Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực VNPT Đồng Nai đến năm 2020

6.Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp phân tích thống kê, tổng hợp so sánh: thu thập và phân tích các số liệu tình hình nguồn nhân lực tại VNPT Đồng Nai về hiện trạng, công tác thu hút,

từ yêu cầu cấp thiết trên, bản thân là học viên cao học chuẩn bị hoàn tất khóa học nên tôi quyết định chọn đề tài luận văn tốt nghiệp là: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực VNPT Đồng Nai đến năm 2020

2.Mục tiêu nghiên cứu:

- Khái quát hóa cơ sở lý thuyết quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích đánh giá thực trạng công tác nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Đồng Nai, nhận xét đánh giá các mặt mạnh yếu, so sánh với đối thủ cạnh tranh

- Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Đồng Nai đến năm 2020

3.Đối tƣợng nghiên cứu

- Công tác quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Đồng Nai

4.Phạm vi nghiên cứu

- Không gian: Đề tài chủ yếu nghiên cứu về hoạt động tại VNPT Đồng Nai

- Thời gian: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực từ năm 2008 đến 2012 Đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Đồng Nai đến năm 2020

5.Nội dung nghiên cứu

- Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của VNPT Đồng Nai trong giai đoạn

2008-2012

6.Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp phân tích thống kê, tổng hợp so sánh: thu thập và phân tích các

số liệu tình hình nguồn nhân lực tại VNPT Đồng Nai về hiện trạng, công tác thu hút, đào tạo, duy trì…

- Phương pháp quan sát trắc nghiệm bảng câu hỏi, gửi đến 150 cán bộ công nhân viên của VNPT Đồng Nai, việc thu thập và xử lý số liệu thực tế bằng phần mềm SPSS

7 Kết quả đạt được của đề tài:

- Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Đồng Nai

- Đề xuất được các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của VNPT Đồng Nai đến năm 2020

8 Điểm mới và ý nghĩa khoa học của đề tài:

- Đây là đề tài đầu tiên về công tác quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Đồng Nai, các kiến nghị, giải pháp có tính khả thi, có thể vận dụng vào thực tế công tác quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Đồng Nai trong thời gian tới

9.Kết cấu đề tài: bao gồm 3 chương

- Chương 1: Trình bày cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

- Chương 2: Trình bày thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại VNPT

Đồng Nai

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

VNPT Đồng Nai đến năm 2020

3

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực

Nhân lực là bao gồm trí lực và thể lực của một con người, chính là nguồn lực của một con người Trí lực và thể lực của con người là nhân tố quan trọng tác động đến hoạt động của chính con người đó và ảnh hưởng đến các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất

Do đó chúng ta có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức chính là bao gồm các cá nhân có vai trò nhiệm vụ khác nhau và được liên kết với nhau để đạt đến mục tiêu chung “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi

trường xung quanh” (Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp

TPHCM, trang 3)[3]

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp

1.1.3 Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực khai thác các khả năng tiềm tàng của lao động, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của tổ chức về mặt nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản-lao động

Quản trị nguồn nhân lực có nhiệm vụ trong tất cả giai đoạn từ lúc các nhân viên mới được tuyển dụng vào làm việc, quá trình làm việc, học hỏi và tiến bộ của họ trong doanh nghiệp, những đóng góp của người lao động cho tổ chức doanh nghiệp và đến giai đoạn người lao động chuẩn bị nghĩ việc, rời khỏi tổ chức, doanh nghiệp

1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực phải hướng tới tầm nhìn chiến lược dài hạn: sử dụng

có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao khả năng cạnh tranh, tính hiệu quả trong hoạt động của tổ chức

Các tổ chức nên xem nhân viên là tài nguyên quý giá: đáp ứng nhu cầu ngày cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết năng lực và tận tâm trung thành với tổ chức, doanh nghiệp

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả

tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú

và rất khác biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho công việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh

và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm: hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc; quá trình tuyển dụng; kiểm tra; trắc nghiệm và phỏng vấn

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Khái niệm: hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu

năng lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, họat động bảo đảm cho

Phân tích hiện trạng, quản trị, nguồn nhân lực.

Dự báo/

xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Phân tích cung cấp,khả năng điều chỉnh

Chính sách

Kế hoạch chương trình

Thực hiện thu hút-Đào tạo và PT- trả công và kích thích quan hệ lao động

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Hình 1.1-Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn : Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp

TPHCM, trang 44)[3]

1.2.1.2 Phân tích công việc

Là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết, phải có để thực hiện tốt công việc được phân công Phân tích công việc còn là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ thống Phân tích công việc được tiến hành nhằm mục đích xác định được các nhiệm

vụ thuộc phạm vi một công việc cụ thể và xác định các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể của nhân sự mà công việc đó đòi hỏi mới đảm bảo thành công

Phân tích công việc

Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc

Tuyển

dụng, chọn

lựa

Đánh giá nhân viên

Xác định giá trị công việc

Trả công khen thưởng

Đào tạo huấn luyện

Hình 1.2: Quá trình phân tích công việc

(Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp

TPHCM, trang 72)[3]

Mục đích của phân tích công việc:

- Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

- Điều kiện để tiến hành công việc

- Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc

- Mối tương quan của công việc đó với công việc khác

- Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó

- Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng

Khái niệm: Tuyển dụng là quá trình chọn lựa các cá nhân có đủ điều kiện cần thiết để đảm nhận các công việc trong tổ chức, tuyển dụng không chỉ là chọn người tốt nhất có được mà chọn người có kiến thức - kỹ năng - năng lực phù hợp giữa ứng viên

và tổ chức, doanh nghiệp Đặt một người vào đúng công việc được gọi là bố trí Tuyển dụng và bố trí đúng đắn là một phần quan trọng của quản trị nguồn nhân lực thành công

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận , nghiên cứu hồ sơ

Hình 1.3: Qui trình tuyển dụng nguồn nhân lực

(Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp

TPHCM, trang 111)[3]

9

1.2.1.4 Kiểm tra trắc nghiệm phỏng vấn

Có 2 phương pháp tuyển dụng là kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn

Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển dụng Quá trình phỏng vấn thường được thực hiện theo 4 bước:

Chuẩn bị phỏng vấn

Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời

Thực hiện phỏng vấn

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các họat động hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo, phát triển, kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề và cập nhật kiến thức quản lý

Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm: Định hướng

và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển

1.2.2.1 Định hướng phát triển nghề nghiệp

Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện

ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn, định hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm

Nghiên cứu định hướng nghề nghiệp, giúp nhà quản trị tuyển dụng nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, khai thác đúng khả năng nhân viên Nhà quản trị có thể tiếp cận việc quản trị nguồn nhân lực một cách sâu sát hơn trên mỗi cá nhân, đồng thời có thể đề ra các chương trình hoạt động về định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên qua các cuộc hội thảo, cố vấn, cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc, đề ra các tiêu chuẩn và cơ hội cho nhân viên phấn đấu

Động cơ nghề nghiệp là những quan tâm hay giá trị mà người lao động không muốn từ bỏ một khi họ đã lựa chọn Thông thường có các động cơ nghề nghiệp sau đây: được làm việc trong lĩnh vực chuyên môn hoặc kỹ thuật, được làm công việc quản trị, được làm việc sáng tạo, được làm việc một cách độc lập, được làm các công việc có tính ổn định và an toàn, được phục vụ người khác, được có quyền hành và sự

ảnh hưởng và kiểm soát người khác và cuối cùng là được làm các công việc đa dạng

và phong phú

(Nguồn : Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp

TPHCM, trang 181)[3]

1.2.2.2 Đào tạo và phát triển

Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai

-Tiến trình đào tạo và phát triển, bao gồm các bước sau đây:

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

Ấn định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn các phương pháp thích hợp Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển Sau cùng là đánh giá chương trình đào tạo và phát triển

-Các hình thức đào tạo rất đa dạng, có thể phân loại theo:

Định hướng nội dung đào tạo

Mục đích của nội dung đào tạo Cách thức tổ chức

Đặc điểm hoặc nơi đào tạo Đối tượng đào tạo

-Phương pháp đào tạo có thể phân loại theo: Cách thức giảng viên giao tiếp với học

viên và các công cụ được sử dụng trong quá trình đào tạo

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

11

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các họat động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ công việc như: Ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y

tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

Nội dung chính của nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực là: đánh giá kết quả thực hiện công việc, trả công lao động và quan hệ lao động

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên

Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm 05 bước:

Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp, xác định người đánh giá, huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc, thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, thực hiện đánh giá kết quả và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

1.2.3.2 Lương và các khoản phúc lợi

Thù lao của người lao động theo cơ cấu như sau :

Thù lao phi vật chất

Cơ cấu hệ thống trả lương

Thù lao vật chất

Điều kiện làm việc

Hình 1.4: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

(Nguồn : Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp

TPHCM, trang 279)[3]

13

Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ gồm:

1.Bản thân công việc

Đánh giá công việc

2.Bản thân nhân viên

-Mức hoàn thành công việc-Thâm niên-Kinh nghiệm-Thành viên trung thành -Tiềm năng của nhân viên

3.Môi trường công ty

-Chính sách-Bầu không khí văn hoá-Cơ cấu tổ chức

-Khả năng chi trả

Hình 1.5: Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2006),Quản trị nhân sự,NXB Thống kê TP Hồ Chí Minh,Trang 377[4])

Phúc lợi theo luật pháp quy định bao gồm:

+ Các loại bảo hiểm xã hội, là các khoản trợ cấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp tai nạn lao động, trợ cấp thai sản, trợ cấp thôi việc, trợ cấp tử tuất, và trợ cấp hưu trí

+ Tiền lương trong thời gian không làm việc: đó là tiền lương vẫn được lãnh lương các ngày lễ, các ngày nghỉ hè, hoặc nghỉ phép thường niên

Phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng:

+ Là các khoản phúc lợi không do luật pháp quy định nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn

+ Đó là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khoe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm, và các loại trợ cấp khác

-Các hình thức chủ yếu tiền lương trong các doanh nghiệp là: trả lương theo

thời gian, trả lương theo nhân viên và trả lương theo kết quả thực hiện công việc Trả lương theo kết quả thực hiện công việc là hình thức tiền lương có tác dụng kích thích rất mạnh mẽ đối với nhân viên trong doanh nghiệp

1.2.3.3 Quan hệ lao động

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động Quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động trong quá trình lao động

1.3 Các yếu tố cơ bản tác động công tác quản trị nguồn nhân lực

Sứ mệnh

Quản trị nguồn nhân lực

Nhân viên

Chính sách

Văn hoá doanh nghiệp

Phòng cách quản trị

Thoả ước lao độngCác đơn vị khác

Tổ chức không chính qui

Xã hội

Văn hoá

Khách hàng Công nghệ

Hình 1.6: Môi trường quản trị tài nguyên nhân lực

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2007), Quản trị nhân sự ,Nhà xuất bản Lao Động –

15

tố chủ yếu của môi trường vĩ mô là môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật về Lao động và thị trường lao động, khoa học công nghệ, các yếu tố VHXH và dân số của quốc gia

Kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến hoạt động

quản trị nguồn nhân lực Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân

Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động

tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiếm nguồn nhân lực

Yếu tố chính trị, pháp luật pháp và đoàn thể: cũng ảnh hưởng đến quản lý

nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ lao động

Văn hóa - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh

hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp

Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân

sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

1.3.1.2 Môi trường vi mô

- Khách hàng mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao

cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng vị trí để

có thể phục vụ,chăm sóc khách hàng một cách tốt nhất

- Đối thủ cạnh tranh: Đó là sự canh tranh về tài nguyên nguồn nhân lực, Doanh

nghiệp phải biết thu hút, đào tạo, duy trì và phát triển nhân dự, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

- Đối thủ tiềm ẩn: là yếu tố gián tiếp ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực

Cạnh tranh càng gây gắt, các doanh nghiệp càng cần chú trọng nâng cao trình độ, tay

nghề cho đội ngũ CBNV của mình Bởi đây là nhân tố quan trọng trực tiếp tạo ra và quyết định chất lượng sản phẩm, hình thành thái độ của khách hàng, yếu tố sống còn đối với một doanh nghiệp

- Nhà cung ứng: là các yếu tố đầu vào cho hoạt động của doanh nghiệp Nhà

cung ứng nguồn lao động cho các doanh nghiệp là nhà cung cấp ảnh hưởng trực tiếp đến khâu QTNNL của doanh nghiệp Khả năng cung cấp của nhà cung cấp có ảnh hưởng đến việc quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nguồn cung nhân lực tăng hoặc giảm về chất lượng ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.3.2 Các ảnh hưởng từ môi trường bên trong

Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp

- Tài chính: là chế độ đãi ngộ thực hiện thông qua các công cụ tài chính bao gồm

nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi Chế độ đãi ngộ tài chính có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc khuyến khích người lao động làm việc nhiệt tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn là gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

- Marketing: Qua xúc tiến hoạt động marketing, doanh nghiệp sẽ đưa ra mục

tiêu doanh số bán, điều này đã ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực với nhu cầu tuyển dụng và đào tạo được đội ngũ bán hàng năng động, chuyên nghiệp để thực hiện tốt và đạt được mục tiêu doanh số bán hàng của doanh nghiệp

- Nghiên cứu và phát triển: Đây là hoạt động điều tra của một doanh nghiệp

nhằm mục đích xem xét khả năng phát triển sản phẩm và quy trình mới hoặc nhằm cải tiến sản phẩm và quy trình hiện tại Để thực hiện tốt hoạt động này, doanh nghiệp cần phải tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên gia giỏi chuyên sâu về lĩnh vực cần nghiên cứu và phát triển tại doanh nghiệp

- Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất

quy định mối quan hệ, hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách, phong cách lãnh đạo

17

- Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp : là hệ thống cung cấp thông tin cho

công tác quản lý của tổ chức Nó bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập, phân tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho những người soạn thảo các quyết định trong tổ chức

1.4 Những yếu tố đặc thù nguồn nhân lực của ngành viễn thông

1.4.1 Các yếu tố đặc thù của ngành viễn thông

1.4.1.1 Đặc điểm của dịch vụ ngành Viễn Thông

Đặc điểm quan trọng nhất của sản xuất dịch vụ viễn thông là tin tức được truyền đưa dưới dạng vô hình Sản phẩm ngành viễn thông là hiệu quả có ích của quá trình truyền đi tin tức từ người gửi đến người nhận Giá trị của sản phẩm cũng được tính thông qua hiệu quả của quá trình truyền đưa thông tin tới người tiêu dùng trực tiếp

Là sản phẩm thiết yếu vì mạng truyền thông giữ vai trò là cầu nối thông tin giữa các vùng khác nhau khi không có điều kiện gặp mặt trực tiếp Dù là trong thời điểm chiến tranh hay là hòa bình thì ngành Viễn thông luôn giữ một vị trí quan trọng vì nó giữ cho mạng thông tin được liên lạc

1.4.1.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh ngành viễn thông

Một trong những đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh ngành viễn thông

là tính đồng bộ về tổ chức sản xuất và bố trí lao động trong toàn mạng Hoạt động sản xuất kinh doanh trong ngành được tổ chức đồng bộ từ trên xuống dưới trên cơ sở kết nối mạng, bố trí lao động trên toàn mạng

Do chất lượng sản phẩm đối với sản xuất viễn thông là vấn đề quan trọng nhất,

nó quyết định tất cả sự sống còn của ngành Tin tức có giá trị sử dụng của nó, tin tức được đòi hỏi truyền đưa kịp thời nguyên vẹn nội dung đến đúng người nhận tin

1.4.2 Các đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực ngành Viễn thông

-Về mặt bằng kiến thức: do hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ nên đòi hỏi cán bộ ngành Viễn thông có kiến thức, am hiểu đặc thù sản xuất ngành dịch vụ; hiểu biết về công nghệ, nghệ thuật chăm sóc khách hàng

- Về năng lực: có sức khoẻ, nhạy bén, sáng tạo và tuân thủ nghiêm ngặt qui trình chất lượng dịch vụ

- Về trình độ chuyên môn: đòi hỏi phải chuyên môn cao, nắm bắt kỹ thuật công nghệ tổng đài, truyền dẫn, di động, băng rộng, IP…

- Về phong cách: do có một lượng lớn CBCNV tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên phong cách chững chạc, gần gũi và chắc chắn trong công việc để tạo niềm tin từ khách hàng

- Về số lượng: ngành Viễn thông có thời kỳ phát triển vượt bậc từ năm

1992-2008 do đó đã tuyển dụng một lượng lao động rất lớn và hiện nay tuổi đã lớn

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày :

Khái quát cơ sở lý thuyết các chức năng của quản trị nguồn nhân lực và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

Các yếu tố môi trường tác động ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Trình bày đặc điểm sản phẩm dịch vụ, công tác sản xuất của ngành viễn thông từ

đó nêu được đặc điểm của nhân lực phục vụ ngành Viễn thông

Bảo toàn và phát triển vốn Nhà nước đầu tư tại VNPT và vốn của VNPT đầu tư

tại các doanh nghiệp khác; hoàn thành các nhiệm vụ khác do Nhà nước giao

Phát triển thành Tập đoàn kinh tế có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên môn hóa cao, trong đó viễn thông và công nghệ thông tin là các ngành, nghề kinh doanh chính

Ngành, nghề kinh doanh:

- Ngành, nghề kinh doanh chính:

Dịch vụ và sản phẩm viễn thông; Truyền thông, công nghệ thông tin

- Ngành, nghề kinh doanh có liên quan:

Khảo sát, tư vấn, thiết kế, xây dựng, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông

Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông;

2.1.2 Lịch sử hình thành VNPT Đồng Nai

Viễn thông Đồng Nai là doanh nghiệp nhà nước, được thành lập theo quyết định số: 616/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng quản trị tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam (VNPT)

- Tên viết tắt :VNPT Đồng Nai

- Địa chỉ : 61 Nguyễn Văn Trị-Phường Hòa Bình-Biên Hòa-tỉnh Đồng Nai

- Điện thoại: 0613.842916

- Fax : 0613.824840

- Website : http://www.vnptdongnai.vn

2.1.3 Các giai đoạn phát triển

Từ năm 1976 đến năm 1985: Đây là thời kỳ rất khó khăn cho Viễn thông Đồng Nai bởi sự trì tệ của cơ chế bao cấp Cơ sở vật chất rất nghèo nàn, lạc hậu

Từ năm 1986 đến năm 1992: Thực hiện giai đoạn đổi mới hiện đại hóa mạng lưới Vào ngày 12/12/1992 Viễn thông Đồng nai đưa vào hòa mạng tổng đài kỹ thuật

số Line UT với dung lượng 3000 số ,đây là bước ngoặc quan trọng

Từ năm 1993 đến năm 2000: Viễn thông Đồng Nai thực hiện chiến lược tăng tốc

và hiện đại hóa mạng lưới, Tổng Đài Neax61sigma được đưa vào hòa mạng, nhiều loại hình dịch vụ ra đời, chất lượng phục vụ ngày càng cao

Từ năm 2001 đến 2008: Viễn thông Đồng Nai tập trung đổi mới mô hình tổ chức, từng bước đồng bộ về thiết bị tổng đài truyền dẫn, chuyển mạnh…

Từ năm 2008 đến nay: Viễn thông Đồng Nai đã thay đổi mô hình tổ chức; thành lập các Trung Tâm trực thuộc

2.1.4 Giới thiệu về VNPT Đồng Nai

21

Hình 2.2 : Trụ sở làm việc của VNPT Đồng Nai

(Nguồn : Báo cáo tổng kết công tác của VNPT Đồng Nai năm 2012)

2.1.4.2 Sản phẩm của doanh nghiệp

Bảng 2.1: Các sản phẩm dịch vụ của VNPT Đồng Nai

( Nguồn : Phòng kế hoạch kinh doanh VNPT Đồng Nai )

2.1.4.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

Giai đoạn 2008-2012 nền kinh tế Việt Nam gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, Trong bối cảnh đó, toàn thể cán bộ công nhân viên Viễn Thông Đồng Nai đã nỗ lực phấn đấu, vượt qua khó khăn thách thức và đạt được những kết quả như sau:

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Viễn Thông Đồng Nai 2008-2012

Vô tuyến Di động Vinaphone, Mobilphone, Gphone, Ezcom

Internet MegaVNN, FiberVNN

Truyền số liệu Kênh thuê riêng

Thẻ điện thọai Thẻ viễn thông trả trước: Vinacard, thẻ 1719, 1717

2008 2009 2010 2011 2012 Tổng Doanh thu Tỷ đồng 1000 1200 1250 1400 1500

23

( Nguồn Phòng TCLĐTL-VNPT Đồng Nai )

Hình 2.3: Doanh thu và lợi nhuận các năm 2008-2012

Đánh giá những kết quả đã đạt được:

Trong bối cảnh nền kinh tế giai đoạn 2008-2012 gặp nhiều khó khăn, nhiều doanh nghiệp kinh doanh lỗ, thậm chí phá sản , Viễn Thông Đồng Nai vẫn duy trì được mức độ tăng trưởng doanh thu ở mức khá, nộp ngân sách nhà nước luôn vượt kế hoạch đề ra

Viễn Thông Đồng Nai vẫn là doanh nghiệp chủ lực cung cấp các dịch vụ và cơ

sở hạ tầng VT-CNTT, bao gồm Di động, Internet băng rộng có dây và không dây, cung cấp kênh truyền dẫn…,

Mạng lưới của Viễn Thông Đồng Nai được liên tục đầu tư mở rộng, theo sát trình

độ phát triển kỹ thuật, công nghệ của thế giới, đáp ứng tốt nhu cầu ngày càng tăng của

xã hội

Viễn Thông Đồng Nai đổi mới, sắp xếp lại bộ máy tổ chức của các đơn vị cơ sở nhằm nâng cao hiệu quả và phù hợp với điều kiện kinh doanh trên từng địa bàn; xây dựng cơ chế quản lý kinh tế nội bộ

2.1.4.4 Định hướng kinh doanh

- Sứ mệnh: VNPT Đồng Nai quyết tâm thực hiện “ Làm cho khách hàng thỏa

mãn-chính quyền an tâm và đời sống cán bộ công nhân viên phát triển bền vững”

- Định hướng kinh doanh 2013-2020:

+Lấy dịch vụ Băng rộng, di động làm dịch vụ chủ lực đem lại nguồn thu chính

+Tập trung xây dựng hệ thống bán lẽ đến từng ấp, khu phố và đầu tư hệ thống giao dịch Viễn thông dọc theo các trung tâm huyện thị

( Nguồn: Phòng KHKD-VNPT Đồng Nai )

Hình 2.4: Sứ mệnh của VNPT Đồng Nai

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực

2.2.1 Hiện trạng nguồn nhân lực

Viễn thông Đồng Nai đã có những thời kỳ phát triển bùng nổ, nguồn nhân lực được cấp tốc đào tạo từ nhiều nguồn và với nhiều hình thức, do đó nguồn nhân lực của Viễn thông Đồng Nai còn nhiều bất cập về cơ cấu, trình độ chuyên môn và giới tính… Trong tình hình sản xuất kinh doanh hiện nay Viễn thông Đồng Nai đang bố trí, sắp xếp lại lao động theo tình hình phát triển kỹ thuật công nghệ và phù hợp xu hướng của ngành dịch vụ, xu thế của thị trường

25

( Nguồn Phòng TCLĐTL-VNPT Đồng Nai )

Hình 2.5 : Số lƣợng lao động từ năm 2008-2012 Nhận xét: Từ năm 2008, theo quyết định của chính phủ tách hạ tầng và nguồn

lực Viễn thông ra từ Bưu điện tỉnh Đồng Nai thành lập Viễn thông Đồng Nai với tổng

số 600 lao động, tính đến ngày 31/12/2012 thì số lượng nhân sự đã có xu hướng biến động theo chiều hướng giảm, phản ánh đúng tình hình thị sản xuất kinh doanh của VNPT Đồng Nai đang gặp nhiều khó khăn trước tình hình cạnh tranh rất gây gắt

2.2.1.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính

Bảng 2.4: Cơ cấu theo độ tuổi và giới tính, tính đến tháng 12/2012

(Nguồn Phòng TCLĐTL-VNPT Đồng Nai )

Hình 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính, tính đến 12/2012

(Nguồn Phòng TCLĐTL-VNPT Đồng Nai)

Hình 2.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi, tính đến 12/2012 Nhận xét:

- Theo bảng số liệu cho thấy số lượng lao động từ 36-45 chiếm 32%, số lượng

lao động trên 45 tuổi chiếm tỷ lệ : 24 %, cho thấy số lao động lớn tuổi chiếm tỷ trọng

cao Theo đặc điểm của ngành đòi hỏi nhân viên kỹ thuật phải nhanh nhạy nắm bắt

công nghệ và tự tổ chức công tác bảo dưỡng khai thác mạng lưới đòi hỏi nhiều sức

…trên toàn mạng lưới, trong tình hình công nghệ kỹ thuật ngày càng tích hợp, do đó VNPT Đồng Nai cần sàng lọc bố trí công việc hợp lý

2.2.1.3 Cơ cấu lao động theo chức năng và trình độ

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo chức năng và trình độ, tính đến tháng 12/2012

đại học

Đại học

Trung cấp

Sơ cấp

- Tổng số lao động gián tiếp sản xuất: 136 lao động

- Tổng số lao động trực tiếp sản xuất: 464 lao động

+ Số lượng lao động khối kỹ thuật: 373 lao động

+ Số lượng lao động làm công tác kinh doanh là: 91 lao động

29

Trước sự thay đổi nhu cầu thị hiếu khách hàng và công nghệ kỹ thuật viễn thông liên tục biến đổi, hệ thống giám sát tự động được đưa vào mạng lưới, cho thấy các tỷ

lệ trên chưa thật hợp lý, VNPT Đồng Nai cần phải sắp xếp bố trí lại:

+Trong đó giảm khối lao động làm công tác quản lý – tham gia lao động gián tiếp để bố trí tăng khối lao động trực tiếp

+Tổ chức đào tạo nghiệp vụ kinh doanh để VNPT Đồng Nai có thể bố trí nguồn lực khối kỹ thuật sang phục vụ lĩnh vực kinh doanh trong thời gian tới

2.2.1.4 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác

tỷ lệ 22% ; thâm niên từ 5-15 năm là 220 người chiếm 36% , trên 15 năm là 250 người

Thời gian làm việc < 5 năm 5-15 năm >15 năm

chiếm tỷ lệ 42% chiếm tỷ lệ rất cao, cho thấy lực lượng cán bộ của VNPT Đồng Nai

đã lớn tuổi, trước sự biến đổi của công nghệ viễn thông thì kinh nghiệm không phải là yếu tố quyết định mà là khả năng cập nhật kịp thời kiến thức kỹ thuật công nghệ mới của nhân viên là yếu tố quyết định, do đó với cơ cấu này là một thách thức to lớn đối với VNPT Đồng Nai trong thời gian tới

31

nhân sự là xu hướng đúng nhưng Viễn thông Đồng Nai nên có chính sách để giữ người giỏi, điều chỉnh nhân sự không đáp ứng yêu cầu của công việc

2.2.2 Phân tích thực trạng thu hút nguồn nhân lực

2.2.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực

VNPT Đồng Nai trong 2008-2010 hoạt động theo chỉ tiêu, kế hoạch được Tập đoàn VNPT giao, nên mục tiêu đề ra là hoàn thành nhiệm vụ được giao là chính Do

đó, việc công tác hoạch định nguồn nhân lực thực hiện nhiệm vụ chỉ đơn thuần là những tính toán trên cơ sở kế hoạch được phân công công việc, không có chiến lược nguồn nhân lực một cách cụ thể

Từ khi thị trường viễn thông có nhiều Doanh nghiệp cùng khai thác, thì công tác quản trị nguồn nhân lực của VNPT Đồng Nai đã có những bước cải tiến đáng

kể Tuy vậy, một mặt là do còn mang nặng tư tưởng bao cấp hoạt động theo hình thức doanh nghiệp Nhà nước, mặt khác chất lượng nguồn nhân lực làm công tác quản lý còn nhiều hạn chế nên hoạt động hoạch định nguồn nhân lực tại công ty còn

sơ khởi với qui trình đang áp dụng như sau:

Các bước thực

hiện

Tổ chức triển khai thực hiện

Giám đốc xem xét và cho ý kiến phê duyệt

Trưởng phòng tổ chức lao động tiền lương

Phòng TCLĐTL rà soát khả năng cung cầu, xây dựng kế hoạch ,chương trình nhân sự

Các đơn vị cơ sở xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Trưởng các đơn vị

cơ sở

Các đơn vị xác định nhu cầu

công việc Bước 1

Đơn vị thực hiện

Quy trình thực hiện

(Nguồn: Phòng TCLĐTL-VNPT Đồng Nai)

Hình 2.12: Qui trình hoạch định nguồn nhân lực

Quy trình thực hiện qui hoạch nguồn nhân lực bao gồm các bước sau:

-Bước 1: Các đơn vị xác định nhu cầu công việc, Trưởng các đơn vị căn cứ vào tình hình kế hoạch giao xác định khối lượng công việc

-Bước 2: Nhu cầu lao động, từ khối lượng công việc tăng hay giảm theo kế hoạch , Trưởng các đơn vị tính toán nhu cầu tăng giảm lao động

33

-Bước 3: Phòng TCLĐTL tổng hợp từ các đơn vị cơ sở, xác định số lượng, vị trí

…lập kế hoạch tuyển dụng trình kế hoạch nhân sự Giám đốc xem xét phê duyệt

-Bước 4: Giám đốc rà soát kế hoạch nhân sự trên định hướng mục tiêu của đơn vị

để có quyết định

-Bước 5: Căn cứ vào ý kiến chỉ đạo của Giám đốc, hoàn thiện kế hoạch hoạch định nhân sự và triển khai thực hiện

Nhận xét về công tác hoạch định nguồn nhân lực:

+ Ưu điểm: công tác hoạch định còn sơ khởi, phù hợp với nhu cầu thực tế tại các đơn vị cơ sở trong lộ trình ngắn hạn

+ Khuyết điểm: công tác hoạch định nguồn nhân lực này chưa tính tới yếu tố tác động thay đổi trong môi trường kinh doanh do đó về dài hạn thì chưa thể phù hợp Đặc biệt là khi thực hiện mở cửa thị trường viễn thông theo lộ trình WTO thì thị trường viễn thông, ngoài các doanh nghiệp trong nước hiện tại, sẽ có thêm các doanh nghiệp viễn thông nước ngoài tham gia, với nhiều kinh nghiệm và tiềm lực vốn mạnh sẽ gây

ra rất nhiều thay đổi và tính cạnh tranh càng ngày càng khốc liệt

2.2.2.2 Phân tích công việc

-Hiện trạng: Công tác phân tích công việc tại VNPT Đồng Nai đang được thực hiện như sau :

Khi có một công việc mới hoặc điều chỉnh nội dung công việc nào đó thì Giám đốc ra quyết định thành lập bộ phận đảm nhiệm, Phòng TCLĐTL phối hợp với Trưởng phòng nghiệp vụ có nhu cầu tuyển dụng tiến hành lập bảng mô tả công việc, yêu cầu của công việc và tiêu chuẩn công việc, nêu rõ chức năng nhiệm vụ và quyền hạn, các mối quan hệ của các thành viên trong phòng mình phụ trách

Từ mục tiêu mà phòng được giao, Trưởng phòng nghiệp vụ bằng kinh nghiệm thực tế và quan sát, chọn lựa các nội dung chính, Các mối quan hệ của công việc xây dựng bảng phân tích công việc, bảng hướng dẫn công việc cho nhân viên dưới quyền gửi Phòng TCLĐTL trình Giám đốc phê duyệt, phát hành để triển khai cho các nhân viên thực hiện

Nhận xét về công tác phân tích công việc

- Ƣu điểm: Trưởng phòng nghiệp vụ là người trực tiếp xây dựng bảng phân tích

công việc nên nắm sát công việc, hiểu được vai trò và nhiệm vụ, mục tiêu của phòng

do đó xây dựng bảng mô tả công việc sẽ chính xác, phản ánh được yêu cầu thực tế

- Khuyết điểm:

Trưởng phòng nghiệp vụ đôi khi không nắm rõ về công tác TCLĐTL nên chắn

chắn không có kinh nghiệm về nhân sự nên chưa có kỹ năng về xây phân tích công

việc, bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc

Các Trưởng phòng nghiệp vụ dựa trên kinh nghiệm và từ mục tiêu xây dựng bảng mô tả công việc, do đó sẽ thiếu đi việc quan sát trải nghiệm thực tế; các tiêu chuẩn chưa rỏ

Các Trưởng phòng nghiệp vụ luôn mong chọn nhân sự tốt do đó thường đề cao tiêu chuẩn công việc để rút nhân sự giỏi vì vậy mâu thuẫn với thực tế của doanh nghiệp là phải hài hòa bố trí nguồn lực nội tại

Chưa xây dựng được bảng mô tả công việc chi tiết một cách khoa học cho từng

vị trí công việc Chính vì lẽ đó, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được công việc của những nhân viên khác Ngay cả đồng nghiệp trong cùng phòng ban đôi khi người này cũng không nắm rõ hết công việc của người kia

2.2.2.3 Tuyển dụng

Quý 1 hằng năm, căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao động thực tế tại các đơn vị

cơ sở…có nhu cầu tuyển mới sử dụng lao động Các đơn vị cơ sở lập nhu cầu nhân

sự và có bảng thuyết minh chi tiết Khi được Ban giám đốc VNPT Đồng Nai chấp thuận, phòng TCLĐTL sẽ chuẩn bị và làm thông báo tuyển dụng,

Hình 2.13: Qui trình tuyển dụng

35

Nhận xét về công tác tuyển dụng:

+ Ƣu điểm: trình tự thủ tục nhanh, đáp ứng nhu cầu thực tế của các đơn vị trong

ngắn hạn ở trong giai đoạn ngành Viễn thông phát triển mạnh

+Khuyết điểm: Qui trình tuyển dụng còn sơ sài chưa tính đến chiến lược sản

xuất kinh doanh dài hạn; thiếu quá trình đánh giá kết quả tuyển dụng, tính toán chi phí tuyển dụng

Bảng 2.8 : Đánh giá về công tác tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực

mẫu

Nhỏ nhất

Lớn nhất

Giá trị trung bình

tuyển dụng phù hợp, dễ dàng nhận biết 150 1 5 2,79 1,001

Mô tả công việc và tiêu chuẩn tuyển chọn

nhân sự cụ thể, rõ ràng 150 1 5 2,35 1,216 Anh/chị đánh giá cao chất lượng tuyển

Số người trả lời câu hỏi 150

( Nguồn : Trích từ phụ lục 3”kết quả khảo sát CBCNV, T5/2013 “)

Nhận xét: Theo kết quả khảo sát, ta thấy:

- Khi được hỏi: “Anh/ Chị nhận xét về kế hoạch tuyển dụng được xây dựng từng

năm”, có 5 người rất không đồng ý chiếm 3,3%, 15 người không đồng ý chiếm 10%,

34 người trung lập chiếm 22,7%, 59 người đồng ý chiếm tỷ lệ 39,3%, 37 người rất đồng ý chiếm tỷ lệ 27,4% Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 3,72

- Khi được hỏi: “Chính sách tuyển dụng nhân sự của Công ty theo quy trình rõ

ràng“ Có 43 người rất không đồng ý chiếm 28,7%, 51 người không đồng ý chiếm 34

%, 29 người trung lập chiếm 19,3%, 13 người đồng ý chiếm tỷ lệ 8,7% và 14 người rất không đồng ý chiếm tỷ lệ 9,3% Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 2,36

- Khi được hỏi: “Công ty áp dụng các hình thức quảng cáo tuyển dụng phù hợp,

dễ dàng nhận biết” Có 2 người rất không đồng ý chiếm tỷ lệ 1,3%, 76 người không đồng ý chiếm 50,7%, 36 người trung lập chiếm 24%, 24 người đồng ý chiếm tỷ lệ 16%

và 12 người rất đồng ý chiếm tỷ lệ 8% Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 2,79

- Khi được hỏi: “Mô tả công việc và tiêu chuẩn tuyển chọn nhân sự cụ thể, rõ

ràng “, đa số đồng ý cụ thể: có 42 người rất không đồng ý chiếm 28%, 51 người không đồng ý chiếm 34 %, 32 người trung lập chiếm 21,3%, 12 người đồng ý chiếm tỷ lệ 8%

và 13 người rất đồng ý chiếm tỷ lệ 8.7% Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 2,35

- Khi được hỏi: “Anh/chị đánh giá cao chất lượng tuyển dụng tại công ty“, có 34

người rất không đồng ý chiếm 22,7%, 48 người không đồng ý chiếm 32%, 30 người trung lập chiếm 20%, 17 người đồng ý chiếm tỷ lệ 11,3% và 21 người rất đồng ý chiếm tỷ lệ 14% Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 2,62

Qua kết quả khảo sát ý kiến của 150 CBCNV về công tác thu hút nguồn nhân lực cho thấy:

Kết quả đạt đƣợc

-Có qui trình tuyển dụng, kế hoạch tuyển dụng hằng năm

-Trưởng các phòng nghiệp vụ cơ bản thực hiện phân tích công việc

VNPT Đồng Nai là doanh nghiệp nhà nước có quá trình hoạt động trong thời bao cấp trì tệ rất lâu nên công tác định hướng phát triển nghề nghiệp còn chưa đầu tư đúng mức Việc người lao động mới tuyển dụng có quan tâm và yêu thích công việc của mình hay không, phân công, bố trí công việc có hợp lý hay chưa thì chưa được công ty quan tâm chu đáo

2.2.3.2 Công tác đào tạo

Trong những năm qua ngoài việc cố gắng thúc đẩy các hoạt động sản xuất

kinh doanh, công ty đã và đang chú trọng tới việc đào tạo, bồi dưỡng năng lực chuyên môn, tạo điều kiện cho người lao động đi học và thi tuyển nâng bậc, nâng lương Sau đây là các số liệu chính về công tác đào tạo qua các năm 2008 – 2012

- Tình hình thực hiện chi phí đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ:

Bảng 2.9: Bảng thống kê chi phí đào tạo qua các năm 2008 – 2012

2008 2009 2010 2011 2012 Tổng Doanh thu Tỷ đồng 1000 1200 1250 1400 1500

-Tình hình thực hiện đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ:

Bảng 2.10: Bảng thống kê thực hiện chương trình đào tạo từ năm 2008 – 2012

-Đào tạo ngắn hạn: hằng năm đơn vị thường tổ chức các lớp học về kỷ năng

chăm sóc khách hàng, kinh doanh tiếp thị, kỷ năng bán hàng , công tác xử lý sự cố, tập huấn các dịch mới đây là loại hình phổ biến của đơn vị Sau mỗi khóa học đều được cấp giấy chứng nhận

-Đào tạo sơ cấp: nhằm mục tiêu chuẩn hóa trình độ CBCNV, do lịch sử để lại

một số CBCNV chưa qua các khóa đào tạo và định hướng sắp xếp bố trí lại công việc phù hợp

-Đào tạo trung cấp và Đại học: Hằng năm căn cứ vào danh sách qui hoạch và

định hướng của tập đoàn, bố trí CBCNV đi học tại Trung Tâm Đào Tạo Bưu Chính Viễn thông 2 hoặc Học viện Bưu chính Viễn Thông cơ sở 2 , nhằm nâng cao trình độ của CBCNV

-Đào tạo sau đại học: Số lượng NV đi học rất ít vì đa số dành cho cấp cán bộ

làm công tác quản lý, được bố trí vị trí mới hoặc nâng cao kiến thức phục vụ công việc quản lý

39

Bảng 2.11: Bảng đánh giá về công tác đào tạo nguồn nhân lực

( Nguồn : Trích từ phụ lục 3”kết quả khảo sát CBCNV, T5/2013) Qua kết quả khảo sát ý kiến của CBCNV về công tác đào tạo nguồn nhân lực, nhận thấy:

Khi được hỏi “CB NV được tham gia các khóa đào tạo để phát triển nghiệp vụ - chuyên môn trong công việc “, có 18 người rất không đồng ý chiếm 12%, 21 người không đồng ý chiếm 14%, 25 người trung lập chiếm 16,7%, Có 41 người đồng ý chiếm 27,3%, 45 người rất đồng ý chiếm 30%, Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình

là 3,49

Khi được hỏi: “CBNV được hỗ trợ chi phí khi tự đào tạo”, có 2 người rất không đồng ý chiếm 1,3%, 82 người không đồng ý chiếm 54,7% ,45 người trung lập chiếm 30%, Có 19 người đồng ý chiếm 12,7 %, 2 người rất đồng ý chiếm 1,3% Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 2,58

Khi được hỏi “Chương trình đào tạo bám sát thực tế, cung cấp đầy đủ kiến thức cho công việc”, có 19 người rất không đồng ý chiếm 12,7%, 52 người không đồng ý

Số mẫu

Nhỏ nhất

Lớn nhất

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

CB NV được tham gia các khóa đào tạo để phát

triển nghiệp vụ-chuyên môn trong công việc 150 1 5 3,49 1,365 CBNV được hỗ trợ chi phí khi tự đào tạo 150 1 5 2,58 0,780 Chương trình đào tạo bám sát thực tế , cung cấp

đầy đủ kiến thức cho công việc 150 1 5 2,76 1,163 Hình thức đào tạo đa dạng 150 1 5 2,55 1,121 Công tác đánh giá kết quả sau đào tạo được thực

Công tác đào tạo tại chỗ do nhân viên quản lý

cấp cao là thiết thực,hiệu quả 150 1 5 3,55 1,373

chiếm 34,7%, 39 người trung lập chiếm 26%, 26 người đồng ý chiếm tỷ lệ 17,3% và

14 người rất đồng ý chiếm tỷ lệ 9,3% Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 2,76 Khi được hỏi : “Hình thức đào tạo đa dạng “, có 23 người rất không đồng ý chiếm 15,3%, 60 người không đồng ý chiếm 40%, 41 người trung lập chiếm 27,3%, 13 người đồng ý chiếm tỷ lệ 8,7 % và 13 người rất đồng ý chiếm tỷ lệ 8,7% Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 2,55

Khi được hỏi “Công tác đánh giá kết quả sau đào tạo được thực hiện tốt“, có 32 người rất không đồng ý chiếm 21,3%, 48 người không đồng ý chiếm 32%, 42 người trung lập chiếm 28%, 16 người đồng ý chiếm tỷ lệ 10,7% và 12 người rất đồng ý chiếm tỷ lệ 8% Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 2,52

Khi được hỏi: “Công tác đào tạo tại chỗ do nhân viên quản lý cấp cao là thiết thực, hiệu quả “, đa số ý kiến là đồng ý, cụ thể 49 người đồng ý chiếm tỷ lệ 32,7% và

46 người rất đồng ý chiếm tỷ lệ 30,7%, có 18 người rất không đồng ý chiếm 12%, 22 người không đồng ý chiếm 14,7%, 15 người trung lập chiếm 10% Sự thỏa mãn của họ

ở mức trung bình là 3,55

Qua kết quả khảo sát ý kiến của 150 CBCNV về công tác đào tạo cho thấy công tác đào tạo đã đạt được nhiều thành tựu, đã tổ chức nhiều khóa đào tạo với nhiều hình thức đào tạo, có nhiều lượt người tham gia càng ngày càng tăng, có bố trí kế hoạch chi phí dành cho đào tạo năm sau cao hơn năm trước, có tính toán các lớp nâng cao kiến thức cho khối quản lý nhưng bên cạnh đó còn một số tồn tại cần khắc phục:

- Chưa có kế hoạch đào tạo dài hạn và thiếu qui trình đào tạo bài bản để chuẩn bị nguồn nhân lực có tầm chiến lược lâu dài, hiện tại công tác đào tạo chỉ có tính ngắn hạn

- Công ty chưa bố trí những cán bộ quản lý có kinh nghiệm đứng lớp truyền đạt kinh nghiệm, nghiệp vụ cho CBCNV bên dưới, chưa có chính sách khuyến khích CBCNV tự đi học

- VNPT Đồng Nai cần khảo sát kỹ nội dung nhu cầu cần đào tạo, tính toán xu hướng công nghệ, xu thế khách hàng để chọn lựa chương trình nội dung đào tạo sát thực tế, tính thiết thực của của nội dung còn thấp