Tạo động lực khuyến khích công nhân trực tiếp sản xuất làm việc tại Công ty cổ phần may Đông Mỹ Hanosimex.DOC

Tạo động lực khuyến khích công nhân trực tiếp sản xuất làm việc tại Công ty cổ phần may Đông Mỹ Hanosimex

Lời nói đầu

Đối với doanh nghiệp, mục tiêu sử dụng ngời lao động là hiệu quả, năng suất và sự lâu dài Do vậy các doanh nghiệp luôn đa ra các giải pháp nhằm động viên khuyến khích lao động để họ mang hết khả năng ra làm việc và giữ họ lâu dài ổn định ở công ty Muốn có đợc điều đó thì công ty phải thu hút họ làm việc ở công ty mình bằng cách chính sách Để điều đó thực hiện đợc thì công ty phải quan tâm tới vấn đề tạo động lực cho ngừơi lao động Thực ra các vấn đề nay trớc kia ít đợc các doanh nghiệp quan tâm nhng trong thời gian gần đây vấn đề nay đã đợc các doanh nghiệp quan tâm và ngày càng nhiều hơn Đứng trớc việc lao động trong ngành may ngày càng giảm, các công ty may mọc lên càng nhiều thì việc tuyển đợc lao động đã khó và việc giữ lao động càng khó hơn Nên trong tơng lai động lực lao động sẽ là một xu thế tất yếu, cần thiết ở các doanh nghiệp

Nội dung của đề tài gồm 3 phần

Chơng I

Lí luận về tạo động lực khuyến khíchNgời lao động làm việc

1 Một số khái niệm

1.1 Động lực

Nói về động lực có rất nhiều khái niệm khác nhau, nhng nói chung thì nó đều là yếu tố để thúc đẩy con ngời cố gắng đạt đến mục đích mà mình mong muốn

• Khái niệm 1 : Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con ngời nhằm

tăng cờng mọi nỗ lực để đạt đợc một mục tiêu hoặc kết quả nào đó( Bài giảng quản trị nhân sự ).

Ví dụ: Khi một ngời công nhân có ý định muốn mua một cái TiVi nhng hiện tại anh ta không có một chút tiền nào cả Nhng anh ta biết rằng nếu anh ta cố gắng làm việc tốt trong tháng tới thì anh ta sẽ nhận đợc số tiền đủ để mua Lúc đó anh ta sẽ rất cố gắng làm việc với mục tiêu là có tiền để mua TiVi và sự cố gắng đó là tự nguyện và không ai bắt buộc.

• Khái niệm 2 : Động lực là tất cả những gì thôi thúc con ngời, tác động

đến con ngời, thúc đẩy con ngời làm việc

1.2 Động lực lao động

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của ngời lao động để tăng cờng nỗ lực nhằm hớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ( Giáo trình quản trị nhân sự)

- Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trờng làm việc cụ thể Điều đó có nghĩa là bạn sẽ không thể xây dựng đợc một chơng trình tạo động lực cho nhân viên của mình nếu bạn cha hiểu rõ công việc của họ, mối quan hệ giữa họ với tổ chức

- Động lực lao động là những kích thích xuất phát từ phía bên trong bản thân ngời lao động nhng động lực lao động không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân nghĩa là không có ai sinh ra là đã có sẵn tính động lực lao động hay không có tính động lực Và vì thế, đừng nghĩ rằng bạn không thể can thiệp vào quá trình tạo động lực cho ngời lao động cũng nh đừng bi quan khi thấy các nhân viên của mình không có động lực trong lao động Bạn phải hành động ngay, hãy chủ động tìm biện pháp tạo động lực cho họ.

- Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện Điều này đợc thể hiện thông qua sự hăng say làm việc hết mình, làm việc một cách có chủ đích, hoàn toàn tự nguyện, không bị chịu áp lực hoặc sức ép nào cả từ phía ngời sử dụng lao động

Vì thế, là một nhà quản trị bạn cần nhận thức rõ sự khác biệt giữa hành vi lao động hết mình của ngời lao động do chịu một sức ép nào đó từ tổ chức hay do sự tự nguyện của bản thân họ để biết rằng khi nào thì ngời lao động có động lực để có biện pháp ứng xử cho phù hợp.

- Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và sản xuất kinh doanh có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không đổi Tuy nhiên cũng cần hiểu rằng không phải cứ có động lực lao động là dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố nh: Trình độ, tay nghề của ngời lao động, các phơng tiện và nguồn lực để thực hiện công việc Và cũng cần hiểu rằng ngời lao động không có động lực lao động thì vẫn có thể hoàn thành công việc thế nhng chúng ta cũng thấy rằng sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với Công ty là không nhiều Họ không thể là những nhân viên trung thành, tài nguyên quý giá của Công ty.

• Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ và động lực lao động

Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ớc của con ngời xuất phát từ các nguyên nhân khác nhau nhằm đạt đợc mục đích nào đó Có nhiều loại nhu cầu khác nhau nh nhu cầu ăn uống, nhu cầu vận động, nhu cầu vui chơi giải trí Chúng ta có phân chúng thành hai nhóm chính là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu có tính phong phú, đa dạng và vận động Tính vận động có nghĩa là cùng với sự phát triển của xã hội thì nhu cầu của con ngời cũng ngày

càng tăng lên về số lợng, về hình thức nhu cầu, về mức độ thoả mãn Khi nhu cầu xuất hiện thì theo sau đó sẽ là sự xuất hiện của thoả mãn nhu cầu.

NC – TMNC = 0

Điều này có nghĩa là nhu cầu đợc thoả mãn tối đa và sau đó sẽ biến mất dành chỗ cho các nhu cầu khác quan trọng hơn Nhng xét một cách tổng thể

TMNC: Thoả mãn nhu cầu

TTMNC: Tổng thoả mãn nhu cầu

Điều này có nghĩa là giữa hệ thống nhu cầu của con ngời với sự thoả mãn hệ thống nhu cầu luôn có một khoảng cách nhất định Khoảng cách này chính là lý do buộc con ngời phải hoạt động, phải làm việc để thoả mãn các nhu cầu của mình Hay nói cách khác chính nhu cầu dẫn đến động cơ của ngời lao động.

Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con ngời trong điều kiện cụ thể nhất định

Nhu cầu có thể tồn tại trong mọi chế độ xã hội nhng lợi ích chỉ tồn tại ở một chế độ xã hội nhất định hay nói cách khác lợi ích mang tính lịch sử Cùng một nhu cầu nhng ở các thời kỳ khác nhau thì cách thức thoả mãn là khác nhau và vì thế lợi ích mà con ngời thu đợc cũng là khác nhau Lợi ích có nhiều loại khác nhau nhng quan trọng nhất vẫn là lợi ích kinh tế Lợi ích thu đợc càng lớn thì động lực của ngời lao động cũng càng lớn vì lúc đó mức độ thoả mãn trong lao động lên rất cao Hay nói cách khác, lợi ích kích thích hoặc thúc đẩy động lực của ngời lao động.

1.3 Động lực cá nhân

Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con ngời và trong môi trờng sống và làm việc của con ngời Do đó, hành vi có động lực( hay hành vi đợc thúc đẩy, đợc khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố nh văn hoá

của tổ chức kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng nh sự thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân ngời lao động cũng đóng góp vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: Nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị ( Giáo trình quản trị nhân sự)

1.4 Tạo động lực lao động

Tạo động lực lao động đợc hiểu là một quá trình trong đó một hệ thống các biện pháp, chính sách, phơng pháp thủ thuật quản lý đợc áp dụng nhằm làm cho ngời lao động có động lực trong công việc hay nói cách khác là làm cho ngời lao động làm việc có hiệu quả hơn hớng tới mục tiêu chung của tổ chức cũng nh mục tiêu riêng của cá nhân Muốn có động lực lao động thì việc tạo động lực là một vấn đề tất yếu và đó cũng là một trong những nhiệm vụ, mục tiêu của nhà quản trị.

Cũng có thể hiểu một cách thật đơn giản: Tạo động lực cho ngời lao động là quá trình mà nhà quản trị đang dần lôi cuốn ngời lao động của mình vào công việc bằng cách làm cho công việc của ngời lao động trở nên hấp dẫn hơn Tuy nhiên cũng cần lu ý rằng, tạo động lực là quá trình mà nhà quản trị chỉ tạo ra các điều kiện cần thiết, thuận lợi để ngời lao động phát huy năng lực sở trờng, hoàn thành nhiệm vụ và tự tiến tới sự thoả mãn trong lao động chứ không nên mang sẵn đến cho ngời lao động những cái mà họ muốn nhằm mục đích khuyến khích họ làm việc Quan niệm đồng nhất sự thoả mãn với động lực, coi rằng cứ thoả mãn là có động lực là một quan niệm rất sai lầm.

Quá trình tạo động lực luôn diễn ra liên tục, khá tốn kém, đòi hỏi sự nghiên cứu tỉ mỉ luôn cần có sự điều chỉnh và không phải lúc nào cũng phát huy tác dụng ngay( có nghĩa là tạo cho ngời lao động có động lực trong công việc) nên thờng ít đợc quan tâm trong thực tế nhất là tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Động lực lao động cũng có thể đợc coi là đầu ra của quá trình tạo động lực Việc lựa chọn các yếu tố đầu vào nh tiền lơng, phúc lợi, môi trờng Công ty, văn hoá Công ty để tham gia vào quá trình tạo động lực điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào các nhà quản trị, các tổ chức Sự lựa chọn này giữa các tổ chức, Công ty là không giống nhau giữa cách thức tạo động lực và thời điểm

Nguyễn Thị Lan Hơng Kinh Tế Lao Động K445

tạo động lực Sự lựa chọn này là một đòi hỏi cho các nhà quản trị trong việc quản lý con ngời của mình.

Quá trình tạo động lực lao động

1.5.Động lực khuyến khích ngời lao động làm việc

Động lực khuyến khích ngời lao động làm việc là toàn bộ các chính sách, chế độ của tổ chức giành cho ngời lao động nhằm khuyến khích sự khao khát và sự tự nguyện của ngời lao động để ngời lao động tăng cờng nỗ lực của bản thân nhằm hớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.

1.6 Công nhân trực tiếp sản xuất:

Công nhân trực tiếp sản xuất bao gồm công nhân chính và học nghề

Công nhân trực tiếp sản xuất là ngời trực tiếp sản xuất ra sản phẩm của doanh nghiệp.( Giáo trình phân tích lao động xã hội)

Học nghề là những ngời học tập kỹ thuật sản xuất của một nghề dới sự h-ớng dẫn của công nhân lành nghề Lao động của họ cũng góp phần trực tiếp vào việc tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp( Giáo trình phân tích lao động xã hội)

2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động

Việc nghiên cứu các học thuyết tạo động lực lao động sẽ cho chúng ta một cách nhìn tổng quát hơn về động lực lao động và quá trình tạo ra nó vì thông qua đây chúng ta có thể thấy đợc quan điểm của các nhà quản trị ở nhiều thế hệ, ở nhiều quốc gia trên thế giới về vấn đề này Mỗi một học thuyết đều có một giá trị nhất định và tính đúng đắn tơng đối Không một học thuyết nào là hoàn hảo cả nhng bằng cách góp nhặt, tham khảo và rút ra nhận xét từ những hạn chế của các học thuyết này thì các nhà tổ chức sẽ tự tìm đợc một con đờng riêng cho quá trình tạo động lực của tổ chức mình Có rất nhiều học thuyết về động lực lao động đã ra đời và tồn tại cho đến nay Sau đây là các học thuyết cơ bản về tạo động lực lao động:

2.1 Thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Nguyễn Thị Lan Hơng Kinh Tế Lao Động K446

Maslow cho rằng con ngời có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát đợc thoả mãn Theo Maslow, dờng nh có một hệ thống phân cấp trong đó nhu cầu của con ngời đợc sắp xếp theo thứ bậc nh sau:

Hình 1: Hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow

• Nhu cầu sinh lý: Đợc đặt ở đỉnh hệ thống phân cấp vì chúng có xu hớng

có sức mạnh cao nhất cho tới khi chúng đợc thoả mãn Đây là những nhu cầu cơ bản của con ngời: Thức ăn, quần áo mặc, nơi ăn chốn ở Cho tới khi các nhu cầu này cha đợc đáp ứng đầy đủ đến mức cần thiết cho cơ thể con ngời hoạt động, phần lớn các hoạt động của con ngời có lẽ sẽ ở mức này và các nhu cầu khác sẽ có ít động cơ để thúc đẩy Nhng điều gì xảy ra đối với động cơ thúc đẩy của một ngời khi những nhu cầu cơ bản này bắt đầu đợc đáp ứng đầy đủ Khi các nhu cầu sinh lý đợc đáp ứng đầy đủ, các nhu cầu khác sẽ trở nên quan trọng, chúng thúc đẩy và khống chế hành vi của cá nhân Và khi những nhu cầu này đợc đáp ứng tới một mức độ nào đó, những nhu cầu khác lại xuất hiện và tiếp tục nh vậy tiến xuống phía dới hệ thống phân cấp.

về an toàn hoặc an ninh trở nên trội hơn Những nhu cầu này chủ yếu là nhu cầu không bị đe dọa thân thể và bị tớc mất các nhu cầu sinh lý cơ bản Nói cách khác, đây là một nhu cầu tự duy trì Ngoài ra, ngời ta còn lo lắng tới tơng

lai nh có thể duy trì của cải hoặc công việc để có thể cung cấp thức ăn và nơi ở cho ngày mai không? Nếu sự an toàn hay an ninh của một cá nhân bị đe dọa thì những điều khác dờng nh không quan trọng.

• Nhu cầu xã hội: Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn đợc thoả mãn tốt thì

nhu cầu xã hội hoặc hội nhập( liên kết, giao kết) sẽ xuất hiện với t cách là các nhu cầu nổi trội trong cấu trúc nhu cầu Vì mọi ngời là thành viên của xã hội, họ có một nhu cầu đợc thuộc về các nhóm khác nhau và đợc các nhóm chấp thuận Khi nhu cầu xã hội trở nên nổi trội, một ngời sẽ cố gắng có đợc các quan hệ tốt đẹp với ngời khác

cầu nhập cuộc của họ, nói chung họ muốn nhiều thứ khác nữa chứ không phải chỉ trở thành thành viên trong nhóm Khi đó họ có nhu cầu đợc tôn trọng cả tự trọng và sự nhận biết từ ngời khác Hầu hết mọi ngời có một nhu cầu đợc đánh giá cao dựa trên cơ sở thực tế sự nhận biết và tôn trọng từ phía những ngời khác Việc thoả mãn những nhu cầu đợc tôn trọng này tạo cảm giác tự tin, uy tín, quyền lực và sự kiềm chế Con ngời bắt đầu cảm thấy họ có ích và có chút ảnh hởng đối với môi trờng xung quanh Thế nhng cũng có những trờng hợp con ngời không thể thoả mãn nhu cầu đợc tôn trọng của họ bằng hành vi có tính xây dựng Khi nhu cầu này trở lên mạnh thì một cá nhân có thể sử dụng những hành vi phá hoại hoặc không chín chắn để thoả mãn mong muốn đợc chú ý, chẳng hạn nh một đứa trẻ có thể tức giận, các công nhân có thể giảm bớt giờ làm việc hoặc tranh luận với công nhân khác hoặc với chủ Vì vậy sự nhận biết không phải lúc nào cũng đạt đợc thông quan hành vi chín chắn hoặc hành vi thích hợp Đôi khi nó có thể có đợc do những hành động mang tính “ phá hoại” hoặc vô trách nhiệm Thực tế, một vài vấn đề xã hội mà chúng ta đang gặp phải hiện nay có thể có nguồn gốc sâu xa do sự vỡ mộng về các nhu cầu đợc tôn trọng

đ-ợc thoả mãn đầy đủ, nhu cầu tự khẳng định mình trở nên mạnh hơn Tự khẳng định mình là nhu cầu để tăng mức tối đa tiềm năng của một ngời Một nhạc sĩ phải chơi nhạc, một nhà thơ phải sáng tác, một vị tớng phải cầm quân, một giáo s phải giảng bài Maslow nói: “ Một con ngời có thể là gì, thì anh ta sẽ

phải là cái đó Vì vậy, tự khẳng định mình là một mong muốn làm cái điều mà ngời ta có thể đạt đợc Các cá nhân thoả mãn nhu cầu này theo các cách khác nhau ở ngời này nó đợc thể hiện dới dạng mong muốn trở thành một bà mẹ lý tởng; ở ngời khác nó lại đợc thể hiện trong việc quản lý một tổ chức; Hoặc ở ngời khác nữa nó có thể là một nhà thể thao, còn ở ngời tiếp theo là nghệ sĩ chơi piano.

Khi thảo luận về u thế của một nhu cầu so với các nhu cầu khác, chúng ta đã thận trọng khi nói rằng: “ Nếu một nhu cầu đợc thoả mãn một phần nào đó, thì các nhu cầu khác mới nổi trội hơn hẳn” Đó là vì chúng ta không muốn nhấn mạnh và đòi hỏi một nhu cầu nào đó phải đợc thoả mãn hoàn toàn trớc khi nhu cầu khác trở nên quan trọng nhất Thực ra, hầu hết mọi ngời trong xã hội Mỹ đều có xu hớng đã đợc thoả mãn phần nào tại mỗi cấp nhu cầu, và ở cấp nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn có xu hớng đợc thoả mãn nhiều hơn so với ở cấp nhu cầu về xã hội, đợc tôn trọng và tự khẳng định mình Ngợc lại, trong một xã hội mới phát triển, nơi nhiều hành vi đợc thực hiện có xu hớng nhằm vào việc thoả mãn các nhu cầu sinh lý và an toàn, với một mức độ nào đó con ngời vẫn có các nhu cầu khác nữa.

Bởi vậy, hệ thống phân cấp các nhu cầu của Maslow không nhằm vào việc xác định một hệ thống cho tất cả mà là một hệ thống có thể hữu ích trong việc dự đoán hành vi trên cơ sở xác xuất cao hoặc thấp Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc nh trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể đợc thoả mãn hoàn toàn, nhng một nhu cầu đợc thoả mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, ngời quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hớng vào sự thoả mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó

 ý nghĩa: - Ta phải xác định ngời lao động ở mức độ nào - Tìm cách đáp ứng dựa vào hai cơ sở căn bản: +Mục tiêu của tổ chức

+Khả năng tài chính trong từng thời kỳ

2.2 Học thuyết tăng cờng tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết này dựa vào nhũng công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hớng vào việc làm thay đổi hành vi của con ngời thông qua các tác động tăng cờng Học thuyết cho rằng những hành vi đợc thởng sẽ có xu hớng đợc lặp lại, còn những hành vi không đợc thởng( hoặc bị phạt) sẽ có xu hớng không đợc lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của ngời quản lý nhng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thởng và thởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.

 ý nghĩa:

- Tổ chức phải xây dựng những chuẩn mực hành vi thành hai nhóm: Tích cực và tiêu cực

- Xây dựng hệ thống thởng phạt gắn kết với hành vi đã đợc ấn định - Tuyên truyền giải thích cho ngời lao động hiểu rõ

- Thực hiện theo những điều đã cam kết.

2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom

Trong học thuyết của mình Victor Vroom đã chỉ

ra rằng để tạo động lực cho ngời lao động trong công việc thì nhà quản trị cần phải hiểu rõ mối quan hệ giữa ba biến số khá quen thuộc là: nỗ lực, thành tích và phần thởng Nỗ lực là cờng độ hành vi của ngời lao động theo chiều hớng tích cực để hoàn thành nhiệm vụ hay nói ngắn gọn đó là hành vi đã có động lực của ngời lao động Thành tích là kết quả thực hiện công việc có ích của ng-ời lao động phù hợp với mục tiêu của tổ chức và đợc tổ chức công nhận Phần thởng là những khuyến khích từ phía tổ chức đối với ngời lao động khi mà họ đã hoàn thành mục tiêu của tổ chức Theo Victor Vroom thì một nỗ lực nhất định và thành tích đó sẽ đem lại một phần thởng nh mong muốn Nh vậy, công việc của các nhà quản trị là phải tạo ra sự kỳ vọng của ngời lao động đối với các phần thởng của tổ chức là tạo ra mục đích hoạt động cho các hoạt động của ngời lao động đồng thời phải giáo dục cho ngời lao động thấy đợc mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thởng.

Theo học thuyết này thì để nhận đợc phần thởng nh sự kỳ vọng thì buộc ngời lao động phải có những cố gắng, những nỗ lực nhất định và những cố gắng, những nỗ lực ấy phải đợc thể hiện bằng thành tích cụ thể theo quy định của Công ty.

 ý nghĩa:

- Khuyến nghị tạo đợc kỳ vọng cao của ngời lao động đối với tổ chức - Phải cho ngời lao động thấy rõ giữa nỗ lực với kết quả làm việc Phải có hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng.

- Phải cho ngời lao động thấy rõ quan hệ giữa kết quả với phần thởng trả cho họ ( Thể hiện thông qua hệ thống thù lao xây dựng công bằng).

2.4 Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams

J.Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của ngời lao động về mức độ đợc đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi ngời đều muốn đợc đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hớng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi của những ngời khác Ngời lao động sẽ cảm nhận đợc sự đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những ngời khác T tởng đó

Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của ngời khác Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của ngời khác

Do đó, để tạo động lực, ngời quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó đợc hởng.

 ý nghĩa:

- Tạo dựng và duy trì sự công bằng trong nội bộ tổ chức

Duy trì :+ Xác định đúng thực chất đóng góp của ngời lao động( xác định thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc).

+ Lấy đóng góp làm cơ sở cho việc đóng góp với ngời lao động.

+ Không phân biệt đối xử với ngời lao động với những yếu tố không phải do họ kiểm soát( giới, tuổi, chủng tộc, tôn giáo).

2.5 Học thuyết hai nhóm yếu tố của F Herzberg

Theo F Herzberg thì thái độ của ngời lao động với công việc, với tổ chức có ý nghĩa quyết định đến sự thành bại khi thực hiện công việc ông đã sử dụng hai cặp phạm trù để miêu tả thái độ đó: “ Sự thoả mãn” đối nghịch “ Không thoả mãn” và “ Sự bất mãn” đối nghịch với “ Không bất mãn” Theo F Herzberg: “ Bất mãn” và “ Thoả mãn” không phải là cặp phạm trù đối nghịch nhau nh nhiều nhà quản lý vẫn quan niệm vì theo ông loại bỏ các yếu tố trong công việc gây sự bất mãn cho ngời lao động thì cha chắc đã tạo ra động lực cho ngời lao động Vì vậy, các biện pháp nhằm loại bỏ sự bất mãn thì chỉ có tác dụng là ổn định tổ chức, xoa dịu ngời lao động chứ cha chắc đã tạo ra động lực lao động Ông đã chia các nhóm nhân tố động cơ và nhóm nhân tố vệ sinh.

mãn” bao gồm:

- Nội dung công việc - Sự thừa nhận thành tích - Sự thăng tiến trong công việc - Tính trách nhiệm trong công việc

Theo quan điểm của học thuyết: Để tạo động lực cho ngời lao động nhà quản trị nên tập trung chú ý vào các nhân tố thuộc nhóm 1 tức là các nhóm yếu tố có liên quan đến công việc của ngời lao động con đối với các nhân tố thuộc nhóm 2 tuy rằng cũng quan trọng nhng không mang tính quyết định Đối với các nhân tố này ban đầu ngời lao động còn chú ý nhng sau dần họ sẽ thích nghi và không để tâm nữa

Học thuyết này chỉ ra đợc một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thoả mãn của ngời lao động, đồng thời cũng gây đợc ảnh hởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiêu Công ty Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với ngời lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau nh vậy.

 ý nghĩa:

- Đầu tiên tạo động lực phải nhấn mạnh yếu tố tạo môi trờng - Phân tích và thiết kế công việc hợp lý

2.6 Học thuyết Đặt mục tiêu

Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hớng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng nh cần phải thu hút ngời lao động vào việc đặt mục tiêu.

3 Lợi ích tạo động lực lao động

• Đối với ngời lao động

Đối với ngời lao động là một trong những điều kiện để ngời lao động làm việc có hiệu quả hơn Tuy nhiên không phải cứ có động lực lao động thì ngời lao động sẽ làm việc hiệu quả vì điều đó còn phụ thuộc vào năng lực, trình độ của bản thân ngời lao động, các điều kiện để thực hiện công việc Trình độ của ngừơi lao động thì lại phụ thuộc vào quá trình ngời lao động đợc đào tạo, khả năng tiếp thu và khả năng vận dụng các lý thuyết đã học vào thực tế Năng lực của ngời lao động lại là sự kết hợp hài hoà giữa sức làm việc và khả năng làm việc Khi có động lực lao động ngời lao động sẽ làm việc hăng say hơn, tập trung hơn, giảm bớt sự căng thẳng mệt mỏi và vì thế kết quả lao động sẽ đợc nâng cao Biểu hiện cụ thể là: Năng suất lao động cá nhân tăng,

Nguyễn Thị Lan Hơng Kinh Tế Lao Động K44

Quá trình

13

số lợng sản phẩm đạt chất lợng yêu cầu tăng, số phế phẩm giảm Động lực lao động giúp ngời lao động vợt qua đợc nhiều khó khăn trong công việc, kích thích cho việc ra đời các sáng kiến mới, những biện pháp cải tiến phơng pháp làm việc trong sản xuất hay nói cách khác là nó kích thích tính sáng tạo của ngời lao động Một điều không thể phủ nhận là động lực lao động sẽ làm tăng tình yêu với lao động, sự gắn bó với công việc hiện tại của ngời lao động, sự gắn bó với Công ty.

• Đối với Công ty

Nhờ có động lực lao động mà:

- Tạo điều kiện để tăng năng suất lao động toàn Công ty, góp phần nâng cao hiểu quả sản xuất kinh doanh.

- Có đợc một đội ngũ lao động giỏi, trung thành, nhiệt huyết, đồng thời thu hút đợc các lao động giỏi về làm việc cho tổ chức Đó là bí quyết thành công trong kinh doanh của nhiều Công ty lớn, là tài sản quý giá trong doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp đã xác định đợc điều này nhng không biết cách nào để tạo ra nó.

- Góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của Công ty trên thị tr-ờng, trong xã hội thông qua sự khen ngợi lan truyền của các phơng tiện thông tin đại chúng, của các cơ quan chức năng, cơ quan cấp trên, của chính những ngời lao động làm việc trong Công ty.

- Tăng chất xám cho Công ty thông qua các phát minh sáng kiến.

- Cải thiện mối quan hệ giữa ngời lao động- ngời lao động; ngời lao động- tổ chức, góp phần xây dựng văn hoá Công ty đợc lành mạnh tốt đẹp.

• Đối với xã hội

Động lực lao động giúp các cá nhân có thể tiến tới các mục đích của mình, thoả mãn đợc các nhu cầu đặt ra trong cuộc sống, làm phong phú hơn cuộc sống tinh thần của bản thân và dần hình thành lên những giá trị mới cho cuộc sống hiện đại Mặt khác, động lực lao động còn gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh.

4 Mối quan hệ giữa tăng năng suất lao động, kết quả sản xuất kinh doanh với động lực lao động

Đây là mối quan hệ biện chứng có sự tác động qua lại lẫn nhau

Nguyễn Thị Lan Hơng Kinh Tế Lao Động K44

Quá trình

14

• Động lực lao động tác động lên năng suất lao động và kết quả sản xuất kinh doanh: Là chiều tác động chủ yếu và đáng quan tâm.

Trong đó:

ĐLLĐ: Động lực lao động KLLĐ: Kỷ luật lao động NSLĐ: Năng suất lao động

Chúng ta biết rằng năng suất lao động cá nhân phụ thuộc vào các yếu tố: - Các yếu tố liên quan đến bản thân ngời lao động ( Kỹ năng, kỹ sảo, sức khoẻ )

- Các yếu tố liên quan đến quản lý con ngời( Phân công và hiệp tác lao động, không khí nơi làm việc, các chế độ chính sách của Công ty).

- Các yếu tố liên quan đến điều kiện lao động( ánh sáng, tiếng ồn, độ rung) Khi tạo ra động lực lao động cho ngời lao động có nghĩa là nhà quản trị đã có các giải pháp cụ thể tác động vào hai nhóm yếu tố sau khiến cho ngời lao động thoả mãn với điều kiện làm việc và vì thế họ dễ say mê với công việc hơn, tâm lý luôn ở trạng thái cân bằng, phấn khởi, tập trung vào công việc hơn Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng làm việc trong trạng thái nh vậy thì sai sót trong công việc cũng ít xảy ra, tai nạn lao động và sự cố lao động đợc hạn chế.

Năng suất lao động cá nhân tăng lên là cơ sở để tăng năng suất lao động của toàn Công ty, làm cơ sở cho việc hạ giá thành sản phẩm, giảm giá bán sản phẩm, tăng tính cạnh tranh trên thị trờng, tạo điều kiện để doanh nhiệp tăng tích luỹ, cải thiện đời sống ngời lao động.

Tính hiệu quả của sản xuất kinh doanh còn đợc thể hiện ở chỗ: Nhờ có động lực mà ngời lao động tự nguyện làm việc hết mình để hoàn thành kế hoạch sản xuất của tổ chức đặc biệt là lúc kế hoạch sản xuất cần đợc thực hiện gấp rút.

Nói tóm lại:

ĐLLĐ Tăng NSLĐ cá nhân Tăng NSLĐ chung Giảm giá thành sản phẩm Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

• Tăng năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh tác động lên động lực lao động là chiều tác động phụ( ngợc lại), mang tính tất yếu, không có ý nghĩa quyết định Việc tăng NSLĐ, hiệu quả sản xuất kinh doanh đều có tác động tích cực lên tâm lý của ngời lao động và nhà tổ chức Và sau đó chính trạng thái tâm lý đó quay trở lại kích thích ngời lao động làm việc có hiệu quả hơn nữa hay nói cách khác nó gián tiếp tăng động lực lao động ban đầu.

Xét về mặt tâm lý: Thì phản ứng trên có thể đợc coi là một hiệu ứng vòng tròn nhng không phải là nó sẽ duy trì mãi mãi Nó chỉ có tác dụng khi mà ngời lao động cảm thấy thoả mãn với các điều kiện mà nhà tổ chức đã tạo ra, còn khi mà cảm giác thoả mãn trong lao động của họ rơi vào trạng thái bão hoà thì hiệu ứng trên sẽ dừng lại Nếu một tổ chức không có biện pháp khắc phục thì năng suất lao động sẽ giảm do động lực lao động của ngời lao động giảm hoặc không còn nữa Hay nói cách khác cùng với sự tăng của năng suất lao động thì sự thoả mãn lao động giảm đi và sự căng thẳng thần kinh tăng lên Vì thế, quá trình tạo động lực phải là một quá trình liên tục ngay khi nhà tổ chức đã đạt đợc những thứ mà mình mong muốn Tuy nhiên, để việc tăng năng suất lao động có những tác động tích cực lên tâm lý ngời lao động trong một khoảng thời gian khá lâu thì tổ chức cần phải có những chính sách đối đãi họ thật xứng đáng, tơng xứng những nỗ lực họ đã bỏ ra.

- Xét về mặt lợi ích: Nhờ gia tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh mà cả nhà tổ chức lẫn ngời lao động đều thu đợc những lợi ích nhất định mà phải kể đến đầu tiên là lợi ích kinh tế Nh đã nói ở phần trên, khi lợi ích gia tăng thì động lực cũng tăng bởi lợi ích thúc đẩy động lực Chính điều này đã thúc đẩy làm gia tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của chu kỳ sản xuất tiếp theo Tuy nhiên, quá trình này cũng

không kéo dài mãi, nó sẽ dừng lại khi ngời lao động cảm thấy quá căng thẳng, hay là nhu cầu của họ đã đợc thoả mãn tối đa, hoặc nảy sinh một nhu cầu khác

Tiền lơng bản chất là giá cả của sức lao động Tiền lơng phản ánh nhiều quan hệ kinh tế xã hội khác nhau Tiền lơng trớc hết là số tiền mà ngời sử dụng lao động trả cho ngời lao động (Đó là quan hệ kinh tế của tiền lơng) Mặt khác do tính chất đặc biệt của hàng hoá sức lao động mà tiền lơng không thuần tuý là vấn đề kinh tế mà còn là một vấn đề xã hội rất quan trọng, liên quan đến đời sống và trật tự xã hội ( Đó là quan hệ xã hội) ( Giáo trình kinh tế lao động)

Trong quá trình hoạt động, nhất là trong hoạt động kinh doanh, đối với các chủ doanh nghiệp, tiền lơng là một phần chi phí cấu thành chi phí sản xuất- kinh doanh

a Tiền lơng tối thiểu

Tiền lơng tối thiểu là một chế định quan trọng của pháp luật nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của ngời lao động, nhất là trong điều kiện kinh tế thị trờng hiện nay và trong điều kiện cung lao động lớn hơn cầu lao động Tiền lơng tối thiểu là mức lơng thấp nhất trả cho ngời lao động làm công việc đơn giản nhất, ở mức độ nhẹ nhàng nhất và trong môi trờng lao động bình thờng Nó đảm bảo cho ngời lao động có thể mua đợc những t liệu sinh hoạt thiết yếu để tái sản xuất sức lao động của bản thân và có giành một phần để nuôi con và bảo hiểm lúc hết tuổi lao động

Tiền lơng tối thiểu ở Việt Nam bắt đầu đợc áp dụng để tính các mức l-ơng theo hệ số khi thực hiện cải cách tiền ll-ơng năm 1993, đầu tiên mức ll-ơng tối thiểu đợc áp dụng là 110.000 đồng sau đó tăng lên 120.000 đồng năm 1996 Năm 1997 tiền lơng tối thiểu là 144.000 đồng (tăng lên 20%) trong khi giá sinh hoạt tăng khoảng 33%, với mức tiền lơng đó nhng do điều kiện của ngân sách có hạn nên đến năm 2000 khi giá sinh hoạt tăng lên đến 50% so với

12/1993 thì Nhà Nớc đã điều chỉnh mức lơng tối thiểu lên 180.000 đồng( tăng 25%) Đến tháng 1/2001 mức lơng tối thiểu lại đợc điều chỉnh thêm một lần nữa lên 210.000 đồng ( tăng 16.7%), năm 2003 tiền lơng tối thiểu là 290.000 đồng và đến tháng 10/2005 tiền lơng tối thiểu lại đợc thay đổi và hiện nay đang dừng lại ở mức 350.000 đồng Tiền lơng tối thiểu này đợc áp dụng với khu vực Nhà Nớc và khu vực t nhân Ngoài ra Nhà Nớc còn khuyến khích các doanh nghiệp áp dụng mức tiền lơng tối thiểu ở mức cao hơn

b Thu nhập

Việt Nam là một trong những nớc mà ngời lao động ngoài nguồn thu từ tiền lơng ra còn có những nguồn thu khác do họ có thể làm thêm các ngành nghề khác, hởng lợi từ khoản thu do cho thuê nhà cửa Nhng đó chỉ là một phần rất nhỏ, còn đại đa số ngời lao động chỉ có nguồn thu từ tiền lơng do doanh nghiệp trả Nếu thu nhập của họ thấp, không đủ đáp ứng điều kiện sống tối thiểu thì họ sẵn sàng bỏ công việc đó để tìm kiếm một công việc khác ở đó hứa hẹn một mức lơng cao hơn nếu họ cố gắng làm việc.

c Các hình thức trả lơng chủ yếu trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Có hai hình thức trả lơng chủ yếu là :

- Hình thức trả lơng theo sản phẩm - Hình thức trả lơng theo thời gian  Hình thức trả lơng theo sản phẩm

 ý nghĩa và điều kiện của trả lơng theo sản phẩm

• Khái niệm : Trả lơng theo sản phẩm là hình thức trả lơng cho ngời lao động dựa trực tiếp vào số lợng và chất lợng sản phẩm( hay dịch vụ) mà họ đã hoàn thành Đây là hình thức trả lơng áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp

• Hình thức trả lơng theo sản phẩm có u điểm:

- Quán triệt tốt nguyên tắc trả lơng theo lao động vì tiền lơng mà ngời lao động nhận đợc phụ thuộc vào số lợng và chất lợng sản phẩm đã hoàn thành Điều này sẽ có tác dụng làm tăng năng suất lao động của ngời lao động.

- Trả lơng theo sản phẩm có tác dụng trực tiếp khuyến khích ngời lao động ra sức học tập nâng cao trình độ lành nghề, tích luỹ kinh nghiệm, rèn

luyện kỹ năng, phát huy sáng tạo để nâng cao khả năng làm việc và năng suất lao động.

- Trả lơng theo sản phẩm góp phần vào việc nâng cao và hoàn thiện công tác quản lý, nâng cao tính tự chủ, chủ động trong làm việc của ngời lao động.

• Tuy nhiên để hình thức trả lơng theo sản phẩm thực sự phát huy tác dụng của nó, các doanh nghiệp cần phải đảm bảo đợc các điều kiện sau đây:

- Phải xây dựng đợc các mức lao động có căn cứ khoa học Đây là điều kiện rất quan trọng làm cơ sở để tính toán đơn giá tiền lơng.

- Đảm bảo tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc Tổ chức phục vụ nơi làm việc nhằm đảm bảo cho ngời lao động có thể hoàn thành vợt mức năng suất lao động nhờ vào giảm bớt thời gian tổn thất do phục vụ tổ chức và phục vụ kỹ thuật.

- Làm tốt công tác kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm Kiểm tra, nghiệm thu nhằm đảm bảo sản phẩm đợc sản xuất ra theo đúng chất lợng đã quy định, tránh hiện tợng chạy theo số lợng đơn thuần Qua đó, tiền lơng đợc tính và trả đúng với kết quả thực tế.

 Các chế độ trả lơng theo sản phẩm

• Chế độ trả lơng theo sản phẩm trực tiếp cá nhân.

 Chế độ trả lơng theo sản phẩm trực tiếp cá nhân đợc áp dụng rộng rãi đối với ngời trực tiếp sản xuất, có thể kiểm tra và nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể và riêng biệt.

 Tính đơn giá sản phẩm

Đơn giá sản phẩm là lợng tiền lơng dùng để trả cho một đơn vị công việc sản xuất ra đúng quy cách Đơn giá tiền lơng đợc tính nh sau:

- Dễ dàng tính đợc tiền lơng trực tiếp trong kỳ

- Khuyến khích công nhân tích cực làm việc để nâng cao năng suất lao động tăng tiền lơng một cách trực tiếp.

Nhợc điểm :

- Dễ làm công nhân chỉ quan tâm đến số lợng mà ít chú ý đến chất lợng sản phẩm

- Nếu không có thái độ và ý thức làm việc tốt sẽ ít chú ý đến tiết kiệm vật t, nguyên liệu hay sử dụng hiệu quả máy móc thiết bị.

• Chế độ trả lơng sản phẩm tập thể

 Chế độ này áp dụng để trả lơng cho một nhóm ngời lao động khi họ hoàn thành một khối lợng sản phẩm nhất định Chế độ trả lơng sản phẩm tập thể áp dụng cho những công việc đòi hỏi nhiều ngời cùng tham gia thực hiện, mà công việc của mỗi cá nhân có liên quan đến nhau

 Tính đơn giá tiền lơng; Đơn giá tiền lơng đợc tính nh sau:

Nếu tổ hoàn thành nhiều sản phẩm trong kỳ ta có:

ĐG = LCBCV T Trong đó:

ĐG : Đơn giá tiền lơng trả cho tổ LCBCV : Lơng cấp bậc công việc của cả tổ T0 : Mức thời gian của cả tổ

u điểm: Trả lơng sản phẩm tập thể có tác dụng nâng cao ý thức trách nhiệm, tinh thần hợp tác và phối hợp có hiệu quả giữa các công nhân làm việc trong tổ để cả tổ làm việc hiệu quả hơn, khuyến khích các tổ lao động làm việc theo mô hình tổ chức lao động theo tổ tự quản

Nhợc điểm: Chế độ trả lơng sản phẩm tập thể cũng có hạn chế khuyến khích tăng năng suất lao động cá nhân, vì tiền lơng phụ thuộc vào kết quả làm việc chung của cả tổ chứ không trực tiếp phụ thuộc vào kết quả làm việc của bản thân họ.v.v.

• Chế độ trả lơng sản phẩm khoán

 Chế độ trả lơng sản phẩm khoán áp dụng cho những công việc đợc giao khoán cho công nhân Chế độ này đợc thực hiện khá phổ biến trong ngành nông nghiệp, xây dựng cơ bản, hoặc trong một số ngành khác khi công nhân làm các công việc mang tính đột xuất, công việc không thể xác định đợc một định mức lao động ổn định trong thời gian dài Tuỳ thuộc vào hình thức khoán tập thể, cá nhân mà đơn giá, thanh toán lơng, chia lơng áp dụng theo lơng sản phẩm cá nhân, tập thể Lơng sản phẩm khoán khác lơng sản phẩm khác ở chỗ là thời gian bắt đầu và kết thúc công việc đã xác định rõ

 u, nhợc điểm của trả lơng khoán

u điểm: Trả lơng theo sản phẩm khoán có tác dụng làm cho ngời lao động phát huy sáng kiến và tích cực cải tiến lao động để tối u hoá quá trình làm việc, giảm thời gian lao động, hoàn thành nhanh công việc giao khoán

Nhợc điểm: Việc xác định đơn giá giao khoán phức tạp, nhiều khi khó chính xác Việc trả lơng theo sản phẩm khoán có thể làm cho công nhân bi quan hay không chú ý đầy đủ đến một số việc bộ phận trong qúa trình hoàn thành công việc giao khoán

L : Tiền lơng trả theo sản phẩm với đơn giá cố định

m : Tỷ lệ phần trăm tiền thởng ( tính theo tiền lơng theo sản phẩm với đơn giá

Nhợc điểm: Việc phân tích tính toán xác định các chỉ tiêu tính thởng không chính xác có thể làm tăng chi phí tiền lơng , bội chi quỹ tiền lơng

 Hình thức trả lơng theo thời gian

Tiền lơng trả theo thời gian chủ yếu áp dụng đối với những ngời làm công tác quản lý Đối với công nhân sản xuất thì hình thức trả lơng này chỉ áp dụng ở những bộ phận lao động bằng máy móc là chủ yếu hoặc những công đoạn không thể tiến hành định mức một cách chặt chẽ và chính xác, hoặc vì tính chất của sản xuất nếu thực hiện trả công theo sản phẩm sẽ không đảm bảo đợc chất lợng sản phẩm, không đem lại hiệu quả thiết thực.

Hình thức trả lơng theo thời gian có nhiều nhợc điểm hơn so với hình thức tiền lơng trả theo sản phẩm vì nó cha gắn thu nhập của mỗi ngời với kết quả lao động mà họ đã đạt đợc trong thời gian làm việc.

Hình thức tiền lơng trả theo thời gian gồm hai chế độ theo thời gian giản đơn và theo thời gian có thởng

 Chế độ trả lơng theo thời gian đơn giản

Chế độ trả lơng theo thời gian đơn giản là chế độ trả lơng mà tiền lơng nhận đợc của mỗi ngời công nhân do mức lơng cấp bậc cao hay thấp và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít quyết định

Chế độ lơng này chỉ áp dụng ở những nơi khó xác định mức lao động chính xác, khó đánh giá công việc chính xác.

Ltt = L CB x T Trong đó:

Ltt : Tiền lơng thực tế ngời lao động nhận đợc L CB : Tiền lơng cấp bậc giờ tính theo thời gian T : Thời gian thực tế đã làm việc của ngời lao động Có 3 loại lơng tính theo thời gian đơn giản

Lơng giờ: Tính theo mức lơng cấp bậc giờ và số giờ làm việc

Lơng ngày : Tính theo mức lơng cấp bậc ngày và số ngày làm việc thực tế trong tháng

Lơng tháng: Tính theo mức lơng cấp bậc tháng

Nhợc điểm của chế độ trả lơng này là mang tính chất bình quân, không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc, tiết kiệm nguyên vật liệu; tập trung công suất của máy móc thiết bị để tăng năng suất lao động.

 Chế độ trả lơng theo thời gian có thởng

Chế độ trả lơng này là sự kết hợp giữa chế độ trả lơng theo thời gian đơn giản với tiền thởng, khi đạt đợc những chỉ tiêu về số lợng hoặc chất lợng đã quy định

Chế độ trả lơng này chủ yếu áp dụng đối với những công nhân phụ làm công việc phục vụ nh công nhân sửa chữa, điều chỉnh thiết bị Ngoài ra, còn áp dụng đối với những công nhân chính làm những khâu sản xuất có trình độ cơ khí hoá, tự động hoá hoặc những công việc tuyệt đối phải đảm bảo chất lợng

Tiền lơng của công nhân đợc tính bằng cách lấy lơng trả theo thời gian đơn giản( mức lơng cấp bậc) nhân với thời gian làm việc thực tế, sau đó cộng thêm tiền thởng.

Lơng theo thời gian đơn giản, trong chế độ trả lơng này không những phụ thuộc vào trình độ thành thạo và thời gian làm việc thực tế mà còn gắn chặt với thành tích công tác của từng ngời thông qua các chỉ tiêu xét thởng đã đạt đợc Vì vậy, nó khuyến khích ngời lao động quan tâm đến trách nhiệm và kết quả công tác của mình Do đó, cùng với ảnh hởng của tiến bộ kỹ thuật, chế độ trả lơng này ngày càng mở rộng.

5.1.2 Các phúc lợi cho ngời lao động a Khái niệm :

Trong hầu hết các tổ chức, ngời quản lý đều nhận thấy sự cần thiết phải cung cấp các loại bảo hiểm và các chơng trình khác liên quan đến sức khoẻ , sự an toàn, các bảo hiểm và các lợi ích khác cho ngời lao động Những chơng trình này gọi là các phúc lợi cho ngời lao động, bao gồm tất cả các khoản thù lao tài chính mà ngời lao động nhận đợc ngoài các khoản thù lao tài chính trực tiếp Tổ chức phải chi phí để cung cấp các phúc lợi, nhng ngời lao động luôn nhận đợc gián tiếp Chẳng hạn, tổ chức có thể trả toàn bộ hay một phần chi phí để mua bảo hiểm sức khoẻ cho ngời lao động Ngời lao động không nhận đợc khoản tiền đó, nhng nhận đợc những lợi ích từ chơng trình bảo hiểm sức khoẻ mang lại

Và nh vậy, phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đợc trả dới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho ngời lao động

Cung cấp các loại phúc lợi có các ý nghĩa sau :

• Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho ngời lao động nh hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh

• Phúc lợi nhằm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trờng, làm ngời lao động cảm thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ gìn lực l-ợng lao động có trình độ cao.

• Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của ngời lao động sẽ thúc đẩy nâng cao năng suất lao động.

• Đặc biệt, còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho ngời lao động nh BHXH( bảo hiểm xã hội), BHYT( bảo hiểm y tế ),BH thất nghiệp

Trong những năm gần đây, phúc lợi có sự tham gia điều chỉnh của luật pháp và Chính Phủ và sự đòi hỏi của ngời lao động với phần thù lao tài chính gián tiếp ngày càng tăng lên

Dịch vụ cho ngời lao động là những khoản cũng có tác dụng to lớn nh phúc lợi, nhng ngời lao động phải trả một khoản tiền nào đó.

b Các loại phúc lợi

Có hai loại phúc lợi và dịch vụ cho ngời lao động  Phúc lợi bắt buộc

Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đa ra theo yêu cầu của pháp luật Phúc lợi bắt buộc có thể là các loại bảo đảm, BHXH, BHYT, trợ cấp thất nghiệp

ở Việt Nam, các loại phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho ngời lao động : Trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản hu trí, và tử tuất.

Theo điều 149- Bộ luật Lao Động ( sửa đổi 2002) và Nghị định 12/CP về việc ban hành điều lệ bảo hiểm xã hội(26/01/1995), quĩ bảo hiểm xã hội đợc hình thành từ các nguồn:

• Ngời sử dụng lao động đóng 15% so với tổng quĩ tiền lơng

• Ngời lao động đóng 5%

• Hỗ trợ của Nhà Nớc

• Tiền sinh lời của quĩ

• Các nguồn khác  Phúc lợi tự nguyện

Là các phúc lợi mà các tổ chức đa ra, tuỳ thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của ngời lãnh đạo ở đó Bao gồm các loại sau:

• Phúc lợi bảo hiểm

- Bảo hiểm sức khoẻ: Để trả cho việc ngăn chặn bệnh tật nh các chơng trình thể dục thể thao để tránh căng thẳng khi mà hiệu ứng stress ngày càng tăng trong môi trờng làm việc hoặc chăm sóc ốm đau, bệnh tật.

- Bảo hiểm nhân thọ : Trả tiền cho gia đình ngời lao động khi ngời lao động qua đời Có thể ngời sử dụng lao dộng hỗ trợ đóng một phần bảo hiểm hoặc toàn bộ khoản tiền bảo hiểm.

- Bảo hiểm mất khả năng lao động: Trong một số Công ty còn cung cấp loại bảo hiểm này cho những ngời lao động bị mất khả năng lao động không liên quan đến công việc họ đảm nhận.

• Phúc lợi bảo đảm

- Bảo đảm thu nhập: Những khoản tiền trả cho ngời lao động bị mất việc làm do lý do từ phía tổ chức nh thu hẹp sản xuất, giảm biên chế, giảm cầu sản xuất và dịch vụ

- Bảo đảm hu trí: Khoản tiền trả cho ngời lao động khi ngời lao động làm cho Công ty đến một mức tuổi nào đó phải nghỉ hu với số năm làm tại Công ty theo Công ty qui định.

• Tiền trả cho những thời gian không làm việc

Là những khoản tiền trả cho những thời gian ngời không làm việc do thoả thuận ngoài mức qui định của pháp luật nh nghỉ phép, nghỉ giữa ca, giải lao( uống trà, cafe ), vệ sinh cá nhân, tiền đi du lịch

• Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt

Nhằm trợ giúp cho ngời lao động do lịch làm việc linh hoạt nh tổng số giờ làm việc trong ngày, hoặc số ngày làm việc trong tuần ít hơn qui định hay

chế độ thời gian làm việc thay đổi linh hoạt, hoặc chia sẻ công việc do tổ chức thiếu việc làm

• Các loại dịch vụ cho ngời lao động

 Các dịch vụ tài chính nhằm giúp đỡ tài chính cho ngời lao động và gia đình họ liên quan trực tiếp đến tài chính của cá nhân họ.

- Dịch vụ bán giảm giá: Công ty sẽ bán sản phẩm cho nhân viên với giá rẻ hơn mức giá bình thờng, hay với phơng thức thanh toán u đãi hơn so với khách hàng nh trả góp với lãi suất thấp hơn thế.

- Hiệp hội tín dụng: Đây là một tổ chức tập thể hợp tác với nhau thúc đẩy sự tiết kiệm trong các thành viên của hiệp hội và tạo ra nguồn tín dụng cho họ vay với lãi suất hợp lý

- Mua cổ phần của Công ty: Ngời lao động trở thành những ngời sở hữu Công ty bằng việc đợc mua một số cổ phiếu với giá u đãi

- Giúp đỡ tài chính của tổ chức: Một số tổ chức thực hiện cho ngời lao động vay một khoản tiền nhằm giúp họ mua một số tài sản có giá trị nh mua nhà, xe và khoản tiền vay trả lại cho tổ chức dới dạng khấu trừ dần vào tiền lơng hàng tháng của họ.

- Các cửa hàng, cửa hiệu, căng tin giúp ngời lao động Đây là một hệ thống mà trong đó, các cửa hàng của tổ chức bán các sản phẩm cho ngời lao động, hay tổ chức mở các quán cafe, căng tin bán với giá rẻ.

 Các dịch vụ xã hội

- Trợ cấp về giáo dục, đào tạo: Tổ chức trợ cấp một phần hay toàn bộ kinh phí cho ngời lao động học tập ở các trình độ khác nhau liên quan đến công việc.

- Dịch vụ về nghề nghiệp : Một số tổ chức lấy nhân viên của mình để phục vụ cho ngời lao động trong tổ chức không mất tiền nh : Cố vấn kế toán công khai, t vấn cho ngời lao động, phúc lợi chăm sóc y tế tại chỗ, th viện phòng đọc, hệ thống nghiên cứu đề nghị của ngời lao động.

- Dịch vụ giải trí: Các tổ chức cung cấp nhằm tạo cho ngời lao động những cơ hội để họ sử dụng thời gian nhàn rỗi một cách bổ ích hơn Giúp ngời lao động có cảm giác thoải mái, phấn chấn và có cơ hội xích lại gần nhau và

khuyến khích ngời lao động tham gia tự nguyện: Chơng trình thể thao, văn hóa; chơng trình giã ngoại

- Chăm sóc ngời già và trẻ em: Để giúp các nhân viên an tâm làm việc, một số tổ chức mở các lớp mẫu giáo để trông trẻ, hay giúp đỡ chăm sóc bố mẹ già để các nhân viên an tâm công tác.

- Dịch vụ nhà ở và giao thông đi lại

5.2 Tạo động lực thông qua kích thích phi vật chất

5.2.1 Triết lý quản trị nhân lực của Công ty

Mỗi một tổ chức đối xử với ngời lao động theo một cách riêng của mình tuỳ thuộc vào triết lý đợc xây dựng và duy trì nó Triết lý quản trị nhân lực là những t tởng, quan điểm của ngời lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con ngời trong tổ chức Từ đó mà tổ chức có các biện pháp, chính sách về quản trị nhân lực và chính các biện pháp, phơng pháp quản lý đó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của ngời lao động Tuỳ từng quan niệm, nhận thức của ngời lãnh đạo mà mỗi Công ty sẽ có cách thức, phơng pháp sử dụng con ngời riêng và sử dụng có hiệu quả nguồn lực này là do chính sách, sự khôn khéo của nhà lãnh đạo.

5.3 Điều kiện làm việc

• Môi trờng làm việc

• Quan hệ với đồng nghiệp

6 Những nhân tố ảnh hởng tới động lực khuyến khích ngời công nhân trực tiếp sản xuất làm việc

a Nhóm nhân tố thuộc về môi trờng Thị trờng ngành may mặc

b Hoạt động của doanh nghiệp

c Tâm lý, sở thích cá nhân ngời lao động

Chơng II

Phân tích quá trình tạo động lực khuyến khích công nhân trực tiếp sản xuất làm việc tại Công ty

cổ phần may Đông Mỹ Hanoismex

i Những nhân tố ảnh hởng hệ thống tạo động lực khuyến khích công nhân trực tiếp sản xuất làm việc tại Công ty cổ phần may động mỹ

a Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần may Đông Mỹ Hanosimex

Tên tiếng việt : Công ty cổ phần may Đông Mỹ Hanosimex Tên tiếng anh : hanosimex Dong My garment joint stock company

Ngân hàng : Nông nghiệp và phát triển nông thôn Đông Mỹ Thanh Trì

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Chia làm hai giai đoạn:

1.1 Giai đoạn 1: Từ tháng 01/1995 – 31/12/2005

Tháng 01/1995 khởi công xây dựng Nhà máy may thêu Đông Mỹ tại xã Đông Mỹ – Huyện Thanh Trì - Thành Phố Hà Nội và đến 02/09/1995 khánh thành Nhà máy 10/10/1995 Nhà máy đi vào hoạt động với tên gọi ban đầu là

Nguyễn Thị Lan Hơng Kinh Tế Lao Động K4429

Nhà máy may Đông Mỹ Khi đó Nhà máy là một doanh nghiệp 100% vốn đầu t của Nhà nớc Với mục đích ban đầu khi xây dựng Nhà máy là xây dựng một Nhà máy sản xuất chủ yếu là hàng may mặc để đáp ứng nhu cầu của thị trờng và để góp phần giảm bớt sự thiếu hụt mặt hàng may mặc của Công ty Công ty dệt may Hà Nội đang từng bớc lớn mạnh và mở rộng thị trờng trong nớc và Thế giới vì vậy việc mở thêm các Nhà máy vệ tinh xung quanh Công ty là một nhu cầu thiết yếu Do yêu cầu của từng thời kỳ khác nhau cho nên ban đầu Nhà máy chỉ có sản xuất mặt hàng may mặc, nhng đến năm 2003 Công ty đã cho xây dựng thêm nhà xởng để lắp đặt thêm một số máy thêu tại Nhà máy Cho đến 01/01/2006 Nhà máy vẫn cha hạch toán độc lập, cha có con dấu riêng, con dấu vẫn mang tên Công ty dệt may Hà Nội và mọi công văn giấy tờ vẫn phải chuyển lên Công ty để đợi ký duyệt Mọi hoạt động của Nhà máy phải báo lại hoàn toàn với Tổng Công ty, chịu sự điều hành của Tổng Công ty thông qua hệ thống các văn bản, chỉ thị, quyết định, là một đơn vị hạch toán phụ thuộc hoàn toàn vào Công ty dệt may Hà Nội

1.2 Giai đoạn 2: Từ ngày 01/ 01/2006 đến nay

Nhà máy đợc đổi tên thành Công ty cổ phần may Đông Mỹ Từ đây Nhà máy đã trở thành một Công ty con thuộc Tổng Công ty dệt may Hà Nội

Thời gian thành lập Nhà máy cho đến nay đã đợc 11 năm, tuy thời gian cha dài nhng Nhà máy cũng đã đạt đợc những thành công nhất định Thành tựu đó có ý nghĩa rất to lớn khi khu vực Nhà Nớc là một trong những khu vực làm ăn kém hiệu quả Trong thời gian qua, có đợc điều đó là do sự nỗ lực của đội ngũ cán bộ, công nhân viên của Nhà máy và sự điều hành, chỉ đạo sáng suốt của cán bộ lãnh đạo thuộc Tổng Công ty và Nhà máy Nhà máy May Đông Mỹ nay là Công ty Cổ phần may Đông Mỹ, trong suốt thời gian từ khi hoạt động cho đến nay đã luôn làm ăn có lãi và đem lại nguồn thu cho ngân sách Nhà Nớc, cải thiện đời sống của ngời dân trong vùng và khu vực lân cận

2 Hệ thống tổ chức bộ máy

2.1 Sơ đồ tổ chức : Công ty cổ phần may Đông Mỹ HaNoSiMex

Nguyễn Thị Lan Hơng Kinh Tế Lao Động K4430

Chú thích: Điều hành trực tuyến Điều hành chức năng Giám sát

Qua sơ đồ tổ chức trên ta có thể thấy Công ty cổ phần may Đông Mỹ thực hiện chế độ quản lí theo hình thức trực tuyến- chức năng Cơ cấu tổ chức

trực tuyến là cơ cấu tổ chức giản đơn, trong đó có cấp trên và cấp dới Cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trởng, ngời lãnh đạo phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của ngời dới quyền Tuy nhiên cơ cấu náy đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, đồng thời cơ cấu này làm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao theo chuyên môn Kiểu cơ cấu náy chỉ áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lí không quá phức tạp Cơ cấu theo chức năng thì nhiệm vụ quản lí đợc phân chia cho các bộ phận riêng biệt theo các chức năng quản lí và hình thành nên những ngời lãnh đạo đợc chuyên môn hoá, chỉ đảm nhận thực hiện một hoặc một số chức năng nhất định Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của thủ trởng Cơ cấu này thu hút đợc các chuyên gia vào giải quyết các vấn đề chuyên môn, giảm bớt gánh nặng quản lý cho ngời lãnh đạo Tuy nhiên, do đối tợng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trởng khác nhau, kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ tr-ởng Cơ cấu theo trực tuyến - chức năng là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa cấp dới và ngời lãnh đạo là một đờng thẳng( trực tuyến), còn bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến Cơ cấu này đòi hỏi ngời lãnh đạo trực tuyến phải thờng xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần may Đông Mỹ là khá phù hợp với điều kiện của Công ty Giám Đốc chỉ đạo điều hành các phó Giám Đốc Mỗi Phó Giám Đốc trực tiếp phụ trách các lĩnh vực thuộc chuyên môn của mình, hớng dẫn các cán bộ dới quyền làm việc Và mỗi Phó Giám Đốc quản lý một phòng chức năng chuyên môn, giúp việc cho mình Phòng chức năng không chỉ có chức năng tham mu giúp việc cho Giám Đốc và Phó Giám Đốc mà còn giám sát việc thi hành các mệnh lệnh của thủ trởng tới nhân viên cấp dới, ban hành các quyết định của thủ trởng tới toàn nhân viên trong Công ty và hớng dẫn thi hành các quyết định đó

2.2 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận

+ Kế toán tài chính, hạch toán thống kê

+ Chiến lợc và kế hoạch sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn, dài hạn + Thi đua khen thởng kỉ luật.

- Trực tiếp phụ trách : Bộ phận kế toán Sinh hoạt tại phòng nghiệp vụ tổng hợp.

b Nhiệm vụ và quyền hạn

- Thực hiện theo điều 28- Điều lệ Công ty cổ phần may Đông Mỹ HANOSIMEX.

- Thực hiện theo các nghị quyết của Hội đồng Quản Trị và Đại Hội đồng Cổ Đông, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu t của Công ty đã đợc Hội đồng Quản Trị và Đại Đồng Cổ Đông thông qua

- Thay mặt Công ty ký kết các hợp đồng tài chính và thơng mại

- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức đối với các chức danh quản trị trong Công tythuộc thẩm quyền trừ các chức danh do Hội đồng Quản Trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức.

- Xây dựng chiến lợc phát triển, khai thác nguồn lực của Công ty, các phơng án huy động vốn, các quy chế quản lí nội bộ cho Công ty để trình Hội đồng Quản Trị.

- Xây dựng và trình Hội đồng quản trị phê duyệt cơ cấu tổ chức và ph-ơng án thay đổi tổ chức, thành lập hoặc giải thể các đơn vị trực thuộc trong Công ty

- Hằng năm Giám Đốc phải trình Hội đồng quản trị phê chuẩn kế hoạch kinh doanh chi tiết cho năm tài chính tiếp theo trên cơ sở đáp ứng các yêu cầu của ngân sách phù hợp cũng nh kế hoạch tài chính năm 5

- Báo cáo chính xác, đầy đủ các thông tin về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty với các cơ quan quản lí, với Công ty dệt may Hà Nội và với cổ đông.

- Thực hiện tất cả các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của điều lệ Công ty, các quy chế của Công ty, các nghị quyết của Hội đồng quản trị, hợp đồng lao động của Giám Đốc và pháp luật.

- Giám Đốc có quyền từ chối thực hiện những quyết định của Hội đồng quản trị nếu quyết định này trái với pháp luật, Điều lệ Công ty và các quyết định của Đại Hội đồng cổ đông Việc từ chối phải đợc làm văn bản gửi cho Hội đồng quản trị.

- Giám Đốc Công ty đợc uỷ quyền cho các Phó Giám Đốc hoặc ngời khác thay mặt mình giải quyết một số công việc của Công ty và chịu trách nhiệm pháp lý trớc việc uỷ quyền của mình.

- Đợc đề nghị Hội đồng quản trị triệu tập cuộc họp bất thờng để giải quyết những vấn đề vợt quá quyền hạn Giám Đốc hoặc những biến động lớn trong Công ty.

- Đợc đa ra những quyết định vợt quá thẩm quyền của mình trong trờng hợp khẩn cấp nh : Thiên tai, địch hoạ, hoả hoạn, sự cố, và phải chịu trách nhiệm về những quyết định đó; đồng thời phải báo cáo ngay cho Hội đồng quản trị để giải quyết tiếp

2.2.2 Phó Giám Đốc thờng trực( Kiêm trởng phòng nghiệp vụ tổng hợp)a Chức năng

- Tham mu giúp việc cho Giám Đốc trong công tác quản lí tổ chức điều hành mọi hoạt động của Công ty theo điều lệ pháp luật hiện hành.

- Phụ trách các lĩnh vực : + Kế hoạch, điều độ sản xuất

+ Dự trù mua sắm nguyên phụ liệu, vật t phụ phục vụ cho sản xuất.

- Trực tiếp phụ trách các tổ: Tổ đời sống, tổ cắt, các tổ may, tổ hoàn thành, tổ bảo vệ.

Sinh hoạt tại phòng nghịêp vụ tổng hợp

b Nhiệm vụ và quyền hạn

- Tiếp nhận và triển khai các thông tin từ Hội đồng quản trị, Giám Đốc Công ty đến các bộ phận trong Công ty về lĩnh vực đợc phân công.

- Lập phơng án xây dựng, tổ chức hệ thống quản lí kế hoạch đồng bộ tại tất cả các khâu trong sản xuất của toàn Công ty.

- Chỉ đạo các cán bộ quản lí xây dựng kế hoạch tác nghiệp sản xuất từng tuần, từng tháng của Công ty, cân đối năng lực sản xuất( lao động; thiết bị ) cho các bộ phận liên quan và kiểm tra việc thực hiện.

- Chỉ đạo công tác xây dựng dự trù các loại vật t nguyên phụ liệu phục vụ sản xuất.

- Phối hợp với các đơn vị trong và ngoài Công ty để bố trí đầy đủ các điều kiện cho sản xuất đảm bảo sản xuất cân đối nhịp nhàng.

- Lập phơng án quản lí các kho, thủ tục nhập xuất đảm bảo đúng nguyên tắc.

- Chỉ đạo công tác quản lí lao động và kỉ luật lao động - Phân loại thành tích công nhân công nghệ.

- Chỉ đạo và kiểm tra công tác quản lí xuất xứ hàng hoá COO.

- Thay mặt Giám Đốc giải quyết các công việc của Công ty khi Giám Đốc đi vắng( theo uỷ quyền cụ thể) và chịu trách nhiệm pháp lí trớc Giám Đốc Công ty và trớc pháp luật về những công việc của mình làm và không đợc uỷ quyền cho ngời khác.

- Đợc quyền giải quyết những công việc đúng lĩnh vực đợc phân công - Báo cáo trực tiếp cho Giám Đốc Công ty.

2.2.3 Phó Giám Đốc kỹ thuật( Kiêm trởng phòng kĩ thuật & KTCL)a Chức năng

- Tham mu giúp việc cho Giám Đốc trong công tác quản lí tổ chức điều hành mọi hoạt động của Công ty theo điều lệ và theo pháp luật hiện hành

- Trực tiếp phụ trách các lĩnh vực : + Khoa học kĩ thuật công nghệ.

+ Định mức kinh tế kĩ thuật, dự trù vật t phụ tùng phục vụ bảo toàn bảo dỡng thiết bị và phục vụ công nghệ.

+ Công tác sáng kiến cải tiến kĩ thuật + Đào tạo nâng cấp, nâng bậc

+ Hệ thống quản lí chất lợng, sản xuất ISO 9001- 2000 và trách nhiệm xã hội SA 8000 Các đánh giá của khách hàng.

+ Công tác an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, lụt bão

+ Công tác xây dựng, sửa chữa, cải tạo nâng cấp máy móc thiết bị, nhà xởng sản xuất

- Trực tiếp phụ trách phòng kĩ thuật- KTCL và các tổ: Chất lợng, bảo toàn - Sinh hoạt tại phòng kĩ thuật- KTCL

b Nhiệm vụ và quyền hạn

- Tiếp nhận và triển khai các thông tin từ Hội đồng quản trị, Giám Đốc Công ty đến các bộ phận trong Công ty về lĩnh vực đợc phân công

- Lập phơng án xây dựng, tổ chức hệ thống quản lí chất lợng, kĩ thuật đồng bộ tại tất cả các khâu trong sản xuất của toàn Công ty

- Chỉ đạo các cán bộ kĩ thuật công nghệ triển khai công tác thiết kế, chế thủ và ban hành định mức kinh tế kĩ thuật.

- Chỉ đạo các cán bộ kĩ thuật thiết bị : Xây dựng kế hoạch lịch xích tu sửa thiết bị hàng tháng, năm, kế hoạch kiểm định hiệu chỉnh điều chỉnh các thiết bị an toàn, áp lực, thiết bị đo, kế hoạch trang bị phụ tùng và kiểm tra việc thực hiện.

- Chỉ đạo cán bộ quản lí chất lợng trong công tác quản lí chất lợng sản phẩm, giải quyết các tranh chấp về chất lợng trong Công ty và với các đơn vị bên ngoài.

- Đôn đốc và kiểm tra các đơn vị trong Công ty thực hiện công tác an toàn lao động và vệ sinh công nghiệp.

- Phụ trách công tác quản trị mạng máy tính, công tác mã hoá vật t, thiết bị, phụ tùng, sản phẩm, nguyên liệu.

- Thay mặt Giám Đốc giải quyết các công việc của Công ty khi Giám Đốc và phó Giám Đốc thờng trực đi vắng( theo uỷ quyền cụ thể) và chịu trách

nhiệm pháp lí trớc giảm đốc Công ty và trớc pháp luật công việc mình làm và không đợc uỷ quyền cho ngời khác.

- Đợc quyền giải quyết những công việc đúng lĩnh vực đợc phân công - Báo cáo trực tiếp cho Giám Đốc Công ty

2.2.4 Phòng nghiệp vụ tổng hợp

Phòng nghiệp vụ tổng hợp có chức năng tham mu giúp việc cho Giám Đốc Công ty trong các lĩnh vực nh : Kế hoạch sản xuất, lao động tiền lơng, thống kê kho tàng.

Phòng nghiệp vụ tổng hợp gồm các nhóm công việc sau:

- Nhóm kế hoạch : Tham mu trong lĩnh vực kế hoạch sản xuất của Công ty

- Nhóm tiền lơng : Kiểm tra, hớng dẫn việc thực hiện các quy chế lao động và tiền lơng cho cán bộ Công ty

- Nhóm thủ kho : Quản lí việc xuất nhập vật t, sản phẩm cho các bộ phận trong Công tytheo đúng quy định của Công ty và Tổng Công ty

- Nhóm thống kê : Thực hiện việc hạch toán, thống kê phân tích tình hình thực hiện định mức, sản lợng, nguyên vật liệu Đảm bảo tiết kiệm và sản xuất hiệu quả

2.2.5 Phòng kỹ thuật & KTCL

Thực hiện công việc quản lí kỹ thuật thiết kế công nghệ, định mức năng suất, đào tạo, nâng cấp, nâng bậc cho công nhân, chế thử các mặt hàng mới, quản lý thiết bị, công tác an toàn lao động và chế độ an toàn lao động

Phòng Kỹ thuật & KTCL bao gồm : - Kỹ thuật thiết bị, an toàn.

- Kỹ thuật công nghệ - Kỹ thuật định mức.

- Kỹ thuật thiết kế thùng hòm, kĩ thuật thêu - Kỹ thuật dải chuyền, đào tạo.

- Công nhân may mẫu - ISO.

2.2.6 Tổ chất lợng

- Phụ trách công tác kiểm tra chất lợng sản phẩm từ nguyên liệu đầu vào cho đến thành phẩm.

- Trực tiếp nhận và triển khai công tác chất lợng.

- Tổ chất lợng bao gồm chất lợng phôi, chất lợng nguyên phụ liệu, công nhân thu hoá sản phẩm, công nhân kiểm tra sản phẩm, sau là bao gói và sau

Kiểm tra, sửa chữa bảo dỡng máy móc thiết bị theo lịch xích Tổ bảo toàn bao gồm : Nhóm bảo dỡng sửa chữa cơ, nhóm bảo dỡng sửa chữa điện, công nhân vận hành trạm bơm nớc, vận hành lò hơi.

2.2.9 Tổ đời sống

Chăm sóc sức khoẻ, đời sống, đảm bảo vệ sinh trong toàn Công ty Tổ phục vụ bao gồm :

+ Công nhân đóng kiện + Công nhân vận chuyển.

+ Công nhân quét dọn vệ sinh nhà xởng.

3 Ngành nghề kinh doanh của Công ty

- Sản xuất hàng may mặc từ vải dệt kim của Công ty - Xuất nhập khẩu hàng may mặc

- Sản xuất kinh doanh các ngành nghề khác theo giấy phép đăng ký kinh doanh của Công ty dệt may Hà Nội

4 Vốn kinh doanh của Công ty tính vào năm 2005 : Phân làm hai loại

5 Đặc điểm lao động trong Công ty

 Số lao động trong Công ty càng ngày càng tăng, và luôn dao động dới 400 ngời Số lao động tính vào thời điểm 12/2005 tổng số cán bộ, công nhân viên là 366 ngời Phân loại lao động trong Công ty căn cứ theo hai chỉ tiêu:

a Căn cứ theo trình độ ngời lao động:

- Cán bộ trình độ đại học, trên đại học : 15 ngời - Cán bộ trình độ trung cấp : 06 ngời - Công nhân kĩ thuật : 345 ngời

b Căn cứ theo trình độ kí hợp đồng lao động:

- Lao động hợp đồng không xác định thời hạn : 195 ngời - Lao động hợp đồng 12-36 tháng : 167 ngời - Lao động hợp đồng dới 12 tháng : 4 ngời

 Tính đến 12/ 2005 thì số lao động trong Công ty là 366 ngời bao gồm cả khối quản lý, khối công nhân công nghệ, khối công nhân phục vụ Nhng tính đến thời điểm gần đây nhất 28/2/2006 thì tổng số cán bộ công nhân viên

đã tăng lên là 379 ngời và trong đó số công nhân trực tiếp sản xuất trong Công

Nguồn: Phòng nghiệp vụ tổng hợp(2/2006)

6 Tình hình kinh doanh của Công ty trong 3 năm (2002-2003-2004)

Tình hình kinh doanh của Công ty năm 2005 cha có báo cáo cụ thể nh-ng doanh thu của cônh-ng đạt con số vào khoảnh-ng 4,5 tỉ đồnh-ng Lợi nhuận của Cônh-ng ty là 178 triệu đồng Nhìn vào bảng số liệu ta thấy rằng doanh thu của Công ty mỗi năm lớn hơn khoảng 4 lần tổng tài sản của Công ty Lợi nhuận của Công ty mỗi năm cũng là tơng đối lớn so với tổng tài sản mà Công ty có Tuy phần lợi nhuận đó cha phải là lớn so với số vốn bỏ ra nhng đối với một Công ty may