Bài giảng Quản trị nguyên vật liệu trong doanh nghiệp

Mô hình EOQ được áp dụng với các điều kiện giả định như sau: - Nhu cầu vật tư biết trước ổn định - Thời gian vận chuyển không thay đổi - Số lượng của 1 đơn hàng được vận chuyển 1 chuyến

Chương 3

QUẢN TRỊ NGUYÊN VẬT LIỆU TRONG DOANH NGHIỆP

Mục tiêu: Sau khi đọc xong chương này sinh viên sẽ:

- Hiểu được những khái niệm liên quan đến quản trị hàng tồn kho: chức năng, chi phí, các dạng tồn kho

- Phân tích các biện pháp giảm sản lượng hàng tồn kho

- Phân tích được các mô hình kinh tế cơ bản (EOQ), mô hình cung cấp theo nhu cầu sản xuất (POQ), mô hình sản lượng giữ lại nơi cung ứng, mô hình khấu trừ theo sản lượng

- Đánh giá được hiệu quả của công tác quản trị tồn kho

- Lập được kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu trong doanh nghiệp

- Phân tích được các mô hình cung ứng nguyên vật liệu tại doanh nghiệp

3.1 QUẢN TRỊ DỰ TRỮ NGUYÊN VẬT LIỆU (QUẢN TRỊ TỒN KHO)

Quản trị dự trữ nguyên vật liệu tại doanh nghiệp còn gọi là quản trị tồn kho

Hàng tồn kho là một trong những tài sản có giá trị lớn nhất trong tổng giá trị tài sản của một doanh nghiệp, thông thường giá trị hàng tồn kho chiếm 40% tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp

Do đó việc điều khiển, kiểm soát tốt hàng tồn kho luôn là một vấn đề cần thiết, chủ yếu trong quản trị tài chính tác nghiệp

3.1.1 những khái niệm liên quan đến quản trị tồn kho

a Chức năng của quản trị tồn kho

- Chức năng liên kết: liên kết giữa 3 giai đoạn cung ứng – SX – Tiêu thụ

- Chức năng đề phòng tăng giá, đề phòng lạm phát

- Chức năng khấu trừ theo sản lượng

b Kỹ thuật phân tích ABC (kỹ thuật Pareto)

Theo kỹ thuật phân tích ABC người ta phân tích nguyên vật liệu theo 3 nhóm ABC căn cứ vào giá trị nguyên vật liệu Thông thường ở các doanh nghiệp sau khi phân loại xong giá trị và lượng vật tư nguyên liệu có cơ cấu như sau:

Hình 3-1 Cơ cấu các nhóm hàngA, B, C tính theo số lượng và giá trị hàng

Tác dụng của kỹ thuật phân tích A, B, C:

- Đầu tư có trọng tâm khi mua hàng (ưu tiên nhóm A+ B)

- Xác định chu kỳ kiểm soát khác nhau cho các nhóm hàng khác nhau:

+ Nhóm A kiểm toán hàng tháng

+ Nhóm B kiểm toán hàng quý

+ Nhóm C kiểm toán hàng 6 tháng

- Nâng cao trình độ của nhân viên giữ kho

- Các báo cáo tồn kho chính xác, mức độ chính xác tùy thuộc vào giá trị hàng

- Áp dụng các phương pháp dự báo khác nhau cho các nhóm hàng khác nhau

(nhóm A + B dự báo chính xác nhóm C có thể dự báo khái quát hơn)

c Các chi phí trong quản lý tồn kho

* Chi phí mua hàng (Cpm) = khối lượng hàng x dơn giá

* Chi phí đặt hàng (Cđh)

- Chi phí hoa hồng cho người giới thiệu

- chi phí hành chính để thực hiện 1 đơn hàng

- Chi phí chuẩn bị một phương tiện để thực hiện 1 đơn hàng

Cđh – chi phí đặt hàng trong năm

D – nhu cầu vật tư trong năm

Q – số lượng hàng của 1 đơn hàng

* Chi phí tồn trữ (Ctt)

- Chi phí thuê kho (khấu hao kho)

- Chi phí sử dụng máy móc thiết bị trang bị trong kho

- Chi phí lao động

- Thuê – bảo hiểm

- Chi phí mất mát, hư hỏng, hao hụt …

H : chi phí tồn trữ

1 đơn vị hàng trong 1 đơn vị thời

gian

Q

* Các biện pháp giảm sản lượng hàng tồn kho

Để giảm số lượng hàng tồn kho trong các doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp sau đây:

Dự trữ Sản phẩm

dở dang

Thành phẩm trong kho thành phẩm

Thành phẩm trong kho người bán buôn

Thành phẩm trong kho người bán lẻ

Bánthành phẩm Trên đường vận chuyển

Phụ tùng thay Thế trên đường vận chuyển

1 Áp dụng các mô hình tồn kho Giảm tối đa lượng vật tư

2 Áp dụng kế hoạch sửa chữa dự phòng Xác định lượng phụ tùng dự trữ hợp lý

3.1.2 Các mô hình tồn kho

a Mô hình sản lượng kinh tế cơ bản (EOQ)

(The Basic Economic Order Quantity Model) Harris đề xuất năm 1915

Mô hình EOQ được áp dụng với các điều kiện giả định như sau:

- Nhu cầu vật tư biết trước ổn định

- Thời gian vận chuyển không thay đổi

- Số lượng của 1 đơn hàng được vận chuyển 1 chuyến

- Không có việc khấu trừ theo sản lượng

- Không có việc thiếu hàng trong kho

Mô hình cần giải quyết 2 vấn đề cơ bản:

- Lượng hàng cần mua tối ưu Q*

- Thời điểm đặt hàng lại (ROP)

Lượng hàng Q* là tối ưu là lượng hàng có:

Cđh = OA

Ctt = OA

Cđh = Ctt

min

L: Thời gian vận chuyển

d: Lượng vật tư cần dùng trong 1 ngày đêm

p: Lượng hàng cung ứng mỗi ngày (mức độ sản xuất hàng ngày)

d: Lượng hàng sử dụng hàng ngày (lượng hàng tiêu thụ hàng ngày)

Qmax = Tổng lượng hàng cung

ứng trong thời gian t -

Tổng lượng hàng sử dụng trong thời gian t

Qmax = p.t – d.t

Q = p.t => t =

p Q

Qmax = p

p

Q p

.2

)1.(

p

d H

SD

Nếu D = 1.000 đv S = 100.000đ

H = 5.000đ/đv/năm

P = 8 đv/ngày d = 6 đv/ngày

400)

8

61(000.5

000.1000.1002

c Mô hình sản lượng giữ lại nơi cung ứng

Mô hình sản lượng giữ lại nơi cung ứng được áp dụng trong trường hợp nhu cầu nguyên liệu không chắc chắn, nên doanh nghiệp mua nguyên liệu và gửi lại tại nhà cung ứng một số ít, nếu thiếu mới lấy số nguyên liệu đó

b* Q* b* Q*

Q* -b Q*- b* Q* - b* Q* - b*

Q*: Lượng hàng cung ứng tối ưu ?

b*: Lượng hàng mang về tối ưu ?

Q* - b* : Lượng hàng giữ lại tối ưu ?

B: Chi phí cho 1 đơn vị hàng gửi lại nơi cung ứng

TC = S Q

B

H B x H

SD 2

b*=

H

SD

2x

H B

B



Q*-b*=Q*(1-H B

000.20000.100000

.20

000.20000.1502





x x

x

đơn vị

000.20000.100

000.100000

.20

000.20000.1502





x x

x

đơn vị

Q* - b* =

Q*(1-000.20000.100

000.100

 )=100 đơn vị

d Mô hình khấu trừ theo sản lượng

Mô hình này được áp đặt khi xí nghiệp cung ứng bán giảm giá nếu mua số lượng lớn Do đó, vấn đề đặt ra phải mua bao nhiêu để tổng chi phí của hàng tồn kho thấp nhất

Ví dụ 3.2 Giả sử nhà cung ứng có chính sách giá khuyến mại như sau:

Sản lượng Đơn giá

Để xác định lượng hàng cần mua tối ưu chúng ta có thể tiến hành tính toán như sau:

Bước 1: Xác định các mức sản lượng tối ưu theo các mức giá khác nhau:

Q1* =

52,0

5000492

x

x x

= 700 đơn vị

Q2* =

8,42,0

5000492

x

x x

= 714 đơn vị

Q3*=

75,42,0

5000492

x

x x

= 718 đơn vị

Bước 2: Điều chỉnh các mức sản lượng lên mức sản lượng được hưởng giá khấu trừ

Q1* = 700 đơn vị (phù hợp với giá 5 USD)

Q2* = 714 đơn vị điều chỉnh lên 1000 đơn vị (phù hợp với giá 4,8USD)

Q3* = 718 đơn vị điều chỉnh lên 2000 đơn vị (phù hợp với giá 4,75 USD)

Như vậy điều chỉnh ta có: Q1* = 700 đơn vị; Q2* = 1000 đơn vị; Q3* = 2000 đơn vị

Bước 3: Tính tổng chi phí của hàng tồn kho cho các mức sản lượng đã điều chỉnh,

USD x

x x

TC 0,2 5 5.000 5 25.700

2

70049700

000.5

8,4000.558,02,02

000.1000.1

000.5

USD x

x x

TC 0,2 4,75 5.000 4,75 24.822,5

2

000.249000.1

000.5

TC2 < TC3 < TC1 do đó chúng ta chọn Q* = 1000 đơn vị

e Mô hình xác suất

Mô hình này được áp dụng trong điều kiện nhu cầu nguyên vật liệu trong năm không

ổn định, xác xuất thiếu hụt có thể xảy ra Do đó cần dự trữ an toàn để giải quyết sự thiếu hụt, dự trữ an toàn tối ưu là mức dự trữ có :

TC = Chi phí tồn trữ + Chi phí thiệt hại do thiếu hàng => min

Ví dụ 3.3 Để xác định mức độ dự trữ an toàn tối ưu cần căn cứ vào các thông tin như sau:

1 Xác xuất tính cho các mức nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng

Số đơn vị hàng Xác suất xảy ra

2 Thời điểm đặt hàng lại (ROP) = 50 đơn vị

3 Chi phí tồn trữ 1 đơn vị hàng : 5 USD/1đv/năm

4 Chi phí thiệt hại do thiếu hàng: 40 USD/1đv

5 Số lần đặt hàng tối ưu trong năm: 6 lần

Các thông tin này ở các doanh nghiệp đều có sẵn nên việc tính mức dự trữ an toàn tối ưu có thể tiến hành dễ dàng và tính theo bảng sau:

Mức dự trữ

an toàn

Chi phí tồn kho tăng thêm Phí tồn kho do thiếu hụt gây ra Tổng chi phí

3.1.3 Áp dụng kỹ thuật phân tích biên tế để quyết định chính sách tồn kho

Trước đây ở các doanh nghiệp căn cứ vào:

Nguyên tắc: chỉ tăng thêm hàng khi MP ≥ ML

(MP – lợi nhuận biên tế: Marginal Profit)

(ML – thiệt hại biên tế: Marginal Loss)

Nhưng nếu chỉ căn cứ vào ML và MP thì chưa chính xác, do đó cần bố sung như sau: Nếu ta gọi P là xác xuất tính cho các trường hợp nhu cầu ≥ khả năng

Và (1 – P) là xác xuất tính cho các trường hợp nhu cầu < khả năng thì nguyên tắc trên có thể biểu thị dưới dạng biểu thức sau:

ML





Ví dụ 3.4 Một cửa hiệu bán bánh bông lan, giá mua 1500 đ/ 1 cái và bán ra với giá

2500 đ/ 1 cái Nếu trong ngày không bán được thì phải loại ra để giữ uy tín với khách hàng Để xác định khi nào cần tăng thêm bánh bông lan cần tính điều kiện để tăng thêm hàng

P

MP ML

ML



10001500

Như vậy cửa hàng chỉ tăng thêm hàng khi khả năng bán hết phải > 0,6

Muốn đánh giá khả năng bán hết theo từng mức nhập hàng, chúng ta xem xét số liệu thống kê bán ra trong thời gian qua như sau:

Mức bánh nhập Nhu

cầu Xác xuất

P – tổng xác xuất tính cho các trường hợp

nhu cầu ≥ khả năng

Nếu nhập 161 cái 161 0,14 P = 0,94 > 0,6 Có thể tăng Nếu nhập 162 cái 162 0,16 P = 0,8 > 0,6 Thêm hàng Nếu nhập 163 cái 163 0,20 P = 0,64 > 0,6

Nếu nhập 164 cái 164 0,24 P = 0,44 < 0,6 Không nên Nếu nhập 165 cái 165 0,16 P = 0,20 < 0,6 Tăng thêm Nếu nhập 166 cái 166 0,04 P = 0,04 < 0,6 hàng

3.1.4 Đánh giá hiệu quả của công tác quản trị tồn kho

a Mức độ đáp ứng nhu cầu sản xuất và nhu cầu khách hàng

Số đơn hàngkhông thực hiện được

Tỷ lệ % các đơn

hàng khả thi = 100 -

Tổng số đơn hàng trong năm x 100

Số đơn vị hàngkhông thực hiện được

Tỷ lệ giữa doanh thu

so với hàng tồn kho = Giá trị hàng tồn kho

Số báo cáo không chính xác

Tỷ lệ % các báo cáo

tồn kho chính xác = 100 - Tổng số báo cáo x100

3.2 LẬP KẾ HOẠCH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU TRONG DOANH NGHIỆP

Phần trên đã trình bày phương pháp xác định lượng tồn kho (lượng dự trữ) nguyên

vật liệu tối ưu Các mô hình nêu trên dùng tính toán cho các loại vật tư độc lập, tức là nhu

cầu của chúng không hoàn toàn gắn liền với số lượng sản phẩm hàng hóa cần sản xuất,

nhưng để điều hành sản xuất doanh nghiệp cần nắm vững nhu cầu vật tư cho từng loại sản

phẩm và trong từng thời điểm trong quá trình sản xuất Do đó, cần lập kế hoạch nhu cầu

nguyên vật liệu phục vụ kế hoạch sản xuất hàng ngày Nhu cầu nguyên vật liệu tính theo

kế hoạch sản xuất được gọi là nhu cầu phụ thuộc

3.2.1 Những thông tin cần có khi tiến hành lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu

a Kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu cần phải lập sau kế hoạch sản xuất hàng

ngày (kế hoạch tác nghiệp) của doanh nghiệp

Vì nhu cầu nguyên vật liệu cần căn cứ vào dữ liệu của kế hoạch sản xuất hàng

ngày là: số lượng sản phẩm và thời điểm giao hàng

b cần nắm vững cấu tạo của sản phẩm mới có thể tính toán nhu cầu nguyên liệu được

Kế hoạch nhu cầu nguyên liệu là kế hoạch phụ thuộc vào cơ cấu sản phẩm và số lượng

sản phẩm cần sản xuất

A

B C

Lưu ý : Khi hoạch định nhu cầu nguyên liệu người ta phải hoạch định hàng gốc

trước rồi mới đến hàng phát sinh

Cấp của nguyên liệu: Khi tính toán nhu cầu nguyên liệu cần lắm vững nguyên liệu đó thuộc cấp nào trong sản phẩm

Ví dụ: A – cấp 0 B, C – cấp 1

D, E, E, F – cấp 2 D, G – cấp 3

Lưu ý: Khi ký hiệu nguyên vật liệu người ta sẽ ký hiệu theo cấp thấp nhất mà loại nguyên

liệu đó tồn tại trong sản phẩm

Danh sách nguyên liệu trong sản phẩm được trình bày dưới dạng như sau:

c Cần nắm vững lượng tồn kho của từng loại nguyên liệu

Vì khi tính nhu cầu nguyên liệu chúng ta cần tính nhu cầu ròng

Nhu cầu ròng = nhu cầu – Tồn kho

d Cần nắm vững những đơn hàng cung cấp theo tiến độ (những đơn hàng chưa thực hiện)

Có những đơn hàng đã ký rồi nhưng do vận chuyển đường xa và phương tiện vận chuyển chậm nên nguyên liệu không đến cùng thời điểm ký hợp đồng mà sẽ đến sau đó

Do đó trước khi tính toán nhu cầu vật tư cần mua cần kiểm tra lại thời điểm cung cấp của từng đơn hàng đã ký để tránh mua trùng

e Cần nắm vững thời gian sản xuất của từng loại nguyên liệu cấu tạo nên sản phẩm

Khi lập kế hoạch cung cấp nguyên liệu chúng ta lập theo nguyên tắc lịch trình lùi có nghĩa tính từ thời điểm giao hàng tính ngược chiều quy trình công nghệ Muốn giao hàng đúng hạn thì tất cả các loại nguyên liệu cần được cung cấp đúng lúc Nếu cung cấp sớm sẽ

bị tồn kho, nếu giao trễ 1 loại nguyên liệu nào đó của sản phẩm sẽ bị trễ thời điểm giao hàng, ảnh hưởng đến toàn bộ kế hoạch sản xuất

3.2.2 Trình tự lập kế hoạch nhu cầu nguyên liệu

Trình tự lập kế hoạch nhu cầu nguyên liệu cần tiến hành theo 3 bước:

Bước 1: Tính nhu cầu tất cả các loại nguyên liệu cho 1 loại sản phẩm giả sử chúng

ta cần tính nguyên liệu cho sản phẩm B

* Cơ cấu sản phẩm A được thể hiện ở hình trên

Số lượng sản phẩm A cần sản xuất: 50

Thời điểm giao hàng tuần thứ 8

* Thời gian sản xuất các loại nguyên liệu cấu tạo nên sản phẩm A được tính cho bảng sau:

Loại nguyên liệu A B C D R F G Thời gian (tuần) 1 2 1 1 2 3 2

Bảng 3-1 Tính tổng nhu cầu nguyên vật liệu cho 50 sản phẩm A giao hàng tuần thứ 8

Tuần lễ Nhóm

Bước 2: Tính nhu cầu ròng (nhu cầu ròng = nhu cầu – Tồn kho)

Giả sử chúng ta có lượng tồn kho của các loại nguyên liệu được cho theo bảng sau:

Bảng 3-2 Bảng lượng tồn kho của các loại nguyên liệu

(2) TG – Thời gian phân phối (hay thời gian sử dụng cho mỗi lô hàng (Leand time)

(3) Dat – Lượng dự trữ an toàn (Safety – Stock)

(4) TK – Lượng tồn kho sẵn có (On hand inventory)

(5) Ddb – Lượng dự trữ đặc biệt trong tương lai (Alllocate items)

(6) C – Cấp (hoặc nhánh hoặc mức độ) trong cấu trúc của sản phẩm (Level code)

(7) LH – Loại hàng (Item identification)

(8) NC – Tổng lượng nhu cầu (Gross requirement)

(9) Ntd – Lượng hàng nhận được theo tiến độ (Schedules receipts)

(10) TKđt – Lượng tồn kho sẵn có đã định trước (Projected on hand)

(11) NR – Nhu cầu ròng về vật liệu (Net requirement)

(12) Ntn – Lượng hàng tiếp nhận theo kế hoạch đơn hàng (Planned order receipts)

(13) Nvc – Lượng hàng cần vận chuyển đến theo kế hoạch của đơn hàng (Panned order receipts)

Bảng 3-3 Tính nhu cầu ròng các loại nguyên liệu cho sản phẩm A

Bước 3: Lập kế hoạch nhu cầu từng loại nguyên liệu cho các loại sản phẩm sản

xuất trong xí nghiệp

Ví dụ3.5 Lập kế hoạch 1 loại nguyên liệu B của xí nghiệp được tổng hợp từ 3 nhu

cầu như sau:

- Nhu cầu B cho sản phẩm A

- Nhu cầu B cho sản phẩm S

- Nhu cầu B để bán ra ngoài

A (thời gian sản xuất A 4 tuần) S (thời gian sản xuất S 6 tuần)

Nhu cầu nguyên liệu B để bán ra ngoài

B C B C

3.2.3 Các mô hình cung ứng nguyên vật liệu tại doanh nghiệp

a Mô hình đưa hàng theo lô ứng với nhu cầu (Lot for lot)

Mô hình cung ứng theo lô là cung cấp từng lô hàng nhỏ đúng với nhu cầu từng thời kỳ

Ví dụ 3.5 Một Công ty muốn xác định chi phí đặt hàng, và chi phí tồn trữ của đơn

hàng theo tiêu chuẩn đưa hàng theo lô ứng với nhu cầu

Chi phí thiết lập (chi phí đặt hàng) đơn hàng là 100 USD, chi phí tồn trữ là 1 USD/

1 đơn vị sản phẩm/1 thời kỳ Lịch nhu cầu sản xuất cũng phản ánh nhu cầu ròng được thể hiện qua bảng sau:

Kích thước lô hàng trong hệ thống hoạch định nhu cầu vật liệu bằng kỹ thuật EOQ

Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 35 Lượng tồn kho sẵn có 35 0 43 3 3 66 26 69 69 39 57

- Chi phí tồn trữ : 1 USD/1 đơn vị/ 1 tuần

- Chi phí thiết lập đơn hàng : 100 USD

- Nhu cầu trung bình mỗi tuần là : 27

- Thời gian sử dụng cho sản xuất: 1 tuần các định Q* theo mô hình EOQ

Tổng nhu cầu vật liệu trong 10 tuần lễ là : 270 đơn vị

Mức sử dụng bình quân 1 tuần là 27 đơn vị

Mỗi năm có 52 tuần do đó mức sử dụng rong năm là:

52 x 27 = 1404

Q* =

521

100140422

x

x x H

DS

Chi phí đặt và thiết lập đơn hàng sẽ là:

4 x 100 = 400 USD Chi phí tồn trữ sẽ là:

Rõ ràng, trong thực tế khó tìm được một sản lượng mà tại đó chi phí thiết lập bằng chí phí tồn trữ cho nên theo phương pháp này, chúng ta sẽ chấp nhận một sản lượng đơn hàng mà tại đó chi phí thiết lập và đặt hàng xấp xỉ bằng chi phí tồn trữ

Kỹ thuật tính toán theo cân đối các thời kỳ bộ phận

Các thời

kỳ kết hợp

Lũy kế nhu cầu ròng

Lũy kế nhu cầu tồn trữ theo phân kỳ Chi phí

2,3,4,5 80 1USD x 40 x 1t +1USD x 10 x 3t = 70 USD 100 70

2,3,4,5,6 120 1USD x 40 x 1t +1USD x 10 x 3t +1USD 100 230

- Đơn hàng 1: 80 đơn vị cung cấp cho 4 tuần (2,3,4,5)

- Đơn hàng 2: 100 đơn vị cung cấp cho 4 tuần (6,7,8,9)

- Đơn hàng 3: 55 đơn vị cung cấp cho 1 tuần (10)

Ta có thể biểu diễn theo biểu sau:

Định kích thước lô hàng kỹ thuật cân đối thời kỳ bộ phận

Câu 2 Cho ví dụ, phân tích các mô hình quản trị hàng tồn kho?

Câu 3 Trình bày các công thức đánh giá hiệu quả của công tác quản trị hàng tồn kho?

Câu 4 Khi tiến hành lập kế hoạch nguyên vật liệu cần những thông tin gì? Hãy phân tích? Câu 5 Trình bày trình tự lập kế hoạch nguyên vật liệu?

Câu 6 Cho ví dụ phân tích các mô hình cung ứng nguyên vật liệu tại doanh nghiệp?

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, 2008

2 PGS.TS Lê Văn Tâm, Quản trị doanh nghiệp, NXB Giáo dục, 2000

3 TS.Trương Đoàn Thể, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Lao động – xã hội , 2009

Chương 4

QUẢN TRỊ MÁY MÓC THIẾT BỊ TRONG DOANH NGHIỆP

Mục tiêu: Sau khi đọc xong chương này sinh viên sẽ

- Hiểu được thế nào là máy móc thiết bị, tác dụng của máy móc thiết bị

- Xác định được số lượng máy móc thiết bị cần thiết

- Lựa chọn được thiết bị phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Biết lập kế hoạch tăng năng lực máy móc thiết bị

4.1 MÁY MÓC THIẾT BỊ VÀ TÁC DỤNG CỦA MÁY MÓC THIẾT BỊ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT

4.1.1 Khái niệm về máy móc thiết bị

Máy móc thiết bị trong doanh nghiệp bao gồm tất cả những máy móc công cụ, dụng

cụ thiết bị phụ trợ và những trang bị khác sử dụng trực tiếp cho việc sản xuất, xử lý kiểm tra và đóng gói sản phẩm

Quản trị máy móc thiết bị trong doanh nghiệp bao gồm rất nhiều nội dung, tuy nhiên trong chương này tập trung chủ yếu vào các vấn đề trọng tâm như sau:

Xác định số lượng máy móc thiết bị cần thiết

Lựa chọn phương án mua, thuê hoặc nâng cấp thiết bị

Quản lý công tác bảo trì máy móc thiết bị

4.1.2 Tác dụng của máy móc thiết bị trong quá trình sản xuất

Tác dụng của máy móc thiết bị trong quá trình sản xuất có thể khái quát như sau:

a Hệ thống máy móc thiết bị là bộ phận cấu thành quan trọng của tài sản cố định

Nó quyết định đến việc tăng năng suất lao động của doanh nghiệp Như chúng ta đã biết tài sản cố định bao gồm nhà xưởng, hệ thống truyền dẫn năng lượng, nhiên liệu, các công trình kiến trúc, máy động lực, thiết bị truyền lực, máy công cụ, dụng cụ làm việc, những phương tiện vận chuyển, dụng cụ quản lý vào các tài sản cố định khác

Trong các loại tài sản cố định có 4 loại tác động trực tiếp đến năng suất lao động là: Máy động lực, hệ thống truyền dẫn lực, máy công cụ dụng cụ làm việc, người ta gọi chung

là phương tiện kỹ thuật Phương tiện kỹ thuật là nhân tố quyết định đối với năng suất lao động của công nhân sản suất

b Hệ thống máy móc thiết bị biểu thị trình độ tiến bộ kỹ thuật của doanh nghiệp

và là nhân tố quyết định đến chất lượng sản phẩm

Hệ thống máy móc thiết bị có quan hệ chặt chẽ với trình độ công nghệ, công nghệ mới bao giờ cũng đi liền với máy móc thiết bị mới

Trong điều kiện hiện nay, trình độ cơ khí hóa ngày càng cao thì định mức sản lượng cho công nhân sản xuất lệ thuộc vào công suất và thời gian hoạt động của máy móc thiết

bị Chất lượng sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào trình độ tiên tiến của máy móc thiết bị Trong quá trình sử dụng máy móc thiết bị không tạo nên thực thể của sản phẩm, nhưng giá trị của máy móc thiết bị chuyển dần vào giá trị sản phẩm

4.2 XÁC ĐỊNH SỐ LƯỢNG MÁY MÓC THIẾT BỊ CẦN THIẾT

Để xác định số lượng máy móc thiết bị cần thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Dự báo nhu cầu từng loại sản phẩm doanh nghiệp cần sản xuất và tổng hợp

nhu cầu của toàn doanh nghiệp theo sản phẩm quy đổi

Bước 2: Tính toán số thiết bị để đáp ứng nhu cầu sản phẩm đã dự báo

Bước 3: Lập dự án đầu thư máy móc thiết bị theo kế hoạch dự kiến

Thông thường doanh nghiệp phải tính thêm 1 mức đệm về năng lực máy móc thiết bị (Capacity cushion) Năng lực đệm thêm là số lượng cao hơn nhu cầu Ví dụ: Nhu cầu hàng năm cần sản xuất với giá trị là 10 triệu USD sản phẩm thì năng lực thiết bị phải thiết kế để sản xuất ra giá trị 12 triệu USD, có nghĩa là 20% đệm năng lực và nếu có năng lực đệm Như vậy, doanh nghiệp chỉ khai thác năng lực thiết bị được 83% (100%/120%)

Ngược lại, khi nhu cầu hàng năm cần sản xuất 12 triệu USD sản phẩm mỗi năm, nhưng thiết bị của doanh nghiệp chỉ sản xuất được 10 triệu USD mỗi năm, có nghĩa doanh nghiệp có mức đệm tiêu cực là 20%

Ví dụ 4.1 Tại 1 doanh nghiệp A sản xuất 2 loại nước sốt sà lách loại I và loại II Mỗi

loại đều đóng sẵn trong chai và túi nhựa để dùng 1 lần Nhà quản trị doanh nghiệp A muốn tính toán yêu cầu thiết bị trong 5 năm kế tiếp cần như thế nào

Bước 1: Dự báo số lượng chai và túi nhựa nước sốt có thể bán ra hàng năm

Bảng 4-1 Dự báo nhu cầu

Năm Nhu cầu chai và túi nhựa

Bước 2: Tính toán số thiết bị để sản xuất đáp ứng nhu cầu sản phẩm đã dự báo

Hiện tại doanh nghiệp A có 3 máy đóng chai với công suất 150.000 chai/máy/năm (máy đóng chai có thể đóng chai cho cả 2 loại nước sốt)

Như vậy, tổng năng lực sẵn có của máy đóng chai 3 máy x 150.000 = 450.000 chai/năm – năm thứ 1 doanh nghiệp A sẽ sử dụng 135c/450c = 0.3 năng lực hiện có, có nghĩa năm thứ nhất chỉ cần 0.3 x 3 = 0.9 máy đóng chai

Tương tự như vậy, năm thứ 1 doanh nghiệp A sẽ sử dụng 300 túi/1200 túi = 0.24 năng lực hiện có của máy đóng túi nhựa, có nghĩa là năm thứ 1 chỉ cần 0.24 x 5 = 1.2 máy đóng túi nhựa

Bước 3: Tương tự cách tính như trên chúng ta cho các năm còn lại và sẽ có dự án về

số thiết bị đóng chai và đóng túi nhựa như sau:

Bảng 4-2 Số máy móc thiết bị cần cho các năm

cả 5 năm cho cả 3 loại máy Như doanh nghiệp A không cần đầu tư thêm máy móc mà có thể bắt đầu phát triển kế hoạch trung hạn hay kế hoạch toàn bộ cho cả 2 loại sản phẩm trên

- Trường hợp khi cần phải cân nhắc giữa phương án mua và phương án thuê thiết

bị Ta cần tính toán để trả lời rõ ràng câu hỏi mua lợi hơn hay thuê lợi hơn?

4.3.1 Tr ng h p nh n đ ng b

Lúc này cần sử dụng phương pháp cho điểm có trọng số vì phải so sánh các phương

án đồng thời theo nhiều chỉ tiêu

Ví dụ 4.2 Một dự án đầu tư mới, dự định nhập đồng bộ một dây chuyền sản xuất Có

3 loại dây chuyền cùng tính năng kỹ thuật được chế tạo tại 3 hãng A, B, C thuộc 3 nước khác nhau được đưa ra so sánh Các chỉ tiêu dùng để so sánh và các đánh giá của hội đồng trọng tài được trình bày như trong bảng sau Hãy cho biết nên chọn mua của hãng nào?

Chỉ tiêu Viết

Giá mua G Nghìn USD 300 250 380

13





b) Đối với các số liệu:

diện tích lắp đặt S: max – min =120 – 80=40

A:

13

8130

A:

6

512

Khi chỉ có 1 máy Ta cần trả lời câu hỏi: “có nên mua máy này không?” Muốn vậy ta tính NPV Nếu NPV >0 thì có thể mua được

- Chỉ khi có nhiều máy, các máy có cùng niên hạn sử dụng Chẳng hạn có 2 loại máy A và B đều thỏa mãn yêu cầu kỹ thuật Ta cần trả lời câu hỏi nên chọn mua máy nào? Ta tính NPVa và NPVb rồi so sánh với nhau Nếu NPVa<0 và NPVb <0 thì không chọn cái nào cả mà phải tìm mua hãng khác Nếu 2 máy đều có NPV >0 thì chọn cái có NPV lớn hơn Nếu 2 máy có NPVa>0=NPVb>0 thì ta phải tính IRRa và IRRb và so sánh qua giá trị của IRR

- Khi có nhiều máy, các máy có niên hạn sử dụng khác nhau Vẫn cần trả lời câu hỏi nên chọn mua máy nào? Nhưng để có thể so sánh được ta cần hợp đồng niên hạn sử dụng bằng cách lấy bội số chung nhỏ nhất của các niên hạn Sau đó tính NPV và tiến hành so sánh như trên

Ví dụ4.3 Có 2 loại máy A và B đều thỏa mãn các yêu cầu kỹ thuật Hãy cho biết nên

chọn mua máy nào? Các số liệu cho như trong bảng:

11.1

=6.1445 P=(1.1)-5=0.6209

Kết quả nên chọn mua máy B

4.3.3 Trường hợp nhận thiết bị lẻ là thiết bị phụ

Như trên đã nói trường hợp này không quan trọng khi lập dự án đầu tư Tuy nhiên ta cũng thấy ngay rằng vì là thiết bị phụ nên không thể phân bổ thu nhập cho nó được Như vậy bài toán chỉ có các khoản chi Lấy tổng hiện giá chi của từng phương án Phương án nào có tổng hiện giá chi = min sẽ được lựa chọn với điều kiện các phương án tham gia so sánh phải đảm bảo yêu cầu kỹ thuật và đồng dạng với nhau

4.3.4 Nên mua hay nên thuê

Quyết định nên thuê hay nên mua thiết bị là một quyết định quan trọng, nhất là trong tình hình hiện nay, khi mà dịch vụ cho thuê, bao gồm cả cho thuê tài chính đang phát triển

Có 2 loại phân tích: Sơ bộ thì có thể phân tích trước thuế TNDN, tỷ mỷ thì phải phân tích sau thuế Tính toán cho trường hợp này khá phức tạp, cần có hướng dẫn riêng

Sau khi tính toán, phân tích, so sánh các phương án công nghệ, thiết bị trong dự án, cần nêu rõ các vấn đề sau đây:

- Tên và các đặc điểm chủ yếu của công nghệ đã lựa chọn

Một số chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật chủ yếu nói lên mức tiên tiến, hiện đại của công nghệ thể hiện ở chất lượng sản phẩm, khả năng sử dụng hợp lý tài nguyên, mức tiết kiệm nguyên liệu, nhân công, mức đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ môi trường,…)

- Sơ đồ tiến trình công nghệ chủ yếu (hoặc các công nghệ chủ yếu) của dự án

- Nguồn công nghệ và phương thức chuyển giao công nghệ

+ Các nguồn chuyển giao công nghệ (chuyển giao qua việc nhượng quyền, qua tài liệu, qua tư vấn và hỗ trợ kỹ thuật, qua chuyên gia, qua đào tạo,…)

+ Cách thức xử lý vấn đề tài chính trong chuyển giao công nghệ (miễn phí, góp vốn bằng công nghệ, thanh toán kỳ vụ theo lợi nhuận,…)

+ Giá cả của công nghệ (trường hợp góp vốn bằng công nghệ hoặc thanh toán kỳ vụ, ) chứng minh tính hợp lý của mức nói trên

- Môi trường, ảnh hưởng của dự án đến môi trường và các giải pháp xử lý

+ Các chất có khả năng gây ô nhiễm qua khí thải, nước thải, chất thải rắn

+ Các giải pháp mà dự án sẽ sử dụng để chống ô nhiễm, các thiết bị sẽ sử dụng để thực hiện các giải pháp đó

+ Giải pháp xử lý cuối cùng (phân hủy, chôn cất, …) các chất độc hại thu hồi từ khí thải, nước thải, các chất thải rắn của dự án

+ Thành phần khí thải, nước thải, chất thải rắn sau khi áp dụng các giải pháp nói trên

- Những ảnh hưởng khác đối với môi trường và biện pháp khắc phục:

+ Ảnh hưởng đối với mặt bằng ( trường hợp dự án có khai thác tài nguyên khoáng sản, đất đá,…)

+ Ảnh hưởng đối với cân bằng sinh thái (trường hợp dự án có khai thác hoặc khai thác và sử dụng tài nguyên rừng, tài nguyên sinh vật biển,…);

+ Các ảnh hưởng khác (bụi, tiếng ồn, ánh sáng đối với khu vực lân cận, …);

+ Giải pháp phòng ngừa và khắc phục các ảnh hưởng nói trên

Chi phí thiết bị = Giá mua thiết bị + Chi phí vận chuyển đến công trình + Chi

phí bảo quản, bảo hiểm trước khi lắp đặt + Chi phí lắp đặt

Chi phí thiết bị thường chiếm một khoản lớn trong chi phí của dự án, nên cân nhắc

kỹ và tính toán tỷ mỷ, cụ thể Đặc biệt cần quan tâm đầy đủ đến việc xác định chất lượng

và đơn giá của các thiết bị nhập khẩu Nếu ủy thác cho bên nước ngoài mua thì cần kiểm tra tận gốc nơi sản xuất và bán hàng Trường hợp cần thiết phải cử chuyên gia đến tận nơi

để xem xét và thương lượng, ký kết các hợp đồng kinh tế có bảo hành rõ ràng

4.4 LẬP KẾ HOẠCH TĂNG NĂNG LỰC MÁY MÓC THIẾT BỊ

4.4.1 Nghiên cứu tăng năng lực máy móc thiết bị

Để nghiên cứu tăng năng lực máy móc thiết bị có liên quan đến 3 vấn đề:

- Duy trì cân bằng hệ thống

- Tần suất tăng thêm năng lực

- Sử dụng năng lực bên ngoài

Để đảm bảo cân bằng giữa các giai đoạn của quy trình người ta có thể thực hiện theo 3 cách:

- Tăng năng lực của giai đoạn có năng lực yếu bằng cách tăng giờ, thuê thêm thiết

bị, hoặc thuê hợp đồng phụ

- Tăng lượng tồn kho đệm trước cho giai đoạn có năng lực yếu

- Tăng cường cơ sở vật chất cho bộ phận có năng lực yếu

Ví dụ 4.3 Một doanh nghiệp có 3 bộ phận sản xuất có năng lực sản xuất như sau:

4.4.2 Tăng năng lực máy móc thiết bị

Có 2 loại chi phí cần xem xét khi dự định tăng thêm năng lực máy móc thiết bị

- Chi phí đần tư phân kỳ (nâng cấp thường xuyên)

- Chi phí đầu tư (nâng cấp không thường xuyên)

a Nâng cấp theo dạng đầu tư phân kỳ: Khi đầu tư phân kỳ có ưu điểm vốn bỏ ra không lớn trong mỗi lần đầu tư, nhưng các chi phí trực tiếp như di chuyển, thay đổi thiết bị

cũ, đào tạo công nhân khi mua thiết bị mới Ngoài ra, thay đổi thiết bị nhiều lần sẽ làm cho

cơ sở vật chất như nhà xưởng máy móc thiết bị phải đình trệ trong suốt thời gian thay đổi Thêm vào đó thiết bị mới phải mua nhiều lần và thường giá trị mới lớn hơn rất nhiều lần so với tiền bán thiết bị cũ

b Nâng cấp theo dạng đầu tư ngay một lúc với năng lực lớn (nâng cấp không thường xuyên):

Việc nâng cấp ngay một lúc với năng lực lớn như vậy vốn đầu tư phải lớn Năng lực đầu tư lớn trong giai đoạn đầu chưa khai thác sử dụng hết năng lực sẽ gây ra lãng phí và chi phí sử dụng máy móc thiết bị sẽ cao

Tuy nhiên sẽ không tốn các chi phí di chuyển, tháo dỡ, thay đổi máy móc thiết bị nhiều lần không mất cơ hội kinh doanh do đình trệ sản xuất gây ra Do đó, cần so sánh kỹ lưỡng để chọn phương án đầu tư phân kỳ hay đầu tư ngay một lúc với quy mô lớn

Câu 3 Trình bày nội dung lập kế hoạch tăng năng lực máy móc thiết bị?

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê , 2008

2 PGS.TS Ngô Kim Thanh, Quản trị doanh nghiệp, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2008

3 TS.Trương Đoàn Thể, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Lao động – xã hội, 2009

Chương 5

QUẢN TRỊ MARKETING

Mục tiêu: Sau khi đọc xong chương này sinh sẽ

- Hiểu khái niệm, vai trò của quản trị Marketing, lập kế hoạch Marketing

- Phân tích được các cơ hội Marketing

- Phân tích được thị trường tiêu dùng và hành vi của của người mua

- Phân tích được thị trường công nghiệp và hành vi mua sắm của doanh nghiệp, phân tích đối thủ cạnh tranh

- Hiểu thế nào là thị trường mục tiêu, xác định phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

- Xây dựng được các chương trình Marketing

Vấn đề quan tâm hiện nay mà các doanh nghiệp phải đối mặt không phải là khan hiếm hàng hóa mà là khan hiếm khách hàng Sự xuất hiện hàng loạt Công ty trên thị trường

đã dẫn đến việc cạnh tranh bùng nổ và phát triển gay gắt Các đối thủ cạnh tranh tìm mọi cách để thu hút khách hàng bằng những chiến lược khác nhau thay đổi theo từng giai đoạn,

sử dụng nhiều chiêu thức marketing khác nhau để tạo ra khách hàng, tìm khách hàng và giữ chân khách hàng

5.1 NHỮNG HIỂU BIẾT VỀ QUẢN TRỊ MARKETING

5.1.1 Vai trò của quản trị marketing trong các hoạt động kinh doanh

Trong hoạt động kinh doanh của một tổ chức, Marketing giữ một vai trò rất quan trọng Marketing chính là cầu nối giữa người mua và người bán giúp cho người bán hiểu được những nhu cầu đích thực của người mua nhằm thỏa mãn một cách tối ưu nhất Dựa vào các mục tiêu đề ra của tổ chức mà các nhà quản lý sẽ xây dựng một chương trình hoạt động Marketing phù hợp bằng các hoạt động quản trị Marketing của mình

Quản trị Marketing là sự phân tích, hoạch định, thực hiện và kiểm tra các chương trình đã đề ra, nhằm tạo dựng, bồi đắp và duy trì những trao đổi có lợi với người mua mà mình muốn hướng đến, trong mục đích đạt được các mục tiêu của tổ chức

Quản trị Marketing tìm cách ảnh hưởng đến mức độ, thời tính và đặc trưng của nhu cầu theo hướng sẽ giúp cho tổ chức đạt thành các mục tiêu của nó Nói đơn giản, quản trị Marketing là quản trị sức mua

Xét theo góc độ hoạt động của các tổ chức hoạt động kinh doanh, có 5 quan điểm: quan điểm trọng sản xuất, trọng sản phẩm, trọng việc bán, trọng tiếp thị, và tiếp thị vị xã hội

- Quan điểm trọng sản xuất: Theo quan điểm này thì người tiêu thụ sẽ ưa chuộng

những sản phẩm có sẵn để dùng và sản xuất, đương nhiên việc quản trị nên tập trung vào việc đẩy mạnh sản xuất cũng như phân phối hiệu quả Quan điểm này thích hợp khi nhu cầu của thị trường lớn hơn khả năng cung cấp lúc đó các tổ chức sẽ tập trung sản xuất để đáp ứng nhu cầu, hoặc khi chi phí sản xuất quá cao các tổ chức cần tăng năng suất để kéo chi phí

xuống đồng thời giảm giá sản phẩm

- Quan điểm trọng sản phẩm: Quan điểm này cho rằng người tiêu thụ sản phẩm sẽ

thích những sản phẩm có chất lượng cao, hiệu quả, hình dáng tuyệt hảo, và dương nhiên việc quản trị sẽ tập trung vào việc cải thiện sản phẩm Nhà sản xuất phải có sự nghiên cứu

và phát triển trong kiểu dáng, bao bì, giá hấp dẫn, phân phối tiện lợi, thu hút sự chú ý của

khách hàng từ nhiều phía

- Quan điểm trọng việc bán: Theo quan điểm này, người tiêu thụ sẽ không mua đủ

các sản phẩm của Công ty trừ khi Công ty tiến hành việc bán và hoạt động nhằm cổ động việc mua hàng Quan điểm này nhắm vào nhu cầu người bán, được áp dụng năng nổ nhất

đối với những hàng hóa thuộc loại là “Hàng khó bán, hàng mà người mua không nghĩ đến việc mua” Tuy nhiên, quan điểm này cũng được áp dụng cho các hàng hóa thông thường như xe hơi…

- Quan điểm trọng tiếp thị: Quan điểm này cho rằng chìa khóa để đạt được mục tiêu

của tổ chức nằm trong việc xác định nhu cầu và ước muốn của thị trường trọng điểm, đồng thời đáp ứng những thỏa mãn mong đợi một cách hiệu quả và hiệu năng hơn các đối thủ cạnh tranh Điểm này nhắm vào nhu cầu của người mua, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

bằng phương tiện sản phẩm và dịch vụ được kết howpjqua sự phân phối và tiêu thụ

- Quan điểm tiếp thị xã hội: Theo quan điểm này, bên cạnh việc thỏa mãn nhu cầu

mong đợi của người mua một cách hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh, mà còn phải bảo toàn hoặc nâng cao phúc lợi của người tiêu thụ và xã hội Quan điểm này phát sinh từ sự nghi ngại có nên lập một chiết lý kinh doanh thuần túy hay không, trong thời buổi có sự ô

nhiễm môi trường, tài nguyên cạn kiệt, bùng nổ dân số, sức khỏe con người bị đe dọa …

Vai trò của quản trị Marketing

Quản trị Marketing nhằm tạo dựng, bồi đắp và duy trì những trao đổi có lợi với người mua mà mình muốn hướng đến, trong mục đích đạt được các mục tiêu của tổ chức

Có những vai trò trọng tâm sau:

- Tối đa hóa tiêu thụ: Công việc Marketing là tạo những ham muốn và kích thích sự tiêu thụ tối đa, bên cạnh đó tạo ra sự sản xuất, thuê mướn nhân công và tối đa doanh thu

- Tạo sự thỏa mãn cho khách hàng bằng chất lượng và dịch vụ: Tạo điều kiện dễ dàng để thảo mãn nhu cầu của người tiêu dùng tối đa Tuy nhiên, việc thảo mãn khó mà đo lường được, đôi lúc việc thỏa mãn một cá nhân nào đó rất có thể liên quan đến các điều tệ hại như xa đọa hoặc tệ hại môi sinh

- Tối đa hóa sự lựa chọn: Đa dạng hóa sản phẩm sẽ kéo theo đa dạng chọn lựa Việc tối đa hóa sự chọn lựa của người tiêu dùng sẽ đưa đến giá cả hàng hóa và dịch vụ sẽ đắt hơn, vì việc đa dạng hóa quá rộng sẽ đòi hỏi thời đoạn vận hành của sản xuất ngắn hơn và cấp độ phát minh cao hơn

5.1.2 Quản trị quá trình Marketing và lập kế hoạch Marketing

Marketing cung cấp thông tin, dự báo, nhu cầu và các lời khuyên cho các nhà hoạch định chiến lược sử dụng phân tích và đánh giá về sau này Các nhà chiến lược hoạch định sau đó sẽ thương thuyết về các mục đích và các nguồn tài nguyên, rồi lập lên các kế hoạch Marketing dựa trên các mục đích này và tiến hành thực hiện chúng

Để thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm của mình, các nhà quản trị Marketing đi

qua một quá trình về Marketing Người ta định nghĩa nó như sau: “Quá trình Marketing bao gồm việc phân tích các cơ hội về Marketing, nghiên cứu và chọn lựa thị trường có mục tiêu, thiết kế các chiến lược Marketing hoạch định các chương trình về Marketing, tổ chức thực thi và kiểm tra các cố gắng các nỗ lực về Marketing”

Phân tích các cơ

hội Mar

Nghiên cứu và chọn lựa thị trường mục tiêu

Thiết kế chiến lược Mar