Thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội

Công trình nghiên cứu tập trung vào phân tích thực trạng 5S trong các DN sản xuất nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội, từ đó tìm ra vấn đề còn tồn tại, nguyên nhân và giải pháp nhằm

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Tên đề tài

Thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nhỏ và vừa trên

địa bàn thành phố Hà Nội

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU v

DANH MỤC HÌNH ẢNH vi

MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

2.Tình hình nghiên cứu về 5S 2

3.Mục đích nghiên cứu 4

4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5.Phương pháp nghiên cứu 5

6.Những đóng góp mới của công trình nghiên cứu 8

7.Bố cục công trình nghiên cứu 8

CHƯƠNG 1TỔNG QUAN VỀ 5S 9

1.1 Khái niệm 5S 9

1.1.1 Seiri 9

1.1.2 Seiton 9

1.1.3 Seiso 10

1.1.4 Seiketsu 11

1.1.5 Shitsuke 11

1.2 Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí 12

1.3 Các bước tiến hành 5S 13

1.3.1 Chuẩn bị 14

1.3.2 Thông báo chính thức của lãnh đạo 15

1.3.3 Thực hiện Seiri 16

1.3.4 Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày 17

1.3.5 Đánh giá định kỳ 5S 19

1.4 Lợi ích của 5S 20

1.5 Kết luận 21

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG 5S TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN

XUẤT NHỎ VÀ VỪA HÀ NỘI 23

2.1 Các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Việt Nam 23

2.2 Tình hình áp dụng 5S tại doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Hà Nội 25

2.2.1 Thiết kế bảng hỏi và thu thập dữ liệu 25

2.2.2 Tình hình áp dụng 5S trong các SMES tại Hà Nội 26

2.3 Các vấn đề chính gặp phải khi thực hiện 5S 41

CHƯƠNG 3PHÂN TÍCH CÁC NGUYÊN NHÂN CHÍNH TẠI SAO 5S CHƯA PHÁT TRIỂN TẠI CÁC SMEs CỦA HÀ NỘI 43

3.1 Phương pháp phân tích 43

3.2 Các nguyên nhân chính 5S chưa được phát triển rộng rãi tại nhiều SMEs trên địa bàn thành phố Hà Nội 45

3.2.1 SMEs chưa ưu tiên áp dụng 5S trong chiến lược phát triển 45

3.2.2 SMEs chưa đầu tư đúng mức cho việc áp dụng 5S 45

3.2.3 Nhà nước chưa chú trọng việc khuyến khích áp dụng 5S tại SMEs 46

3.2.4 Ý thức của nhân viên tại SMEs trong việc thực hành 5S chưa cao 46

CHƯƠNG 4 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHO VIỆC ÁP DỤNG 5S HIỆU QUẢ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI HÀ NỘI VÀ VIỆT NAM 6658

4.1 Các giải pháp về chính sách ưu tiên trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp 50

4.2 Các giải pháp về áp dụng thực tế 5S tại các doanh nghiệp SMEs 52

4.3 Các khuyến nghị về chính sách khuyến khích của nhà nước cho các doanh nghiệp triển khai áp dụng 5S 58

KẾT LUẬN 6658

TÀI LIỆU THAM KHẢO 662

PHỤ LỤC 66

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

MSMEs : Doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa (Manufacturing

Small and Medium Enterprises) SMEs : Doanh nghiệp nhỏ và vừa (Small and Medium Enterprises) TPM : Duy trì năng suất tổng thể (Total Productive Maintenance) TPS : Hệ thống sản xuât Toyota (Toyota Production System) TQM : Quản lý chất lượng tổng thể (Total Quality Management)

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Biểu đồ 2.1: Các nguyên nhân khiến DN phá sản và giải thể 24

Bảng 2.2: Nội dung bảng hỏi 1 25

Bảng 2.3: Kết quả khảo sát thực hiện 5S tại các doanh nghiệp 27

Bảng 2.4: Hiệu quả kinh doanh của DN 29

Bảng 2.5: Nội dung thực hiện Shitsuke 33

Bảng 2.6: Đánh giá ảnh hưởng của 5S đến các hoạt động của DN sau 2009 tại công ty Hanel xốp nhựa 36

Bảng 4.1: Kế hoạch triển khai 5S (tham khảo) 55

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1: Phương pháp nghiên cứu 7

Hình 2.1: Áp dụng 5S tại các DN sản xuất nhỏ và vừa tại Hà Nội 28

Hình 2.2:Các bước triển khai 5S tại CNC – VINA 30

Hình 2.3: Các hình ảnh về tuyên truyền 5S tại CNC - VINA 31

Hình 2.4: Năm phương thức để tạo ý thức sẵn sàng tại CNC – VINA 32

Hình 2.5: Hình ảnh về môi trường sản xuất tại CNC – VINA 34

Hình 2.6:Kết quả của quá trình đào tạo 5S tại công ty Hanel xốp nhựa cuối năm 2009 35

Bảng 2.7: Đánh giá ảnh hưởng của 5S đến các hoạt động của DN sau 2009 37

Hình 2.8: So sánh trước và sau khi áp dụng 5S tại công ty Hanel xốp nhựa 37

Hình 2.9: Một số hình ảnh về 5S tại công ty VPMS 39

Hình 2.10: Hình ảnh về 5S chưa tốt tại công ty VPMS 39

Hình 3.1 Sơ đồ nguyên nhân 43

Hình 4.1: Mô hình áp dụng Lean tại một số doanh nghiệp 50

Hình 4.2: Mô hình 5S đề xuất 52

Hình 4.3: Ủy ban 5S 54

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh Việt Nam đang tham gia ngày càng sâu hơn vào hệ thống kinh

tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đang trở thành một bộ phận không nhỏ thúc đẩy quá trình phát triển của nền kinh tế đất nước Chiến lược hỗ trợ cho sự phát triển, các chuẩn đầu ra, các mô hình quản trị tác nghiệp, nhân sự, tài chính của doanh nghiệp nhỏ và vừa được xây dựng và triển khai theo hướng giúp các doanh nghiệp phát triển bền vững và chủ động hội nhập quốc tế, đáp ứng được các nhu cầu đỏi hỏi của khách hàng và cổ đông trong và ngoài nước, đồng thời thỏa mãn các nhu cầu phát triển bền vững của cộng đồng và hệ thống môi trường quốc gia và quốc tế

Cuộc khủng khoảng kinh tế tại Việt Nam từ 2008 đến nay đã chỉ ra điểm yếu cơ bản của kinh tế Việt Nam là sức sản xuất, năng lực quản lý điều hành còn rất kém, đặc biệt là năng lực điều hành quản lý của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt nam còn kém Hệ quả là đóng góp nói chung và giá trị giá tăng của các doanh nghiệp SMEs vào nền kinh tế quốc dân còn thấp, đặc biệt các ngành sản xuất thiếu mô hình tích kiệm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động Áp dụng mô hình 5S vào quá trình sản xuất

đã được các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên trên thế giới, đặc biệt là Nhật Bản đã được

áp dụng rất hiệu quả

Các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ nói riêng phải phát triển hài hòa, tăng trưởng cao về năng suất, chất lượng, và hiệu quả đồng thời bảo về được môi trường sinh thái Muốn được như vậy, cần phải có một giải pháp tổng thể về phát triển cá doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ tầm cỡ quốc gia, trong đó đặc biệt là xây dựng các chuẩn, các cơ chế chính sách, mô hình quản trị phù hợp với xu thế hội nhập quốc tế Trong các mô hình này, áp dụng 5S là mô hình tốn ít chi phí và đem lại hiệu quả kinh

tế cao, đồng thời sẽ góp phần vào việc bảo vệ môi trường Thông qua việc áp dụng 5S, chi phí sản xuất sẽ giảm, từ đó tăng được lợi nhuận cho doanh nghiệp

Mặc dù nhiều nghiên cứu trên thế giới chỉ ra lợi ích của việc áp dụng 5S và đưa

ra một số mô hình áp dụng vào các DN, nhưng những nghiên cứu này chưa phù hợp với tình hình các DN Việt Nam Trong nước đã có một số tác giả nghiên cứu về 5S mag tính hàn lâm cao hay những nghiên cứu chưa mang tính thực tiễn Đại đa số các nghiên cứu này mặc dù đã nêu bật được ưu điểm vượt trội khi áp dụng 5S nhưng lại chưa chỉ ra được hiện trạng áp dụng cũng như chưa đưa ra được mô hình thích hợp cho việc áp dụng phương pháp sản xuất này vào các SMES ở Việt Nam Nhận thức được

những vấn đề trên, nhóm nghiên cứu đã chọn đề tài: “Thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội” làm

chủ đề nghiên cứu Công trình nghiên cứu tập trung vào phân tích thực trạng 5S trong các DN sản xuất nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội, từ đó tìm ra vấn đề còn tồn tại, nguyên nhân và giải pháp nhằm khắc phục vấn đề, góp phần thúc đẩy sự phát triển của 5S trong các SMES Việt Nam

2 Tình hình nghiên cứu về 5S

5S bắt nguồn từ 5 từ trong tiếng Nhật đó là seiri (sàng lọc), seiton (sắp xếp), seiso (sạch sẽ), seiketsu (săn sóc) và shitsuke (sẵn sàng), được sử dụng làm nền tảng cho việc phát triển hệ thống quản lý tập trung song song với sử dụng quản lý chất

lượng tổng thể (TPM) (Bamber và cộng sự, 2000)

Osada (1991) cho rằng 5S giống như 5 chiếc chìa khóa để quản lý môi trường tổng thể 5S là một hệ thống để giảm thiểu lãng phí và tối ưu năng suất và chất lượng thông qua duy trì nơi làm việc trật tự ngăn nắp đồng thời sử dụng các hình ảnh trực quan để đạt được kết quản hoạt động tốt Thực hành 5S với mục đích tạo ra giá trị từ

sự sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc và sẵn sàng ở nơi làm việc, đây cũng là bước cơ bản nhất trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn Sau đó, các doanh nghiệp Nhật Bản bắt đầu biết và áp dụng 5S nhằm loại bỏ các loại lãng phí trong sản xuất và duy trì vệ sinh trong doanh nghiệp mình

Kobayashi và cộng sự (2008) phân biệt sự khác biệt giữa 5S như là một triết lý 5S như là một công cụ bằng cách so sánh các khung lý thuyết của Osada (1991) và Hirano (1995) Từ các nghiên cứu của họ, họ kết luận rằng 5S được coi như là một

triết lý ở Nhật Bản nhưng lại giống như một công cụ ở Anh và Mỹ Osada (1991) xem 5S như là một triết lý cho sự phát triển chiến lược, để học hỏi và thay đổi trong khi Hirano (1995) coi 5S là một công thức công nghiệp cái mà tạo ra sự khác biệt giữa một công ty với các công ty đối thủ Trong những năm tiếp theo, 5S được lan truyền sang các nước châu Âu, châu Mỹ và châu Á Đối với các nước châu Âu, và châu Mỹ, 5S được dịch thành Sorting, Straightening, Shining, Standardizing và Sustaining (Lonnie Wilson, 2010)

Một định nghĩa thông thường của 5S ở phương Tây là housekeeping (tự quản lý công việc) (Becker, 2001; Chin và Pun, 2002) Ở phương Tây cả 5S và TPM vẵn chưa được chấp nhận hoàn toàn, các phương pháp này bị coi là chưa tối đa hóa và không được coi trọng (Douglas, 2002)

Ở Nhật Bản thực hành 5S được khởi xướng trong các lĩnh vực sản xuất và được

mở rộng ra các lĩnh vực công nghiệp khác và lĩnh vực dịch vụ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) là một ví dụ điển hình cho các nguyên lý của 5S trong việc thực hiện, từ các phiên bản ban đầu dựa trên 3-S này và trở thành 4S (Ohno, 1998)

Một nghiên cứu khác của nhóm tác giả Hyland cho rằng các nhà máy sản xuất của Úc chỉ có nhận thức cơ bản về tầm quan trọng và tiềm năng của 5S (Hyland và cộng sự, 2000) Có thể nói rằng dường như không có một phạm vi giới hạn cho 5S Nhiều học giả phương Tây vẫn coi đây là công cụ như housekeeping (Becker, 2001; Chin và Pun, 2002) Tuy nhiên, 5S thường xuyên xuất hiện và được sử dụng trong triết

lý tinh gọn (Hines và cộng sự, 2004) Từ đó 5S thúc đẩy công nhân để cải thiện môi trường làm việc của họ

Trong quá trình áp dụng tại doanh nghiệp, 5S được kết hợp với các công cụ cải tiến khác như công cụ cải tiến liên tục Kaizen (Imai, 1997 và Kodama, 1959), công cụ quản lý trực quan (Nikkhan Kyogyo Shinbun, 1995) Thực hiện 5S cũng được coi la là bước đầu tiên trong việc áp dụng các hệ thống, phương pháp như Quản lý chất lượng toàn diện TQM, Duy trì năng suất tổng thể TPM và Sản xuất tinh gọn (Ho và cộng sự, 1995; và Ho & và Fung, 1995) 5S đã được áp dụng thành công tại rất nhiều quốc gia trên thế giới, tuy nhiên các nghiên cứu này hầu hết tập trung phân tích về khung áp

dụng 5S, sự hiệu quả của 5S, và nghiên cứu sự khác biệt trong nhận thức về 5S Dù còn nhiều tranh cãi xung quanh việc gọi tên 5S nhưng hầu hết các nước tiên tiến cũng như đang phát triển trên thế giới đều đã và đang áp dụng 5S, các nhà nghiên cứu cũng chỉ ra sự hiệu quả trong việc áp dụng 5S đối với kết quả sản xuất Các nước như Thái Lan, Malaysia cũng đang áp dụng công cụ hữu hiệu này trong sản xuất

5S hiện nay đã không còn là cụm từ quá mới đối với một số các doanh nghiệp Khi gia nhập vào Việt Nam, 5S trở thành Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng (Phan Chí Anh, 2008) Rất nhiều các trang web và trung tâm bắt đầu đưa chương trình 5S vào thực hiện và giảng dạy, tuy nhiên các tài liệu này có nhều điểm không đồng nhất Các cuộc thi về thực hành tốt 5S cũng được tiến hành, các doanh nghiệp lớn và đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài như các công ty liên doanh của Nhật đều coi trọng việc áp dụng 5S Tuy nhiên, vấn đề còn bỏ ngỏ khi chưa một nghiên cứu nào đào sâu khai thác về việc áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa (SMEs), cũng như chưa có nghiên cứu nào chỉ ra thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp trên Bên cạnh đó các vấn đề về việc áp dụng 5S cũng chưa được phân tích rõ ràng Do vậy, nghiên cứu này sẽ phân tích thực trạng áp dụng 5S tại SMEs Việt Nam, tìm ra vấn đề và chỉ ra các nguyên nhân chính, từ đó đề xuất một số giải pháp khuyến nghị, góp phần phát triển việc áp dụng 5S tại Việt Nam về cả chất lượng và số lượng

3 Mục đích nghiên cứu

5S là một công cụ hữu ích giúp các DN phát triển vững chắc hơn Hiện nay, phương pháp này được coi là toàn diện nhất trong việc loại bỏ lãng phí, định hướng sản xuất dựa trên góc nhìn của khách hàng nhằm thỏa mãn tối đa các nhu cầu mà khách hàng mong muốn Vì vậy, bài nghiên cứu được thực hiện nhằm đưa phương pháp này ngày càng phổ biến trong các DN Việt Nam, đặc biệt các DN sản xuất nhỏ

và vừa Trước tiên, một lần nữa nghiên cứu trình bày tổng quan lý thuyết về 5S: khái niệm, đặc điểm, và cách thức áp dụng để người xem có cái nhìn cơ bản về phương pháp sản xuất này Sau đó, nhóm khái quát thực trạng chung về 5S tại Việt Nam trong các SMEs để đưa người đọc đi đến vấn đề: 5S là một phương pháp vô cùng hiệu quả

nhưng chỉ có rất ít các SMEs Việt Nam áp dụng Đâu là nguyên nhân chính cho vấn đề này và giải pháp đưa ra để giải quyết cho các nguyên nhân chính nhằm nâng cao số lượng DN biết và áp dụng 5S, qua đó nâng cao năng lực sản xuất của SMEs, tăng lợi nhuận cũng như đóng góp của khu vực này vào sự phát triển kinh tế nói chung Đây chính là mục đích lớn nhất của nhóm khi thực hiện đề tài này Đồng thời thông qua ba

ví dụ được trình bày trong nghiên cứu về ba doanh nghiệp thành công bước đầu khi áp dụng 5S, nhóm đã rút ra một số bài học để các DN khác khi muốn áp dụng 5S có thể tham khảo

Phát triển SMEs là chiến lược quan trọng đã và đang được Đảng, Nhà nước quan tâm Để đóng góp vào mục đích chung đó, nhóm thực hiện đề tài mong muốn thông qua bài nghiên cứu đem đến cái nhìn gần hơn cho những người quan tâm đến 5S tại Việt Nam, chung sức vào việc phát triển SMEs: nâng cao năng lực cạnh tranh, hiệu quả sản xuất giúp các DN này lớn mạnh hơn và đứng vững trong thị trường

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sẽ tập trung nghiên cứu vào các doanh nghiệp sản xuất nhỏ

và vừa trên địa bàn Hà Nội trong các khu công nghiệp như Quang Minh, Sài Đồng và

Từ Liêm trên địa bàn thành phố Hà Nội để nhằm tìm ra thực trạng về tình hình áp dụng 5S trong các DN sản xuất nhỏ và vừa, từ đó phát hiện các vấn đề còn tồn tại, tìm kiếm nguyên nhân và đề xuất giải pháp cho các vấn đề đó

5 Phương pháp nghiên cứu

Nhóm nghiên cứu đã sử dụng phương pháp nghiên cứu thực chứng theo Hình 1 (trang 7), với mục đích là trả lời câu hỏi “Tại sao 5S chưa phát triển ở Việt Nam?” Nhóm đã thực hiện bài nghiên cứu theo 3 bước sau:

Bước 1, nhóm thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thông qua các tài liệu về 5S trong và ngoài nước (nghiên cứu lý thuyết) cùng với đi thực tế tại một số doanh nghiệp

đã áp dụng 5S (nghiên cứu thực tiễn) cũng như phỏng vấn chuyên gia về hỗ trợ 5S (JICA, TAC) Sau đó, nhóm tiến hành phân tích dữ liệu, so sánh giữa tình hình áp dụng 5S thực tế tại các doanh nghiệp với lý thuyết

Bước 2, sau khi so sánh nhóm nghiên cứu tìm ra các vấn đề còn tồn tại trong việc áp dụng 5S tại các SMEs ở Việt Nam Từ các vấn đề này nhóm đã sử dụng sơ đồ cây theo phương pháp nhân quả (5 whys) để tìm ra các nguyên nhân chính cho vấn đề 5S chưa phát triển ở Việt Nam Sau đó, nhóm đi thực tế các DN gặp lãnh đạo công ty

áp dụng 5S cũng như các chuyên gia hỗ trợ 5S để đối chiếu tính hợp lý của nguyên nhân, tìm ra các nguyên nhân chính nhất

Bước 3, từ các nguyên nhân chính nhóm đã đưa ra một số các giải pháp, các giải pháp này cũng đã được kiểm tra tính khả thi với các doanh nghiệp Cuối cùng, các giải pháp phù hợp nhất đã được trình bày trong bài nghiên cứu

Hình 1: Phương pháp nghiên cứu

Đưa ra giải pháp

Kết luận

Kiểm tra tính khả thi của giải pháp với chuyên gia tại DN

Đề xuất giải pháp khả thi

Phương pháp 5WHYS

6 Những đóng góp mới của công trình nghiên cứu

Đây là nghiên cứu đầu tiên chỉ ra:

- Hiện trạng áp dụng 5S trong các DNNVV Việt Nam

- Phân tích nguyên nhân của vấn đề 5S chưa phát triển rộng rãi ở Việt Nam, từ đó đưa ra giải pháp thích hợp cho các DNNVV có thể áp dụng

7 Bố cục công trình nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, công trình nghiên cứu được kết cấu làm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan về 5S, cơ sở lý thuyết và tính hiệu quả của việc áp dụng 5S; Chương 2: Điểu tra hiện trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp SMEs của Hà Nội;

Chương 3: Phân tích các nguyên nhân chính tại sao 5S chưa phát triển tại các doanh nghiệp SMEs của Hà Nội;

Chương 4: Đề xuất các giải pháp cho việc áp dụng 5S hiệu quả tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp SMEs tại Hà Nội và Việt Nam

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ 5S 1.1 Khái niệm 5S

5S bắt nguồn từ 5 từ tiếng Nhật bắt đầu với chữ “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và Shitsuke Tại các nước khác nhau, 5S được dịch thành các từ khác nhau song về cơ bản ý nghĩa của chúng không thay đổi Trong tiếng Anh, 5S được dịch sang các từ tương ứng là Sort, Straighten, Shine, Systemise và Sustain Trong tiếng Việt, 5S bao gồm: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng

1.1.1 Seiri

Seiri có nghĩa là phân loại, tổ chức các vật dụng theo trật tự Đây chính là bước đầu tiên các doanh nghiệp cần làm trong thực hành 5S Nội dung chính trong Seiri là phân loại, di dời những vật dụng không cần thiết ở nơi làm việc

Khi xem lại nhà máy hay phòng làm việc của mình, có thể bạn sẽ nhận thấy các vật dụng không được ghi chính xác nơi lưu trữ, nhiều thứ không cần thiết cho công việc nhưng vẫn được lưu giữ lại Do đó, nhiệm vụ của Seiri chính là là phân loại các các vật dụng cần thiết và các vật dụng không cần thiết, từ đó di dời hoặc thanh lý những vật dụng không cần thiết nhằm tạo nên một môi trường làm việc khoa học Một trong những cách thông dụng để thực hiện việc “Sàng lọc” là sử dụng “thẻ đỏ”, bất cứ các vật dụng nào không cần thiết cho công việc sẽ được gắn thẻ ngay lập tức Kết thúc quá trình này người phụ trách mỗi bộ phận có vật dụng gắn thẻ đỏ sẽ xem tại sao nó vẫn ở khu vực của mình Sau đó là việc đưa ra quyết định loại bỏ hay tiếp tục giữ vật dụng đó theo cách nhất định

Với hoạt động trong Seiri, mọi thứ sẽ được phân loại một cách khoa học, từ đó

có thể giảm thiểu lãng phí từ việc tìm kiếm và di chuyển, đồng thời tạo nên môi trường

làm việc an toàn hơn

1.1.2 Seiton

Trong tiếng Nhật, Seiton có nghĩa là sắp xếp mọi thứ gọn gàng và có trật tự Vì vậy, khi du nhập vào Việt Nam, Seiton được gọi là Sắp xếp

Sau khi đã loại bỏ các vật dụng không cần thiết thì công việc tiếp theo là tổ chức các vật dụng còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại

Thông thường việc này sẽ bắt đầu bằng việc xem xét công dụng và tần suất sử dụng các vật dụng còn lại, từ đó quyết định nên để chúng gần nhau hay không? Cần để chúng gần hay xa nơi làm việc? Bên cạnh đó, công việc này cũng cần phải thực hiện dựa trên việc phân tích trình tự sao cho giảm thiểu thời gian di chuyển giữa các quá trình trong hệ thống Ở bước này, các vật dụng cần được xác định vị trí sao cho dễ định vị nhất, theo nguyên tắc quản lý trực quan: “một vị trí cho mỗi vật dụng, mỗi vật dụng có một vị trí duy nhất”

Một điểm cần chú ý khi thực hiện Seiton là các vật dụng nên được đánh số hoặc dán nhãn tên giúp mọi người trong công ty có thể dễ dàng nhận biết và tìm kiếm

Với các hoạt động trong Seiton, môi trường làm việc sẽ trở nên thuận tiện, gọn gàng và thông thoáng hơn, khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên trong công ty

1.1.3 Seiso

Seiso có nghĩa là làm vệ sinh và giữ nơi làm việc sạch sẽ Công việc chính trong phần này là giữ gìn sạch sẽ trong toàn doanh nghiệp Giữ gìn sạch sẽ được thực hiện thông qua việc tổ chức vệ sinh tổng thể và vệ sinh hàng ngày máy móc, vật dụng,

và khu vực làm việc Seiso hướng tới việc cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai nạn, đồng thời nâng cao sự chính xác của máy móc thiết bị (do ảnh hưởng của bụi bẩn) Phát động chương trình “5 phút Seiso” cuối mỗi ngày làm việc sẽ giúp cho mọi người thấm nhuần tư tưởng Seiso, duy trì sự sạch sẽ thường xuyên

Vệ sinh không chỉ là để giữ gìn vệ sinh trong công ty mà còn có thể kiểm tra máy móc, thiết bị từ đó phát hiện ra các vấn đề như bụi bẩn trong máy móc, các chỗ lỏng ốc, vỡ ốc… Nhờ đó, chúng ta nhanh chóng tìm ra các giải pháp cho các vấn đề

đó, nâng cao năng suất của máy móc, thiết bị và đảm bảo an toàn trong lao động

Sau khi áp dụng được 3 chữ S đầu tiên, doanh nghiệp sẽ đạt được những kết quả đáng ngạc nhiên, góp phần nâng cao năng suất cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp

là các hoạt động kiểm tra, đánh giá các hoạt động mà doanh nghiệp đã thực hiện được, đồng thời tổ chức thi đua cũng giúp nâng cao ý thức của mọi người trong việc thực hành 5S

Bằng việc phát triển Seiketsu, các hoạt động 3S sẽ được cải tiến dần dựa theo các tiêu chuẩn đặt ra và tiến tới hoàn thiện 5S trong doanh nghiệp

Như vậy, trong nội dung Shitsuke, việc đào tạo về Shitsuke là điểm quan trọng nhất, giúp các hoạt động 5S được duy trì và phát triển đến mức cao nhất, từ đó góp phần nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm Mục tiêu của việc thực hiện 5S không chỉ là đảm bảo nơi làm việc sạch sẽ ngăn nắp mà còn cắt giảm sự lãng phí trong doanh nghiệp, vì vậy phần tiếp theo sẽ đưa ra định nghĩa về các hoạt động tạo ra giá trị

và các hoạt động không tạo ra giá trị và các loại lãng phí nhằm giúp các DN định hình

về thế nào là lãng phí

1.2 Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí

Bất cứ hoạt động nào không cần thiết và không tạo ra thêm giá trị gia tăng cho khách hàng đều được coi như sự lãng phí Khách hàng là người quyết định giá trị của sản phẩm, nếu họ không muốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của sản phẩm thì đó chính là lãng phí

Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities): là bất kỳ phần

nào của quy trình sản xuất mà giúp nâng cao giá trị sản phẩm cho khách hàng

Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities): là

các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng mong muốn Những phần làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm Theo một cách nhìn khác, lãng phí là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua Ví

dụ như thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật

Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (necessary

nonvalue - added avtivities): là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong khoảng thời gian ngắn Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng

có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn

Taiichi Ohno, phó chủ tịch Toyota đã đưa ra 7 loại lãng phí:

- Sản xuất dư thừa (Overproduction)” - sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn cả khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí

- Sự chờ đợi (Queues) - “thời gian chết” - thời gian chờ đến công đoạn tiếp theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị

- Sự di chuyển (Transportation) - vận chuyển nguyên liệu giữa các địa điểm sản xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần

- Tồn kho (Inventory) - những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang được cất trong kho mà không tạo ra được giá trị gia tăng

- Thao tác (Motion) - các thao tác của máy móc hoặc con người mà không tạo ra giá trị cho quá trình sản xuất

- Gia công thừa (Overprocessing)- việc sản xuất thừa nhiều so với số lượng sản phẩm khách hàng yêu cầu

- Lỗi (Defect) - sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại

Trong thời gian áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã được bổ sung thêm:

- Sự sửa sai (Correction): sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản

lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung

- Kiến thức rời rạc (Knowledge disconnection): kiến thức rời rạc là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian

Trong các loại lãng phí trên, sản xuất dư thừa là sự lãng phí cơ bản và nghiêm trọng nhất vì nó dẫn đến hầu hết các loại lãng phí khác

Chuẩn bị, Thông báo chính thức của Lãnh đạo, Toàn bộ nhân viên thực hiện tổng vệ sinh, Thực hiện Seiri (Sàng lọc), Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày và đánh giá định kỳ 5S

1.3.1 Chuẩn bị

Bước chuẩn bị là bước rất quan trọng trong mọi quá trình triển khai hệ thống quản lý trong tổ chức, doanh nghiệp Nếu không chuẩn bị kỹ lưỡng, chúng ta sẽ phải đối mặt với nhiều nguy cơ thất bại

Trong thực hành 5S, bước chuẩn bị chính là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp tiếp cận và phát triển các hoạt động 5S Quá trình chuẩn bị gồm các nội dung chính sau:

- Ban lãnh đạo cần hiểu đúng triết lý và các lợi ích của thực hành 5S

- Ban lãnh đạo và các cán bộ chủ chốt tìm hiểu kinh nghiệm áp dụng 5S tại các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước (nếu có thể)

- Lãnh đạo cam kết thực hiện 5S trong tổ chức

Có thể nói, trong bước chuẩn bị, thiết lập ban chỉ đạo 5S, việc tổ chức đào tạo

và xây dựng kế hoạch là những nội dung chủ đạo Một yếu tố quan trọng giúp quá trình triển khai 5S thành công là sự cam kết của lãnh đạo Việc cam kết này sẽ đảm bảo các nguồn lực trong toàn bộ quá trình thực hiện, do vậy nhóm chỉ đạo 5S cần phải

có sự tham gia của lãnh đạo và đại diện của tất cả các phòng ban có liên quan trong tổ chức Bên cạnh đó, việc đào tạo lý thuyết cũng như học hỏi kinh nghiệm từ các tổ chức

đi trước trong việc thực hành 5S sẽ giúp doanh nghiệp tiếp cận 5S dễ dàng hơn Bằng các chuyến tham quan thực tế, cán bộ trong ban chỉ đạo 5S có thể nhận thấy lợi ích của 5S cũng như cách thức mà các doanh nghiệp đã vận dụng thành công

Nội dung cuối cùng trong bước chuẩn bị chính là xây dựng kế hoạch chi tiết Khi thiết lập kế hoạch thực hiện, chúng ta cần chú ý một số vấn đề sau:

Dự tính thời gian cho toàn dự án triển khai 5S, đồng thời thiết lập thời gian cụ thể cho từng hoạt động Thông thường kế hoạch triển khai 5S kéo dìa từ 1-2 năm, nhưng đối với các doanh nghiệp khác nhau, thời gian của cả quá trình sẽ khác biệt tùy vào hoàn cảnh, điều kiện của doanh nghiệp mình Các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở nước ta có thể rút ngắn thời gian thực hiện song phải đảm bảo khi dự án kết thúc, nhân viên có nhận thức rõ ràng về triết lý 5S Như vậy, các hoạt động 5S trong doanh nghiệp sẽ tiếp tục được duy trì và phát triển

Nội dung công việc nên được xây dựng chi tiết cho từng phòng ban, khu vực Nội dung công việc càng chi tiết thì việc thực hiện và kiểm soát tiến độ càng dễ dàng hơn

Chỉ định người trách nhiệm chính cho các hoạt động 5S tại từng bộ phận Nhũng người chịu trách nhiệm chính này sẽ tuyên truyền, giám sát và điều phối hoạt động trong phòng ban mình Do vậy, các điều phối viên cần được đào tạo sâu sắc hơn nữa

1.3.2 Thông báo chính thức của lãnh đạo

Đây là hoạt động nhằm chính thức phát động chương trình 5S trong tổ chức, doanh nghiệp Trong quản lý, lãnh đạo là người có ảnh hưởng rất lớn đến ý thức của nhân viên; thông báo chính thức của lãnh đạo thể hiện quyết tâm thực hiện chương trình 5S trong doanh nghiệp mình, do đó khuyến khích tinh thần, trách nhiệm của CBCNV trong quá trình thực hiện Bên cạnh đó, lãnh đạo cần phải cam kết thực hiện

và tham gia trực tiếp vào các hoạt động 5S cùng với nhân viên, như vậy chương trình 5S mới có thể duy trì và phát triển bền vững trong doanh nghiệp

Để CBCNV hiểu rõ chương trình thực hành 5S, thông báo chính thức của lãnh cần bao gồm các nội dung sau:

- Thông báo chính thức về chương trình thực hành 5S

- Trình bày mục tiêu của chương trình 5S

- Công bố thành lập ban chỉ đạo thực hiện, phương hướng triển khai, phân công nhóm/cá nhân chịu trách nhiệm đối với từng khu vực

- Lập ra các công cụ tuyên truyền, quảng bá như biểu ngữ, áp phích, bảng tin…

- Tổ chức đào tạo về các nội dung cơ bản của 5S cho mọi người

Trong quá trình thông báo chính thức, việc phổ biến phương hướng, mục tiêu của chương trình thực hiện 5S là rất quan trọng Nó sẽ giúp CBCNV dần định hướng phương pháp và cách thức thực hiện các hoạt động 5S trong các bước tiếp theo

Sau đó, ban chỉ đạo 5S sẽ xem xét và hệ thống lại tổ chức của ban, từ đó xây dựng sơ đồ tổ chức thực hiện 5S để thuận tiện trong việc kiểm soát, quản lý tại các phòng ban.Ngoài ra, thiết lập các quy định cũng rất quan trọng trong quá trình thực hiện 5S.Những quy định này có vai trò hướng dẫn các hoạt động 5S cho nhân viên, giúp nâng cao hiệu quả của các hoạt động Để CBCNV dễ dàng hiểu và ghi nhớ quy định, chúng nên được thể hiện bằng hình ảnh hay sơ đồ và được trưng bày ở những chỗ nổi bất dễ nhìn

Sau khi nhân viên nắm rõ được mục tiêu và phương hướng của chương trình 5S, việc tổ chức đào tạo cho toàn bộ nhân lực trong doanh nghiệp sẽ được tiến hành.Thông qua các chương trình đào tạo, doanh nghiệp có thể lồng ghép phổ biến những quy định, quy chuẩn cho các hoạt động 5S bằng các phương thức hiệu quả như

áp phích, băng dôn, khẩu hiệu,

1.3.3 Thực hiện Seiri

Trong 5S, sàng lọc các vật dụng không cần thiết là tiền đề để thực hiện các chữa S tiếp theo Mục đích của sàng lọc là di dời các vật dụng không cần thiết khỏi nơi làm việc, tránh sự tái xuất hiện của chúng khi không cần đến, hướng tới nâng cao hệ số

sử dụng và hiệu suất không gian làm việc, góp phần cải tiến năng suất

Trong bước Sàng lọc, doanh nghiệp cần thực hiện các nội dung chính sau:

- Lập tiêu chuẩn loại bỏ những vật dụng không cần thiết

- Sàng lọc sơ bộ để loại bỏ những thứ không cần thiết sau ngày tổng vệ sinh

- Xác định và phân loại những thứ không cần thiết và loại bỏ chúng

Đánh giá lại những vật dụng không dùng nữa nhưng vẫn còn giá trị Những vật dụng này nên được dán thẻ đỏ để dễ phân biệt và theo dõi Thực hiện công tác sàng lọc cùng với phong trào tổng vệ sinh 2 lần trong năm nhằm loại bỏ triệt để các vật dụng không cần thiết, tránh lãng phí trong công việc Đồng thời, việc tìm ra các nguyên nhân dẫn đến sự xuất hiện của các vật dụng dư thừa là rất cần thiết giúp doanh nghiệp

ngăn ngừa sự tái diễn Các yếu tố thường gây ra tình trạng tích lũy nhiều thứ không cần thiết bao gồm:

- Thay đổi kế hoạch sản xuất kinh doanh

- Đặt số lượng lớn nguyên vật liệu

- Tích trữ nguyên vật liệu quá lâu

- Không kiểm soát số lượng đầy đủ

- Không kiểm soát chất lượng đầy đủ

- Vị trí lưu kho không thích hợp hoặc phương pháp lưu kho không hiệu quả

Dựa vào các nguyên nhân trên, doanh nghiệp có thể đưa ra kế hoạch thích hợp nhằm ngăn ngừa sự tái xuất hiện của các vật dụng không cần thiết trong môi trường làm việc, giảm bớt công việc sàng lọc

1.3.4 Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày

Thực hiện Seiri hàng ngày

Sau khi thực hiện sàng lọc ban đầu, các doanh nghiệp cần tiếp tục các hoạt động này để tận dụng được chỗ làm việc hiệu quả hơn Đồng thời ban chỉ đạo 5S và lãnh đạo nên vận động, triển khai cải tiến địa điểm và phương pháp lưu giữ để giảm thiểu thời gian tìm kiếm, tạo nên môi trường làm việc

Thực hiện Seiton

Sau khi sàng lọc, các hoạt động Seiton sẽ được thực hiện Seiton có nghĩa là sắp xếp, bố trí các đồ vật cần thiết một cách gọn gàng sao cho dễ lấy

Các nguyên tắc về Seiton bao gồm:

- Tuân thủ phương pháp vào trước ra trước (FIFO) để lưu kho các vật dụng

- Mỗi đồ vật được bố trí một chỗ riêng

- Tất cả vật dụng và vị trí của chúng cần được thể hiện bằng cách ghi nhãn có

hệ thống

- Đặt các đồ vật sao cho dễ dàng nhìn thấy, tiết kiệm thời gian tìm kiếm

- Sắp xếp các vật dụng sao cho có thể xử lý, vận chuyển dễ dàng

Đối với các công cụ, thiết bị văn phòng phẩm, chúng ta nên bố trí hợp lý, phù hợp với tần suất sử dụng để tiết kiệm thời gian di chuyển, lấy trả Các vật dụng thường xuyên sử dụng nên để gần nơi làm việc nhất, các vật ít dùng tới thì có thể để xa hơn và

những thứ không cần dùng tới nhưng phải lưu giữ thì cất vào kho riêng và có dấu hiệu nhận biết

Tiến hành Seiso

Seiso có nghĩa là dọn vệ sinh, giữ gìn sạch sẽ nơi làm việc, máy móc, thiết bị Thực hiện vệ sinh hàng ngày làm cho môi trường làm việc sạch sẽ, gọn gàng, tạo sự thoải mái và an toàn cho nhân viên làm việc, khuyến khích sáng tạo Ngoài ra, nhờ nơi làm việc sạch sẽ, việc áp dụng quản lý trực quan tại các doanh nghiệp trở nên dễ dàng hơn, góp phần nâng cao năng suất

Bên cạnh tác dụng hỗ trợ quản lý trực quan, Seiso còn đóng góp một vai trò quan trọng trong việc bảo trì máy móc, thiết bị Khi thực hiện Seiton, nhân viên hay người vận hành máy lau chùi và kiểm tra từng vị trí trên máy móc, nhờ đó phát hiện ra những bất thường của máy móc ngăn ngừa các nguồn bẩn (một trong những nguyên nhân dẫn đến sự cố máy móc) Từ đó, người vận hành có thể hành động kịp thời nhằm phòng ngừa và khắc phục những bất thường đó

Các công việc chủ yếu trong Seiso là:

- Phân chia khu vực và trách nhiệm Ban chỉ đạo sẽ phân công trách nhiệm ai làm

gì và ở khu vực nào dựa vào vị trí làm việc của mỗi người, bộ phận, thiết lập bản

đồ khu vực và bảng kiểm tra 5S để kiểm soát việc dọn vệ sinh thuận tiện

- Chuẩn bị đầy đủ dụng cụ vệ sinh

- Tiến hành thực hiện vệ sinh Trước khi làm vệ sinh, chúng ta cần xác định phương hướng làm vệ sinh nhằm tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả của hoạt động này Khi thực hiện vệ sinh, chúng ta nên nhớ nguyên tắc: “Vệ sinh là Kiểm tra”

- Tiến hành cải tiến vệ sinh Luôn chú ý cải tiến sẽ giúp chúng ta giảm thời gian vệ sinh, dễ dàng vệ sinh những vị trí khó làm vệ sinh, ngăn ngừa tối đa các nguồn bẩn

- Đề ra các quy định, khẩu hiệu trong việc giữ gìn vệ sinh.Một khẩu hiệu phổ biến trong các doanh nghiệp là ‘5 phút làm 5S mỗi ngày” sẽ giúp các hoạt động 5S được duy trì hàng ngày

Thực hiện Seiketsu

Khi thực hiện thường xuyên các hoat động 3S và mang lại hiệu quả lớn, đây chính là chúng ta đang thực hiện Seiketsu Để duy trì và nâng cao 5S, doanh nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp hữu ích sau:

Thứ nhất, ban lãnh đạo đánh giá về các hoạt động 5S Khi thực hiện, ban lãnh đạo cần phải cam kết và đánh giá thường xuyên các hoạt động 5S Cũng giống như các

hệ thống quản lý khác, 5S cần có hệ thống quy định, tài liệu liên quan để có thể đánh giá chuẩn xác hoạt động 5S Hệ thống tài liệu dùng cho việc đánh giá gồm:

- Chính sách, mục tiêu và kế hoạch thực hiện 5S

- Sơ đồ tổ chức 5S

- Các quy định về 3S

- Tư liệu đào tạo

- Tài liệu quảng bá về 5S

- Bảng tin, bản tin 5S

- Cơ chế khen thưởng cho việc thực hành 5S

- Quy định về đánh giá việc thực hiện 5S

Thứ hai, tổ chức thi đua giữa các phòng ban trong công ty

Thứ ba, tạo ra phong trào thi đua giữa các doanh nghiệp về 5S

Thực hiện Shitsuke

Tiến hành Shitsuke chính là tạo ra thói quen, nâng cao ý thức tự giác của công nhân viên trong việc thực hiện 3S Khi thực hiện 3S thường xuyên, làm 3S dần trở thành một phần không thể thiếu trong công việc hàng ngày của nhân viên Mục tiêu cuối cùng của Shitsuke hay của cả 5S chính là đưa triết lý 5S vào trong văn hóa doanh nghiệp, từ đó nâng cao hình ảnh của công ty trong các nhà cung cấp, khách hàng và đối tác

1.3.5 Đánh giá định kỳ 5S

Để các hoạt động 5S được duy trì lâu dài và mang lại hiệu quả lớn trong cải tiến năng suất, chất lượng, việc đánh giá định kỳ là rất cần thiết Nội dung trong bước này cần chú ý:

- Lập kế hoạch đánh giá và khích lệ hoạt động 5S

- Cán bộ đánh giá thường xuyên các hoạt động 5S

- Phát động phong trào thi đua giữa các phòng ban về 5S

- Trao thưởng định kỳ cho nhóm, cá nhân thực hiện tốt 5S

- Tổ chức tham quan việc thực hiện 5S ở các doanh nghiệp, tổ chức khác

- Tổ chức thi đua 5S giữa các công ty để hoàn thiện chương trình 5S hơn

Trong mọi quá trình đánh giá, việc xây dựng bảng tiêu chí đánh giá là vấn đề cần chú ý hàng đầu Tùy thuộc vào điều kiện của từng doanh nghiệp, các tiêu chí đánh giá thực hiện 5S được thiết lập cho phù hợp

Trong thực tế, việc phát động phong trào thực hiện 5S không quá khó nhưng duy trì và phát triển nó dài hạn lại một vấn đề khá khó khăn đối với các doanh nghiệp Việt Nam Ở hầu hết các doanh nghiệp, ý thức kỷ luật của nhân viên trong công việc còn chưa cao, do vậy kiểm tra, đánh giá thường xuyên trong giai đoạn đầu sẽ giúp triết

lý 5S dần trở thành thói quen của họ Ngoài ra, dựa vào quy mô của doanh nghiệp, chúng ta có thể thiết lập những đợt kiểm tra, giám sát lớn nhỏ khác nhau để đánh giá các hoạt động Sau khi 5S trở thành thói quen của nhân viên, việc đánh giá chỉ cần thực hiện định kỳ 2 lần/năm để cải tiến chương trình 5S lên mức độ hiệu quả nhất

Ngoài các hoạt động kiểm tra đánh giá, doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến việc khen thưởng cho các bộ phận, cá nhân thực hiện tốt 5S Đây cũng là hình thức khích lệ rất hiệu quả trong quá trình áp dụng 5S trong công ty Bên cạnh đó, tổ chức tham quan, giao lưu kinh nghiệm với các đơn vị đã áp dụng mô hình này sẽ góp phần thúc đẩy tinh thần của nhân viên trong việc phát triển 5S lâu dài

Đây là mô hình áp dụng hiện các doanh nghiệp Viet Nam nói chung và nhiều doanh nghiệp khác trên thế giới, cũng như hiện đang được áp dụng tại một số doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam

1.4 Lợi ích của 5S

5S là một phương pháp đơn giản, tốn ít chi phí lại mang lại hiệu quả cao nên 5S đã được nhiều doanh nghiệp áp dụng để xây dựng môi trường làm việc sạch sẽ, khoa học

Khi thực hiện 5S thành công trong công ty, nó sẽ tạo ra sự thay đổi kỳ diệu Những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết

được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản

Sau khi thực hiện 3S, các vật dụng được sắp xếp một cách khoa học, dễ dàng tìm thấy và trả lại, do vậy, nhân viên trong doanh nghiệp có thể tiết kiệm đáng kể thời gian tìm kiếm Từ các hoạt động chung, 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích

sự hoà đồng của mọi người, qua đó người làm việc sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn với công việc Bên cạnh đó, nhà xưởng, máy móc và thiết bị trong doanh nghiệp được vệ sinh sạch sẽ, giúp loại bỏ các nguồn bẩn, ngăn ngừa các nguyên nhân làm hỏng máy móc, thiết bị Một đóng góp quan trọng nữa của 5S là nâng cao ý thức và tinh thần làm việc của nhân viên, tạo nên phong cách chuyên nghiệp cho tổ chức, củng cố niềm tin của khách hàng cũng như các đối tác

Tóm lại, thực hành 5S giúp doanh nghiệp xây dựng được môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, đảm bảo an toàn trong công việc, khuyến khích phát huy sáng tạo trong nhân viên và phát triển kỷ luật và văn hóa doanh nghiệp Ðối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì lợi ích này còn có thể được nhận biết thông qua mô

hình PQCDSM:

- Nâng cao năng suất (P - Productivity)

- Cải tiến chất lượng sản phẩm (Q - Quality)

- Cắt giảm chi phí (C - Cost)

- Giao hàng đúng hẹn (D - Delivery)

- Đảm bảo an toàn trong công việc (S - Safety)

- Nâng cao ý thức, kỷ luật cho nhân viên (M - Morale)

1.5 Kết luận

5S là một phương pháp mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp với chi phí thấp lại đơn giản Hiểu rõ đươc định nghĩa về 5S cũng như xác định được các loại lãng phí là cơ sở lý luận quan trọng cho các doanh nghiệp bước đầu triển khai áp dụng 5S Hiện nay 5S phổ biến tại rất nhiều quốc gia trên thế giới và được học giả rất nhiều nước quan tâm Các nước có nền công nghiệp phát triển như Nhật, Mỹ, Úc và nhiều nước khác đã và đang áp dụng phương pháp hiệu quả này nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao hiệu quả sản xuất

Trên thế giới, 5S không còn là một đề tài mới, tuy nhiên ở Việt Nam, số lượng tài liệu, nghiên cứu bằng tiếng Việt về cả lý thuyết cũng như xem xép được thực trạng trong nước là chưa nhiều Tại Việt Nam, 5S mới chỉ dừng ở mức giới thiệu và được áp dụng tại một số ít các doanh nghiệp, do đó bài nghiên cứu này của nhóm cố gắng trình bày khái quát nhất tổng quan lý thuyết về 5S, tạo tiền đề cho các chương tiếp theo về xem xét thực trạng áp dụng 5S, tìm kiếm nguyên nhân cho vấn đề “tại sao nó chưa phát triển ở Việt Nam” và đưa ra giải pháp

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG 5S TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT NHỎ

VÀ VỪA TẠI HÀ NỘI

Chương một đã trình bày tổng quan về phương pháp quản lý 5S cũng như các hiệu quả mà nó đem đến cho các doanh nghiệp áp dụng Thực hành tốt 5S không những giúp doanh nghiệp duy trì môi trường sản xuất sạch đẹp, quy củ, trật tự, nâng cao hiệu quả sản xuất mà còn tạo ra nền tảng để doanh nghiệp tiếp tục áp dụng các phương pháp nâng cao chất lượng sản phẩm như QCC, hệ thống cải tiến liên tục kaizen, sản xuất tinh gọn, six sigma…Chương hai sẽ thực hiện tiếp khâu phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thông qua nghiên cứu thực tế, phỏng vấn doanh nghiệp để tìm ra thực trạng về tình hình áp dụng 5S tại các MSMEs ở Hà nội, mức độ hiệu quả khi áp dụng 5S Phần cuối chương sẽ chỉ ra đâu là vấn đề còn tồn tại khi các DN áp dụng 5S

2.1 Các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Hà nội

Nằm chung trong dòng chảy khó khăn của các doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ khủng hoảng kinh tế, nhóm các MSMEs tại Hà Nội đang gặp không ít khó khăn và thách thức trong thời gian qua

Với đặc điểm nhỏ về số vốn cũng như quy mô sản xuất (số lao động dưới 300 người và vốn dưới 100 tỷ đồng) và phân bố cả ở khu vực nông thôn, miền núi nên khả năng tiếp cận vốn và công nghệ còn hạn chế Bên cạnh đó, nhiều MSMEs còn gặp khó khăn do trình độ lao động thấp, khả năng quản lý thiếu chuyên nghiệp khiến cho sức cạnh tranh của các DN này chưa cao Năm 2012, theo khảo sát của tổng cục thống kê, nguyên nhân chủ yếu khiến doanh nghiệp phá sản, giải thể là do sản xuất kinh doanh thua lỗ, thiếu vốn và không tiêu thụ được sản phẩm (biểu đồ 2.1)

Qua khảo sát của tổng cục thống kê năm 2012, son số 70% DN đang sản xuất không hiệu quả và gần 30% DN gặp khó khăn trong huy động vốn đã và đang cho thấy

sự thiếu hiệu quả trong các phương pháp quản lý sản xuất của nhiều DN Do đó, để tồn tại được và phát triển, các DN này trước tiên cần đổi mới các chính sách và phương pháp quản lý trong kinh doanh sản xuất

Biểu đồ 2.1: Các nguyên nhân khiến DN phá sản và giải thể

Nguồn: Tổng cục thống kê, 2012 Tuy nhiên, trong bối cảnh khó khăn, không ít DN đã mạnh dạn làm mới mình bằng cách sử dụng nhiều phương pháp sản xuất và quản lý mới nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng cao chất lượng sản phẩm, khẳng định và củng cố vị trí của bản thân trên thương trường Với quy mô nhỏ và linh hoạt, nhiều SMEs đã tương đối thành công trong việc thay đổi hay áp dụng những phương pháp quản lý mới, giúp

DN không những tiếp tục hoạt động mà còn mở rộng sản xuất trong giai đoạn kinh tế đang khủng hoảng này Theo chân các nhà sản xuất Nhật Bản vào Việt Nam đã lâu, nhưng trong khoảng 10 năm trở lại đây, 5S đã được nhiều DN, đặc biệt là các SMEs Việt Nam đón nhận và học tập như một phương pháp quản lý hiệu quả, một công cụ đắc lực giúp giảm lãng phí, tăng năng suất lao động và nâng cao chất lượng sản phẩm Để nghiên cứu cụ thể tình hình áp dụng 5S tại các DNSXNNVV, nhóm nghiên cứu đã lựa chọn phạm vi các MSMEstại Hà Nội để tiến hành phân tích sâu về tác dụng, cách thức và hiệu quả triển khai cũng như các vấn đề mà SMEs đang gặp phải khi áp dụng 5S

chuyển đổi ngành nghề kinh doanh

Đóng cửa để sáp nhập với DN khác

Các nguyên nhân khiến DN phá sản và giải thể

2.2 Tình hình áp dụng 5S tại doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Hà Nội

2.2.1 Thiết kế bảng hỏi và thu thập dữ liệu

Để thu thập được thông tin đánh giá sơ cấp về tình hình áp dụng 5S tại các MSMEs tại Hà Nội, nhóm nghiên cứu đã xây dựng bảng câu hỏi, kết hợp với phỏng vấn cá nhân trực tiếp tại một số DN trong pham vi các khu công nghiệp trên địa bàn thành phố: cụm công nghiệp nhỏ và vừa Từ Liêm, khu công nghiệp Sài Đồng Bảng câu hỏi được thiết kế bao gồm:

 Bảng câu hỏi đóng

Đây là bảng câu hỏi được xây dựng dưới dạng trắc nghiệm và thời gian phỏng vấn ngắn Trong đó, nhóm nghiên cứu có sử dụng “Câu hỏi mức độ” để đánh giá mức

độ áp dụng 5S tại DN theo thang điểm 5 được sử dụng cho nhóm câu hỏi về mức độ từ

1 - “Hoàn toàn không đồng ý” đến 5 – “Hoàn toàn đồng ý” Nội dung cụ thể của bảng hỏi được tóm tắt trong bảng 2.1

Bảng 2.1: Nội dung bảng hỏi 1

2 Doanh nghiệp đã biết đến 5S qua kênh nào 1

Bảng 2.2: Nội dung bảng hỏi 2 STT Đối tượng phỏng vấn Số lượng câu hỏi

2.2.2 Tình hình áp dụng 5S trong các SMEs tại Hà Nội

Tại Việt Nam, 5S đã du nhập khá lâu, số lượng doanh nghiệp áp dụng cũng ngày càng tăng Cùng với sự hỗ trợ của Tổ chức Năng suất Châu Á (APO), Trung tâm Năng suất Việt Nam (VPC), Trung tâm Năng suất Malaysia, Tổ chức Hợp tác Quốc tế Nhật Bản (JICA) và các tổ chức, trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp, việc thực hiện 5S được phát triển trong nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các MSMEs

Tuy nhiên, khác với công việc làm vệ sinh truyền thống tại các doanh nghiệp sản xuất, 5S không chỉ tập trung vào xây dựng phân xưởng, văn phòng sạch đẹp mà còn nhằm tạo ra môi trường làm việc an toàn và thuận tiện, giúp nâng cao năng suất và hiệu quả công việc Bên cạnh đó, 5S không những là duy trì sạch sẽ mà còn yêu cầu sự sàng lọc, loại bỏ các vật dụng không cần thiết theo quy tắc, sắp xếp các vật dụng theo trật tự Phương pháp quản lý này sẽ giúp các doanh nghiệp loại bỏ các loại lãng phí thông thường trong sản xuất (xem phụ lục III), từ đó tạo nền tảng cho xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn và các hệ thống quản lý tiên tiến hơn như TQM, TPS Do vậy, để thực hiện tốt và duy trì 5S trong doanh nghiệp cần có sự thay đổi về chính sách, quyết tâm cao cũng như nhận được sự tư vấn, giúp đỡ từ các chuyên gia 5S

Năm 2003, Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng tỉnh Vĩnh Long đã hỗ trợ các DN trên địa bàn tỉnh thực hiện áp dụng công cụ 5S1 Năm 2008, trung tâm Năng suất Việt Nam tổ chức dưới sự hỗ trợ của Tổ chức Năng suất Châu Á (APO), Cơ quan Năng suất Malaysia (MPC) và các chuyên gia Nhật Bản từ Tổ chức Hợp tác Quốc tế Nhật Bản (JICA) đã tổ chức chương trình “thực hành tốt 5S” với mục đích:

- Tôn vinh các tổ chức, DN đã sử dụng thành công 5S

- Thúc đẩy duy trì cải tiến và thực hành 5S tại các DN

- Khuyến khích các DN tích cực triển khai 5S

Các doanh nghiệp trong chương trình hỗ trợ đã tiến hành các hoạt động 5S khá bài bản và một số đã đạt được Chứng chỉ 5S như Công ty Thủy điện Sơn La, Công ty

Cổ phần Vật tư - Xăng dầu (COMECO), Công ty TNHH Nhật Linh

Năm 2010, Trung tâm Hỗ trợ SMEs phía Bắc, thuộc Cục Phát triển DN, Bộ

Kế hoạch và Đầu tư (SME-TAC Hà Nội) kết hợp với sự tham gia của các tình nguyện viên Nhật Bản do Cơ quan Hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA) đã thực hiên

“Chương trình tăng cường năng lực ngành công nghiệp hỗ trợ Việt Nam” Với mục tiêu sau 3 năm thực hiện, chương trình sẽ hỗ trợ được 110 DN, và trung bình trong 1 tháng, trung tâm khảo sát được khoảng 5 DN (Nguồn: Trung tâm hỗ trợ SMEs phía Bắc

SME-TAC Hà Nội)

Bên cạnh các dữ liệu thứ cấp, để tìm hiểu về tình hình, mức độ áp dụng 5S tại các DN, nhóm nghiên cứu trực tiếp khảo sát các DN đã thực hiện phương pháp này Thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn với câu trả lời có không và các câu hỏi mở để đánh giá về tình hình áp dụng và mức độ hiệu quả của 5S trong sản xuất kinh doanh Các

DN được khảo sát đều là nhóm DN nhận được tư vấn và hỗ trợ từ các chuyên gia 5S

và các tình nguyện viên JICA trong khuôn khổ các chương trình hỗ trợ SMEs và “tăng cường nguồn lực ngành công nghiệp phụ trợ” Do đó, các DN được khảo sát đều đã có hiểu biết về và áp dụng 5S tương đối có hệ thống thông qua việc tổ chức đào tạo cho nhân viên về 5S, thành lập ban 5S, hiển thị trực quan hóa công việc…

1

Nguồn: website chi cục TCĐLCL Vĩnh Long (http://www.tcvn.gov.vn/vinhlong/)

Tại DN, dưới sự hỗ trợ của các chuyên gia 5S và các tình nguyện viên Nhật Bản, quá trình bắt đầu áp dụng 5S được bắt đầu bằng khâu đào tạo, bản thân các nhà quản lý cũng phải thực hiện 5S, sau đó triển khai 5S trên phạm vi toàn công ty, cuối cùng là thành lập ban kiểm tra để duy trì việc thực hiện 5S

Trong số các DN đã triển khai 5S, bên cạnh những DN nhận được sự tư vấn, hỗ trợ từ các tổ chức hỗ trợ DN, một số DN đã tự mình tìm hiểu và tự triển khai 5S Trong số 10 doanh nghiệp trả lời phỏng vấn sâu, có 2 DN đã tự học tập tự áp dụng

Cụ thể, kết quả khảo sát về tình hình triển khai tại 10 DN trên địa bàn Hà Nội được thể hiện trong bảng 2.3 bên dưới

Bảng 2.3: Kết quả khảo sát thực hiện 5S tại các doanh nghiệp

Theo kết quả khảo sát, hầu hết các doanh nghiệp được khảo sát đã thực hiện tốt việc đào tạo và thành lập Ban chỉ đạo 5S và các tiêu chuẩn 5S Duy trì hoạt động 5S tại các khu vực trong công ty như văn phòng, showroom, nhà kho được thực hiện khá tốt, đặc biệt là với các Seiri, Seiton, Seiso

STT Các hoạt động 5S đang được thực hiện tại DN Tỷ lệ

1 Đào tạo nhận thức về 5S cho nhân viên 90%

3 Thành lập và phát triển các quy trình 5S 90%

4 Duy trì 5S hàng ngày tại văn phòng và showroom 80%

5 Duy trì 5S hàng ngày tại các nhà máy/xưởng 90%

6 Duy trì 5S hàng ngày tại các nhà kho 70%

7 Thúc đẩy 5S trong mạng lưới cung ứng 30%

Hình 2.1: Khảo sát áp dụng 5S tại các DN sản xuất nhỏ và vừa tại Hà Nội

Bên cạnh đó, trong số các DN được khảo sát, chỉ có gần 30% DN đã phát triển 5S trong mạng lưới cung ứng của các doanh nghiệp Theo đánh giá của các doanh nghiệp đã thực hiên 5S, hiệu quả của phương pháp này đã có ảnh hưởng tích cực tới chất lượng sản phẩm, chi phí, thời gian giao hàng, thị phần cũng như hiệu quả kinh doanh nói chung của DN (Bảng 2.4)

Có thể thấy, việc thực hiện các hoạt động 5S có ảnh hưởng khá lớn đến việc nâng cao chất lượng và thời gian giao hàng của các doanh nghiệp

Bảng 2.4: Hiệu quả kinh doanh của DN

Tỷ lệ DN đồng ý

Chất lượng

1 Số lượng các thành phẩm hỏng thấp hơn các đối thủ cạnh tranh 80%

2 Số lượng sản phẩm bị trả lại thấp hơn các đối thủ cạnh tranh 90%

3 Sản phẩm của công ty có chức năng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh 70%

4 Dịch vụ khách hàng của công ty tốt hơn các đối thủ cạnh tranh 100%

5 Sự thỏa mãn của khách hàng cao hơn các đối thủ cạnh tranh 100%

Chi phí

6 Giá thành của sản phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh 90%

Giao hàng

8 Công ty giao hàng nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh 90%

9 Công ty giao hàng đúng hạn hơn các đối thủ cạnh tranh 90%

Thị phần

10 Tốc độ tăng trưởng thị phần của công ty nhanh hơn các đối thủ

cạnh tranh

80%

11 Công ty có thị phần lớn hơn các đối thủ cạnh tranh 60%

Như vậy, 5S đã và đang có các ảnh hưởng tích cực, giúp cho các DN áp dụng đạt được hiệu quả cao hơn trong sản xuât, đồng thời tiết cắt giảm được nhiều loại lãng phí Do đó, một số năm trở lại đây, phương pháp quản lý này đã gây được sự chú ý và thu hút nhiều DN triển khai hơn Chương trình hỗ trợ của Trung tâm hỗ trợ SMEs Phía Bắc (SME-TAC Hà Nội) và Tổ chức Hợp tác Quốc tế Nhật Bản (JICA) về phát triển nghành công nghiệp phụ trợ có thể xem là chương trình lớn và có hiệu quả nhất trong những năm gần đây về tuyên truyền và phổ biến áp dụng 5S tại Việt Nam, mặc dù mới chỉ là bước đầu về áp dụng 5S kết hợp một số phương pháp, công cụ trong hệ thống sản xuất tinh gọn và các phương pháp sản xuất của Nhật Bản như Kaizen, TQM Tuy nhiên số lượng DN được hỗ trợ, hay tiếp cận được với các chương trình như vậy so với con số hơn 500,000 DN vẫn còn là quá nhỏ (chỉ khoảng vài trăm theo thống kê chưa chính thức của các trung tâm hỗ trợ SMEs nghĩa là chưa tới 1% trên tổng số hơn 500,000 DN) Điều này cũng phản ánh rằng số lượng DN, đặc biệt là các SMEs có thể tiếp cận đầy đủ thông tin và áp dụng 5S còn rất hạn chế Phần tiếp theo, để đưa ra cái nhìn cụ thể hơn về tình hình áp dụng thực tế trong các DN, nhóm nghiên cứu sẽ đưa ra

một số ví dụ điển hình trong việc áp dụng 5S tại các SMEs ở Hà Nội: công ty cổ phần ứng dụng và công nghệ CNC Việt Nam (CNC-VINA), công ty cổ phần Hanel xốp nhựa và công ty TNHH cơ khí chính xác, dịch vụ và thương mại Việt Nam (VPMS)

 Công ty cổ phần ứng dụng và công nghệ CNC

Công ty cổ phần và ứng dụng công nghệ CNC Việt Nam (gọi tắt là CNC – VINA) được thành lập vào ngày 22/01/2007 và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/03/2007 với tầm nhìn trở thành công ty phát triển nhanh trong lĩnh vực chế tạo máy

và điều khiển tự động Ngay từ ngày đầu thành lập, CNC – VINA đã đưa 5S vào áp dụng Với kinh nghiệm 8 năm làm việc tại công ty Nhật Bản, giám đốc của công ty đã được tiếp cận và hiểu về 5S, ông đã là người dẫn dắt và giám sát quá trình áp dụng 5S ngay từ đầu Đây là một trong những nguyên nhân chủ yếu khiến CNC – VINA thành công khi triển khai phương pháp này

Hình 2.2: Các bước triển khai 5S tại CNC – VINA

Nguồn: CNC-VINA

Seiso nghĩa là cần phải để mắt, để ý và để tâm

3) Tạo thói quen Seiso (Sạch sẽ)

Dứt khoát loại bỏ những vật không cần thiết

4) Triệt để thực hiện Seiri (Sàng lọc)

Dễ đưa vào, dễ lấy ra, dễ sử dụng và dễ để lại

5) Triệt để thực hiện Seiton (Sắp xếp)

Xây dựng cơ chế đánh giá 5S định kỳ

6) Đánh giá 5S

Triệt để giáo dục và đào tạo 5S với toàn bộ nhân viên

1) Hãy bắt đầu với giáo dục 5S thực tế

Việc cấp quản lý làm gương cho nhân viên tại nhà máy rất quan trọng

2) Bản thân cấp quản lý cũng phải thực hiện 5S

Bắt đầu bằng việc đào tạo kiến thức 5S cho nhân viên, CNC – VINA đã tự xây dựng cho mình tài liệu về các bước thực hiện 5S cụ thể theo 6 bước trên, kết hợp với những quy định trong văn hóa DN, tạo ra môi trường sản xuất thân thiện, an toàn Kết hợp với đào tạo, 5S và các tiêu chí thực hiện được trực quan hóa và tích cực tuyên truyền trong cả xưởng sản xuất và khu vực văn phòng Sau gần 5 năm triển khai, CNC-VINA đã thu được kết quả đáng kể: hiệu quả sản xuất được nâng lên đáp ứng được thêm nhiều đơn hàng mới, tăng lợi nhuận kinh doanh, thói quen duy trì 5S (đặc biệt là 3 chữ S đầu tiên: sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ) đã giúp cho DN luôn có môi trường nhà xưởng và văn phòng thông thoáng, quy củ và nề nếp

Hình 2.3: Các hình ảnh về tuyên truyền 5S tại CNC - VINA

Tại CNC – VINA, để duy trì việc thực hiện 5S hàng ngày, ban kiểm tra 5S được phân chia thành hai bộ phận: Bộ phận “Check 5S văn phòng” và Bộ phận

“Check 5S xưởng”; để tiến hành kiểm tra chéo theo bộ quy định về kiểm tra 5S Sau gần 5 năm áp dụng, hầu hết các cán bộ cộng nhân viên tại dây đều nhận thức được lợi ích của 5S trước hết giúp người công nhân thuận tiện trong làm việc và có môi trường lao động sạch đẹp, an toàn, đồng thời giúp nâng cao hiệu quả sản xuất Bên cạnh 3 “S” – Sạch sẽ, Sàng lọc, Sắp xếp – công ty đã thực hiện S4, S5 tương đối hiệu quả như là các tiêu chí để duy trì 3S đã đạt được

Hình 2.4: Năm phương thức để tạo ý thức sẵn sàng tại CNC – VINA

Nguồn: CNC-VINA

5S hoạt động bền vững (hình thành Shitsuke)

Bên cạnh đó, công ty còn xây dựng bảng kế hoạch chi tiết từ công việc cần thực hiện hàng ngày đến khoảng thời gian từ 2 đến 4 năm để tăng cường sự hiệu quả toàn diện của 5S (bảng 2.6)

Bảng 2.5: Nội dung thực hiện Shitsuke

6 Nơi làm việc kiểu mẫu 5S 1 năm 2 lần

Mặc dù đã được các chuyên gia 5S đến từ các trung tâm hỗ trợ DN đánh giá là một trong những DN thực hiên tốt 5S nhưng theo đánh giá của ban lãnh đạo thành công khi áp dụng 5S mới chỉ dừng lại ở mức 70% đến 80 %, khâu duy trì và tiêu chuẩn hóa thì chỉ đạt khoảng 20% - 30%