Các thuyết tạo động lực và ứng dụng học thuyết tạo động lực lao động tại tập đoàn viettel

LỜI NÓI ĐẦU Mỗi nhân viên đặt chân vào làm việc cho doanh nghiệp có hay nhiều nhu cầu riêng Những nhu cầu không dừng lại, mà có khuynh hướng ngày thay đổi theo thời gian Nếu lí đó, mà nhà quản lý mục tiêu doanh nghiệp không cập nhật liên tục yếu tố này, đến lúc nhân viên rời bỏ doanh nghiệp làm việc không hiệu mong muốn Người chủ doanh nghiệp người đứng đầu tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết tạo động lực vào việc phát nhu cầu nhân viên hình thành phát triển kỹ khuyến khích nhân viên cách thích hợp Nhằm tìm hiểu sâu vấn đề tạo động lực doanh nghiệp, em xin lựa chọn đề tài : “ Các thuyết tạo động lực ứng dụng học thuyết tạo động lực lao động tập đoàn Viettel” Bài viết kết cấu thành hai phần: Phần I: Các học thuyết tạo động lực lao động Phần II: Phương pháp tạo động lực lao động tập đoàn Viettel Em xin chân thành cảm ơn TS Vũ Thị Uyên truyền đạt cho em kiến thức quản trị nhân lực nói chung vấn đề tạo động lực lao động nói riêng để em hoàn thành đề tài PHẦN I: CÁC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG Trong trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo tạo động lực làm việc cho nhân viên cách thực hành vi sử dụng công cụ (bằng vật chất tinh thần) nhằm thúc đẩy cấp đem hết khả làm việc với nỗ lực cao nhằm thực mục đích công ty Điều không đơn giản, đặc biệt doanh nghiệp quy mô lớn, với nguồn nhân lực đồ sộ, người thực thể vô phức tạp khó nắm bắt Việc tiếp cận thuyết tạo động lực chuyên gia kinh tế, nhà tâm lý học hay lý thuyết gia quản trị hàng đầu giới sở giúp lãnh đạo doanh nghiệp có sở để lựa chọn vận dụng phương thức khích lệ nhân viên cách hợp lý Hệ thống thứ bậc nhu cầu Maslow Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu ghi nhận nhu cầu tự hoàn thiện Theo đó, nhu cầu mức độ thấp phải thỏa mãn trước xuất nhu cầu mức độ cao Những nhu cầu thúc đẩy người thực công việc định để đáp ứng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng việc tác động vào nhu cầu cá nhân thay đổi hành vi người Dưới biểu tương ứng với cấp độ nhu cầu người lao động: Nhu cầu Sự thể Tồn Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi An toàn Nơi làm việc an toàn, việc làm đảm bảo, an toàn thân thể Xã hội Là thành viên tổ chức, giao lưu, chia sẻ, hợp tác Được công nhận Được ghi nhận thành tích phần thưởng, địa vị, hội thăng tiến Tự hoàn thiện Phát triển tài năng, triển vọng nghề nghiệp Người lãnh đạo quản lý sử dụng công cụ biện pháp để tác động vào nhu cầu kỳ vọng nhân viên làm cho họ hăng hái tận tụy với nhiệm vụ đảm nhận Nhu cầu sinh lý đáp ứng thông qua mức lương tốt, đài thọ bữa trưa ăn ca miễn phí, bảo đảm khoản phúc lợi khác Đáp ứng nhu cầu quan hệ xã hội thể qua hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể làm việc phận công ty Đồng thời, hoạt động giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý tạo hội phát triển mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần đào tạo và có hội tự nâng cấp thân, cần khuyến khích tham gia vào phát triển chung doanh nghiệp tổ chức Đối với Simon Cooper, Chủ tịch tập đoàn khách sạn Rizt-Calton, cách để ông khích lệ quan hệ thành viên tập đoàn là: Ông ăn mặc chỉnh tề không chê vào đâu vest màu xanh, áo trắng, cà vạt tía đôi giày đen bóng Hình thức bên thể tôn trọng nhân viên Ông ta nói tình cảm: "Chào buổi sáng, bạn tôi".Ông bày tỏ cảm ơn với người cống hiến cho công việc Do đó, hầu hết nhân viên sở hữu niềm hạnh phúc nhau, phân biệt cấp bậc đồng lương Mặt khác, thuyết nhu cầu Maslow giúp nhà quản trị đánh giá cấp độ nhu cầu nhân viên, hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn giải pháp tạo động lực phù hợp Với nhân viên vừa tuyển dụng cần việc làm có thu nhập bản, mức lương hợp lý vấn đề cần quan tâm hàng đầu Còn nhân viên có “thâm niên” công tác công ty, công việc thục tích lũy nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương trả cao nhu cầu nhân viên phải đạt vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp tổ chức Cũng có không nhân viên trẻ song có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty Họ lại cần thể nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua họ không chứng tỏ lực mà có hội nâng cao trình độ Lý thuyết hai yếu tố Herzberg Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố trì - thuộc thỏa mãn bên yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn chất bên Lý thuyết hai yếu tố Các yếu tố trì Các yếu tố thúc đẩy (phạm vi công việc) (nội dung công việc) Lương khoản phúcCông việc có ý nghĩa lợi phụ Sự giám sát Điều kiện làm việc Các sách quản trị Cảm nhận hoàn thành Có hội thăng tiến Sự công nhận hoàn thành công việc Nhóm thứ có tác dụng trì trạng thái làm việc bình thường Mọi nhân viên mong muốn nhận tiền lương tương xứng với sức lực họ, công ty quản trị cách hợp lý điều kiện làm việc họ thoải mái Khi yếu tố thỏa mãn, họ coi điều tất nhiên Nhưng chúng, họ trở nên bất mãn hiệu suất làm việc giảm sút Tập hợp yếu tố thứ hai yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến chất công việc Khi thiếu vắng yếu tố thúc đẩy, người công nhân biểu lộ không hài lòng, lười biếng thiếu thích thú làm việc Những điều gây bất ổn mặt tinh thần Vì vậy, theo Herzberg, thay cố gắng cải thiện yếu tố trì, nhà quản trị nên gia tăng yếu tố thúc đẩy muốn có hưởng ứng tích cực nhân viên Thuyết thúc đẩy tăng cường Skinner Lý thuyết B.F.Skinner cho hành vi người lao động lặp lại hoạt động đóng góp tổ chức doanh nghiệp họ nhận đánh giá tích cực ngược lại hành vi không lặp lại họ không nhận đánh giá tích cực Bằng hành vi tăng cường, nhà quản trị lưu ý đánh giá trị tích cực hoạt động đóng góp nhân viên tránh đánh giá không đủ/ không tích cực để hạn chế đóng góp tiêu cực Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị thực hiện: • Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực): Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên lặp lại làm trước Phần thưởng dùng tiền, định đề bạt hay lời khen ngợi • Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên lỗi lầm mắc phải Nhân viên biết không làm công việc nên làm • Làm ngơ: Nhà quản trị coi sai sót nhân viên Sự lựa chọn thích hợp nhà quản trị nghĩ hành vi sai lầm thời không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt Thuyết cân Adams Lý thuyết Adams cho người thường có mong muốn nhận phần thưởng tương xứng với đóng góp hay công sức mà họ bỏ Nếu cá nhân nhận thấy thân trả lương mức đáng hưởng, giảm nỗ lực thân xuống để trì "sự cân bằng" Nếu nghĩ trả lương cao, cố gắng làm việc chăm Tính công công việc xem xét qua tương quan tỷ lệ đóng góp kết nhận nhân viên với nhân viên khác có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận tính hợp lý, họ tự đặt yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực thân để trì "sự cân bằng" Vì vậy, ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý giám sát nhân tố động viên hàng đầu nhân viên Có thể sử dụng công cụ quản lý hiệu công việc thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá so sánh hiệu công việc nhân viên, giúp nhận biết hành vi góp phần tăng hiệu công việc giúp tổ chức xây dựng tiêu chuẩn cho người giỏi Việc giám sát đánh giá nhân viên cách hiệu cần phù hợp với trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ cá nhân xuất sắc Họ tự tạo động lực đạt kết tốt nhất." PHẦN II: TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TẬP ĐOÀN VIETTEL I Giới thiệu chung Viettel • Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội • Điện thoại: 04 62556789 • Fax: 04 62996789 • Email: gopy@viettel.com.vn • Website: www.viettel.com.vn • Tên quan sáng lập: Bộ Quốc phòng Tập đoàn Viễn thông Quân đội thành lập theo định 2097/2009/QĐ-TTg Thủ tướng Chính phủ ký vào ngày 14/12/2009, doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân, có dấu, biểu tượng điều lệ tổ chức riêng • Hoạt động kinh doanh: - Cung cấp dịch vụ Viễn thông; - Truyền dẫn; - Bưu chính; - Phân phối thiết bị đầu cuối; - Đầu tư tài chính; - Truyền thông; - Đầu tư Bất động sản; - Xuất nhập khẩu; - Đầu tư nước Trong bảng xếp hạng số liệu viễn thông giới tính đến quý 3/2010 tổ chức Wireless Intelligence công bố, mạng di động Viettel xếp thứ hạng 19 tổng số 784 nhà cung cấp dịch vụ toàn cầu quy mô thuê bao Như vậy, Viettel tăng bậc so với quý 2/2010 đứng trước mạng di động Sprint (Sprint Nextel) Mỹ Tại khu vực Đông Nam Á, từ vị trí thứ quý 2/2010, Viettel vươn lên chiếm vị thứ số 58 nhà cung cấp, sau Telkomsel (Telekomunikasi Selular) Indonesia Trước đó, quý 2/2010, với 40,6 triệu thuê bao, Viettel xếp thứ hạng 24 tổng số 772 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động toàn giới Tính theo khu vực Đông Nam Á, Viettel nhà cung cấp dịch vụ di động lớn thứ 50 nhà cung cấp dịch vụ khu vực, tăng bậc so với kỳ quý 2/2009 Như vậy, sau 10 năm gia nhập thị trường viễn thông, Viettel trở thành mạng di động lớn Việt Nam, sở hữu hạ tầng viễn thông khổng lồ với 42.200 trạm phát sóng 2G 3G Sự đời mạng viễn thông Viettel tạo cách mạng giảm giá thị trường thông tin di động, góp phần nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng, đưa thị trường viễn thông vào giai đoạn cạnh tranh lợi ích khách hàng Ngoài ra, Viettel doanh nghiệp viễn thông Việt Nam liên tiếp vinh danh giải thưởng quốc tế, danh hiệu “Nhà cung cấp dịch vụ năm thị trưởng nổi” (ICT Awards Châu Á Thái Bình Dương), “Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nước phát triển – Giải thưởng truyền thông Thế giới WCA 2009” Năm 2010, Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) tiếp tục trì mức phát triển tốc độ cao, đạt doanh thu 91.000 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 15.500 tỷ đồng trở thành đơn vị dẫn đầu tăng trưởng tỷ suất lợi nhuận ngành viễn thông Biểu đồ 1: Doanh thu Viettel giai đoạn 2000 - 2010 Nguồn: http://www.viettel.com.vn/ Điều giúp Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel Group) có bước phát triển “thần kỳ” giai đoạn 2005-2010? Có ý kiến cho rằng, Viettel có lợi doanh nghiệp quân đội nên tận dụng hạ tầng kỹ thuật quân sự, có hỗ trợ quan Bộ Quốc phòng, may mắn “chớp” hội thị trường viễn thông nước dồi tiềm Thực tế hoàn toàn Có thể nói, doanh nghiệp chiến lược phát triển khoa học, hợp lý Đặc biệt, Viettel Group có máy lãnh đạo, quản lý mạnh, việc tạo động lực lao động tổ chức Phong trào Thi đua Quyết thắng dấu ấn rõ nét Số lượng nhân viên Viettel không ngừng gia tăng giai đoạn năm vừa qua Biểu đồ 2: Nhân lực Viettel giai đoạn 2000 - 2010 Nguồn: http://www.viettel.com.vn/ II Các phương pháp tạo động lực Ai thi đua tốt người có thu nhập cao Một yếu tố dẫn tới thành công Viettel coi trọng, đẩy mạnh Phong trào Thi đua Quyết thắng có sách khen thưởng phù hợp Phong trào Thi đua Quyết thắng Viettel diễn sôi khắp mặt trận sản xuất kinh doanh, kỹ thuật, quản lý triển khai sâu rộng tới cán bộ, công nhân viên tất đơn vị Các phong trào trở thành động lực mạnh mẽ thúc đẩy hoạt động Viettel Nổi bật phong trào “Triển khai mạng lưới tốt nhất, sâu rộng nhất”, phong trào “6 mục tiêu”, phong trào “6000 ý tưởng tiết kiệm Viettel”, phong trào “Giữ gìn, nâng cao vị thương hiệu Viettel”, phong trào “Sáng tạo trẻ Viettel” Điều quan trọng tổ chức thi đua doanh nghiệp phải tạo động thi đua đắn Thi đua trở thành khoa học quản lý, mà đó, doanh nghiệp tính toán tỉ mỉ để đo lường mức độ đóng góp tập thể, cá nhân, cụ thể hóa thành lương, thưởng hình thức khen thưởng xứng đáng nhằm vinh danh người lao động, thực giải phóng sức lao động đội ngũ cán bộ, nhân viên Thiếu tướng Dương Văn Tính, Phó tổng giám đốc, Bí thư Đảng ủy Tập đoàn, buổi làm việc với Đoàn kiểm tra Tổng cục Chính trị (tháng 10-2010) khẳng định: “Quy chế thi đua minh bạch tiền đề cho phát triển mạnh mẽ Phong trào Thi đua Quyết thắng Ở Viettel, thi đua tốt người có thu nhập cao” Kinh nghiệm mới, thành công chỗ, Viettel xóa rào cản vô hình vốn trở lực đáng kể phong trào thi đua yêu nước quan, doanh nghiệp Chẳng hạn, vấn đề tiền thưởng: Thực tiễn Viettel cho thấy, muốn tạo động lực thi đua, làm tốt phần khen mà phải đặc biệt trọng đến phần thưởng Ở Viettel có phần thưởng đột xuất lên đến 210 triệu đồng cho sáng kiến kỹ thuật Hay việc gắn khen thưởng với công tác cán Cán bộ, nhân viên khen thưởng nhiều, đồng nghĩa với người bổ nhiệm để “thi thố” tài mức cao Viettel có cán mang quân hàm cao giữ vị trí khiêm tốn, cán mang quân hàm thấp lại đảm nhiệm cương vị cao Thi đua công tác cán với chế “thoáng”, thường xuyên luân chuyển, bổ nhiệm, thi tuyển giám đốc… giúp Viettel có môi trường cạnh tranh lành mạnh, đẩy lùi trào lưu xấu “sống lâu lên lão làng”, cục bộ, bè cánh… Có thể nói, tham gia phong trào thi đua, cán bộ, nhân viên Viettel “danh lợi” Điều lý giải sao, tháng 11-2010 vừa qua, Viettel cần luân chuyển số cán bộ, nhân viên vùng sâu, vùng xa công tác nước ngoài, có khoảng 500 cán bộ, nhân viên tình nguyện sẵn sàng “đi nơi đâu mà Tập đoàn cần” Chính sách khen thưởng thúc người Viettel vượt qua gian nan, thử thách, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh nhiệm vụ quân sự-quốc phòng Trân trọng sáng tạo, dù nhỏ Bản chất thi đua kích thích sáng tạo để tăng suất, giá trị, hiệu cho công việc cụ thể Đại tá Nguyễn Mạnh Hùng, Phó tổng giám đốc Tập đoàn, nhấn mạnh: “Sức sáng tạo nhân tố định sống doanh nghiệp Viettel doanh nghiệp đời sau, “chậm chân” đồng nghĩa với hết hội” Công tác giáo dục động thi đua, cách nói Viettel công tác dạy người, đặc biệt trọng Viettel doanh nghiệp kiên trì trì hoạt động “Ngày hội ý tưởng” năm qua, người Viettel có hàng nghìn sáng kiến, ý tưởng với tổng giá trị làm lợi ước tính hàng nghìn tỷ đồng Đảng ủy Tập đoàn thực “Trân trọng ý tưởng, dù nhỏ nhất” Vì thế, thi đua sáng tạo trở thành lĩnh vực sôi động doanh nghiệp Trong lĩnh vực kinh doanh, sáng kiến “Kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội” với loạt sách Viettel đời chương trình đưa điện thoại nông thôn cho hộ nông dân với sách hỗ trợ, thiết thực đưa 10 triệu hộ nông dân trở thành khách hàng thân thiết, đồng thời thiết thực góp phần thực nghị phát triển nông nghiệp, nông thôn, nông dân Ðảng Trong công tác tài chính, sáng kiến “Giải pháp phần mềm quản lý quản trị tài kế toán tập trung Viettel điều kiện kinh doanh phân tán” tiết kiệm nhiều thời gian nhập liệu Lĩnh vực kỹ thuật có nhiều sáng kiến làm lợi hàng chục tỷ đồng sáng kiến “Mở rộng hệ thống Call Center hệ thống IVR có” nhóm tác giả Hoàng Sơn Bùi Minh Sơn tạo hệ thống Call Center chuẩn, giảm hàng triệu USD so với chi phí đầu tư hệ thống với tính tương tự nước ngoài… Tất sáng kiến khẳng định sức mạnh trí tuệ người Viettel, đưa mạng lưới đạt vượt tiêu chuẩn thông số kỹ thuật quy định ngành viễn thông quốc gia tiêu chuẩn quốc tế Chống trì trệ Hiếm có đơn vị mà sơ kết thi đua lại tập trung phân tích sâu sắc điểm yếu phong trào thi đua Viettel đến Tháng 5-2010, dịp phát động đợt thi đua xung kích “Lập công dâng Bác”, lãnh đạo Tập đoàn thẳng thắn khiếm khuyết phong trào thi đua doanh ngiệp: Bộ máy Viettel sau nhiều năm phát triển nóng bắt đầu cồng kềnh, thiếu hiệu Họp nhiều, báo cáo nhiều kết sản xuất, kinh doanh lại không đạt kế hoạch Quý 1-2010, Viettel không đạt kế hoạch đăng ký với Bộ Quốc phòng, so với kế hoạch mà lãnh đạo Tập đoàn tự đặt tới 30% Thiếu tướng Hoàng Anh Xuân, Tổng giám đốc, thẳng thắn: “Lần từ điều hành Viettel đến nay, thấy hết cách để đẩy cho máy chuyển động” Đại tá Nguyễn Mạnh Hùng đánh giá: Đúng máy 20.000 người không "chẩn đoán" vấn đề khó vận hành Hình bao trùm Viettel tâm lý trì trệ? Ở Viettel có biểu "mất lửa", làm việc thiếu hăng say Có nhiều biểu đối phó, làm việc hồn, có tâm lý muốn hưởng thụ, nhìn thấy kẽ hở tổ chức không lấp lại mà tận dụng để vụ lợi; ngại đấu tranh, ngại nói thẳng thấy không ảnh hưởng trực tiếp đến mình, sợ nói bị trù dập, việc Mỗi người tính toán nhiều hơn, tròn lại nhiều Lãnh đạo số đơn vị chưa gương mẫu, chưa quan tâm đến vấn đề xây dựng động đắn lao động Nhìn thấy rõ “sức ỳ” thi đua Viettel hội Vấn đề nhiều tập thể đánh giá không thực chất vấn đề tồn tại, khiến cho phong trào thi đua trở nên hình thức Thiếu tướng Dương Văn Tính nói rằng: “Mỗi Viettel có vấn đề Viettel có hội để ổn định hơn, để phát triển Khi thấy Viettel vấn đề lúc nguy lớn Vì tin, nhìn thấy vấn đề có cách để vượt qua, để trưởng thành lên tầm cao mới, lực cạnh tranh mới” Coi trọng nhân viên Viettel giúp nhân viên nhận thấy công việc đóng góp vào quy trình tổng thể, hay vào hiệu công việc mắt xích Nếu nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc đó, công ty thông báo cho họ biết sớm tốt cách thể đánh giá cao kết làm việc họ Nếu nhân viên làm việc chưa tốt, công ty giải thích rõ vấn đề cho nhân viên để họ có hội sửa sai Tại Viettel, công ty cho nhân viên quyền tự định mức độ đó, vào thành công vừa qua họ Điều thể tin tưởng coi trọng công ty nhân viên Chính điều giúp nhân viên nâng cao khả tự lập đoán công việc Trong triết lý quản lý mình, Viettel khẳng định: “ Không số 0” Người làm Viettel, dù hay nhiều, dù vị trí nào, công việc viên gạch quan trọng để xây dựng Ngôi nhà chung Viettel Ai đến Viettel, qua Viettel, dù Tổng Giám đốc hay anh lái xe, dù kỹ sư hay tạp vụ góp phần đặt viên gạch xây dựng nên Viettel Chăm sóc nhân viên Tìm kiếm giữ chân người tài thử thách doanh nghiệp Viettel có lợi việc đối xử với nhân viên giống người thân gia đình Điều tạo môi trường làm việc mà nhân viên cảm thấy đóng góp cho Công ty họ khuyến khích sáng tạo, đổi Triết lý “ Lãnh đạo 1” Bất kỳ người cán VIETTEL, kể từ cấp phòng trở lên phải đảm bảo yếu tố Trước hết phải có tố chất lãnh đạo lãnh đạo: định hướng, biết huy động nguồn lực, động viên, khuyến khích Thứ hai tố chất nhà quản lý: tổ chức, xếp thực công việc Thứ ba: nhà chuyên môn – muốn lãnh đạo người khác trước hết phải giỏi chuyên môn Bởi thực tế, người lãnh đạo thường xuyên phải định Nếu chuyên môn, chắn đưa lựa chọn khả thi Nếu lãnh đạo có chuyên môn người nhận dạng vấn đề tốt chọn phương án tối ưu 7 Tạo động lực qua đối xử công bằng, vị trí quản lý phải qua thi cử Ở VIETTEL tất vị trí quản lý phải trải qua thi cử, ban giám khảo lãnh đạo Tổng công ty Vừa thi vừa dịp để đào tạo, để nhìn nhận tìm lỗ hổng máy Việc quan trọng người lãnh đạo, huy phải tìm người để thay mình, kế thừa Câu chuyện tìm người thay câu chuyện quan trọng nên người nắm giữ vị trí cao VIETTEL phải ngồi họ người am hiểu văn hoá cách làm Viettel nhất, hiểu Viettel cần để tìm hệ Các thi tổ chức công khai, CBCNV có quyền đăng ký vào vị trí, chức danh Ai có tài, có lực muốn cống hiến có khả trở thành lãnh đạo Điều tạo hội cho người tránh dị nghị đề bạt hay bổ nhiệm cán Tạo động lực từ văn hóa ứng xử người Viettel người Viettel Văn hóa ứng xử thể rõ tảng tư tưởng Viettel: - Sống có trách nhiệm: + Ở VIETTEL không chấp nhận hành động đẩy việc Chúng ta coi hành động giao việc mà hướng dẫn cụ thể hướng triển khai, kết mong đạt được, thời gian hoàn thành… đẩy việc + Người VIETTEL không nói “không” đề nghị giúp đỡ mà tìm giải pháp để thực công việc + Luôn quan tâm tới đồng nghiệp, tìm hiểu hoàn cảnh gia đình để giúp đỡ, tương trợ lẫn - Tôn trọng lẫn nhau: + Luôn chào hỏi, mỉm cười gặp Quân nhân thực chào theo quy định điều lệnh Quân đội + Luôn cảm ơn đồng nghiệp Lời cảm ơn không dùng trường hợp nhận giúp đỡ, chia sẻ từ người khác mà dùng người khác xấu, chưa tốt, cần khắc phục thân + Không nói xấu người khác, nói xấu sau lưng Những dạng bình luận phê bình coi không thống giá trị - Khi không đồng quan điểm: + Khi đưa quan điểm mình, cần phải có lập luận, để bảo vệ, cần giải thích rõ, bạn lại nghĩ làm + Nếu không trí, cần phải đưa phương án riêng với chi tiết cụ thể, không nói chung chung + Khi nêu tồn tại, cần phải đưa phương án giải tồn - Khi điều đó: + Khi điều đó, trước tìm kiếm giúp đỡ từ bên ngoài, thử liên tiếp đặt câu hỏi “Tại sao?” Khi giải đáp chúng, bạn tìm 70% lời giải đáp cho câu hỏi + Hãy đừng ngần ngại đặt câu hỏi - Mắc lỗi + Với lỗi cần xử lý, quy trách nhiệm cá nhân xét đến trách nhiệm tập thể Một tập thể có cá nhân mắc lỗi, tập thể không đánh giá tốt III Nhận xét Môi trường làm việc Viettel đánh giá nơi làm việc tuyệt vời cho nhân viên Trong biện pháp khích lệ, tạo động lực Viettel, thấy nhiều điểm tương đồng với thuyết nhu cầu, tạo động lực đưa phần lý luận Lợi ích cá nhân lợi ích tập thể gắn liền, cá nhân trọng phát triển mặt Đây yếu tố để Vietel có bước tiến đột phá thời gian vừa qua Viettel ứng dụng tốt học thuyết nhu cầu Maslow, đáp ứng hầu hết nhu cầu thuyết Nhu cầu đáp ứng thông qua việc trả lương tốt công bằng, cung cấp bữa ăn trưa ăn ca miễn phí bảo đảm khoản phúc lợi khác tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý Viettel bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc trì ổn định đối xử công nhân viên Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động tạo điều kiện làm việc theo nhóm, tạo hội để mở rộng giao lưu phận, khuyến khích người tham gia ý kiến phục vụ phát triển Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp có hoạt động vui chơi, giải trí kỷ niệm kỳ nghỉ khác Để thỏa mãn nhu cầu tôn trọng người lao động cần tôn trọng nhân cách, phẩm chất Bên cạnh trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo quan hệ thị trường, họ mong muốn tôn trọng giá trị người Các Nhà quản lý lãnh đạo Viettel có chế sách khen ngợi, tôn vinh thành công phổ biến kết thành đạt cá nhân cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân vào vị trí công việc có mức độ phạm vi ảnh hưởng lớn Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý Viettel cung cấp hội phát triển mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động đào tạo phát triển, khuyến khích tham gia vào trình cải tiến doanh nghiệp tổ chức tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp Ở tập đoàn Viettel, nhà quản lý không ngừng củng cố giá trị dịch vụ then chốt tập đoàn Các nhân viên khích lệ thảo luận giá trị nhiệm vụ thường nhật họ hiểu hành động họ có tác động khác hàng, với tâm hướng tới dịch vụ đẳng cấp tập đoàn Từ đó, họ có động làm việc tốt ( Lý thuyết Herzberg) Hoặc, phong cách làm việc quen thuộc hệ thống Vietel chia sẻ cho gương tuyệt vời dịch vụ khách hàng vượt trội thành viên công ty Điều không củng cố kỹ cần thiết dịch vụ khách hàng, mà đem đến cho nhân viên "niềm tự hào" đánh giá biểu dương cách công khai trước cấp đồng nghiệp Các nhà quản lý Viettel không tập trung vào thiếu sót nhân viên làm sai hay thiếu sót, thay vào họ hướng tới giúp đỡ nhân viên cải thiện kết công việc giao Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên Còn phê bình thực riêng tư, mang tính xây dựng đưa xen kẽ lời tán dương.( Thuyết thúc đẩy tăng cường Skinner) KẾT LUẬN Ngày nay, ngày có nhiều nhân viên tìm kiếm cân công việc sống Những công ty thật trân trọng nhân viên thường đội ngũ nhân viên biết ơn cống hiến không ngừng Khi làm người lao động mong muốn nhận công việc tốt Đó công việc mà họ nhận mức lương tương xứng cho mức độ hoàn thành việc việc họ thưởng họ hoàn thành tốt công việc Tuy tiền bạc, vật chất động họ làm Ngoài thứ họ cần có công việc an toàn với thân, không buồn chán, có hội để thể lực thân, người lao động đối xử công bằng, cảm thấy quan trọng, cần thiết Nếu đáp ứng điều người lao động có động lực để thực công việc tốt Trên thực tế doanh nghiệp đáp ứng cho tất người lao động công việc mà họ ưa thích, song quan điểm nâng cao chất lượng công tác tạo động lực lao động kết hợp với việc tổ chức lao động khoa học, bố trí lao động hợp lý, doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu công việc cho người lao động cách tối ưu Chính vậy, nhà quản trị cần áp dụng biện pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho người lao động, chẳng hạn làm phong phú công việc, tạo mẻ công việc để người lao động làm việc cách hiệu Do công tác tạo động lực lao động quan trọng cần thiết phải hoàn thiện Điều ý nghĩa tập đoàn Viettel mà với doanh nghiệp khác dù kinh doanh lĩnh vực phải trọng đến vấn đề DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Các tài liệu: THs Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình Quản Trị Nhân Lực, Nhà xuất Đại học KTQD PGS TS Ngô Kim Thanh, PGS TS Lê Văn Tâm, Giáo trình Quản Trị Chiế n Lược, Nhà xuất Đại học KTQD Philip Kotler(2007), Làm để tạo lập giành vị trí thống lĩnh thị trường, Nxb Trẻ Các website: http://www.viettel.com.vn/ http://www.saga.vn/ http://www.google.com [...]... ưu nhất Chính vì vậy, nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho người lao động, chẳng hạn như làm phong phú công việc, luôn tạo sự mới mẻ trong công việc để người lao động làm việc một cách hiệu quả hơn Do đó công tác tạo động lực lao động rất quan trọng và cần thiết phải hoàn thiện nó Điều này không chỉ có ý nghĩa tại tập đoàn Viettel mà với doanh nghiệp khác dù kinh doanh... nhiệm của tập thể Một tập thể có cá nhân mắc lỗi, tập thể đó cũng không được đánh giá tốt III Nhận xét Môi trường làm việc tại Viettel được đánh giá là một nơi làm việc tuyệt vời cho các nhân viên Trong các biện pháp khích lệ, tạo động lực tại Viettel, chúng ta có thể thấy nó rất nhiều điểm tương đồng với các thuyết nhu cầu, tạo động lực đã được đưa ra ở phần lý luận Lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể... người lao động sẽ có động lực để thực hiện công việc tốt hơn Trên thực tế doanh nghiệp không thể đáp ứng cho tất cả người lao động công việc mà họ ưa thích, song quan điểm nâng cao chất lượng công tác tạo động lực lao động kết hợp với việc tổ chức lao động khoa học, bố trí lao động hợp lý, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc cho người lao động một cách tối ưu nhất Chính vì... ký vào các vị trí, chức danh Ai có tài, có năng lực muốn được cống hiến đều có khả năng trở thành lãnh đạo Điều này sẽ tạo ra cơ hội cho mọi người và tránh được dị nghị khi đề bạt hay bổ nhiệm cán bộ 8 Tạo động lực từ văn hóa ứng xử giữa người Viettel và người Viettel Văn hóa ứng xử này được thể hiện rất rõ trong nền tảng tư tưởng Viettel: - Sống có trách nhiệm: + Ở VIETTEL không chấp nhận hành động. ..lãnh đạo, quản lý mạnh, nhất là trong việc tạo ra những động lực lao động và tổ chức Phong trào Thi đua Quyết thắng chính là một dấu ấn rõ nét Số lượng nhân viên tại Viettel không ngừng gia tăng trong giai đoạn các năm vừa qua Biểu đồ 2: Nhân lực của Viettel trong giai đoạn 2000 - 2010 Nguồn: http://www .viettel. com.vn/ II Các phương pháp tạo động lực 1 Ai thi đua tốt thì người đó có thu nhập cao... được đào tạo và phát triển, được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp Ở tập đoàn Viettel, các nhà quản lý đã không ngừng củng cố những giá trị dịch vụ then chốt của tập đoàn Các nhân viên được khích lệ thảo luận về giá trị này trong mọi nhiệm vụ thường nhật của họ và hiểu rằng mỗi hành động của họ có tác động. .. biểu dương một cách công khai trước cấp trên và đồng nghiệp Các nhà quản lý tại Viettel không tập trung vào các thiếu sót của nhân viên làm sai hay thiếu sót, thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ nhân viên cải thiện kết quả công việc được giao Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân viên Còn các phê bình được thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và được đưa ra... gắn liền, các cá nhân được chú trọng phát triển về mọi mặt Đây chính là yếu tố để Vietel có những bước tiến đột phá trong thời gian vừa qua Viettel ứng dụng khá tốt học thuyết nhu cầu của Maslow, khi đáp ứng được hầu hết các nhu cầu trong thuyết này Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản... để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo Viettel. .. thành công trên là Viettel luôn coi trọng, đẩy mạnh Phong trào Thi đua Quyết thắng và có chính sách khen thưởng phù hợp Phong trào Thi đua Quyết thắng ở Viettel diễn ra sôi nổi trên khắp các mặt trận sản xuất kinh doanh, kỹ thuật, quản lý và được triển khai sâu rộng tới từng cán bộ, công nhân viên ở tất cả các đơn vị Các phong trào trở thành động lực mạnh mẽ thúc đẩy mọi hoạt động ở Viettel Nổi bật như ... người lao động cách tối ưu Chính vậy, nhà quản trị cần áp dụng biện pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho người lao động, chẳng hạn làm phong phú công việc, tạo mẻ công việc để người lao động làm... lao động công việc mà họ ưa thích, song quan điểm nâng cao chất lượng công tác tạo động lực lao động kết hợp với việc tổ chức lao động khoa học, bố trí lao động hợp lý, doanh nghiệp đáp ứng nhu...PHẦN I: CÁC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG Trong trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo tạo động lực làm việc cho nhân viên cách thực hành vi sử dụng công cụ (bằng