Nếu vì lí do nào đó, màcác nhà quản lý mục tiêu của doanh nghiệp không cập nhật liên tục nhữngyếu tố hết sức cơ bản này, thì đến một lúc nào đó nhân viên sẽ rời bỏ doanhnghiệp hoặc làm v
Trang 1LỜI NÓI ĐẦU
Mỗi nhân viên khi đặt chân vào làm việc cho một doanh nghiệp đều có mộthay nhiều nhu cầu riêng của mình Những nhu cầu này không dừng lại, mà
có khuynh hướng ngày càng thay đổi theo thời gian Nếu vì lí do nào đó, màcác nhà quản lý mục tiêu của doanh nghiệp không cập nhật liên tục nhữngyếu tố hết sức cơ bản này, thì đến một lúc nào đó nhân viên sẽ rời bỏ doanhnghiệp hoặc làm việc không được hiệu quả như mong muốn Người chủdoanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể đểvận dụng các thuyết tạo động lực vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhânviên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cáchthích hợp Nhằm tìm hiểu sâu hơn về vấn đề tạo động lực trong doanh
nghiệp, em xin được lựa chọn đề tài : “ Các thuyết tạo động lực và ứng
dụng học thuyết tạo động lực lao động tại tập đoàn Viettel”
Bài viết kết cấu thành hai phần:
Phần I: Các học thuyết tạo động lực lao động
Phần II: Phương pháp tạo động lực lao động tại tập đoàn Viettel
Em xin chân thành cảm ơn TS Vũ Thị Uyên đã truyền đạt cho em những
kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực nói chung và về vấn đề tạo động lựclao động nói riêng để em có thể hoàn thành đề tài này
Trang 2PHẦN I: CÁC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo tạođộng lực làm việc cho nhân viên bằng cách thực hiện các hành vi hoặc sửdụng một công cụ nào đó (bằng vật chất và tinh thần) nhằm thúc đẩy cấpdưới đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất nhằm thực hiện mụcđích của công ty Điều này không đơn giản, đặc biệt đối với các doanhnghiệp quy mô lớn, với nguồn nhân lực đồ sộ, bởi con người là một thực thể
vô cùng phức tạp và khó nắm bắt
Việc tiếp cận các thuyết tạo động lực của các chuyên gia kinh tế, nhà tâm lýhọc hay các lý thuyết gia về quản trị hàng đầu trên thế giới là một cơ sở giúplãnh đạo doanh nghiệp có cơ sở để lựa chọn và vận dụng những phương thứckhích lệ nhân viên một cách hợp lý nhất
1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp
sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động:
Tồn tại Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi
Trang 3An toàn Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo,
an toàn về thân thể
Xã hội Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia
sẻ, hợp tácĐược công nhận Được ghi nhận thành tích bằng các phần
thưởng, địa vị, cơ hội thăng tiến
Tự hoàn thiện Phát triển tài năng, những triển vọng nghề
nghiệpNgười lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp đểtác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái vàtận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận
Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ứng thông qua mức lương tốt, đàithọ bữa trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợikhác Đáp ứng nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giaolưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong công ty.Đồng thời, những hoạt động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng haytinh thần đồng đội Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơhội phát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần đượcđào tạo và và có cơ hội tự nâng cấp bản thân, cần được khuyến khích thamgia vào sự phát triển chung của doanh nghiệp hoặc tổ chức
Đối với Simon Cooper, Chủ tịch tập đoàn khách sạn Rizt-Calton, một cách
để ông khích lệ quan hệ giữa các thành viên trong tập đoàn là: Ông luôn ănmặc chỉnh tề không chê vào đâu được trong bộ vest màu xanh, áo trắng, cà
Trang 4vạt tía và đôi giày đen bóng Hình thức bên ngoài này thể hiện sự tôn trọngcác nhân viên Ông ta nói hết sức tình cảm: "Chào buổi sáng, các bạn củatôi".Ông luôn bày tỏ sự cảm ơn với mọi người vì đã cống hiến hết mình chocông việc Do đó, hầu hết nhân viên đều sở hữu niềm hạnh phúc như nhau,không có sự phân biệt cấp bậc và đồng lương.
Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được cấp
độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn mộtgiải pháp tạo động lực phù hợp Với một nhân viên vừa mới được tuyểndụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức lương hợp lý là vấn đềcần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công táctrong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinhnghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đóphải là đạt được vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp hoặc tổ chức Cũng cókhông ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mứclương cao và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty Họ lại cần đượcthể hiện mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họkhông chỉ chứng tỏ được năng lực mà còn có cơ hội nâng cao trình độ
2 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu
tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong
Lý thuyết hai yếu tố
Trang 5Lương và các khoản phúc
lợi phụ
Công việc có ý nghĩa
Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành
Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến
Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành
công việcNhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường Mọinhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của
họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ đượcthoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tấtnhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làmviệc giảm sút Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúcđẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúcđẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sựthích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần
Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhàquản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cựccủa nhân viên
3 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại cáchoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được nhữngđánh giá tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ khôngnhận được những đánh giá tích cực Bằng các hành vi tăng cường, nhà quảntrị sẽ lưu ý đánh giá trị tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên
Trang 6cũng như tránh đánh giá không đủ/ không tích cực để hạn chế những đónggóp tiêu cực.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích
cực): Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gìanh ta đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền,quyết định đề bạt hay lời khen ngợi
Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân
viên về lỗi lầm anh ta mắc phải Nhân viên sẽ biết những gì khôngđược làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc nên làm
Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên Sự
lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm
đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụnghình phạt
4 Thuyết cân bằng của Adams
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận đượcnhững phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã
bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đángđược hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cânbằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làmviệc chăm chỉ hơn
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệđóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhânviên khác có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được
Trang 7tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân đểduy trì "sự cân bằng"
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát lànhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụquản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá
và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vinào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêuchuẩn cho những người giỏi nhất
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phùhợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên giacho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuấtsắc Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất."
PHẦN II: TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TẬP ĐOÀN VIETTEL
I. Giới thiệu chung về Viettel
Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội.
Điện thoại: 04 62556789
Fax: 04 62996789
Email: gopy@viettel.com.vn
Website: www.viettel.com.vn
Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng
Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định2097/2009/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ký vào ngày 14/12/2009, làdoanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ
Trang 850.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổchức riêng
Hoạt động kinh doanh:
- Cung cấp dịch vụ Viễn thông;
- Truyền dẫn;
- Bưu chính;
- Phân phối thiết bị đầu cuối;
- Đầu tư tài chính;
- Truyền thông;
- Đầu tư Bất động sản;
- Xuất nhập khẩu;
- Đầu tư nước ngoài
Trong bảng xếp hạng về số liệu viễn thông thế giới tính đến quý 3/2010được tổ chức Wireless Intelligence công bố, mạng di động Viettel được xếpthứ hạng 19 trong tổng số 784 nhà cung cấp dịch vụ trên toàn cầu về quy môthuê bao
Như vậy, Viettel đã tăng 5 bậc so với quý 2/2010 và đứng ngay trước mạng
di động Sprint (Sprint Nextel) của Mỹ Tại khu vực Đông Nam Á, từ vị tríthứ 3 của quý 2/2010, Viettel đã vươn lên chiếm ngôi vị thứ 2 trong số 58nhà cung cấp, chỉ sau Telkomsel (Telekomunikasi Selular) của Indonesia.Trước đó, trong quý 2/2010, với 40,6 triệu thuê bao, Viettel được xếp thứhạng 24 trong tổng số 772 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động trên toànthế giới Tính theo khu vực Đông Nam Á, Viettel là nhà cung cấp dịch vụ diđộng lớn thứ 3 trong 50 nhà cung cấp dịch vụ của khu vực, tăng 1 bậc so vớicùng kỳ quý 2/2009
Trang 9Như vậy, sau 10 năm gia nhập thị trường viễn thông, Viettel đã trở thànhmạng di động lớn nhất Việt Nam, sở hữu hạ tầng viễn thông khổng lồ vớihơn 42.200 trạm phát sóng 2G và 3G.
Sự ra đời của mạng viễn thông Viettel đã tạo ra cuộc cách mạng giảm giátrên thị trường thông tin di động, góp phần nâng cao chất lượng chăm sóckhách hàng, đưa thị trường viễn thông vào giai đoạn cạnh tranh vì lợi íchcủa khách hàng
Ngoài ra, Viettel cũng là doanh nghiệp viễn thông duy nhất tại Việt Namliên tiếp được vinh danh tại các giải thưởng quốc tế, như danh hiệu “Nhàcung cấp dịch vụ của năm tại thị trưởng mới nổi” (ICT Awards Châu Á TháiBình Dương), “Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất tại các nước đangphát triển – Giải thưởng truyền thông Thế giới WCA 2009” Năm 2010, Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) tiếp tục duy trì mức pháttriển tốc độ cao, đạt doanh thu trên 91.000 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 15.500 tỷđồng và trở thành đơn vị dẫn đầu tăng trưởng và tỷ suất lợi nhuận trongngành viễn thông
Biểu đồ 1: Doanh thu của Viettel trong giai đoạn 2000 - 2010
Nguồn: http://www.viettel.com.vn/
Trang 10Điều gì đã giúp Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel Group) có bước pháttriển “thần kỳ” trong giai đoạn 2005-2010? Có ý kiến cho rằng, Viettel cólợi thế là doanh nghiệp quân đội nên tận dụng được hạ tầng kỹ thuật quân
sự, có sự hỗ trợ của các cơ quan Bộ Quốc phòng, may mắn “chớp” được cơhội khi thị trường viễn thông trong nước còn dồi dào tiềm năng Thực tếkhông phải hoàn toàn là vậy Có thể nói, doanh nghiệp này đã bắt đầu từchiến lược phát triển khoa học, hợp lý Đặc biệt, Viettel Group có bộ máy
Trang 11lãnh đạo, quản lý mạnh, nhất là trong việc tạo ra những động lực lao động và
tổ chức Phong trào Thi đua Quyết thắng chính là một dấu ấn rõ nét
Số lượng nhân viên tại Viettel không ngừng gia tăng trong giai đoạn cácnăm vừa qua
Biểu đồ 2: Nhân lực của Viettel trong giai đoạn 2000 - 2010
Nguồn: http://www.viettel.com.vn/
Trang 12II Các phương pháp tạo động lực
1 Ai thi đua tốt thì người đó có thu nhập cao
Trang 13Một trong những yếu tố dẫn tới thành công trên là Viettel luôn coi trọng, đẩymạnh Phong trào Thi đua Quyết thắng và có chính sách khen thưởng phùhợp Phong trào Thi đua Quyết thắng ở Viettel diễn ra sôi nổi trên khắp cácmặt trận sản xuất kinh doanh, kỹ thuật, quản lý và được triển khai sâu rộngtới từng cán bộ, công nhân viên ở tất cả các đơn vị Các phong trào trở thànhđộng lực mạnh mẽ thúc đẩy mọi hoạt động ở Viettel Nổi bật như phong trào
“Triển khai mạng lưới tốt nhất, sâu rộng nhất”, phong trào “6 nhất 1 mụctiêu”, phong trào “6000 ý tưởng tiết kiệm Viettel”, phong trào “Giữ gìn,nâng cao vị thế thương hiệu Viettel”, phong trào “Sáng tạo trẻ Viettel” Điều quan trọng nhất trong tổ chức thi đua ở các doanh nghiệp hiện nay làphải tạo ra động cơ thi đua đúng đắn Thi đua trở thành một khoa học quản
lý, mà ở đó, doanh nghiệp đã tính toán tỉ mỉ để đo lường mức độ đóng gópcủa từng tập thể, cá nhân, cụ thể hóa thành lương, thưởng và những hìnhthức khen thưởng xứng đáng nhằm vinh danh người lao động, thực sự giảiphóng sức lao động của đội ngũ cán bộ, nhân viên Thiếu tướng Dương VănTính, Phó tổng giám đốc, Bí thư Đảng ủy Tập đoàn, trong buổi làm việc vớiĐoàn kiểm tra của Tổng cục Chính trị (tháng 10-2010) đã khẳng định: “Quychế thi đua minh bạch là tiền đề cho sự phát triển mạnh mẽ của Phong tràoThi đua Quyết thắng Ở Viettel, ai thi đua tốt thì người đó có thu nhập cao” Kinh nghiệm đó không phải là mới, nhưng thành công là ở chỗ, Viettel đãxóa đi được những rào cản vô hình vốn là trở lực đáng kể của phong trào thiđua yêu nước trong các cơ quan, doanh nghiệp hiện nay
Chẳng hạn, vấn đề tiền thưởng: Thực tiễn ở Viettel cho thấy, muốn tạo độnglực trong thi đua, thì không chỉ phải làm tốt phần khen mà còn phải đặc biệtchú trọng đến phần thưởng Ở Viettel đã có những phần thưởng đột xuất lênđến 210 triệu đồng cho một sáng kiến kỹ thuật Hay như việc gắn khen
Trang 14thưởng với công tác cán bộ Cán bộ, nhân viên nào được khen thưởng nhiều,đồng nghĩa với người đó sẽ được bổ nhiệm để có thể “thi thố” tài năng ởmức cao hơn Viettel có những cán bộ mang quân hàm cao nhưng chỉ giữ vịtrí khiêm tốn, còn cán bộ mang quân hàm thấp lại đảm nhiệm cương vị rấtcao Thi đua trong công tác cán bộ với cơ chế “thoáng”, thường xuyên luânchuyển, bổ nhiệm, thi tuyển giám đốc… đã giúp Viettel có môi trường cạnhtranh lành mạnh, đẩy lùi được những trào lưu xấu như “sống lâu lên lãolàng”, cục bộ, bè cánh…
Có thể nói, tham gia phong trào thi đua, mỗi cán bộ, nhân viên Viettel luônđược cả “danh và lợi” Điều này lý giải vì sao, trong tháng 11-2010 vừa qua,khi Viettel cần luân chuyển một số cán bộ, nhân viên về vùng sâu, vùng xa
và đi công tác nước ngoài, đã có khoảng 500 cán bộ, nhân viên tình nguyệnsẵn sàng “đi bất cứ nơi đâu mà Tập đoàn cần” Chính sách khen thưởngđúng đã thôi thúc người Viettel vượt qua mọi gian nan, thử thách, hoànthành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và nhiệm vụ quân sự-quốcphòng
2 Trân trọng mọi sự sáng tạo, dù là nhỏ nhất
Bản chất của thi đua là kích thích sự sáng tạo để tăng năng suất, giá trị, hiệuquả cho mỗi công việc cụ thể Đại tá Nguyễn Mạnh Hùng, Phó tổng giámđốc Tập đoàn, luôn nhấn mạnh: “Sức sáng tạo là nhân tố quyết định sự sốngcòn của doanh nghiệp Viettel là doanh nghiệp ra đời sau, nếu “chậm chân”đồng nghĩa với hết cơ hội” Công tác giáo dục động cơ thi đua, như cách nói
ở Viettel là công tác dạy người, được đặc biệt chú trọng
Viettel là một trong những doanh nghiệp kiên trì duy trì hoạt động “Ngàyhội ý tưởng” 5 năm qua, người Viettel đã có hàng nghìn sáng kiến, ý tưởngvới tổng giá trị làm lợi ước tính hàng nghìn tỷ đồng Đảng ủy Tập đoàn đã