thông tin củakhách hàng cho điều phối viên dự án Điều phối viên (ĐPV) có trách nhiệm lậpphiếu phân công dự án dựa vào phụ lục hợp đồng và xin ý kiến của lãnh đạo trung

tâm về chuyên gia tư vấn phụ trách dự án và chuyên gia tư vấn hỗ trợ dự án Sau khilãnh đạo trung tâm xem xét và kiểm tra, ĐPV hoàn thiện phiếu phân công công việc

và chuyển bản cuối cùng cho giám dốc phê duyệt Phiếu phân công dự án sau khi đãphê duyệt được chuyển cho chuyên gia tư vấn (CGTV) Phiếu này được lưu trong

hồ sơ dự án của kế toán và lưu trong hồ sơ của ĐPV

Bước 2: Khởi động dự án

Phụ trách dự án và các CGTV hỗ trợ dự án sẽ tham dự buổi họp khởi động

dự án Sau khi họp khởi động CGTV sẽ tiến hành khảo sát thực trạng và mô hình tổchức Từ đó CGTV sẽ phối hợp với khách hàng lập kế hoạch triển khai chi tiết cho

dự án Kế hoạch chi tiết này được lãnh đạo trung tâm xem xét và phê duyệt ĐPV

dự án sẽ dựa vào kế hoạch triển khai chi tiết để theo dõi tiến độ, ngày công và kiểmsoát chất lượng dự án

Bước 3: Hướng dẫn xây dựng hệ thống tài liệu

Dựa vào kế hoạch chi tiết đã đuợc lập, CGTV sẽ thống nhất lịch làm việctừng giai đoạn với khách hàng dựa trên công việc thực tế Trước và sau mỗi buổilàm việc, CGTV phải lập chương trình làm việc và báo cáo đợt làm việc sau đóchuyển cho khách hàng và ĐPV dự án CGTV sẽ tiến hành đào tạo nhận thứcchung, diễn giải tiêu chuẩn, hướng dẫn viết tài liệu và xem xét hệ thống tài liệutrước khi ban hành

Sau khi khách hàng phê duyệt và ban hành hệ thống tài liệu, ĐPV phối hợpvới bộ phận kế toán làm đề nghị thanh toán lần tiếp theo (nếu có đợt thanh toán nàytrong hợp đồng)

Bước 4: Hướng dẫn khách hàng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng, tiến

hành đánh giá nội bộ và khắc phục

CGTV tiến hành hướng dẫn khách hàng áp dụng hệ thống quản lý chất lượngvào tổ chức, đào tạo chuyên gia đánh giá nội bộ, tiến hành đánh gía nội bộ lần 1, hỗ trợđánh giá nội bộ lần 2 và hướng dẫn khắc phục sự không phù hợp (KPH) Trong quátrình dự án được thực hiện, điều phối viên dự án phải luôn cập nhật tiến độ và tập hợpcác báo cáo của dự án, ngày công CGTV đã sử dụng cho dự án, chất lượng công việc

và kết hợp với bộ phận chăm sóc khách hàng tìm hiểu thông tin về mức độ thỏa mãn.Những thông tin này được cập nhật vào cơ sở dữ liệu của dự án và chuyển cho kế toán

để theo dõi chi phí, và làm đề nghị thanh toán những lần tiếp theo

Bước 5: Hỗ trợ sau đánh giá và kết thúc dự án

CGTV có trách nhiệm hỗ trợ khách hàng hoàn thiện những thủ tục cho việcđánh giá chứng nhận và có thể tham gia vào buổi đánh giá chứng nhận nếu cầnthiết Sau khi đánh giá CGTV sẽ hỗ trợ khách hàng trong việc khắc phục sự KPH.Khi dự án kết thúc, điều phối viên dự án phải tập hợp thông tin về tiến độ, ngàycông và kết quả đánh giá thỏa mãn từ khách hàng, cập nhật vào cơ sở dữ liệu, sau

đó chuyển Báo cáo kết thúc dự án của CGTV và biên bản nghiệm thu thanh lý hợpđồng đến lãnh đạo trung tâm xem xét và kiểm tra và cuối cùng báo cáo này sẽ đựocchuyển cho kế toán làm đề nghị thanh toán lần cuối

Kết luận: Mối quan hệ giữa các bước công việc trên với từng bộ phận trong

công ty được thể hiện trong hình sau:

Lập phiếu phân công dự án

Hoàn thiện Phiếu phân công dự án

Cập nhật cơ sở

dự án Họp khởi động

Khảo sát thực trạng, mô hình

tổ chức

Cung cấp thông tin và tài liệu cần thiết cho CGTV Lập kế hoạch

chi tiết

Thống nhất kế hoạch với CGTV

Cập nhật cơ sở

dự án

Đào tạo diễn giải tiêu chuẩn, nhận thức chung, viết tài liệu

Viết tài liệu, phê duyệt và ban hành tài liệu Xem xét tài liệu

Báo cáo đợt làm việc và báo cáo giai đoạn Theo dõi tiến độ,

ngày công và sự thỏa mãn khách hàng

Theo dõi chi phí, thanh toán, làm ĐNTT lần tiếp theo

Hướng dẫn áp dụng HTQLCL

Áp dụng vào thực tế tổ chức Đào tạo

CGĐGNB,

Theo dõi tiến độ, ngày công và sự thỏa mãn khách hàng

Xem xét hệ thống, khắc phục, chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận

Hỗ trợ khách hàng trong việc đánh giá chứng nhận

Báo cáo kết thúc

dự án Lập ĐNTT lần cuối Làm biên bản

nghiệm thu, thanh lý hợp đồng

Hỗ trợ khắc phục sau đánh giá

Phê duyệt phiếu PCDA

Kết thúc dự án Cập nhật cơ sở

Phê duyệt ĐNTT

Phê duyệt ĐNTT

Xem xét,

kiểm tra báo

cáo kết thúc

dự án

2 Điều kiện áp dụng các nguyên lý của Lean và công cụ VSM để cải tiến quy trình quản lý dự án của công ty P&Q Solution

2.1 Mục đích áp dụng

 Các nguyên lý của Lean: giúp doanh nghiệp tìm ra nguồn gốc của sự lãngphí, và trên cơ sở đó cải tiến quá trình sản xuất kinh doanh của mình ngày càng hiệuquả hơn

VD: Lean chỉ ra rằng một trong những lãng phí nguy hiểm nhất với doanh nghiệp là lãng phí do tồn đọng “bán thành phẩm” giữa các quá trình Điều này là do

ba nguyên nhân:

 Quá trình trước sản xuất quá nhiều so với nhu cầu của quá trình sau

 Quá trình trước sản xuất quá nhanh so với nhu cầu của quá trình sau

 Quá trình trước sản xuất quá sớm so với nhu cầu của quá trình sau

Điều này sẽ được giải quyết khi doanh nghiệp xây dựng hệ thống sản xuất theo nguyên tắc kéo, coi qúa trình sau là khách hàng của quá trình trước và để khách hàng thực hiện kích hoạt kéo chuỗi giá trị

 Sơ đồ dòng chảy giá trị: mô tả trực quan “quá trình tạo ra giá trị” hiệnđang diễn ra trong doanh nghiệp Nó giúp mọi người hiểu và đánh giá được hoạtđộng sản xuất kinh doanh của tổ chức Sau khi sơ đồ dòng chảy giá trị được thiếtlập, doanh nghiệp sẽ nhận thấy được đâu là điểm cần cải tiến, và công cụ nào sẽđược sử dụng để cắt giảm lãng phí.Đây là công cụ quản lý và cải tiến rất hiệu quảcho các quy trình hoạt động của doanh nghiệp

 Sau khi mô tả trực quan toàn bộ các qúa trình đang diễn ra, dựa vào cácnguyên lý của Lean doanh nghiệp sẽ tìm ra được những nút thắt nào cần cải tiến, vànhững công cụ nào cần đựoc sử dụng để giải phóng năng lực sản xuất kinh doanh,nâng cao lợi thế cạnh tranh cho tổ chức

2.2 Lợi ích khi áp dụng các nguyên lý của Lean và công cụ VSM để cải tiến quy trình quản lý dự án của công ty P&Q Solution

 Giảm lãng phí trong quá trình quản lý dự án: xét về bản chất Lean làmột hệ thống các công cụ và nguyên tắc nhằm xác định giá trị của sản phẩm và dịch

vụ theo yêu cầu của khách hàng ( bao gồm cả khách hàng bên ngoài, và khách hàngtrong nội bộ tổ chức) Vì thế nó giúp doanh nghiệp liên tục nâng cao hiệu quả, giảmthiểu các hoạt động gây ra lãng phí, cũng như các hoạt động không tạo ra giá trị chokhách hàng

 Tăng khả năng kiểm soát dự án của ban lãnh đạo và mức độ thỏa mãn củakhách hàng: bằng cách xây dựng quy trình quản lý dự án dựa trên các nguyên tắccủa Lean: các công việc cần thực hiện trong hoạt đông này sẽ được tiêu chuẩn hóa,sau đó được sắp xếp một cách hợp lý, tạo thành dòng chảy giá trị đáp ứng được nhucầu kiểm soát của ban lãnh đao và nhu cầu tiến độ dự án của khách hàng ( ban lãnhđạo chính là khách hàng nội bộ trong doanh nghiệp)

 Tăng tính chủ động cho các chuyên gia tư vấn: khi các công việc đã đượctiêu chuẩn hóa, và quy trình được thiết lập, các chuyên gia tư vấn có thể chủ độngtạo ra giá trị theo dòng chảy đó, mà không cần bị động chờ đợi các chỉ thị, hướngdẫn từ cấp trên

 Rút ngắn quá trình xử lý dự án: bằng cách tiêu chuẩn hóa công việc vàloại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị cho khách hàng, doanh nghiệp có thể rútngắn quá trình xử lý dự án một cách đáng kể

 Đảm bảo tiến độ thực hiện dự án: ứng dụng Lean trong xây dựng quytrình, giúp doanh nghiệp có được một quá trình quản lý dự án gọn nhẹ, hiệu quả vàliên tục tạo ra giá trị Nhờ đó giảm thiểu được những ngày công lãng phí và giúp tổchức đảm bảo tiến độ thực hiện dự án

2.3 Điều kiện áp dụng các nguyên lý của Lean và công cụ VSM để cải tiến quy trình quản lý dự án của công ty P&Q Solution

Khái niệm Lean (Hệ thống sản xuất tinh gọn) đã trở thành một học thuyết về quản lý của thế giới Với triết lý tạo ra những giá trị thực sự cho khách hàng, đồng thời loại bỏ mọi lãng phí, Lean đã trở thành công cụ hữu hiệu cho các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động, mang đến những giá trị mà khách hàng thực sự cần, thay vì những gì doanh nghiệp có

Tuy nhiên tính đến thời điểm này Lean vẫn còn khá lạ lẫm ở Việt Nam Tại sao lại có thực trạng này?

Thực tế cho thấy ứng dụng Lean không đòi hỏi doanh nghiệp phải rót vốn đầu tư lớn vào máy móc, thiết bị, cơ sở hạ tầng Vì thế hầu như mọi doanh nghiệp thuộc mọi loại hình kinh doanh, với những quy mô khác nhau đều có thể làm Lean Tuy nhiên đó mới chỉ là điều kiện cần

Để triển khai Lean hiệu quả: doanh nghiệp cần tới sự kiên trì, nỗ lực rất lớn

từ mọi thành viên trong tổ chức Bởi lẽ để thực sự đưa Lean đi vào văn hóa doanh nghiệp sẽ cần tới một thời gian dài, và quá trình này luôn gặp phải không ít những rào cản, khó khăn Do đó kinh nghiệm cho thấy để áp dụng thành công các nguyên

lý của Lean và công cụ VSM trong việc cải tiến quy trình hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp cần đáp ứng được các yêu cầu sau:

Tầm nhìn và cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp:

Về mặt lý thuyết, Lean là một hệ thống các công cụ giúp doanh nghiệp thayđổi, cải tiến quy trình hoạt động, giải phóng năng lực tổ chức để đi từ vị trí hiện tại,đến vị trí cao hơn trong tương lai Do đó ứng dụng Lean vào thực tế doanh nghiệp,luôn là một quá trình lâu dài, và thường gặp phải rất nhiều rào cản từ các đối tượngkhác nhau

VD: Rào cản từ chính ban lãnh đạo doanh nghiệp: Lean tác động trực tiếpvào quan điểm quản trị, và cách thức điều hành hoạt động của công ty Vì thế nó cóthể gặp phải những rào cản do sự bảo thủ của giới quản lý cấp cao tại doanh nghiệpgây ra

VD: Rào cản từ phía nhân viên: khi triển khai Lean, doanh nghiệp hoàn toàn

có thể gặp phải phản ứng từ phía người lao động như: “Tôi đang làm tốt, tại sao tôilại phải thay đổi”; Hay tâm lý e dè, và những suy nghĩ sai lầm của nhân viên như:

“Liệu sự cải tiến để cắt giảm lãng phí, có dẫn tới việc tinh giản nhân sự, khiến tôi bị

sa thải?”

Do đó để ứng dụng thành công Lean doanh nghiệp cần có một có Ban lãnhđạo tài năng và bản lĩnh; khéo léo trong xử lý các mối quan hệ, và sáng suốt khiquyết định giải quyết những sự việc phát sinh trong quá trình ứng dụng Lean

 Sự ủng hộ và ý thức của toàn thể thành viên trong doanh nghiệp:

Đây là điều kiện vô cùng quan trọng để doanh nghiệp có thể áp dụng đượccác nguyên lý của Lean vào trong tổ chức Về mặt lý thuyết, Lean đặc biệt coi trọngtriết lý “Làm đúng ngay từ đầu theo đúng yêu cầu khách hàng” Do đó nó luôn đòihỏi ý thức, và tinh thần trách nhiệm của mọi nhân viên ở từng bước công việc Thực

tế cho thấy, nói đến ứng dụng Lean, là nói đến hoạt động cải tiến quá trình vận hànhcủa cả một hệ thống, dựa trên nỗ lực của tập thể, đội, nhóm, chứ không phải là côngviệc riêng có của bất cứ cá nhân nào

Do đó Lean chỉ thực sự đi vào văn hóa doanh nghiệp, khi mọi thành viêntrong tổ chức đều thấm nhuần, và tự giác hành động theo các nguyên lý của nó

Sự hướng dẫn và tư vấn của các chuyên gia am hiểu về các nguyên lý vàcông cụ của Lean:

Thực tế cho thấy, những năm gần đây đã có một số doanh nghiệp Việt Nam

đã áp dụng các nguyên lý và công cụ của Lean vào hệ thống sản xuất kinh doanh

của mình như: Hải sản Minh Phú, Bút bi Thiên Long, Giày dép Bitis, Dệt San Hoàng, Gold Sun…

Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng Lean, hầu hết các doanh nghiệp này vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn, và họ bắt đầu lâm vào tình trạng trì trệ - “cải mà không thấy tiến”

Lý do ở đây là vì: họ đã không đầu tư đích đáng và dài hạn cho Lean; chưa

có cam kết cao về thực hiện triển khai các thay đổi; chưa tạo ra được một văn hóadoanh nghiệp Lean, và chưa tìm ra cho mình được một đội ngũ tư vấn đủ trình độ,năng lực để hướng dẫn doanh nghiệp tiếp cận, triển khai Lean

Các doanh nghiệp nói trên đã cố gắng tự mình mày mò áp dụng Lean theo

doanh nghiệp ngày càng hẹp dần, và mất phương hướng

Do đó điều kiện tiếp theo để có thể áp dụng thành công Lean là: doanhnghiệp cần chuẩn bị cho mình một đội ngũ các chuyên gia am hiểu sâu sắc về Lean,

và có quyết tâm cùng doanh nghiệp đưa Lean vào thực tế sản xuất, kinh doanh

Xây dựng được hệ thống các quy trình tiêu chuẩn gọn nhẹ, hiệu quả:Lean chỉ có thể đâm trồi, phát triển trên “mảnh đất” của các quy trình và côngviệc tiêu chuẩn

Rõ ràng doanh nghiệp sẽ không thể cải tiến một quá trình hoạt động nếu như

nó chưa được tiêu chuẩn hóa Vì trên thực tế, nếu một quá trình cứ thay đổi liên tục,thì bất cứ một sự cải tiến nào cũng chỉ là việc thêm vào một biến đổi - thỉnh thoảngđược sử dụng, và thường bị bỏ qua, thay vì đưa vào áp dụng trong toàn hệ thống(Điều này làm cho Lean mất ý nghĩa – vì tư duy cải tiến của Lean là tư duy hướngđến quy trình, và mang tính dài hạn)

Do đó người ta phải xây dựng quy trình, và tiêu chuẩn hóa nó, trước khi tiếnhành sử dụng các công cụ khác của Lean để liên tục cải tiến Tuy nhiên doanhnghiệp cần hiểu: việc tiêu chuẩn hóa các quy trình không được xem là một công cụquản lý cưỡng ép lên người lao động, mà ngược lại các công việc tiêu chuẩn phảitrở thành nền tảng để giao quyền cho nhân viên và khuyến khích sáng kiến của họ.Henry Ford từng nói: “Việc tiêu chuẩn hóa của ngày hôm nay là nền tảng thiết yếuxây dựng nên sự cải tiến của ngày mai Nếu bạn xem tiêu chuẩn là những gì tốt nhấtbạn làm trong ngày hôm nay, nhưng nó vẫn cần được cải thiện vào ngày mai thì bạn

sẽ tiến xa Nhưng nếu bạn xem tiêu chuẩn là sự giới hạn thì bạn sẽ ngừng tiến bộ”

 Xây dựng được một hệ thống quản lý trực quan: Đây là một điều kiện cầnthiết, nó giúp các nhân viên (trực tiếp thực hiện từng bước công việc), cũng như cán

bộ quản lý, có thể nhanh chóng phát hiện, và khắc phục những sai lỗi trong quytrình Nếu như tổ chức không coi trọng vấn đề này thì việc áp dụng Lean sẽ mất tínhhiệu quả Khi các sai lỗi không được phát hiện, không có người chịu trách nhiệm,

nó sẽ không bao giờ được cải tiến

 Xây dựng được một hệ thống cải tiến liên tục: có khả năng đo lường kếtquả công việc thực tế, so sánh với tiêu chuẩn đã đề ra Trên cơ sở đó phân tích tìm

ra các nguyên nhân dẫn đến sự lệch chuẩn Đưa ra các giải pháp cải tiến quy trình,giúp công ty vươn tới thành công bền vững Nếu doanh nghiệp không xây dựngđược cho mình hệ thống cải tiến liên tục, thì việc áp dụng Lean sẽ chỉ mang tínhhình thức mà không đem lại giá trị thực tế

3. Phân tích, đánh giá cơ hội áp dụng công cụ VSM đối với các chuỗi tạo giá trị trong quy trình quản lý dự án

3.1 Tổng quan về công cụ dòng chảy giá trị - Value Stream Maping

Lean định nghĩa “Sơ đồ dòng chảy giá trị là: Một công cụ quản lý trực quan,

mô tả tổng quát tất cả các hoạt động cần thiết khi triển khai sản xuất một nhóm sảnphẩm, hoặc cung cấp một loại dịch vụ có quy trình đồng dạng, kể từ lúc khách hànggửi đơn đặt hàng, đến khi doanh nghiệp giao hàng”

Sơ đồ dòng chảy giá trị giúp các thành viên trong công ty nhận thức được tổngthể các hoạt động đang diễn ra trong quá trình cung cấp dịch vụ, từ đó xác định được:

 Đâu là các hoạt động ra giá trị, nó chiếm bao nhiêu thời gian

 Đâu là các hoạt động không tạo ra giá trị nhưng cần thiết, nên chưathể loại bỏ được, nó chiếm bao nhiêu thời gian

 Đâu là các hoạt động lãng phí có thể loại bỏ ngay được, và hiên tại nóđang làm mất bao nhiêu thời gian

Trên thực tế, mỗi dòng sản phẩm, hoặc loại dịch vụ sẽ có hai sơ đồ dòng chảy giá trị:

 Sơ đồ dòng chảy giá trị hiện tại: mô tả các hoạt động thực tế công

ty đang áp dụng

 Sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai: mô tả các hoạt động mà công ty dự kiến

sẽ áp dụng, sau khi một số các hoạt động lãng phí đã được loại bỏ

3.2 Phân tích đánh giá cơ hội áp dụng công cụ VSM đối với các chuỗi tạo giá trị trong quy trình quản lý dự án

Căn cứ vào quá trình quản lý dự án đã mô tả ở trên, ta có thể chia các bướccông việc này vào 2 chuỗi giá trị chạy song song, hỗ trợ lẫn nhau như sau:

Nhận và trình giám đốc thúc dự án

Kế toán Viết hóa đơn

Lễ tân

Gửi hoá đơn đến khách hàng Giám đốc

Xem xét và phê duyệt hoá đơn

Chuyên gia tư vấn

Đào tạo diễn giải tiêu chuẩn,hướng dẫn viết tài liệu

Chuyên gia tư vấn

Báo cáo đợt làm việc

Chuyên gia tư vấn

Hướng dẫn áp dụng HTQLCL

Chuyên gia tư vấn

Đào tao CGĐGNB, ĐGNB lần 1 và khắc phục HT

Chuyên gia tư vấn

Hỗ trợ khách hàng trong việc đánh giá chứng nhận Chuyên gia tư vấn

Hỗ trợ khắc phục sau đánh giá

Chuyên gia tư vấn

Báo cáo kết thúc

dự án

 Chuỗi giá trị thứ nhất là: quá trình công ty P&Q Solution cung cấp dịch

vụ tư vấn cho khách hàng Quá trình này có đặc điểm là luôn gắn với sự hiện diệncủa khách hàng, và có thể mô tả đơn giản như sau:

Nhìn vào lưu đồ ta nhận thấy: việc kiểm soát lãng phí với chuỗi giá trị nàykhông đơn thuần gắn với việc giảm thời gian chờ đợi giữa các buổi tư vấn - Vì đây

là khoảng thời gian cần thiết, để khách hàng triển khai, thực hiện xây dựng hệ thốngquản lý chất lượng, khoảng thời gian này phụ thuộc chủ yếu vào năng lực của kháchhàng

Rõ ràng các nhân tố tác động lên quá trình này rất đa dạng, chúng nằm cả ởtrong và ngoài tổ chức Do đó để cải tiến được mô hình chuỗi giá trị này cần tíchhợp rất nhiều các công cụ đặc thù khác nhau

Ta có thể mô tả các mối quan hệ phức tạp này bằng công cụ VSM như sau:

Buổi

tư vấn 1

Khách hàng triển khai thực hiện

Buổi

tư vấn 2

KH triển khai thực hiện

KH được chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9000

Khảo sát thực

trạng Lập kế hoạch chi tiết tiêu chuẩn,hướng Đào tạo diễn giải

dẫn viết tài liệu

Báo cáo đợt làm việc Hướng dẫn áp dụng HTQLCL Đào tao CGĐGNB, ĐGNB lần 1 và

khắc phục HT

Hỗ trợ khách hàng trong việc đánh giá chứng nhận

Hỗ trợ khắc phục sau đánh giá Báo cáo kết thúc dự án

Khách hàng

Hợp đồng Hợp đồng

Phê duyệt Xem xét kiểm tra Xem xét kiểm tra

Trao đổi thông tin Phê duyệt

Phê duyệt

 Chuỗi giá trị thứ hai bao gồm các bước công việc cần thực hiện để có thểnghiệm thu thanh lý hợp đồng Ta có thể mô tả chuỗi giá trị này bằng công cụ VSM nhưsau:

Tư vấn

Lập báo cáo nghiệm thu

kết thúc dự án

ĐPV dự án Nhận và trình giám đốc

Kế toán Viết hóa đơn

Kết Luận : Do những giới hạn về thời gian và nguồn lực, cũng như những

phân tích ban đầu về tính cấp thiết của vấn đề, nên ở phần tiếp theo của chuyên đềthực tập em xin được trình bày chi tiết hơn về thực trạng, và phương pháp cải tiếncác hoạt động nằm trong chuỗi giá trị thứ hai – chuỗi giá trị gồm các bước côngviệc cần thực hiện để có thể nghiệm thu thanh lý hợp đồng

4. Thiết lập và phân tích sơ đồ dòng chảy giá trị hiện tại

4.1 Xây dựng sơ đồ dòng chảy giá trị hiện tại

Xét chuỗi giá trị gồm các bước công việc cần thực hiện để có thể nghiệm thu thanh

lý hợp đồng Chuỗi giá trị này chảy trong nội bộ tổ chức và chủ yếu là các hoạtđộng hành chính văn phòng Chuỗi giá trị này có chu kỳ lặp đi lặp lại khoảng ba lầntrong suốt thời gian thực hiện dự án (vì qua phân tích ở trên ta thấy có ba lần kếtoán tiến hành lập đề nghị thanh toán để gửi đến khách hàng)

Do tính chất lặp đi lặp lại nên để cải tiến quy trình này, ta có thể lựa chọn phân tíchVSM cho: quá trình xử lý thông tin, lập đề nghị thanh toán lần cuối cùng (hoạt độngnày diễn ra khi dự án đã được nghiệm thu)

Về mặt lý thuyết, thông thưòng để lập sơ đồ dòng chảy giá trị hiện tại, ta cần xácđịnh được hai loại dòng chảy là: dòng chảy vật chất và dòng chảy thông tin, sau đótiến hành mô tả chuỗi giá trị như đã vẽ ở trên

Tuy nhiên do đặc thù của các hoạt động văn phòng: dòng chảy vật chất và dòng chảy thông tin có thể được xem là trùng nhau Nên trong trường hợp này để thuận tiện cho việc tính toán và đánh giá hiệu quả quy trình, ta vẽ lại sơ đồ dòng chảy giá trị hiện tại một cách đơn giản như sau: