Ứng dụng các nguyên lýcủa Lean và công cụ VSM để cải tiến quy trình quản lý dự án tại công ty TNHHP&Q Solution

MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CHỮ VIẾT TẮT NGHĨA TIẾNG ANH NGHĨA TIẾNG VIỆT VSM P/T Value Stream Maping Processing Time D/T Delay Time Sơ đồ dòng chảy giá trị Thời gian cần thiết để xử lý công việc Thời gian chờ đợi L/T Lead Time Tổng thời gian hoàn thành công việc PDCA Plan - Do – Check – Action Lập kế hoạch – Thực Kiểm tra – Khắc phục HTQLCL Hệ thống quản lý chất lượng DDT Doanh thu ĐPV Điều phối viên CGTV Chuyên gia tư vấn KPH VD Không phù hợp Ví dụ BCV Bước công việc TNHH P&Q Solution Productivity and Quality Management Solutions Company Limited Công ty trách nhiệm hữu hạn giải pháp quản lý suất chất lượng DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU LỜI MỞ ĐẦU Sau khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 Hiện doanh nghiệp dần lấy lại nhuệ khí, để tiếp tục tham gia vào chạy đua, môi trường kinh doanh biến động đầy đam mê, hấp dẫn Ta nhận thấy, trải qua khủng hoảng kinh tế, doanh nghiệp Việt Nam thực trưởng thành, thực nhận ra: cách để tồn “Liên tục nâng cao chất lượng, giảm chi phí, rút ngắn thời gian giao hàng thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng” Rõ ràng toán là: “nâng cao chất lượng” “cắt giảm chi phí” không doanh nghiệp tự xử lý vấn đề Tuy nhiên khảo sát thực tế cho thấy, doanh nghiệp gặp khó khăn đồng thời xử lý hai vấn đề Vậy đâu phương pháp hàng đầu giúp doanh nghiệp giải khó khăn này? Chìa khóa vàng Lean – “ Hệ thống sản xuất tinh gọn” Lean hệ thống công cụ nguyên tắc nhằm xác định giá trị sản phẩm, dịch vụ theo yêu cầu khách hàng, từ xác định phân loại toàn chuỗi giá trị doanh nghiệp hai lọai chính: • Thứ nhất: hoạt động tạo giá trị cho khách hàng • Thứ hai: hoạt động không tạo giá trị cho khách hàng Chính nhờ phân loại mà Lean đồng thời giúp doanh nghiệp “nâng cao chất lượng” “giảm chi phí”, cách giảm thiểu hoạt động không tạo giá trị cho khách hàng, tập trung nguồn lực vào hoạt động mang lại giá trị cho khách hàng Trên thực tế, Lean áp dụng phổ biến sản xuất, mang lại kết tuyệt vời cho doanh nghiệp Tuy nhiên giá trị Lean lĩnh vực dịch vụ sao? Nó thực câu hỏi lớn nhà nghiên cứu, nhà doanh nghiệp Đây lý em xin hướng lựa chọn đề tài thực tập liên quan đến vấn đề áp dụng nguyên lý Lean lĩnh vực dịch vụ, mà cụ thể dịch vụ “tư vấn quản lý”, công ty TNHH P&Q Solution Mặt khác hoạt động tư vấn công ty không gắn liền với dây chuyền máy móc thiết bị, mà liên quan chủ yếu đến quy trình thực xây dựng sẵn Nên em xin lựa chọn sử dụng công cụ VSM (một công cụ nằm hệ thống công cụ Lean) để phân tích, đánh giá nhằm cải tiến, nâng cao hiệu cho quy trình quản lý dự án, mà trọng tâm hoạt động phục vụ công tác nghiệm thu lý hợp đồng Từ nhận định em xin lựa chọn đề tài: “Ứng dụng nguyên lý Lean công cụ VSM để cải tiến quy trình quản lý dự án công ty TNHH P&Q Solution.” Do hạn chế thời gian kinh nghiệm nên nội dung chuyên đề thực tập đựơc giới hạn phạm vi hoạt động quản lý dự án, mà trọng tâm hoạt động phục vụ công tác nghiệm thu lý hợp đồng công ty TNHH P&Q Solution Kết cấu chuyên đề thực tập (ngoài Lời mở đầu Kết luận) bao gồm hai phần:  Phần I: Thực trạng quy trình quản lý dự án công ty P&Q Solution  Phần II: Giải pháp tăng cường áp dụng nguyên lý Lean công cụ VSM công ty P&Q Solution Chuyên đề thực tập có nhiều cố gắng, song khó tránh khỏi khiếm khuyết sai sót, em kính mong nhận giúp đỡ góp ý thầy cô giáo để chuyên đề hoàn thiện Em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới thầy cô giáo khoa Quản Trị Kinh Doanh – Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân tận tình giảng dạy cho em suốt trình học tập trường Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn tới PGS.TS.Vũ Minh Trai tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập Cuối em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới tập thể cán nhân viên công ty P&Q Solution giúp đỡ, cung cấp tài liệu cần thiết để em hoàn thành chuyên đề thực tập cuối khóa Hà Nội, ngày 10 tháng 05 năm 2010 Sinh viên Vũ Lê Dung PHẦN I THỰC TRẠNG QUY TRÌNH QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY P&Q SOLUTION I Một số nét hoạt động công ty P&Q Solution Sơ lược công ty 1.1 Tên hình thức pháp lý Công ty Tư vấn Giải pháp Quản lý Năng suất Chất lượng (P & Q Solutions) thành lập tháng 03/2004 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0102011707 Sở kế hoạch đầu tư thành phố Hà Nội Nghành nghề kinh doanh công ty bao gồm: • Tư vấn hệ thống quản lý chất lượng, môi trường, vệ sinh an toàn thực phẩm, an toàn sức khoẻ nghề nghiệp, nhân sự, thị trường; • Tư vấn cải tiến xây dựng hệ thống sản xuất kinh doanh hiệu • Đào tạo nâng cao nhận thức, phương pháp ứng dụng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Một số thông tin công ty P & Q Solutions • Tên công ty: Công ty TNHH tư vấn giải pháp quản lý suất chất lượng • Tên giao dịch viết tắt: P&Q SOLUTIONS CO., LTD • Mã số thuế: 0101467880 • Hình thức pháp lý: Công ty TNHH hai thành viên trở lên • Giám đốc: Phạm Minh Thắng • Trụ sở chính: 46 Trần Quý Kiên, Dịch Vọng, Cầu Giấy, Hà Nội • Điện thoại • Email : 84 793 06 96 : admin@pnq.com.vn Fax: 84 793 06 95 Web: http://www.pnq.com.vn • Đại diện phía nam: hcmc@pnq.com.vn 1.2 Đặc điểm kinh tế kỹ thuật 1.2.1 Đặc điểm thị trường Thị trường dịch vụ tư vấn quản lý chất lượng thị trường Việt Nam, việc áp dụng chứng nhận ISO 9000 năm 1996, đến có khoảng 5000 doanh nghiệp chứng nhận, nhiều doanh nghiệp trình xây dựng áp dụng Để thấy rõ đặc điểm bật thị trường ta xem xét đặc điểm cung cầu thị trường:  Đặc điểm cung thị trường: Do thị trường hình thành nên số lượng đối thủ cạnh tranh với công ty không nhiều Đặc biệt số lượng tổ chức đủ điều kiện tư vấn cho các quan hành nhà nước Theo số liệu thống kê Tổng Cục Tiêu Chuẩn Đo Lường Chất Lượng có 38 đơn vị đủ điều kiện tư vấn cho quan hành nhà nước  Đặc điểm cầu thị trường: Khách hàng mục tiêu phân khúc thị trường là: • Các tổ chức muốn khẳng định khả cung cấp sản phẩm, dịch vụ cách ổn định đáp ứng ngày tốt nhu cầu thị trường; • Các tổ chức bắt buộc phải thỏa mãn yêu cầu chế định nhà nước; • Các tổ chức cần cải tiến liên tục kết hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đạt mục tiêu phát triển bền vững Cụ thể doanh nghiệp tư vấn quản lý chất lượng thường hướng đến ba đối tượng khách hàng chủ yếu là: • Các quan hành nhà nước có nhu cầu xây dựng hệ thống ISO 9000:2008 theo định số 144/2006/QĐ-TTG • Các doanh nghiệp có nhu cầu xây dựng hệ thống ISO để nâng cao uy tín, hiệu hoạt động • Các doanh nghiệp có nhu cầu xây dựng hệ thống ISO để có giấy thông hành trình hợp tác, cạnh tranh hội nhập với kinh tế giới Theo thống kê Tổng Cục Hơn 5000 Tiêu Chuẩn Đo Lường Chất Lượng có đơn vị Năm 2009 khoảng 5000 doanh nghiệp chứng chứng nhận nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Tuy nhiên theo định hướng phát triển nhà nước: mục tiêu đến năm 2020 cần có 500.000 doanh nghiệp, 100% đơn vị hành 500.000 DN + Các nghiệp đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2008 đơn vị hành Năm 2020 Đặt phép chia để so sánh hai thông tin nghiệp ta thấy thị trường tiềm cho doanh nghiệp tư vấn ISO P&Q Solution thời gian tới rộng mở chắn 1.2.2 Đặc điểm sản phẩm Các dịch vụ chủ yếu công ty bao gồm: Tư vấn đào tạo hệ thống quản lý; Tư vấn/đào tạo cải tiến chất lượng; Tư vấn tăng cường lực quản trị doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp tư vấn khác thị trường cung cấp dịch vụ tư vấn ISO, tư vấn cải tiến, dịch vụ đào tạo quản lý chất lượng, mà đồng P&Q Solution Có thể nói ba gói dịch vụ công ty đưa tạo thành đứng vững chắc, hỗ trợ lẫn triển khai thực 1.2.3 Đặc điểm trình cung cấp dịch vụ tư vấn quản lý Đối với doanh nghiệp sản xuất, trình tạo giá trị cho khách hàng mô tả đơn giản sau: Nguyên vật liệu Bán thành phẩm Bán thành phẩm Sản phẩm thoả mãn nhu cầu khách hàng Thông thường quy trình cố định, phụ thuộc chủ yếu vào đặc điểm doanh nghiệp Việc kiểm soát lãng phí với quy trình dạng thường liên quan trực tiếp tới việc giảm thời gian chờ đợi,cũng bán thành phẩm tồn kho giai đoạn Tuy nhiên doanh nghiệp dịch vụ, trình không đơn nằm tổ chức, mà gắn với diện khách hàng Đặc biệt doanh nghiệp cung cấp dịch vụ “tư vấn quản lý” P&Q Solution thời gian cung cấp dịch vụ phụ thuộc nhiều vào lực khách hàng Trên thực tế trình mô tả đơn giản sau: Buổi tư vấn Khách hàng triển khai thực KH triển khai thực Buổi tư vấn KH chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO Ta nhận thấy việc kiểm soát lãng phí với quy trình dạng không đơn gắn với việc giảm thời gian chờ đợi buổi tư vấn - Vì khoảng thời gian khách hàng triển khai, thực xây dựng hệ thống quản lý chất lượng 1.2.4 Đặc điểm cấu lao động P&Q Slution chuyên cung cấp dịch vụ tư vấn quản lý nên số nhân viên không cần nhiều số lượng, mà quan trọng phải có trình độ chuyên môn tốt giàu kinh nghiệm Điều công ty quan tâm, Ban giám đốc đưa sách phù hợp nhằm chọn người việc để tạo ổn định, tránh lãng phí lao động Trên thực tế công ty ý đến việc phát triển lực cho nhân viên, thường xuyên mở khóa đào tạo nội chuyên môn ngoại ngữ Ngoài việc sử dụng nhân viên thức, công ty hợp tác với đội ngũ chuyên gia cộng tác viên để mở văn phòng đại diện TPHCM Điều giúp nâng cao mặt số lượng chất lượng cho đội ngũ lao động công ty mà giúp P&Q mở rộng thị trường, định vị sản phẩm khu vực phía Nam Đội ngũ cộng tác viên không trực tiếp nhân viên công ty nên hưởng mức lương phù hợp với số ngày công theo dự án Bảng1 :Thống kê số lao động công ty qua năm 2004 2005 2006 2007 2008 11 2009 16 2010 19 Nguồn: Hồ sơ nhân - lưu phòng hành tổng hợp Nhận xét: Số lao động liên tục tăng qua năm phần thể phát triển, bước mở rộng quy mô, gia tăng thị phần công ty Hiện cấu lao động công ty mô tả Bảng sau Bảng : Cơ cấu lao động Theo giới tính Tổng Số lao động Tỷ lệ 19 Theo trình độ Theo độ tuổi Nam Nữ Cao đẳng Đại học Trên đại học 20-25 25-35 >35 10 15 100 52,6% 47,4% 10,5% 78,9% 10,6% 31,6% 42,1% 27,3% Nguồn: Hồ sơ nhân - lưu phòng hành tổng hợp Nhận xét: Cơ cấu lao động theo giới tính theo độ tuổi công ty đồng đều, phần lớn nhân viên công ty đạt trình độ đại học, chuyên gia có trình độ sau đại học ngày tăng lên Hoạt động công ty TNHH P&Q Solution 2.1 Đánh giá kết hoạt động kinh doanh công ty 2005 – 2009 Bảng : Thống kê doanh thu chi phí qua năm Năm 2005 2006 2007 2008 2009 Doanh thu 489.236.350 976.838.377 1.053.294.125 1.865.136.514 2.426.498.365 Chi phí 500.557.885 943.779.017 1.036.489.585 1.817.701.156 2.385.942.328 Lợi nhuận sau thuế -11.321.535 23.963.752 12.315.840 34.794.743 40.556.037 10.319.237 12.986.352 14.515.733 18.568.976 Nộp NSNN (Nguồn: Báo cáo kết kinh doanh doanh nghiệp qua năm) Nhận xét: P&Q thành lập 03/2004, sau năm hoạt động nói công ty đạt nhiều tín hiệu khả quan Năm 2005, bước chân vào thị trường, chưa có kinh nghiệm, chưa xây dựng thương hiệu với khách hàng, chưa tạo lập mối quan hệ tương hỗ với bên đối tác (như tổ chức chứng nhận, ban quản lý dự án…) nên hoạt động kinh doanh doanh nghiệp chưa đạt kết mong muốn ( lợi nhuận âm 11.182.957 đồng) Tuy nhiên lợi nhuận bắt đầu dương có xu hướng tăng từ năm 2006 Cụ thể: năm 2005 doanh thu công ty 489.236.350 đồng, đến năm 2006 đạt 976.838.377 đồng tăng gấp đôi so với năm trước, năm tiếp tục tăng Đến năm 2009 doanh thu đạt 2.426.498.365 đồng, tăng gần lần sau năm hoạt động Lợi nhuận công ty năm 2009 đạt 71.497.238 tăng gấp lần so với năm 2006 Có thể nói hai năm 2008, 2009 P&Q đứng vững Quy trình toán theo sơ đồ dòng chảy giá trị Người thực Thời gian nhận bàn giao công việc Nguyên nhân Thời gian hoàn thành công việc Thực tế Kế Hoạch Thực Tế 12 ngày 1/6/2009 12giờ ngày 1/6/2009 13 ngày 1/6/2009 13 ngày 5/6/2009 Không có thông tin báo cáo theo kế hoạch Không nhận đựoc báo cáo theo tiến độ, báo cáo nộp trùng vào lịch công tác giám đốc BCV 1: Lập báo cáo nghiệm thu kết thúc dự án Chuyên gia tư vấn ngày 1/6/2009 ngày 1/6/2009 BCV 2: Nhận trình giám đốc báo cáo nghiệm thu kết thúc dự án Điều phối viên dự án 12 ngày 1/6/2009 12 ngày 5/6/2009 Chuyên gia tư vấn có lịch công tác đột xuất không kịp bàn giao tài liệu cho ĐPV dự án BCV 3: Xem xét phê duyệt báo cáo nghiệm thu kết thúc dự án Giám đốc 13 ngày 1/6/2009 13 ngày 5/6/2009 17 ngày 1/6/2009 17 ngày 10/6/2009 BCV 4: Nhận báo cáo nghiệm thu kết thúc dự án đựơc phê duyệt chuyển cho kế toán Điều phối viên dự án ngày 3/6/2009 ngày 12/6/2009 12 ngày 3/6/2009 12 ngày 12/6/2009 BCV 5: Nhận báo cáo nghiệm thu kết thúc dự án làm đề nghị toán BCV 6: Xem xét phê duyệt đề nghị toán Kế toán Giám đốc Nguyên nhân Kế hoạch 12 ngày 3/6/2009 12 ngày 12/6/2009 5/6/2009 20/6/2009 ngày 5/6/2009 ngày 20/6/2009 12 ngày 5/6/2009 12 22/6/2009 Kế toán bị ốm phải nhập viện, báo cáo xử lý để làm đề nghị toán Đề nghị toán không đựoc nộp theo tiến độ Đề nghị toán nộp trùng vào lịch công tác giám đốc BCV 7: Gửi đề nghị toán đến khách hàng Lễ tân 13 ngày 5/6/2009 13 ngày 22/6/2009 BCV 8: Xác nhận khả toán khách hàng Kế toán ngày 5/6/2009 ngày 24/6/2009 BCV 9: Viết hóa đơn Kế toán ngày 6/6/2009 ngày 25/6/2009 BCV 10: Xem xét phê duyệt hóa đơn BCV 11: Gửi hóa đơn đến khách hàng Giám đốc Lễ tân 13 ngày 6/6/2009 ngày 7/6/2009 13 ngày 25/6/2009 ngày 28/6/2009 Lễ tân quên không thông tin lại cho kế toán gửi đề nghị toán đến khách hàng 17 ngày 5/6/2009 17 ngày 22/6/2009 ngày 6/6/2009 ngày 25/6/2009 12 ngày 6/6/2009 12 ngày 25/6/2009 17 ngày 6/6/2009 12 ngày 7/6/2009 17 ngày 27/6/2009 Hóa đơn không đựơc nộp theo kế hoạch Hóa đơn nộp trùng vào lịch đào tạo INHOUSE giám đốc 12 ngày 30/6/209 Lễ tân quên không gửi hóa đơn cho khách hàng Nhận xét: Thời gian hoàn thành thủ tục toán theo kế hoạch ngày , thời gian thực tế từ dự án kết thúc, đến khách hàng nhận hóa đơn doanh nghiệp có đựơc tiền tài khoản 30 ngày ( lâu gấp lần so với kế hoạch) Vậy ta nhận thấy sơ đồ dòng chảy trị doanh nghiệp gặp vấn đề lớn Điều cần nhanh chóng giải quyết, cách áp dụng nguyên lý Lean công cụ VSM để xây dựng sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai Thuận lợi khó khăn công ty P&Q Solution áp dụng nguyên lý Lean công cụ VSM để cải tiến quy trình quản lý dự án 6.1 Thuận lợi công ty P&Q Solution áp dụng nguyên lý Lean công cụ VSM Từ phân tích đặc điểm cấu lao động công ty P&Q Solution mục 1.2.4 phần I ta thấy: công ty có đội ngũ chuyên gia đầu ngành am hiểu sâu sắc Lean quản lý chất lượng Ngay thân công ty cung cấp dịch vụ tư vấn Kaizen 5S (Hai công cụ Lean) cho doanh nghiệp nước Hơn máy lãnh đạo công ty có:  Ông Lê Chí Quân – Giám đốc P&Q KaiZen, chuyên gia cao cấp đào tạo tư vấn Lean Manufacturing Trước ông thành viên Hội đồng quản trị kiêm cố vấn cao cấp Lean Manufacturing công ty Cổ Phần LeanTek Việt Nam Ông chuyên gia đầu ngành Việt Nam thường xuyên tham gia diễn đàn hội nghị Lean Học Viện Lean Thế Giới (LEI – Hoa Kỳ) tổ chức  Ông Ninh Văn Hiệu- Phó giám đốc trung tâm tư vấn ISO, chuyên gia tư vấn hệ thống quản lý chất lượng Trung Tâm Tiêu Chuẩn Đo Lường Chất Lượng thuộc Tổng Cục Tiêu Chuẩn Đo Lường Chất Lượng Việt Nam Trước ông trực tiếp phụ trách tổ chức triển khai Lean công ty Cổ Phần Eurowindow Do ta thấy việc triển khai áp dụng Lean vào công ty P&Q Solution có nhiều thuận lợi Trước hết công ty dễ dàng đáp ứng hai điều kiện là: • Có tầm nhìn cam kết lãnh đạo doanh nghiệp • Có hướng dẫn tư vấn chuyên gia am hiểu nguyên lý công cụ Lean 6.2 Khó khăn công ty P&Q Solution áp dụng nguyên lý Lean công cụ VSM Mặc dù việc triển khai Lean vào công ty P&Q Solution trước mắt có điều kiện vô đáng quý Nhưng nghĩa công ty nhanh chóng, dễ dàng đưa Lean thực ngấm sâu vào trình thực tế, trở thành nét văn hóa đặc trưng doanh nghiệp Rõ ràng để làm điều công ty cần có giải pháp để đáp ứng bốn điều kiện là:  Sự ủng hộ ý thức toàn thể thành viên doanh nghiệp: Đây thực thách thức lớn doanh nghiệp muốn triển khai Lean nói chung, với P&Q Solution nói riêng Qua tìm hiểu thực trạng áp dụng sơ đồ dòng chảy giá trị hoạt động nghiệm thu, toán hợp đồng với công ty Nexans Việt Nam Ta nhận thấy phần lớn nguyên nhân dẫn tới việc kéo dài thời gian nghiệm thu lý hợp đồng là: thông tin bị tồn đọng vị trí của: kế toán lễ tân Chính nút thắt khiến BCV phía sau phải chờ đợi, mà không đựơc diễn theo kế hoạch Điều cho ta thấy thực tế là: hiệu quy trình quản lý dự án không phụ thuộc vào chuyên gia tư vấn, mà phụ thuộc nhiều vào đối tượng hữu quan khác như: nhân viên văn phòng, kế toán, hay lễ tân…những người chưa trải qua khóa đào tạo hay có kinh nghiệm thực tế việc áp dụng Lean vào doanh nghiệp Và điều cần sớm giải tương lai Không thế, qua phân tích mục 4.2, phần I ta thấy: nhằm đảm bảo tính hiệu quả, sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai cần cắt giảm số BCV mang tính kiểm tra, kiểm soát Do để đảm bảo trì, nâng cao chất lượng công việc, công ty cần tới giải pháp để nâng cao ý thức tự giác, ủng hộ nỗ lực toàn thể thành viên tổ chức  Xây dựng hệ thống quy trình hiệu quả: công ty TNHH P&Q Solution xây dựng thành công Hệ thống ISO 9001:2008 Vì quy trình công ty nhìn chung chuẩn hóa đạt tới tiêu chí định Tuy nhiên sau phân tích quy trình toán công ty, ta thấy có nhiều nút thắt cổ chai, cần sớm hoàn thiện tương lai  Xây dựng hệ thống quản lý trực quan: yêu cầu quan trọng, tảng để xây dựng văn hóa Lean doanh nghiệp Tuy nhiên công ty P&Q Solution chưa xây dựng hệ thống Ví dụ minh chứng điển hình: hoạt động nghiệm thu toán hợp đồng với công ty Nexans Việt Nam, chuyên gia tư vấn có lịch công tác đột xuất, ĐPV dự án tiếp cận với báo cáo nghiệm thu kết thúc dự án, giám đốc phải đợi năm ngày sau nhận tài liệu  Xây dựng đựơc hệ thống cải tiến liên tục: Sau phân tích thực trạng quy trình quản lý dự án công ty P&Q Solution ta thấy công tác kiểm tra, cải tiến quy trình chưa trọng Công ty đưa quy trình hướng dẫn thủ tục toán, chưa xây hệ thống quản lý để cải tiến liên tục quy trình Đây thực “hòn đá tảng” mà công ty cần sớm giải để đưa nguyên lý Lean, sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai vào thực tiễn PHẦN II GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG ÁP DỤNG CÁC NGUYÊN LÝ CỦA LEAN VÀ CÔNG CỤ VSM Ở CÔNG TY TNHH P&Q SOLUTION I Giải pháp tăng cường ủng hộ ý thức tự giác toàn thể thành viên công ty Thực tế cho thấy, bắt đầu triển khai Lean người lao động thường có băn khoăn, suy nghĩ như: “Tôi làm tốt, lại phải thay đổi” , “Liệu cải tiến để cắt giảm lãng phí, có dẫn tới việc tinh giản nhân sự, khiến bị sa thải?” Và điều dẫn họ đến tâm lý e dè chống đối lại thay đổi Nguyên nhân vấn đề họ chưa đào tạo Lean, chưa có kinh nghiệm thực tế Lean, chưa thấy giá trị mà Lean mang lại cho thân họ Do để giải khó khăn công ty nên sử dụng giải pháp sau:  Trước áp dụng nguyên lý Lean vào hoạt động doanh nghiệp, cần tổ chức khóa đào tạo nội bộ, giúp toàn thể nhân viên hiểu đựơc tầm quan trọng, lợi ích mà Lean mang lại cho doanh nghiệp nói chung, thân người lao động nói riêng Khóa đào tạo không giúp người lao động nắm cách thức triển khai Lean, mà quan trọng cần phải đả thông tư tưởng họ, giúp thành viên tổ chức hiểu được: mục đích Lean tinh giản nhân sự, mà tìm phương thức hoạt động hiệu nhất, nhanh nhất, chất lượng cho công việc mà họ phụ trách – điều hoàn toàn có lợi cho người lao động  Trong trình áp dụng Lean cần: đưa chương trình khen thưởng, thường xuyên tổ chức chương trình “Đề xuất cải tiến” tưởng thưởng xứng đáng cho ý tưởng áp dụng thành công Ngoài cần xây dựng hệ thống tiếp nhận ý kiến nhân viên, đồng thời tiến hành phân quyền hợp lý, nhằm khuyến khích toàn thể cán nhân viên nỗ lực, cố gắng để liên tục cải tiến quy trình  Để hỗ trợ nhân viên thực tốt công việc giao sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai: công ty cần tiến hành đào tạo truyền đạt rộng rãi quy trình chuẩn cho thành viên có liên quan Cần ý là: công việc chuẩn không nên dạng văn mà bao gồm hình ảnh, bảng hiển thị trực quan chí ví dụ cụ thể Các hướng dẫn nên rõ ràng, chi tiết, trình bày theo cách giúp nhân viên dễ hiểu II Giải pháp xây dựng quy trình quản lý dự án hiệu Thiết lập sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai Dựa phân tích, đánh giá mô hình phần I, ta nhắc lại số kết luận sau: • Xét tổng thể quy trình: hầu hết kết bước công việc trước thoả mãn nhu cầu BCV sau Tuy nhiên BCV gây ùn tắc dòng chảy giá trị cần phải cân đối lại, BCV loại bỏ khỏi quy trình • Quá trình từ BCV đến BCV có mối liên hệ chặt chẽ, phụ thuộc lẫn Hơn BCV 2, BCV 4, BCV thực sau BCV Do để tránh thời gian chờ đợi chuyển giao thông tin thành viên tổ chức, nên gom BCV 1, BCV 2, BCV 3, BCV 4, BCV thành trình giao cho chuyên gia tư vấn phụ trách dự án thực từ đầu đến cuối • BCV BCV thực sau BCV 6, BCV không đòi hỏi kỹ nghiệp vụ kế toán cao Do nên gom BCV BCV giao cho lễ tân thực hiên, điều giúp lễ tân kiểm soát thông tin “khách hàng có nhận đề nghị toán không?”, để kịp thời xử lý, tránh thất lạc tồn đọng thông tin khách hàng doanh nghiệp • Sơ đồ dòng chảy giá trị hoạt động theo nguyên tắc đẩy Điều dẫn đến tài liệu, thông tin tồn đọng giai đoạn lớn Để khắc phụ vấn đề ta thiết lập dòng chảy giá trị tương lai hoạt động theo nguyên tắc kéo: dựa việc xử lý tài liệu theo nguyên tắc FIFO, đồng thời đảm bảo trì “dòng chảy sản phẩm” cho đầu vào đầu BCV Từ nhận định ta xây dựng sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai cho chuỗi hoạt động toán sau: Hình 2: Sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai qúa trình nghiệm thu lý hợp đồng công ty TNHH P&Q Solution Chú thích: P/T: Thời gian cần thiết để xử lý công việc D/T: Thời gian chờ đợi - thời gian dòng chảy giá trị bị ứ đọng BCV L/T: Tổng thời gian hoàn thành công việc Một ngày làm việc tiếng Đánh giá hiệu cải tiến quy trình quản lý dự án từ việc áp dụng sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai 2.1 Đánh giá hiệu cải tiến quy trình quản lý dự án mặt thời gian  Khi ta loại bỏ BCV khỏi lưu đồ dòng chảy giá trị tổng thời gian (tính từ chuyên gia tư vấn lập báo cáo kết thúc dự án, tới doanh nghiệp nhận tiền gửi hoá đơn cho khách hàng) giảm 960 phút Điều báo cáo kết thúc dự án nằm chờ bàn giám đốc, mà luân chuyển, xử lý liên tục để lập đề nghị toán  Bằng cách gom BCV 1, BCV 2, BCV 4, BCV thành trình giao cho chuyên gia tư vấn phụ trách dự án thực từ đầu đến cuối, ta giảm đáng kể thời gian hoàn thành đề nghị toán • Ở sơ đồ dòng chảy giá trị tại: chuyên gia tư vấn cần 60 phút để hoàn thành báo cáo nghiệm thu kết thúc dự án, sau ngày ( 480 phút ) báo cáo chuyển cho điều phối viên dự án, phải nửa ngày sau báo cáo đựoc chuyển cho giám đốc, báo cáo tiếp tục phải nằm chờ ngày bàn giám đốc để phê duyệt chuyển cho kế toán làm đề nghị toán, sau ngày (960 phút) đề nghị toán đựợc hoàn thành chuyển lại cho giám đốc phê duyệt Như tổng thời gian hoàn thành đề nghị toán sơ đồ là: L/T (Đề nghị toán) = 480 + 240 + 240 + 960 + 960 = 2880 (phút) • Ở sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai:chuyên gia tư vấn vừa tiến hành lập báo cáo nghiệm thu kết thúc dự án, vừa phụ trách lập đề nghị toán Trong sơ đồ dòng chảy giá trị tại, ta thấy chuyên gia tư vấn cần 60 phút để lập báo cáo nghiệm thu kết thúc dự án Tuy nhiên sau xây dựng xong báo cáo thông tin cần thiết để lập đề nghị toán có đủ, chuyên gia tư vấn thêm 10 phút để điền thêm thông tin vào mẫu đề nghị toán có sẵn Ta giả sử số nguyên nhân mà sau ngày (480 phút) báo cáo chuyển cho kế toán xác nhận Trên thực tế, việc xác nhận đơn giản thông tin có sẵn nên nửa ngày (240 phút) sau báo cáo chuyển cho giám đốc phê duyệt Như tổng thời gian hoàn thành đề nghị toán sơ đồ dòng chảy tương lai là: L/T (Đề nghị toán) = 480 + 240 = 720 (phút) • So sánh tổng thời gian hoàn thành đề nghị toán hai sơ đồ ta thấy: Thời gian rút ngắn = 2880 - 720 = 2160 (phút) Ở thời gian cần thiết để thực việc lập đề nghị toán giảm sơ đồ dòng chảy tương lai cắt giảm thời gian tồn đọng thông tin thành viên tổ chức Trên thực tế, chuyên gia tư vấn phụ trách dự án người nắm rõ thông tin cần thiết để lập đề nghị toán Việc chuyển giao thông tin cho điều phối viên dự án, giám đốc, kế toán không mang lại giá trị cần loại bỏ để giảm lãng phí  Việc gom BCV BCV giao cho lễ tân thực hiện, giúp giảm thời gian xử lý công việc ( tính từ gửi đề nghị toán đến xác nhận khả toán khách hàng) mà làm tăng tính kiểm soát thông tin cho doanh nghiệp • Ở sơ đồ dòng chảy giá trị tại: sau nhận đề nghị toán giám đốc phê duyệt, lễ tân phút để gửi đề nghị toán, phải sau ngày (480 phút) kế toán nhận thông tin này, tiến hành xác nhận khả toán khách hàng Để làm việc này, kế toán cần thời gian tìm kiếm thông tin liên quan đến khách hàng ( khách hàng mà nhân viên lễ tân gửi đề nghị toán), hệ thống quản lý thông tin khách hàng công ty P&Q Solution chưa trực quan nên phải ngày sau doanh nghiệp có thông tin phản hồi từ khách hàng Như tổng thời gian hoàn thành việc xác nhận khả toán khách hàng là: L/T (xác nhận khả toán khách hàng) = ∑L/T (BCV 7) + L/T (BCV 8) = 480 + 1440 = 1920 (phút) • Ở sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai: sau nhận đề nghị toán giám đốc phê duyệt, lễ tân gửi cho khách hàng, sau gửi đề nghị toán lễ tân gọi điện thông báo gửi đề nghị toán, đồng thời xác nhận khả toán khách hàng Việc không rút ngắn thời gian xác nhận khả toán khách hàng, mà làm tăng tính kiểm soát thông tin khách hàng doanh nghiệp Trên thực tế, thông tin liên quan đến khách hàng gửi đề nghị toán, nhân viên lễ tân có sẵn, nên trình “gửi đề nghị toán xác nhận khả toán khách hàng” hoàn toàn thực 30 phút, tổng thời gian hoàn thiện công việc tối đa ngày Như tổng thời gian hoàn thành việc xác nhận khả toán khách hàng là: L/T (xác nhận khả toán khách hàng) = 480 (phút) • So sánh tổng thời gian hoàn thành việc xác nhận khả toán khách hàng sơ đồ ta thấy: Thời gian rút ngắn = 1920 – 480 = 1440 (phút)  Hoàn toàn tương tự, việc bố trí lại bước công việc cách hợp lý sơ đồ dòng chảy tương lai giúp bước công việc lại rút ngắn đáng kể thời gian hoàn thành công việc Dựa vào số liệu tính toán hai sơ đồ ta xác định được: ∑ Thời gian toán rút ngắn = 7440 – 3600 = 3840 (phút) =8 (ngày) 2.2 Đánh giá hiệu cải tiến quy trình quản lý dự án mặt giá trị Xét mặt giá trị: ta lượng hóa chi phí tiết kiệm nhờ áp dụng sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai cách áp dụng công thức sau: Chi phí tiết kiệm = IRR * Thời gian rút ngắn/30 * Doanh thu năm Giải thích ý nghĩa công thức: Ta nhận thấy doanh nghiệp rút ngắn thời gian toán, số doanh thu nhanh chóng sử dụng lượng vốn đầu tư, tiếp tục sinh lời Do coi chi phí tiết kiệm nhờ áp dụng sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai - giá trị sinh lời khoản tiền Và phụ thuộc vào tỷ suất hoàn vốn nội mong đợi doanh nghiệp, số ngày rút ngắn chu trình toán Giả sử tỷ suất hoàn vốn nội mong đợi doanh nghiệp (IRR) 24% năm ta có: IRR(tháng) = = 2% (tháng) Ta có bảng tính “chi phí tiết kiệm cải tiến quy trình” sau: Bảng : Bảng tính chi phí tiết kiệm cải tiến quy trình Năm DTT CP tiết kiệm 2005 2006 2007 489.236.350 976.838.377 1.053.294.125 2.609.261 5.209.804 5.617.568 2008 2009 1.865.136.514 2.426.498.365 9.947.396 12.941.325 Như sơ đồ dòng chảy tương lai áp dụng từ đầu chi phí tiết kiệm doanh nghiệp tính đến thời điểm năm 2010 là: ∑CP = 2.609.261* (1+0.15)^6 + 5.209.804* (1+0.15)^5 + 5.617.568*(1+0.15)^4 +9.947.396*(1+0.15)^3+12.941.325* (1+0.15)^2 = 58.582.966 (đồng) ( Lãi suất ngân hàng 15%/năm) Hoàn toàn tương tự, với mục tiêu doanh thu năm 2010 đạt 5.25 tỷ, ta tính chi phí tiết kiệm cho năm 20010 áp dụng sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai là: 2% * 8/30 * 5.250.000.000 = 28.000.000 (đồng) Kêt Luận: Với việc áp dụng công cụ VSM công ty tiết kiệm lượng chi phí đáng kể bị lãng phí quy trình quản lý dự án III Giải pháp xây dựng hệ thống quản lý trực quan Công cụ VSM giúp doanh nghiệp thiết kế đuợc dòng chảy giá trị hợp lý, giảm đựơc tổng thời gian thực hoạt động tóan Tuy nhiên để thực nâng cao đựợc hiệu cho hoạt động toán công ty, với việc cải tiến quy trình, ta cần quan tâm tới việc xây dựng hệ thống quản lý trực quan xuyên suốt quy trình Dựa vào đặc trưng hoạt đông hành văn phòng , ta nhận thấy để làm điều giải pháp hàng đầu cho công ty thực 5S bước công việc Đây số phương pháp: giúp tạo tảng vững cho hệ thống quản lý trực quan doanh nghiệp Nó bao gồm công việc cụ thể sau: • S1 - Sàng lọc thông tin: phận có trách nhiệm phân loại thông tin cần thiết, thông tin không cần thiết công việc Việc phân loại cần dựa hai tiêu chí là: nội dung thông tin, thời gian dự kiến sử dụng thông tin • S2 - Sắp xếp thông tin hợp lý: Điều đòi hỏi phận cần xây dựng tủ hồ sơ lưu cặp phai có dán mác, đánh số cụ thể Yêu cầu BCV tài liệu cần phải xếp cho “dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ cất” để tạo thuận lợi cho việc kiểm soát, tìm kiếm tài liệu cần thiết cho công việc • S3 - Sạch sẽ: cá nhân, phận cần trọng sàng lọc, xếp thông tin cách hợp lý, mà cần quan tâm đến hình thức trình bày thông tin Đặc biệt báo cáo, thông tin liên quan đến khách hàng cần thể cách rõ ràng, tránh nhầm lẫn xảy thông tin chuyển giao phận • S4 – Săn sóc: Phân công vai trò trách nhiệm, đưa yêu cầu dẫn rõ ràng cho nhân viên việc thực 3S Sau xây dựng thành quy trình thực hiện, văn hóa quy trình, đưa tiêu chuẩn nhằm theo dõi đảm bảo trì cải tiến liên tục 3S • S5 – Sẵn sàng: Đây bước cuối quy trình 5S Nó giúp tiêu chuẩn trở thành phần sống công việc, thông qua tuân thủ kỷ luật cấp độ tổ chức Nó tạo thói quen thay đổi thái độ làm việc nhân viên Để thực đựoc điều cấp lãnh đạo cần:  Làm gương cho cấp dưới: cách nghiêm túc thực trì 5S thường xuyên nơi làm việc  Trực tiếp hướng dẫn cấp dưới, tổ chức khóa đào tạo tầm quan trọng quy trình thực 5S cho toàn thể nhân viên công ty  Thường xuyên tiến hành hoạt động kiểm tra đánh giá việc thực 5S nhân viên, có chế độ khen thưởng thích hợp IV Giải pháp xây dựng hệ thống cải tiến liên tục Phân tích thực trạng quản lý dự án ta thấy đựơc nửa vòng tròn Deming Các hoạt động dừng lại việc lập quy trình tổ chức triển khai thực hiện, công tác kiểm tra, cải tiến quy trình chưa trọng Để khắc phục điều công ty cần xây dựng, sau văn hóa, trực quan hóa hai hệ thống sau: • Hệ thống tiêu chuẩn thực công việc: lãnh đạo công ty cần thiết lập định mức thời gian tối đa cho việc xử lý bước công việc (L/T cho bước công việc tiêu chuẩn nằm sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai), sau văn hóa phổ biến cho toàn thể nhân viên công ty • Hệ thống số đánh giá: lãnh đạo công ty cần xây dựng Hệ thống số đánh giá trình thực công việc nhân viên bao gồm: số D/T: Thời gian chờ đợi - thời gian dòng chảy giá trị bị ứ đọng BCV, số C/A: tỷ số hoàn thành xác ( C/A = 1/ số lần phải làm lại công việc)… Sau xây dựng hai hệ thống này, lãnh đạo công ty cần tiến hành phân công trách nhiệm rõ ràng đến cá nhân việc đo lường, kiểm tra, so sánh thực tế công việc đạt được, với tiêu chuẩn đề (thông qua số nêu trên) Có hai điểm cần lưu ý là: • Ngoài việc khen thưởng cho nhân viên đạt, vượt tiêu chuẩn, phát lệch chuẩn lãnh đạo cần coi hội cải tiến, khuyến khích nhân viên đưa ý kiến đóng góp để hoàn thiện quy trình (tuyệt đối không nên phạt nhân viên) • Nếu sau thời gian đo lường, kiểm soát số đánh giá trình thực công việc nhân viên, mà không phát sai lỗi, lệch chuẩn, cần tiến hành nâng cao tiêu chuẩn có, để tiếp tục cải tiến đưa quy trình doanh nghiệp phát triển lên mức cao KẾT LUẬN Công ty TNHH P&Q Solution công ty chuyên cung cấp dịch vụ: Tư vấn đào tạo hệ thống quản lý; Tư vấn đào tạo cải tiến chất lượng; Tư vấn tăng cường lực quản trị doanh nghiệp Công ty thành lập 03/2004 hợp tác chuyên gia hàng đầu quản lý chất lượng Việt Nam Sau sáu năm hoạt động, công ty có thành công đáng kể, bước đầu xây dựng uy tín với doanh nghiệp nước Tuy nhiên cồng kềnh chậm chạp quy trình quản lý dự án tại, nên công ty thường bị khách hàng trễ hạn toán, số đánh giá khả thu hồi nợ công ty thường xuyên thấp mức trung bình ngành Điều gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Muốn khắc phục vấn đề công ty cần sử dụng nguyên lý Lean, công cụ VSM để cải tiến quy trình toán tại, xây dựng sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai Bằng cách tổng hợp kiến thức, hiểu biết Lean, chuyên đề thực tập, em đưa số giải pháp giúp công ty tăng cường áp dụng nguyên lý Lean công cụ VSM, để cải tiến quy trình toán như: • Giải pháp tăng cường ủng hộ ý thức tự giác toàn thể thành viên công ty • Giải pháp xây dựng quy trình quản lý dự án hiệu • Giải pháp xây dựng hệ thống quản lý trực quan • Giải pháp xây dựng hệ thống cải tiến liên tục Tuy nhiên hạn chế thời gian kinh nghiệm nên chuyên đề nhiều thiếu sót, chưa thực cải tiến toàn quy trình quản lý dự án, mà tập trung giải nút thắt quy trình toán công ty Trong thời gian tới, có hội em mong nhận giúp đỡ PGS.TS Vũ Minh Trai, toàn thể cán nhân viên công ty TNHH P&Q Solution, để tiếp tục nghiên cứu cải tiến triệt để quy trình DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO I Tài liệu Việt Nam Các giáo trình tham khảo • PGS.TS Lê Văn Tâm, PGS.TS Ngô Kim Thanh, “Quản trị chiến lược”, Nhà xuất trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân • PGS.TS Lê Văn Tâm, PGS.TS.Ngô Kim Thanh, “Quản trị doanh nghiệp” , Nhà xuất trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân • GS.TS.Nguyễn Thành Độ, PGS.TS.Nguyễn Ngọc Huyền, “Quản trị kinh doanh” , Nhà xuất trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân • PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền, “Tính chi phí kinh doanh”, Nhà xuất trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Các trang Web www.pnq.com.vn www.iso.ch www.quacert.gov.vn www.qualitydigest.com www.tcvninfo.org.vn Các tài liệu nội công ty TNHH P&Q Solution • Báo cáo tổng hợp kết hoạt động sản xuất kinh doanh công ty TNHH P&Q Solution từ năm 2005 – 2009 • Sổ tay chất lượng công ty TNHH P&Q Solution • Các tài liệu lưu trữ phòng kinh doanh phòng tổng hợp công ty TNHH P&Q Solution II Tài liệu nước • Pascal Dennis, Lean Problem Solving • James (Beau) Keyte, Value-Stream Mapping for the Office and Service • James (Beau) Keyte, Optimizing Flow in Office and Service Processes • Sammy Obara, Standardized Work - The Foundation for Kaizen • Jim Luckman, Tom Foco, Lean Enterprise Institute • James (Beau) Keyte, Value-Stream Mapping for Manufacturing • Jim Luckman, Managing Value-Stream Improvement Projects • Sammy Obara, 5S - Visual Workplace • Www.lean.org.vn [...]... áp dụng các nguyên lý của Lean và công cụ VSM để cải tiến quy trình quản lý dự án của công ty P&Q Solution 2.1 Mục đích áp dụng  Các nguyên lý của Lean: giúp doanh nghiệp tìm ra nguồn gốc của sự lãng phí, và trên cơ sở đó cải tiến quá trình sản xuất kinh doanh của mình ngày càng hiệu quả hơn VD: Lean chỉ ra rằng một trong những lãng phí nguy hiểm nhất với doanh nghiệp là lãng phí do tồn đọng “bán... đảm bảo tiến độ thực hiện dự án 2.3 Điều kiện áp dụng các nguyên lý của Lean và công cụ VSM để cải tiến quy trình quản lý dự án của công ty P&Q Solution Khái niệm Lean (Hệ thống sản xuất tinh gọn) đã trở thành một học thuyết về quản lý của thế giới Với triết lý tạo ra những giá trị thực sự cho khách hàng, đồng thời loại bỏ mọi lãng phí, Lean đã trở thành công cụ hữu hiệu cho các doanh nghiệp nâng cao... tổ chức 2.2 Lợi ích khi áp dụng các nguyên lý của Lean và công cụ VSM để cải tiến quy trình quản lý dự án của công ty P&Q Solution  Giảm lãng phí trong quá trình quản lý dự án: xét về bản chất Lean là một hệ thống các công cụ và nguyên tắc nhằm xác định giá trị của sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng ( bao gồm cả khách hàng bên ngoài, và khách hàng trong nội bộ tổ chức) Vì thế nó giúp... là công cụ quản lý và cải tiến rất hiệu quả cho các quy trình hoạt động của doanh nghiệp  Sau khi mô tả trực quan toàn bộ các qúa trình đang diễn ra, dựa vào các nguyên lý của Lean doanh nghiệp sẽ tìm ra được những nút thắt nào cần cải tiến, và những công cụ nào cần đựoc sử dụng để giải phóng năng lực sản xuất kinh doanh, nâng cao lợi thế cạnh tranh cho tổ chức 2.2 Lợi ích khi áp dụng các nguyên lý. .. tả các hoạt động mà công ty dự kiến sẽ áp dụng, sau khi một số các hoạt động lãng phí đã được loại bỏ 3.2 Phân tích đánh giá cơ hội áp dụng công cụ VSM đối với các chuỗi tạo giá trị trong quy trình quản lý dự án Căn cứ vào quá trình quản lý dự án đã mô tả ở trên, ta có thể chia các bước công việc này vào 2 chuỗi giá trị chạy song song, hỗ trợ lẫn nhau như sau:  Chuỗi giá trị thứ nhất là: quá trình công. .. so sánh mới cho mục tiêu ngày mai Nhờ đó mà hoạt động cải tiến mới được duy trì liên tục, và các mức độ lãng phí sẽ được giảm dần theo từng bước áp dụng Lean 4.2.2 Đánh giá sơ đồ dòng chảy giá trị hiện tại dựa trên các nguyên lý của Lean Để phân tích đánh giá tổng quan mô hình dòng chảy giá trị hiện tại ta sẽ sử dụng các nguyên lý của Lean Sau đây ta sẽ lần lượt sử dụng các nguyên lý của Lean để đánh... chuẩn hóa công việc và loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị cho khách hàng, doanh nghiệp có thể rút ngắn quá trình xử lý dự án một cách đáng kể  Đảm bảo tiến độ thực hiện dự án: ứng dụng Lean trong xây dựng quy trình, giúp doanh nghiệp có được một quá trình quản lý dự án gọn nhẹ, hiệu quả và liên tục tạo ra giá trị Nhờ đó giảm thiểu được những ngày công lãng phí và giúp tổ chức đảm bảo tiến độ... được sử dụng, và thường bị bỏ qua, thay vì đưa vào áp dụng trong toàn hệ thống (Điều này làm cho Lean mất ý nghĩa – vì tư duy cải tiến của Lean là tư duy hướng đến quy trình, và mang tính dài hạn) Do đó người ta phải xây dựng quy trình, và tiêu chuẩn hóa nó, trước khi tiến hành sử dụng các công cụ khác của Lean để liên tục cải tiến Tuy nhiên doanh nghiệp cần hiểu: việc tiêu chuẩn hóa các quy trình không... toán của doanh nghiệp (có những khoản nợ đến hạn trả, đáng lẽ doanh nghiệp đã có đủ tiền để thanh toán, nhưng do bị khách hàng trễ hạn nên doanh nghiệp cũng tạm thời bị mất khả năng thanh toán), và điều này sẽ gây ảnh hưởng xấu đến uy tín của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan II Thực trạng quá trình quản lý dự án tại công ty P&Q Solution 1 Thực trạng quy trình quản lý dự án tại công ty P&Q Solution. .. lẽ để thực sự đưa Lean đi vào văn hóa doanh nghiệp sẽ cần tới một thời gian dài, và quá trình này luôn gặp phải không ít những rào cản, khó khăn Do đó kinh nghiệm cho thấy để áp dụng thành công các nguyên lý của Lean và công cụ VSM trong việc cải tiến quy trình hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp cần đáp ứng được các yêu cầu sau:  Tầm nhìn và cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp: Về mặt lý thuyết, Lean