Đào tạo nhân viên kinh doanh tại công ty cổ phần viễn thông FPT

Được học tập và bổ sung kiến thức trong môi trường Đại học Kinh Tế, Đại Học Quốc Gia Hà Nội, được làm việc và trải nghiệm quy trình đào tạo cho các nhân viên kinh doanh tại FPT Telecom,

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2015

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2

2.1 Mục đích và mục tiêu nghiên cứu 2

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Những dự kiến đóng góp của dề tài 3

5 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trong nước 4

1.1.2 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài 5

1.1.3 Đánh giá chung về tình hình nghiên cứu và những vấn đề đặt ra cho đề tài 6

1.2 Cơ sở lý luận đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp 7

1.2.1 Các khái niệm cơ bản 7

1.2.2 Các lý thuyết về đào tạo 9

1.2.3 Nội dung chuẩn bị công tác đào tạo nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp 18

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới đào tạo nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp 31

1.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 31

1.3.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 33

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1 Các phương pháp nghiên cứu 34

2.1.1 Nghiên cứu định tính 34

2.1.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 35

2.2 Các phương phápthu thập dữ liệu 37

2.2.1 Thu thập dữ liệu sơ cấp: 37

2.2.2.Thu thậpdữ liệu thứ cấp 37

2.2.3 Quy trình thu thập số liệu 37

2.3 Quy trình nghiên cứu 38

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT 39

3.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển Công ty 39

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 39

3.1.2 Cơ cấu tổ chức của và đặc điểm kinh tế giai đoạn 2012 -2014 44

3.2 Phân tích thực trạng đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 49

3.2.1 Kết quả công tác đào tạo nhân viên kinh doanh (2012 – 2014) 49

3.2.2 Đánh giá nhu cầu thực tế về đào tạo nhân viên kinh doanh của Công ty 52

3.2.3 Đánh giá kết quả sau đào tạo 55

3.2.4 Các lĩnh vực được đào tạo 57

3.2.5 Phân tích tác động kết quả đào tạo đối với kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 58 3.3 Đánh giá nội dung chương trình đào tạo nhân viên kinh doanh của Công ty (2012 – 2014) 58 3.3.1 Nội dung chương trình đào tạo nhân viên kinh doanh 58

3.3.2 Phương pháp đào tạo và hình thức đào tạo của chương trình 60

3.3.3 Qui trình đào tạo nhân viên kinh doanh 61

3.3.4 Đánh giá công tác triển khai thực hiện chương trình đào tạo nhân viên kinh doanh 62

3.4 Các vấn đề tồn tại và nguyên nhân 64

3.4.1 Những thành công và nguyên nhân 64

3.4.2 Những tồn tại và nguyên nhân 66

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT 68

4.1 Xác định mục tiêu định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 68

4.1.1.Mục đích, chiến lược phát triển của Công ty 68

4.1.2 Quan điểm và mục tiêu đào tạo của Công ty giai đoạn 2015 – 2020 68

4.2 Xác định lại nhu cầu đào tạo của Công ty 70

4.3 Xác định phương pháp đào tạo và hình thức đào tạo phù hợp với Công ty 71

4.4 Lựa chọn đối tượng được đào tạo và giáo viên đào tạo 72

4.5 Tạo môi trường học tập phù hợp với đặc điểm của Công ty 73

4.6 Xây dựng nội dung đào tạo thích hợp với yêu cầu phát triển của Công ty 74

4.7 Sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí phục vụ cho công tác đào tạo nhân viên kinh doanh 77

4.8 Thường xuyên đánh giá kết quả đào tạo và điều chỉnh 77

KẾT LUẬN 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

PHỤ LỤC 01 3

Phụ lục 02 4

Phụ lục 03 6

Phụ lục 04 9

Phụ lục 05 12

-i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

TT Ký hiệu viết tắt Chi tiết nội dung

13 Viettel Telecom Công ty Cổ phầnViễn thông Quân đội Viettel

ii

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 So sánh giữa phương pháp Pedagogy & Andragogy 11

5 Bảng 3.2 Kết quả đào tạo NVKD của Công ty giai đoạn 2012 – 2014 49

6 Bảng 3.3 Bảng thống kê chi phí đào tạo từ năm 2012-2014 50

Bảng tổng kết đánh giá chất lượng khóa học

“Công tác xây dựng hạ tầng viễn thông” năm

2012

56

8 Bảng 3.5 Bảng thống kê số liệu thực hiện kế hoạch năm 2012 -2014 58

9 Bảng 3.6 Bảng kế hoạch đào tạo hàng năm của nhân

10 Bảng 4.1 Chương trình đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn ng.vụ chuyên môn 74

iii

DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ

4 Hình 1.4 Mô hình đánh giá hiệu quả công tác đào tạo 4 mức của Donald Kirkpatrick 28

6 Hình 3.1 Chiến lược mọi dịch vụ trên một kết nối của FPT Telecom 44

8 Biểu đồ 3.1 Cơ cấu NVKD của Công ty theo trình độ học vấn 47

9 Biểu đồ 3.2 Cơ cấu NVKD theo trình độ chuyên môn đào tạo 47

11 Biểu đồ 3.4 Cơ cấu NVKD của công ty theo kinh nghiệm công tác 48

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam đang là một trong những nước có tốc độ phát triển cao trong khu vực, đặc biệt là trong khối ASEAN Hòa cũng với sự phát triển mạnh mẽ đó, tất

cả các doanh nghiệp đều phải có sự thay đổi sao cho phù hợp với nhu cầu phát triển của đất nước Đó là quá trình tự đổi mới của chính bán thân các doanh nghiệp; đổi mới về quy mô hoạt động, mục tiêu và công việc cần phải hoàn thành

để đạt được mục tiêu; đổi mới về công nghệ kinh doanh… Nhu cầu đổi mới là tất yếu, khách quan, cần thiết và thường xuyên trong doanh nghiệp Trong một doanh nghiệp, nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, vì vậy đầu tư vào việc nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự là hướng đầu từ có hiệu quả nhất, vừa có tính cấp bách vừa có tính lâu dài… Để cho doanh nghiệp có sự đổi mới và phát triển mạnh mẽ, nhất thiết phải có sự thay đổi trong công tác quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác đào tạo nguồn nhân lực sẵn có Đào tạo trong doanh nghiệp giúp trang bị lại các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cho người lao động, từ đó nâng cao chất lượng đội ngũ lạo động, đẩy nhanh hoạt động sản xuất kinh doanh

một cách có hiệu quả Vì vậy, tôi lựa chọn đề tài Đào tạo nhân viên kinh doanh

tại Công ty Cổ phầnViễn thông FPT(FPT Telecom) với mong muốn giúp cái

thiện, nâng cao chất lượng nhân viên kinh doanh tại công ty này

Được học tập và bổ sung kiến thức trong môi trường Đại học Kinh Tế, Đại Học Quốc Gia Hà Nội, được làm việc và trải nghiệm quy trình đào tạo cho các nhân viên kinh doanh tại FPT Telecom, bằng những kiến thức đã được học trong các môn học của chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh, tôi nhận thấy kiến thức và kinh nghiệm trong quá trình học hoàn toàn phù hợp với đề tài nghiên cứu này và

có thể hỗ trợ tôi rất nhiều trong quá trình nghiên cứu đề tài này

Đối với FPT Telecom, đội ngũ nhân viên kinh doanh là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, là những người đem lại khách hàng cho công ty, và cũng là trung gian kết nối khách hàng với công ty Hiện nay, FPT Telecom đang phải chịu sức ép cạnh tranh vô cùng lớn của hai ông lớn trong ngành là Viettel Telecom và VNPT một phần bởi đội ngũ nhân lực chất lượng cao và chuyên

2

nghiệp của họ Hơn nữa, công tác đào tạo nhân lực của FPT Telecom cho nhân viên kinh doanh chưa được được đủ tốt để đương đầu với các thách thức trước mắt và trong tương lai Vậy tại sao công tác đào tạo nhân viên kinh doanh của FPT Telecom lại chưa đủ tốt? Làm thế nào với công tác đào tạo để FPT có thể đương đầu với các thách thức trong tương lai? Để trả lời cho những câu hỏi trên,

tác giả đã chọn đề tài: “Đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phầnViễn thông FPT” làm luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, với mong muốn đem toàn

bộ kiến thức mà tác giả đã tổng hợp được trong chương trình đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh doanh của trường Đại học Kinh tê – Đại học Quốc gia Hà Nội để đưa ra giải pháp hoàn thiện chương trình đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh một cách hiệu quả, góp phần nâng cao năng lực của NVKD, nâng cao hiệu quả công việc nhằm hướng đến một tương lai hoàn thiện về chất lượng nhân sự cho FPT Telecom

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích và mục tiêu nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu: hoàn thiện, nâng cao chất lượng công tác đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phầnViễn thông FPT

- Mục tiêu nghiên cứu:

+ Nghiên cứu nhằm nêu bật các thực trạng trong công tác đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phầnViễn thông FPT

+Đề xuất các giải pháp cho các tồn tại trong đào tạo, giải pháp hoàn thiện hơn nội dung , công tác đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phầnViễn thông FPT

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý luận cơ bản về đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh của Công ty Cổ phầnViễn thông FPT

- Đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh của Công ty Cổ phầnViễn thông FPT

3

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: công tác đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh của

Công ty Cổ phầnViễn thông FPT

Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi về không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên kinh doanh của Công ty Cổ phầnViễn thông FPT tại khu vực thủ đô Hà Nội

- Phạm vi về thời gian: Luận văn nghiên cứu, thu thập và phân thích dữ liệu về công tác đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh của Công ty Cổ phầnViễn thông FPT trong khoảng ba năm từ năm 2012-2014 và đề xuất giải pháp đến năm

2020

4 Những dự kiến đóng góp của dề tài

Luận văn vận dụng các kiến thức, thông tin về đào tạo từ các giáo trình và công trình nghiên cứu để làm rõ các khái niệm, các thông tin về đào tạo

Luận văn đánh giá những thực trạng trong công tác đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh của FPT Telecom và qua đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo và chất lượng sau đào tạo để đội ngũ nhân viên kinh doanh đạt hiệu quả cao trong công việc,góp phần giải quyết bài toán doanh số cũng như đóng góp vào chiến lược trở thành Công ty Viên thông hàng đầu Việt Nam của FPT Telecom

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn được chia thành 4 chương:

Chương 1:Cơ sở lý luận đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh tại FPT Telecom

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh tại FPT Telecom

4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN KINH

DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trong nước

Có nhiều nghiên cứu liên quan đến chất lượng đào tạo đội ngũ nhân viên nói chung Tiêu biểu là các công trình nghiên cứu sau:

- Nghị quyết số 27-NQ/TW (2008) Hội nghị Ban chấp hành Trung ương

Đảng lần thứ 7 (khóa X) về “Xây dựng đội ngũ trí thức thời kỹ đẩy mạnh công

nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” đã đề cập việc cụ thể hóa và triển khai có

hiệu quả các chủ trương của Đảng, Nhà nước về đổi mới giáo dục – đào tạo, tập trung đổi mới chương trình, phương pháp giảng dạy, nâng cao chất lượng, hiệu quả các cấp học, đặc biệt coi trọng công tác đào tạo nghề gắn với nhu cầu người học vầ nhu cầu xã hội

- Bùi Tôn Hiến (2009) với kết quả nghiên cứu “Việc làm của lao động qua

đào tạo nghề ở Việt Nam”, đã chỉ ra nhân tố việc làm sau đào tạo có tác động lớn

đến chất lượng đào tạo nghề

- Đề án “Kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện

lực Việt Nam giai đoạn 2008-2010, dự kiến đến 2015” Đề án này đã đề xuất được

các giải pháp và định hướng xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực cho toàn bộ đội ngũ cán bộ công nhân viên ngành điện

- Luận án Tiến sĩ Trường Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2009 của tác giả

Lê Thị Mỹ Linh nghiên cứu đề tài “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” Luận án này đã

trình bày rõ thực trạng công tác đào tạo của doanh nghiệp nhỏ và vừa trong quá trình hội nhập; nhìn nhận của các doanh nghiệp về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; đồng thời cũng chỉ ra một số bất cập trong công tác đào tạo các doanh nghiệp này: chiến lược đào tạo, cách thức thực hiện công tác đào tạo, đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình đào tạo, thực hiện và đánh giá hiệu quả đào tạo Tuy nhiên, trong phần thực trạng, tác giả lấy số liệu tại các doanh nghiệp

5

trong cùng một khu vực và từ đó đánh giá chung doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam là chưa đủ tính thuyết phục

- Luận án tiến sĩ của Trần Khắc Hoàn (2006) về “Kết hợp đào tạo tại

trường và doanh nghiệp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo nghề ở Việt Nam trong giai đoạn hiện nay” Tác giả cho rằng, cần có sự gắn kết giữa nhà trường

và doanh nghiệp trong đào tạo nghề, giúp tương tác hỗ trợ nhau trong đào tạo giữa giảng dạy và lý thuyết

- Đề tài khoa học cấp trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

của Thạc sĩ Đặng Thị Hương “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại các

doanh nghiệp nhỏ và vừa trong lĩnh vực thương mại – dịch vụ trên địa bàn Hà Nội” mã số KT.11.07 Qua nghiên cứu, tác giả đã nhận thấy đề tài đã khái quát

hóa được cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; nghiên cứu thực trạng đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp nhỏ và vừa trong lĩnh vực thương mại – dịch vụ; Đưa ra một số đề xuất và giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp này Tuy nhiên tác giả tập trung

sử dụng dữ thiệu thứ cấp mà chưa có nhiều số liệu sơ cấp, đây là một hạn chế trong nội dung nghiên cứu

Ngoài ra còn một số công trình dưới dạng giáo trình, tài liệu tham khảo:

Một số giáo trình tiêu biểu về đào tạo nguồn nhân lực là: “Giáo trình quản

trị nguồn nhân lực”, Ths Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân

(2014); “Quản trị nguồn nhân lực xã hội”, chủ biên: GS TS Bùi Văn Nhơn, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội, 2008; “Quản trị nhân sự”, chủ biên:

Nguyễn Hữu Thân (2008)

1.1.2 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Trong các tài liệu nghiên cứu của nước ngoài về đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức mà tổi tìm hiểu, nổi bật có các tác phẩm:

- Nghiên cứu về đào tạo và phát triển cho chủ doanh nghiệp (Douglas D.Durand), học qua làm việc của chủ doanh nghiệp (Jason Cope năm 2000) đã đưa ra những kết luận về cách học của chủ doanh nghiệp, từ đó có biện pháp đào tạo thích hợp cho đối tượng này ở Anh

6

- Nghiên cứu về đào tạo và phát triển của doanh nghiệp trong sản xuất của doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Úc (Janice Joe năm 2004), hoạt động đào và phát triển trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Anh (David Devins và Steven Jonhson năm 2003) đưa ra kết luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa

- Nghiên cứu về đánh giá chất lượng quản lý của các chương trình đào tạo tại đại học San Jose State ở Mỹ (Aithanasiou House năm 2001), nghiên cứu này được thiết kế nhằm đánh giá kiến thức của học viên trước và sau khi đào tạo trong năm lĩnh vực chính: vai trò người quản lý, môi trường quản lý trong công

ty, quản lý hiệu quả, lập kế hoạch thực hiện, xây dựng và hoạt động theo nhóm

1.1.3 Đánh giá chung về tình hình nghiên cứu và những vấn đề đặt ra cho đề tài

Trong các công trình nghiên cứu trên, các tác giả đã tập trung nghiên cứu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực ở phạm vi rộng trên cả nước hoặc nghiên cứu theo vùng tiêu biểu hay nhóm các doanh nghiệp

Hệ thống các giải pháp của các nghiên cứu trên cũng dừng lại ở tầm vĩ mô, phần lớn được đề xuất cho đào tạo nguồn nhân lực nói chung, nếu áp dụng cụ thể cho một tổ chức thì sẽ rất khó phát huy hiệu quả nếu không có chương trình đào tạo cụ thể phù hợp

Tùy theo đặc điểm ngành nghề, quy mô hoạt động của các tổ chức khác nhau nên nội dung nghiên cứu về đào tạo cũng khác nhau Do vậy, cùng một nội dung nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu nhưng phạm vi và quy mô khác nhau dẫn đến kết quả nghiên cứu cũng khác nhau Mục đích nghiên cứu, đánh giá là con người, quản lý con người, và đào tạo con người trong tổ chức, Nhưng đặc điểm hoạt động của các tổ chức lại khác nhau, công việc của con người trong tổ chức khác nhau, phương thức quản lý cũng khác nhau Do vậy đối với mỗi tổ chức cũng cần những nghiên cứu khác nhau Mục đích chung là xây dựng các giải pháp để hoàn thiện, nâng cao chất lượng công tác đào tạo cho một doanh nghiệp hoặc một tổ chức, nhưng đối với mỗi tổ chức, doanh nghiệp cụ thể thì các giải

3500 nhân viên, 45 chi nhánh trong và ngoài nước Tại đây cũng đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học của các cán bộ công nhân viên trong công ty cũng như cán bộ ngoài công ty Đối với mỗi một công trình nghiên cứu nào cũng

đề cập đến vai trò của con người, tuy nhiên một nghiên cứu tổng thể về quản trị nguồn nhân lực nói chung và hoàn thiện công tác đào tạo nói riêng, đặc biệt là đào tạo nhân viên kinh doanh thì chưa có một công trình nghiên cứu nào đề cập đến

Câu hỏi nghiên cứu được đặt ra ở đây là: Thực trạng công tác đào tạo nhân viên kinh doanh của FPT Telecom hiện nay ra sao? Giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh là gì? Nguyên là một cán bộ công tác tại Công ty Cổ phầnViễn thông FPT, trên cơ sở kế thừa những thành tựu nghiên

cứu đã đạt được, tác giả lựa chọn nội dung nghiên cứu: “Đào tạo nhân viên kinh

doanh tại Công ty Cổ phầnViễn thông FPT” Đề tài nghiên cứu là cần thiết và có

ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn đối với Công ty Cổ phầnViễn thông FPT

1.2 Cơ sở lý luận đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp

1.2.1 Các khái niệm cơ bản

a/ Khái niệm về đào tạo

Đào tạo là quá trình cung cấp có hệ thống các kiến thức, kỹ nâng cần thiết

cho người lao động nhằm giúp họ hoàn thiện năng lực để giải quyết các công việc cụ thể hiện tại của tổ chức Đào tạo là công việc thường xuyên của các doanh nghiệp bởi nhiều lý do khác nhau, chủ yếu là:

- Do người lao động thiếu kỹ năng cơ bản;

8

- Do quá trình thực hiện công việc của người lao động kém có thể do ý thức, thái độ công việc, do không hiểu biết tầm quan trọng công việc hoặc do năng lực kém;

- Do công nghệ mới xuất hiện;

- Do những sản phẩm mới được nghiên cứu đưa vào sản xuất;

- Do yêu cầu của công việc mới;

- Do yêu cầu của khách hàng về mẫu mã, chất lượng và thái độ phục vụ

b/ Mục tiêu của đào tạo

- Giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn trong h iện tại và tương lai, đáp ứng yêu cầu cụ thể của công việc được giao phó

- Ngày nay, do sự tiến bộ về khoa học – kỹ thuật của công nghệ phát triển rất nhanh chóng, những kiến thức mà người lao động được trang bị sẽ trở nên nhanh chóng lạc hậu Chỉ có thông qua các chương trình đào tạo thường xuyên, các kiến thức, kỹ năng mới sẽ được cập nhật thường xuyên cho người lao động

- Đào tạo giúp cho doanh nghiệp nâng cao chất lượng nhân lực và duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Đào tạo là cơ sở cho việc giải quyết các vấn đề của tổ chức, là cơ sở hướng dẫn cho các nhân viên mới có khả năng thực hiện công việc được giao tốt hơn

Ngoài ra, đào tạo cũng giúp thỏa mãn nhu cầu cầu thị, cầu tiến của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, qua đó tạo nên sự hứng thú trong công việc, tạo cho nhân viên có cảm giác được làm trong một môi trường chuyên nghiệp, rút ngắn khoảng cách về năng lực giữa các nhân viên, qua đó tạo nên sự gắn bó giữa người lao động với nhau và với doanh nghiệp

c/ Khái niệm nhân viên kinh doanh

- Khái niệm về bán hàng:

“Bán hàng là hoạt động thực hiện việc trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của người bán chuyển cho người mua để nhận lại từ người mua tiền hay vật phẩm, hoặc giá trị trao đổi đã thỏa thuận;

9

Bán hàng là quá trình người bán hàng tư vấn, hỗ trợ, hướng dẫn khách hàng phát triển và thành quyết định mua hàng của họ;

Bán hàng là quá trình trao đổi, tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu khách hàng,

đồng thời xây dựng mối quan hệ lâu dài cùng có lợi” Nguồn [2]

Từ khái niệm trên cùng với thời gian đảm nhận công việc của một nhân

viên kinh doanh, tác giả rút ra khái niệm:Nhân viên kinh doanh, hay còn gọi là nhân viên bán hàng (Salesman, là những người mang thông tin về sản phẩm từ

doanh nghiệp truyền đạt tới khách hàng, thuyết phục khách hàng và bán sản phẩm cho khách hàng bằng nhiều hình thức khác nhau, nhằm giải quyết bài toán doanh số của doanh nghiệp

Nhân viên kinh doanh là chiếc cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp Người làm Sales vừa phải đảm bảo lợi ích của công ty mình (bán được sản phẩm với đúng giá mang lại lợi nhuận), vừa phải chăm sóc quyền lợi của khách hàng (mua được sản phẩm ở mức giá phải chăng, phù hợp với điều kiện kinh tế, giúp

họ sử dụng sản phẩm của mình một cách hiệu quả nhất và mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng)

Công việc chính của nhân viên kinnh doanh là:

- Hoạt động bán hàng thực tế, truyền đạt thông tin về sản phẩm đến khách hàng, thu về những hợp đồng mua hàng thực sự

- Tạo ra những mối quan hệ khách hàng: nhân viên kinh doanh phải luôn luôn quan tâm đến việc duy trì và nâng cao vị thế của doanh nghiệp, tạo niềm tin đối với khách hàng, đối với công chúng

- Thu thập và tổng hợp thông tin cần thiết: nhân viên kinh doanh có thể thường xuyên thu thập và cung cấp thông tin để phục vụ việc lên kế hoạch quảng cáo cũng như kế hoạch yểm trợ thương mại của doanh nghiệp

Nhân viên kinh doanh là cầu nối trung gian giữa Doanh nghiệp và Khách hàng

1.2.2 Các lý thuyết về đào tạo

1.2.2.1 Lý thuyết học hỏi của người lớn

10

Nghiên cứu về người học đã chỉ ra rằng người lớn học khác với học sinh nhỏ tuổi Người lớn có nhu cầu đặc biệt và những nhu cầu này nên được xem xét

cụ thể khi lập kế hoạch đào tạo cho người lớn

Vào đầu năm 1970 một nhà nghiên cứu phương pháp giáo dục có tên Malcolm Knowles giới thiệu thuật ngữ "andragogy" - mô tả triết lý của ông về

“nghệ thuật và khoa học của việc giảng dạy cho người lớn”, cho thấy sự khác biệt giữa trẻ em và người lớn trong quá trình học tập Trong nghiên cứu của mình, Knowles xác định sáu giả định về việc học tập của người lớn như sau:

Một là “cần phải biết”: Người lớn muốn biết lý do tại sao họ cần phải học một cái gì đó trước khi thực hiện học tập của mình

Hai là “tự nhận thức”: Người lớn tin rằng họ phải chịu trách nhiệm cho cuộc sống của họ Họ cần phải được nhìn thấy và được coi là có khả năng và tự định hướng

Ba là “vai trò kinh nghiệm của các học viên”: Người lớn đi vào hoạt động giáo dục với những kinh nghiệm khác nhau và các kinh nghiệm này đều nhiều hơn so với trẻ em Do đó có sự khác biệt giữa các cá nhân trong kiến thức căn bản, phong cách học tập, động lực, nhu cầu, sở thích và mục tiêu

Bốn là “sẵn sàng để tìm hiểu”: Người lớn sẵn sàng tìm hiểu những điều họ cần biết và làm để đối phó hiệu quả với các tình huống thực tế Người lớn muốn tìm hiểu những gì họ có thể áp dụng trong hiện tại và trong tương lai

Năm là “định hướng để học tập”: Người lớn lấy cuộc sống làm trung tâm trong định hướng của mình để học tập Họ muốn tìm hiểu những gì sẽ giúp họ thực hiện nhiệm vụ hoặc đối phó với các vấn đề họ đối mặt trong tình huống hàng ngày và những trình bày trong bối cảnh ứng dụng thực tế

Sáu là “động lực học”: Tâm lý của người lớn là đáp ứng một số động lực bên ngoài (ví dụ, công việc tốt hơn, lương cao hơn), nhưng những động lực mạnh nhất vẫn là nội bộ (ví dụ, mong muốn gia tăng sự hài lòng của công việc, lòng tự trọng)

Như vậy có thể hiểu “andragogy” là kêu gọi các giáo viên trong chương trình giảng dạy của mình nên dựa vào kinh nghiệm và lợi ích của người học Mỗi

11

nhóm học viên có một cấu hình mang phong cách riêng: kinh nghiệm cá nhân, định hướng hiện tại, mức độ sẵn sàng cho việc học tập và phong cách học tập cá nhân Do đógiảng viên nên cảnh giác khi đưa ra quy định với bất kỳ phương pháp tiêu chuẩn hóa nào để tạo điều kiện học tập cho học viên là người lớn

Knowles và các nhà nghiên cứu phương pháp giáo dục khác như Carl Rogers đã bắt đầu thúc đẩy ý tưởng cho một phương pháp giáo dục mới cho học viên người lớn đó là thay đổi quan điểm coi giáo viên làm trung tâm, và việc hướng dẫn học tập là phổ biến, theo hướng người học làm trung tâm và tạo điều kiện cho người học tự phát triển tư duy thông qua các định hướng của giáo viên Những người ủng hộ cách tiếp cận này cho rằng việc giáo dục cho người lớn cần phải điều chỉnh theo các nhu cầu và mong muốn của người học Từ quan điểm

đó, giáo viên cần phải di chuyển ra khỏi vai trò của “nhà hiền triết trên sân khấu” với các “hướng dẫn ở phía bên cạnh”, điều này làm cho việc học trở nên nhiều hơn một mối quan hệ hợp tác giữa giáo viên và học viên Theo ý tưởng mới thì học viên được khuyến khích tham gia nhiều hơn hoặc tự chỉ đạo trong việc học của mình Do đó giáo viên nên tập trung vào việc khuyến khích mọi học viên khám phá chiều sâu của cảm xúc của mình, tự xây dựng khái niệm, và đánh giá đời sống con người Mục đích là để tối đa hóa tiềm năng con người, xây dựng trên tính bản thiện của cá nhân với sự hỗ trợ của giáo viên Ngày nay triết lý này đặc biệt rõ ràng trong chương trình giáo dục dành cho người lớn nơi mà việc đánh giá học tập là một quá trình và có sự khuyến khích thảo luận và tự khám phá Đây là sự khác biệt so với phương pháp sư phạm – Pedagogy, phương pháp truyền thống được ưa chuộng trong giáo dục vào thời điểm những năm 70 của thế

kỷ 20, bởi phương pháp này cho rằng, để học tập có hiệu quả, giảng viên phải “di chuyển liên tục” dựa trên các mục tiêu giáo dục của các hoạt động học tập, cũng như một số yếu tố ảnh hưởng khác

Bảng 1.1 So sánh giữa phương pháp Pedagogy & Andragogy

12

Học viên phụ thuộc vào bài giảng và

sự hướng dẫn của giáo viên Học viên được độc lập, tự định hướng

Học sinhcó động lực bên ngoài (ví dụ,

bởi những phần thưởng, cạnh tranh,

vv)

Học là bản chất năng động (ví dụ, quan tâm đến học tập vì mục đích của việc học tập)

Môi trường học tập tuân theo một nghi

thức cụ thể, đặc trưng bởi tính đua

tranh và giá trị của các bản đánh giá

của giảng viên dành cho học viên

Môi trường học tập không tuân theonghi thức và đặc trưng bởi sự bình đẳng/tôn trọng lẫn nhau, có sự hợp tác giữa giảng viên và học viên

Lập kế hoạch và đánh giá được thực

hiện bởi các giáo viên

Lập kế hoạch và đánh giá như là một

vụ hợp tác giữa giáo viên và học viên

Giảng dạy được đặc trưng bởi sự

chuyển giao kiễn thức giữa giáo viên

và học viên (ví dụ, bài giảng, bài đọc

được phân công cho học viên)

Giảng dạy được đặc trưng bởi các dự

án điều tra, thử nghiệm, nghiên cứu độc lập

Đánh giá được thực hiện chủ yếu bằng

các phương pháp bên ngoài (ví dụ, lớp

học, bài kiểm tra và các câu đố)

Đánh giá được đặc trưng bởi sự tự đánh giá

Nguồn: [14], Trang 7

Qua bảng 1.1 có thể nhận thấy có sự khác biệt khá lớn giữa hai phương pháp Nếu như phương pháp “Pedagogy – giáo viên làm trung tâm” mang tính chất là: Coi người giảng dạy như "nhà hiền triết trên sân khấu" và bài học như một sự diễn tập, ghi nhớ, có câu hỏi và câu trả lời, có thông tin phản hồi ngay lập tức Giáo viên chịu trách nhiệm cho việc thiết lập mục tiêu học tập, kỹ năng hoặc đánh giá kiến thức của học viên; thì phương pháp “Andragogy – người học làm trung tâm” lại đặc trưng bởi các dự án độc lập, các cuộc thảo luận nơi mà sinh viên tự định hướng, tự tư duy, phê phán Giáo viên đóng vai trò là nguồn tài nguyên và “hướng dẫn bên trong” Học sinh đặt mục tiêu học tập từ một số

họ có nhiều khả năng giữ lại những gì đã học được và có thể áp dụng nó trong môi trường làm việc của họ

1.2.2.2 Mô hình học tập kinh nghiệm – David A Kolb

Năm 1984, David A Kolb, xuất bản một cuốn sách mang tên là trải nghiệm học tập: Kinh nghiệm là nguồn gốc của việc học tập và phát triển (Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1984) Cuốn sách này chủ yếu tiếp xúc với các nguyên tắc mà một người sẽ tìm hiểu sự vật, hiện tượng thông qua sự phát hiện

và kinh nghiệm của họ Lý do mà lý thuyết được gọi là “kinh nghiệm” bắt nguồn từ nguồn gốc trí tuệ của nó được lấy từ kinh nghiệm trong công việc của Lewin, Piaget, Dewey, Freire và James, tạo thành một cái nhìn độc đáo về việc học tập

và phát triển

David A Kolb công bố mô hình phong cách học tập của mình trong năm1984 mà từ đó ông đã phát triển phong cách học tập từ những mô hình học tập ông đã nghiên cứu trước đó Lý thuyết mô hình học tập kinh nghiệm của Kolb hoạt động ở hai cấp độ:

- Một là chu kỳ bao gồm bốn giai đoạn của việc học tập

- Hai là bốn phong cách học tập riêng biệt

Nhiều lý thuyết mà Kolb đưa ra có liên quan với quá trình nhận thức nội

bộ của người học Kolb nói rằng học tập liên quan đến việc mua lại các khái niệm trừu tượng có thể được áp dụng linh hoạt trong nhiều tình huống Trong lý thuyết của Kolb, động lực cho sự phát triển của “khái niệm mới” được cung cấp bởi

14

những trải nghiệm mới “Học là quá trình mà kiến thức được tạo ra thông qua việc chuyển đổikinh nghiệm” (David A Kolb, 1984, Tr 41)

 Chu kì học tập kinh nghiệm

Lý thuyết học tập của Kolb đặt ra bốn phong cách học tập khác nhau (hoặc

sở thích) dựa trên một chu kỳ học tập có bốn giai đoạn (Mà cũng có thể được hiểu như là một “chu kỳ đào tạo”) Mô hình này của Kolb cung cấp một cách để hiểu phong cách học tập khác nhau của từng người, và cũng là một lời giải thích cho một chu kỳ học tập kinh nghiệm mà có thể áp cho tất cả chúng ta

Ý tưởng (không chỉ bằng suy luận) của quá trình học tập được Kolb trình bày dưới dạng một đường tròn học tập hoặc đường xoắn ốc, tức là người học có thể “chạm vào tất cả các nguyên tắc cơ bản” Ví dụ như: một chu kỳ của sự trải nghiệm, phản ánh, suy nghĩ và hành động “Kinh nghiệm trực tiếp (bê tông) - Concrete Experience” của một người là cơ sở cho hành động “Quan sát và phản chiếu - Reflective Observation” của người đó Những gì người đó quan sát phản chiếu sẽ được đồng hóa (hấp thụ và truyền lại) tạo thành một “Khái niệm trừu tượng - Abstract Conceptualisation” trong tâm trí, sau khi có khái niệm về những tác động của hành động, sự vật, hiện tượng đó sẽ cho phép chủ thể có thể chủ động kiểm tra vàtiến hành các “Hành động thử nghiệm-Active Experimentation”,

do đó cho phép việc tạo ra những trải nghiệm mới, những kinh nghiệm mới

Hình 1.1: Chu kì học tập kinh nghiệm

Nguồn [19]

15

1 Kinh nghiệm trực tiếp (bê tông) - (Concrete Experience)

2 Quan sát phản chiếu - (Reflective Observation)

3 Khái niệm trừu tượng - (Abstract Conceptualisation)

4 Hoạt động thử nghiệm - (Active Experimentation)

 Phong cách học tập

Kolb giải thích rằng mỗi người sẽ thích phong cách học tập một cách tự nhiên và phong cách của mỗi người là khác nhau Yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến phong cách ưa thích của mỗi người Ví dụ, môi trường xã hội, kinh nghiệm giáo dục, hoặc cấu trúc cơ bản nhận thức của mỗi cá nhân

Bất cứ điều gì ảnh hưởng đến sự lựa chọn phong cách, sở thích học tập theo phong cách riêng của mình thì theo Kolb đó là sản phẩm của hai “lựa chọn” riêng biệt mà mỗi người có thể thực hiện Trong nghiên cứu của mình, Kolb trình bày sự ảnh hưởng tới sở thích học tập theo đường trục, và phong cách “đối lập” thể hiện ở hai đầu trục: Trong đó trục Đông - Tây có thể được hiểu là liên tục xử

lý (Processing Continuum) thể hiện việc “làm thế nào chúng ta có thể tiếp cận một công việc”, và trục Bắc- Nam được hiểu là liên tục nhận thức (Perception Continuum) thể hiện sự “phản ứng và cảm xúc của mỗi người, hoặc làm thế nào chúng ta nghĩ hoặc cảm nhận về một sự vật, hiện tượng, hành động”

Hình 1.2: Sơ đồ phong cách học tập Kolb

16

Nguồn: [19]

Kolb tin rằng người học không thể thực hiện cả hai biến trên một trục duy nhất tại cùng một lúc (ví dụ như suy nghĩ và cảm nhận) Như vậy phong cách học tập của mỗi người sẽ là một sản phẩm của hai quyết định lựa chọn Sự kết hợp giữa hai sự lựa chọn này tạo ra một phong cách học tập Mỗi phong cách học tập theo Kolb sẽ thể hiện các đặc điểm của người học Xét bảng mô hình bốn phong cách học tập dưới đây:

Bảng 1.3 Bảng mô hình bốn phong cách học tập

Hành động (Hoạt động thử nghiệm – AE)

Quan sát (Quan sát phản

chiếu – RO) Cảm nhận (Kinh

nghiệm trực tiếp - CE) Dễ dàng (CE/AE) Phân kỳ (CE/RO) Suy nghĩ (Khái niệm

trừu tƣợng - AC) Hội tụ (AC/AE) Đồng hóa (AC/RO)

Nguồn [17]

Qua bảng 1.3 ta có thể miêu tả ngắn gọn 4 phong cách học tập như sau:

+Phân kỳ (Quan sát và cảm nhận - CE/RO) – Đại diện cho những người có

thể nhìn mọi hành động, sự vật, hiện tượng từ quan điểm khác nhau và họ rất nhạy cảm Những người này thích quan sát hơn là hành động Khi gặp một vấn

đề họ thu thập thông tin và sử dụng trí tưởng tượng để giải quyết vấn đề đó Kolb gọiphong cách này là “phân kỳ” vì những người mang phong cách này sẽ thực hiện tốt hơn trong các tình huống đòi hỏi phải có trí tưởng tượng phong phú Đặc điểm của những người có phong cách học tập “phân kỳ” là sự hiểu biết văn hóa rộng và luôn muốn thu thập thông tin, tìm tòi, học hỏi Họ quan tâm đến mọi người, giàu trí tưởng tượng và cảm xúc, nên có xu hướng mạnh mẽ trong nghệ thuật Những người có phong cách “phân kỳ” thích làm việc theo nhóm, lắng nghe với một tâm trí cởi mở

+ Đồng hóa (Quan sát và suy nghĩ - AC/RO) – Đại diện cho những người

ưa thích cách tiếp cận các vấn đề một cách hợp lý, ngắn gọn Đối với những người mang phong cách này thì ý tưởng và khái niệm là rất quan trọng và họ

17

thường yêu cầu sự giải thích rõ ràng khi gặp một vấn đề Ưu điểm của những người mang phong cách này là có sự hiểu biết thông tin trên phạm vi rộng và tổ chức nó theo một định dạng hợp lý, rõ ràng Những người mang phong cách học tập “đồng hóa” thường ít tập trung vào con người mà quan tâm nhiều cho những

ý tưởng và khái niệm trừu tượng Những người có phong cách này thích phương pháp lý thuyết hơn là phương pháp tiếp cận dựa trên giá trị thực tế Trong các tình huống học tập chính thức, những người có phong cách này thích đọc, nghe các bài giảng, khám phá mô hình phân tích, và muốn có thời gian để suy nghĩ nhiều

+ Hội tụ (Hành động và suy nghĩ - AC/AE) - Những người mang phong

cách học tập “hội tụ” sẽ sử dụng các kiến thức học tập của mình để tìm giải pháp cho các vấn đề thực tế mà họ gặp phải Họ thích công việc kỹ thuật, và ít quan tâm đến các khía cạnh cá nhân Ưu điểm của những người này là họ có khả năng trong việc tìm ra công dụng thực tế một cách tốt nhất cho những ý tưởng và lý thuyết Họ có thể giải quyết các vấn đề và đưa ra quyết định bằng cách tìm lời giải đáp cho các câu hỏi trong vấn đề đó Như vậy những người này sẽ thực hiện nhiệm vụ mang tính kỹ thuật tốt hơn là nhiệm vụ mang tính xã hội hoặc cá nhân

+Dễ dàng (Hành động và cảm nhận - CE/AE) - Phong cách học tập này là

“Hành động” chủ yếu dựa trên trực giác hơn là logic Những người mang phong cách học tập này thường sử dụng sự phân tích của người khác, và muốn tham gia một vấn đề dựa trên kinh nghiệm thực tế Họ bị thu hút bởi những thách thức vàkinh nghiệm mới Đặc điểm của những người này là họ thường hành động bằng bản năng chứ không dựa trên sự phân tích hợp lý, cho nên sẽ có xu hướng dựa vào người khác để có thông tin hơn là thực hiện các phân tích của mình Phong cách học tập này là phổ biến và hữu ích trong vai trò đòi hỏi những người thích hành động và sáng kiến Do đó họ thích làm việc theo nhóm để hoàn thành nhiệm vụ Họ đặt ra mục tiêu và chủ động làm việc cố gắng tìm nhiều cách khác nhau để được một mục tiêu đó Như vậy với bốn phong cách học tập mà Kolb đưa ra như là một hướng dẫn chứ không phải là một tập hợp các quy tắc chặt chẽ Tuy nhiên hầu hết mọi người đều thể hiện rõ sở thích của mình một cách mạnh

1.2.3.1 Cơ sở cho việc xác định nội dung đào tạo nhân viên kinh doanh

* Căn cứ vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp cho biết mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển và khối lượng công việc Những mục tiêu này đặt ra các yêu cầu theo từng giai đoạn khác nhau đòi hỏi nhân viên kinh doanh phải đáp ứng được trình

độ, năng lực chuyên môn, các kỹ năng mềm… nhằm đáp ứng được các yêu cầu này và thích ứng với sự thay đổi của tổ chức nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu đã

đề ra Mục tiêu của đào tạo là để nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức

* Căn cứ vào năng lực thực tế của nhân viên kinh doanh: doanh nghiệp

cần phải đánh giá được mặt bằng chung năng lực NVKD của mình và năng lực thực tế của từng NVKD, qua đó đánh giá được điểm mạnh điểm yếu của nhân viên và nhận định được các nội dung đào mà doanh nghiệp cần bổ sung cho nhân viên để phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu để NVKD của mình thật sự chuyên nghiệp

1.2.3.2 Các bước chính của công tác đào tạo

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

Thông thường việc xác định nhu cầu đào tạo trong các tổ chức được thực hiện qua các nghiên cứu phân tích như Hình 1.3

19

Xác định nhu cầu đào tạo

Phân tích doanh nghiệp

- Kiến thức, kỹ năng cụ thể

- Kiến thức, trình độ của nhân viên

- Mức độ đáp ứng của nhân viên

Hình 1.3 Nội dung xác định nhu cầu đào tạo

Nguồn: [9], Trang 281

* Phân tích nhu cầu doanh nghiệp

Phân tích nhu cầu doanh nghiệp là một trong 3 nhiệm vụ chính trong việc xác định chính xác nhu cầu đào tạo ở mỗi doanh nghiệp Để có thể xác định được nhu cầu đào tạo thông qua việc phân tích doanh nghiệp, người làm công tác đào tạo cần thực hiện một số nội dung sau:

Thứ nhất: Căn cứ chiến lược, tầm nhìn của doanh nghiệp để phân tích mục tiêu phát triển của Doanh nghiệp từ ngắn hạn cho đến dài hạn là gì: Chiếm lĩnh bao nhiều % thị phần, phát triển doanh số, gia tăng lợi nhuận, đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh…

Thứ hai: Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực “cả về chất và lượng” để có thể thực hiện thành công các mục tiêu trên; đánh giá cung nguồn nhân lực từ nội bộ cũng như thị trường

Thứ ba: Phân tích một số chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực như: năng suất lao động, chi phí nhân công để xác định xem thông qua đào tạo có thể tối ưu hóa được các chỉ tiêu này hay không

Ngoài ra, để xác định được nhu cầu đào tạo một cách chính xác, loại bỏ các nhu cầu đào tạo “ảo”, nhu cầu đào tạo “không có địa chỉ” hoặc các nhu cầu đào tạo “thời thượng” chạy theo mốt hoặc chỉ đơn giản là “tôi thích” thì người

20

làm công tác đào tạo cần thảo luận thêm với các cấp quản lý, các nhân viên Bên cạnh đó, cần phân tích kết quả thống kê và phân tích các dữ kiện thông tin nhân lực, thực hiện quan sát của mình để từ đó có thể đưa ra được bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo chính xác nhất cho doanh nghiệp

* Phân tích nhu cầu công việc: Phân tích nhu cầu công việc là nghiên cứu

công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với người thực hiện công việc Mục đích của phân tích công việc là nhằm trả lời cho câu hỏi nên giảng dạy cái gì khi đào tạo để cho người được đào tạo có thể thực hiện được tốt nhất các công việc của mình Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện phân tích công việc bao gồm:

Thứ nhất: Bảng mô tả công việc (Job description): Vị trí của công việc trong cơ cấu tổ chức; quyền hạn và trách nhiệm và các hoạt động chính của công việc đó

Thứ hai: Những tiêu chuẩn công việc (Specifications of job): Công việc đòi hỏi các kỹ năng, khả năng và năng lực của nhân viên để hoàn thành công việc; các đặc thù của công việc là cơ sở cho công tác tuyển chọn sao cho chọn lựa được người có thể hoàn thành công việc

Đối với các doanh nghiệp đã có hệ thống các bản mô tả công việc, tiêu chuẩn chức danh tương ứng công việc thì việc phân tích công việc sẽ đơn giản đi rất nhiều Phần lệch pha (kiến thức, kỹ năng và thái độ) giữa tiêu chuẩn chức danh và kiến thức, kỹ năng và thái độ của nhân viên chính là những gì cần phải đào tạo cho nhân viên

* Phân tích nhu cầu nhân viên

Loại phân tích này chú trọng tới các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để khẳng định rằng ai là người cần thiết cho đào tạo các

kĩ năng, kiến thức cần thiết, và quan điểm nào cần thiết trong quá trình đào tạo Phân tích nhu cầu nhân viên xem xét:

21

Thứ nhất: Những nhân viên nào thực sự có nhu cầu đào tạo, mong muốn của họ đối với công tác đào tạo là gì.Đối với những nhân viên không có nhu cầu đào tạo doanh nghiệp có nên lãng phí ngân sách để ép họ đào tạo hay không?

Thứ hai: Ai là đối tượng cần phải được đào tạo? Đối với nhân viên thực sự

có nhu cầu đào tạo nhưng lĩnh vực họ có nhu cầu đó có thực sự cấp thiết đối với

vị trí công việc của họ?

Thứ ba: Sự sẵn sàng của người lao động đối với hoạt động đào tạo Thời điểm để đào tạo đã đúng chưa Đối với từng lĩnh vực đào tạo cần phải chọn thời điểm sao cho phù hợp với kiến thức và kinh nghiệm hiện có của từng đối tượng nhân viên

Việc phân tích nhu cầu đào tạo cần dựa vào một số phương pháp và kĩ thuật nhất định, có nhiều phương pháp xác đinh nhu cầu nhưng trong thực tế người ta hay dùng các phương pháp như: Phương pháp điều tra, phỏng vấn; Phương pháp phân tích dữ liệu; Phương pháp quan sát hiện trường; Phương pháp trưng cầu ý kiến Trong thực tế, tùy vào đặc điểm, quy mô của từng doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thể sử dụng một trong các phương pháp đó hoặc sử dụng đồng thời nhiều phương pháp trên kết hợp với nhau

Kết luận: Xác định nhu cầu đào tạo vô cùng quan trọng, bước này nhằm tạo bản lề, căn cứ cho toàn bộ công tác đào tạo của doanh nghiệp Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên việc phân tích nhu cầu của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc và phân tích nhu cầu của người lao động

Bước 2: Phân tích công việc

* Tầm quan trọng của phân tích công việc

Phân tích công việc cung cấp cho người quản lý những thông tin cần thiết

để họ biết cần phải trang bị cho nhân viên của mình biết những kiến thức, kỹ năng gì để người nhân viên có thể đáp ứng được công việc trong hiện tại và trong tương lại Do đó, việc xây dựng bản yêu cầu công việc có thể được coi là một cơ

sở quan trọng khi xây dựng chương trình đào tạo cho tổ chức

* Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc

22

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp, quá trình thực hiện phân tích công việc bao gồm các bước sau đây:

Bước 1: Xác định chính sách của công ty, mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Chính sách của công ty:

- Nguyên tắc, chính sách và các ưu tiên nguồn nhân lực được xác định rõ ràng và cập nhật có thể giúp doanh nghiệp trong việc thiết lập các thủ tục, các định mức công việc, thiết lập công việc và đặc biệt là trong việc xác định chức trách nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ và kỹ năng của công việc

- Các chính sách và các ưu tiên nguồn nhân lực chỉ cho doanh nghiệp thấy những điều doanh nghiệp đang quan tâm có thể chấp nhận hay không Nó đảm bảo rằng kết quả thực hiện công việc của nhân viên đạt định mức tiêu chuẩn tối thiểu Nó cũng giúp doanh nghiệp trở nên nhất quán trong việc ra quyết định

- Doanh nghiệp có thể không thường xuyên có thời gian để giải quyết tất

cả các vấn đề và các câu hỏi một cách trực tiếp Các chính sách viết ra là công cụ truyền thông tốt, và là cơ sở cho các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp

- Các chính sách, quy định và các ưu tiên nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ là những la bàn định hướng cho doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp không có chúng, doanh nghiệp có thể lạc đường hay phải đi theo đường dài hơn

Bước 2: Thông qua bản câu hỏi thu thập các thông tin cơ bản

Bước 3: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát

Bước 4: Viết nháp bản mô tả công việc, kiểm tra lại về độ chính xác và đầy

đủ thông tin qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

23

Bước 5: Hoàn thiện cuối cùng

* Kết quả của phân tích công việc

- Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo

- Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí nhân viên Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên

- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc

- Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khoẻ

và an toàn của người lao động Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục được thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng

Tóm lại: Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra

sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá đựơc chính xác yêu cầu của các công việc đó, do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác

Bước 3: Xác dựng kế hoạch đào tạo

* Xác định các mục tiêu của đào tạo

Mục tiêu của đào tạo có thể được phân ra thành các nhóm mục tiêu khác nhau như: mục tiêu về kiến thức, mục tiêu về kỹ năng thực hiện công việc và mục tiêu về hành vi, thái độ đối với công việc Mục tiêu của đào tạo là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Nội dung gồm:

- Những kỹ năng của nhân viên và trình độ năng lực của họ sau khi đào tạo

- Số lượng và cơ cấu học viên được tham gia đào tạo

- Thời gian diễn ra hoạt động đào tạo (tùy theo từng khóa học, từng vị trí, tính chất công việc)

Xác định mục tiêu đào tạo sẽ có được phương hướng rõ ràng cho kế hoạch đào tạo, đó cũng là cái giá đỡ cho kế hoạch đào tạo Có mục tiêu mới xác định được những nội dung cụ thể như: đối tượng, nội dung, thời gian, người dạy,

24

phương pháp và sau đào tạo đối chiếu với mục tiêu ấy mới đánh giá được hiệu quả Mục tiêu đào tạo phát triển có thể chia làm nhiều cấp, từ mục tiêu tổng thể của một hoạt động đào tạo nào đó cho đến mục tiêu cụ thể của mỗi môn học, càng xuống dưới càng cụ thể

Xác định mục tiêu đào tạo phải chú ý đến tôn chỉ của doanh nghiệp và xuất phát từ góc độ của nhân viên; các mục tiêu đó phải cụ thể, đo lường được sự thành công, có thể đạt được, có liên quan đến công việc và hạn định thời gian hợp lý Khi đặt ra mục tiêu, mọi tổ chức đều cần phải tuân thủ nguyên tắc SMART (viết tắt 5 chữ cái đầu của 5 từ tiếng anh): Specific (Cụ thể); Measurable (Đo lường được); Achievable (Có thể đạt được); Relevant (Có liên quan) và Timebound (Hạn định thời gian hợp lí)

* Xác định nội dung chương trình đào tạo

Các chương trình này được xây dựng trên các nội dung như: Xác định rõ mục tiêu đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh trong từng thời kỳ; Xác định chính xác đối tượng đào tạo; Lựa chọn các hình thức và phương pháp phù hợp với từng đối tượng; Xây dựng nội dung đào tạo; Lịch trình thời gian thực hiện đào tạo; Xác định kinh phí đào tạo…

* Xác định phương pháp đào tạo

Có nhiều phương pháp đào tạo,mỗi phương pháp có một cách thức thực hiện, ưu, nhược điểm riêng mà các tổ chức cần phải cân nhắc và lựa chọn các hình thức này cho phù hợp với đặc điểm, nội dung, mục tiêu, nguồn nhân lực, công việc, tài chính của mình Tuy nhiên theo nghiên cứu ở nước ta và một số nước khác thì có hai phương pháp đào tạo lớn được sử dụng chủ yếu là phương pháp đào tạo trong công việc và phương pháp đào tạo ngoài công việc

Đào tạo trong công việc (On the Job Training): là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện và hầu hết là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

Đào tạo ngoài công việc (Off the Job Training): là cách thức đào tạo trong

đó người đào tạo được tách khỏi công việc thực tế của mình

lý

Lao động sản xuất

Cả hai cấp

Trong công việc

Ngoài công việc

8 Đào tạo theo kiểu chương trình

10 Đào tạo theo kiểu phòng thí

* Lựa chọn cơ sở đào tạo, giáo viên đào tạo và tài liệu đào tạo

Doanh nghiệp, tổ chức có thể lựa chọn giáo viên giảng dạy từ trong biên chế của mình (người có thâm niên làm việc lâu, có kinh nghiệm giảng dạy, am hiểu trong lĩnh vực cần đào tạo…) hoặc có thể kí hợp đồng thuê giáo viên ngoài từ các trung tâm đào tạo dạy nghề chuyên nghiệp, giảng viên từ các trường đại học, giáo sư, tiến sĩ …để có thể thiết kế nội dung và chương trình đào tạo phù

26

hợp nhất với tình hình thực tế tại tổ chức Việc kết hợp giáo viên bên ngoài cùng với những người có kinh nghiệm lâu năm của tổ chức giúp học viên có thể tiếp cận được với nhiều cái kiến thức mới mà không xa rời với thực tế làm việc Các giáo viên cần phải được tuyển chọn kỹ càng, được tập huấn nắm vững những mục tiêu cơ cấu của các chương trình đào tạo chung của các doanh nghiệp

Tổ chức, doanh nghiệp có thể đào tạo tại chính cơ sở do mình mở, tại địa điểm thuộc quản lý của tổ chức và sử dụng tài liệu đào tạo sẵn có, hoặc có thể ra thuê, mượn tạm các cơ sở đào tạo và tài liệu đào tạo bên ngoài Việc lựa chọn cơ

sở đào tạo bên ngoài phải đảm bảo chất lượng và giá cả phù hợp với yêu cầu về đào tạo NVKD của tổ chức

Bước 4: Xác định ngân quỹ cho đào tạo

Chi phí cho việc đào tạo gồm nhiều loại chi phí khác nhau, chia 3 loại:

Chi phí bên trong: Là chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản

như: khấu hao tài sản cố định phục vụ công tác đào tạo, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy; chi phí cho đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo như: Cán bộ giảng dạy, công nhân huấn luyện thực hành, cán bộ quản

lý, nhân viên phục vụ các cơ sở đào tạo của tổ chức

Chi phí bên ngoài: Hầu hết các tổ chức không tự tổ chức toàn bộ các

chương trình đào tạo cho nhân viên của mình mà thường phải thuê bên ngoài, khoản chi phí bên ngoài bao gồm: Tiền chi phí đi lại, ăn ở và học bổng cho các học viên và tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà tổ chức thuê họ đào tạo

Chi phí cơ hội: Là loại chi phí khó xác định (bao gồm chi phí cơ hội của tổ

chức và chi phí cơ hội của học viên) ví dụ như tiền lương phải trả cho các học viên trong thời gian họ được cử đi đào tạo và không tham gia công việc ở tổ chức

Bước 5: Triển khai kế hoạch đào tạo

* Triển khai thực hiện đào tạo bên trong doanh nghiệp

Việc thực hiện quá trình này bao gồm những việc sau đây:

+ Mời giảng viên:

+ Thông báo danh sách và tập trung người học

27

+ Chuẩn bị các tài liệu theo đúng nội dung, chương trình đã được xác định

và phương pháp đào tạo đã được lựa chọn

+ Chuẩn bị các điều kiện vật chất

+ Triển khai các chính sách đãi ngộ hợp lý cho cả hai đối tượng: giảng viên

và học viên

* Triển khai thực hiện đào tạo bên ngoài doanh nghiệp:

Doanh nghiệp liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài để đưa đội ngũ nhân viên kinh doanh tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện khác nhau Trước hết doanh nghiệp cần phải chuẩn bị cho việc lựa chọn các đối tác có khả năng đảm đương được các mục tiêu, yêu cầu đặt ra của khóa đào tạo Để lựa chọn được đối tác thích hợp cần căn cứ vào các yếu tố sau:

+ Uy tín, năng lực của đối tác trong những năm gần đây

+ Các dịch vụ đào tạo mà đối tác có khả năng cung cấp

+ Cơ sở vật chất và trang thiết bị

+ Khả năng đáp ứng yêu cầu về đào tạo nhân viên kinh doanh

+ Năng lực, trình độ của đội ngũ giảng viên

+ Chi phí đào tạo

Dù đào tạo ở trong hay bên ngoài doanh nghiệp, các nhà quản trị cần phải kiểm soát sát sao quá trình triển khai thực hiện Ngoài các điều kiện vật chất, cần quan tâm đến cách thức tổ chức khóa học, cung cấp các thông tin phản hồi, động viên khuyến khích nhân viên kinh doanh tham gia đào tạo

Bước 6: Đánh giá công tác đào tạo

* Phương pháp đánh giá

Sau khi thực hiện chương trình ĐT&PT nguồn nhân lực thì tổ chức phải tiến hành đánh giá hiệu quả của chương trình xem công tác ĐT&PT nguồn nhân lực mà tổ chức tiến hành đem lại hiệu quả như thế nào đối với hoạt động sản xuất kinh doanh Thông qua việc đánh giá tổ chức có thể rút ra được những bài học bổ ích, những bài học kinh nghiệm và tồn tại những khó khăn cần phải khắc phục, giải quyết

 Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá:

28

Trong thực tế, việc đánh giá hết hiệu quả của công tác ĐT&PT nguồn nhân lực là rất khó vì không thể định lượng được như doanh số Hiệu quả của công tác ĐT&PT nguồn nhân lực có thể được đánh giá bằng những lợi ích mang lại bằng tiền hoặc không phải bằng tiền

Hiệu quả của công tác ĐT&PT nguồn nhân lực có thể được đánh giá bởi

mô hình 4 mức của Donald Kirkpatrick Theo mô hình này, việc đánh giá nên được bắt đầu từ mức 1 và sau đó, khi thời gian và ngân sách cho phép tổ chức có thể thực hiện các mức đánh giá tiếp theo Kết quả đánh giá của mức trước là cơ

sở để thực hiện đánh giá các mức tiếp theo

Hình 1.4 Mô hình đánh giá hiệu quả công tác đào tạo 4 mức của Donald

Kirkpatrick

Nguồn: [4], Trang 124-149 Mức 1: Đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo

Mức này đánh giá là cách mà các học viên phản ứng với các chương trình đào tạo, mục đích là trả lời các câu hỏi liên quan nhận thức của học viên về khóa học như: học viên có hứng thú với chương trình, giáo viên, cơ sở vật chất, cách tổ chức đào tạo này không? Các phản ứng này thường được thu thập thông qua phiếu đánh giá cuối khóa học và loại đánh giá này vì vậy thường được gọi là

“smilesheet” hay là “happysheet”

Mức 2: Đánh giá học tập

Mức đánh giá này đánh giá hiệu quả thông qua kết quả học tập của các học viên Đây là cách xem xét xem học viên đã tiếp thu các thông tin như thế nào, họ

29

hiểu đến đâu Các phương pháp đánh giá có thể sử dụng như ở các trường học đó

là tổ chức thi trắc nghiệm, thi lý thuyết, viết bài tiểu luận, viết chuyên đề đầu khóa, cuối khóa để từ đó xác định được lượng kiến thức, kỹ năng mà học viên thu nhận được sau khóa học Đây cũng là một cách dùng để sát hạch quá trình học tập của các học viên

Mức 3: Đánh giá hành vi

Đánh giá hành vi là việc đánh giá xem hành vi của học viên sau khi học có thay đổi như thế nào và họ có sử dụng những kiến thức và kỹ năng đã học vào thực tế không? Phương pháp chủ yếu được sử dụng ở đây là thu thập thông tin về kết quả công việc từ của học viên đó từ các các lãnh đạo quản lý trực tiếp, các đồng nghiệp, cấp dưới hay khách hàng Đây là một mức đánh giá khó và thường không thể dự đoán khi nào hành vi sẽ xảy ra, và vì vậy vấn đề quan trọng là việc đánh giá cần được thực hiện trong thời gian và tần suất suất phù hợp

Mức 4: Đánh giá kết quả chung

Đây là mức đánh giá cao nhất trong việc đánh giá hiệu quả công tác ĐT&PT nguồn nhân lực Mức này đánh giá mức tiến bộ trong kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của cả đơn vị/tổ chức sau khi khóa đào tạo kết thúc như mức

độ tăng năng suất, cải tiến chất lượng, giảm chi phí, tăng doanh thu

 Thiết kế hệ thống đánh giá

Việc thiết kế hệ thống đánh giá phù hợp là cơ sở để tiến hành thực hiện đánh giá thông qua mô hình bốn cấp độ Hệ thống đánh giá được thiết kế để đo lường kết quả đạt được sau đào tạo phát triển và so sánh với mục tiêu đặt ra, lợi ích thu được từ chương trình đào tạo so với thực tế trước đây như thế nào Đồng thời cung cấp thông tin làm cơ sở và tiêu chuẩn cho việc sử dụng lao động sau đào tạo một cách hiệu quả, nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức

Và là khâu quan trọng để lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp với bốn cấp độ trên

 Lựa chọn phương pháp đánh giá

Để hoàn thiện công tác đào tạo, khâu lựa chọn phương pháp đánh giá được thực hiện thông qua việc thiết lập hệ thống đánh giá gồm các tiêu chuẩn thực hiện

30

công việc, thăm dò ý kiến phản ánh, tìm hiểu sự thay đổi hành vi, thu nhận thông tin phản hồi từ phía học viên, đo lường sự thực hiện công việc sau đào tạo của học viên đó: hoàn thành hay không hoàn thành tốt công việc Phương pháp đánh giá phải đảm bảo tính phù hợp có sự liên quan giữa tiêu chuẩn thực hiện công việc, tiêu thức đánh giá và mục tiêu của tổ chức Sau khi kết thúc khóa đào tạo,

có thể áp dụng một số phương pháp đánh giá, ví dụ như:

- Người học tự viết báo cáo kết quả học tập, ý kiến, cảm nghĩ của mình về chương trình đào tạo và thu thập tổng hợp các nhận xét của họ

- Tổ chức thi làm bài kiểm tra kiến thức, người học có đạt yêu cầu của khóa học hay không

- Phát phiếu điều tra có sẵn câu trả lời để lựa chọn theo mức độ hoặc đưa ra câu hỏi mở để người học tự trả lời, có thể phát biểu cảm nhận của mình

- Cấp trên hoặc cán bộ quản lý quan sát, theo dõi sự thay đổi của nhân viên sau khi đào tạo: thái độ và kết quả thực hiện công việc cụ thể so với kết quả trước

đó thể hiện như thế nào

* Hiệu quả của chương trình đào tạo

Sau khi tiến hành các cách đánh giá và đưa ra kết quả cuối cùng, xác định hiệu quả đạt được của đối tượng tham gia đào tạo cũng như tìm hiểu kỹ những nguyên nhân đạt được các kết quả đó; những tồn tại, hạn chế gì cần khắc phục Lưu giữ kết quả trong hồ sơ nhân viên và thông báo kết quả đánh giá tới các đối tượng đào tạo

Tóm lại, đối với bất kỳ hoạt động đào tạo nào, việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là cần thiết để rút ra bài học, kinh nghiệm cho các hoạt động sau này Tùy đặc điểm, khả năng từng đơn vị, tổ chức mà việc đánh giá có thể được thực hiện ở một hay nhiều mức đánh giá khác nhau Độ chính xác của việc đánh giá phụ thuộc vào thông tin thu nhận được về thái độ của học viên; giảng viên; kiến thức, kỹ năng của học viên và hiệu quả công việc thật sự của học viên sau khóa học Một số biểu hiện, kết quả có thể nhìn thấy tức thì, tuy nhiên cũng có những biểu hiện, kết quả khác thì cần một thời gian rất dài mới có thể thấy được

31

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới đào tạo nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp

1.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

- Khoa học, kỹ thuật – công nghệ

KHKT không ngừng phát triển trên khắp thế giới, ở Việt Nam cũng vậy

Vì thế việc áp dụng công nghệ mới vào các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cũng không ngừng đổi mới nâng cao Điều đó đòi hỏi các nhân viên cũng phải được đào tạo thường xuyên mới có thể bắt kịp tới những khoa học công nghệ mới Khi KHKT thay đổi, có một vài công việc hoặc một số kỹ năng không cần thiết nữa Vì thế, doanh nghiệp cũng cần phải hướng dẫn, đào tạo lại lực lượng lao động của mình nhằm giảm chi phí về thời gian và tăng tính hiệu quả trong công việc

- Sự phát triển của nền kinh tế

Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến đào tạo nhân

sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để thích nghi và phát triển tốt Doanh nghiệp cần phải duy trì lực lượng lao động nói chung và NVKD nói riêng có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sang tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu mở rộng lĩnh vực kinh doanh cần phải đào tạo thêm

Bên cạnh đó trong giai đoạn suy thoái kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp

- Văn hóa – xã hội

Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến đào tạo nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, tầng lớp… qua đó ảnh hưởng đến cách tư duy và cách tiếp nhận thông tin khác nhau của mỗi nhân sự Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động) Vì vậy,

- Đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường,doanh nghiệp không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự, cụ thể ở đây là NVKD Khi sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh tốt hơn nhờ có được lực lượng lao động tốt hơn đòi hỏi doanh nghiệp phải chú trọng nâng cao hơn nữa năng lực sản xuất của mình để cạnh tranh trên thị trường Hơn nữavề phíangười lao động, được làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp, trong một doanh nghiệp mà được đánh giá là doanh nghiệp có hoạt động đào tạo tốt sẽ ảnh hưởng tích cực đến tâm lý làm việc, chất lượng công việc, cũng như khả năng công hiến của người đó cho doanh nghiệp Đào tạo chuyên nghiệp cũng là một trong những vũ khí bí mật giúp cho doanh nghiệp chiến thắng được đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực cạnh tranh về nhân sự

- Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo

Đây là một nhân tố cũng khá quan trọng đối với các doanh nghiệp, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác nhau Trong đó cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực và khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo tác động đến yếu tố cung lao động ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về nguồn lực của các doanh