Những hành trình của tổ chức liên quan tới thay đổi cá nhân

Những hành trình có liên quan đến tổ chức việc thay đổi cá nhân Chúng ta cho rằng, thay đổi kiến thức, thái độ hành vi cá nhân chìa khóa thay đổi tổ chức hiệu Nghĩa là, tổ chức thay đổi cách ý nghĩa trừ nhân viên thay đổi - Họ phải tin khác, nghĩ khác cư xử khác Vì thế, vai trò cá nhân nhóm thay đổi tổ chức khai thác thông qua loạt mô hình lý thuyết vài cách nhìn (ví dụ, Van de Ven Poole, 1995; Weick Quinn, 1999; Woodman, 1989) Tuy nhiên, có thứ tìm hiểu đảo ngược quan điểm thay đổi cá nhân – thay đổi tổ chức Tổ chức thay đổi người làm việc Những thay đổi xảy theo nhiều cách, tinh tế không tinh tế Mục đích chương phát triển lăng kính lý thuyết mà thông qua để tìm hiểu tác động mà tổ chức có cá nhân, cách mà tổ chức thay đổi nhân viên họ Quan điểm hành vi – hành vi tổ chức hành vi cá nhân – tương tác Hành vi người thời điểm hỗn hợp phức tạp người tình Chúng ta mô tả quan điểm tương tác sau: Hãy tưởng tượng chim lồng Tình bao hàm ý tưởng '' chim '' thực tế định nghĩa đơn giản chim tìm thấy thân Trong trường hợp này, môi trường giải thích hầu hết, tất cả, hành vi loài chim Với 100% tình xảy ra, có điều để nói loài chim hành vi nó? Có lẽ, thứ quan trọng cần giải thích Nói cách khác, mô tả cẩn thận tình phản ứng loài chim môi trường không bắt đầu để giải thích hành vi tất loài chim, từ trước đến Nó làm tình thay đổi? Tại loài chim làm điều này? Để bắt đầu, tưởng tượng chim bay hạn chế môi trường '' lồng '' loại bỏ Từ góc nhìn tương tác, luôn có để hiểu nhiều đến hành vi mô tả hành vi quan sát “Những gì” nhiều phải làm với chất vật tiềm hành vi (Woodman Schoenfeldt, 1989, p 79-80) Một quan điểm tương tác hành vi thay đổi tổ chức cho thấy tầm quan trọng hiểu biết ảnh hưởng đối ứng trình thay đổi Hơn nữa, góc nhìn tương tác cho thấy tầm quan trọng hành vi tiềm ẩn - hành trình phát triển cá nhân tổ chức thực Mỗi hành động cá nhân môi trường gây thay đổi, tổ chức thay đổi người làm việc Như nói, tổ chức thay đổi người nhiều cách Chúng ta tìm hiểu số nguồn tiền thân thay đổi chương này: trình xã hội hóa, đào tạo, giám sát quản lý ảnh hưởng cấp dưới, ảnh hưởng trình thay đổi tổ chức riêng người tham gia hành trình thay đổi Đầu tiên, xác định ý nghĩa '' thay đổi cá nhân '' Thay đổi cá nhân bao gồm thay đổi hành vi đặc trưng cá nhân có nhận thức không nhận thức Sau phát triển mô hình để định nghĩa giải thích vai trò tổ chức việc tạo thay đổi cá nhân Cuối cùng, tìm hiểu ý nghĩa sử dụng mô hình quản lý nghiên cứu thay đổi tổ chức Thay đổi cá nhân thiết lập tổ chức Sâu bên quan niệm tổ chức cho nhân viên không thực thay đổi theo cách có ý nghĩa Thật vậy, niềm tin phản ánh số khái niệm có ý nghĩa phổ biến xã hội liên quan đến thay đổi '' Bạn dạy chó già trò '' ý kiến tương tự cho thấy cá nhân không thực thay đổi nhiều Mặc dù có ổn định tính cách khác biệt cá nhân khác theo thời gian, khôn ngoan đến từ thay đổi cá nhân thông thường không đem lại mục tiêu mong muốn Người ta thay đổi, họ làm theo cách tương đối dễ đoán trước suốt trình sống họ (Hellervik, Hazucha, Schneider, 1992) Kinh nghiệm làm việc phần quan trọng tranh phức tạp ảnh hưởng tạo nên thay đổi nhận thức cá nhân, động lực, niềm tin, thái độ, số khía cạnh cá nhân, nhiều thứ khác theo thời gian Chúng ta cần hiểu ảnh hưởng bối cảnh rộng lớn thay đổi tổ chức Chúng xác định thay đổi cá nhân tổ chức thay đổi hành vi (ví dụ, hiệu suất công việc), thay đổi đặc điểm cá nhân (ví dụ như, kiến thức nghề nghiệp, thái độ làm việc, động lực làm việc) có liên quan đến hoạt động hiệu tổ chức Như vậy, thảo luận thay đổi cá nhân thiết lập công việc, hiểu thay đổi phần trải nghiệm suốt đời họ Có ba khía cạnh thay đổi cá nhân đặc biệt mà muốn khám phá: thay đổi đặc điểm hành vi cá nhân, độ sâu thay đổi, thời gian diễn thay đổi Nói đến “sự hay thay đổi”, đề cập đến mức độ hay dễ dàng mà số đặc tính thay đổi Nói “chiều sâu”, đề cập đến độ lớn thay đổi hành vi đặc điểm thay đổi đến đâu từ giá trị ban đầu Bằng cách tập trung vào thời gian, cố gắng để nắm bắt trình thay đổi nhận thay đổi khác cần khoảng thời gian khác Mỗi hành vi đặc trưng cá nhân (là cá tính, thái độ, vv) kiểm tra mức độ thay đổi Ngoài ra, thay đổi biến đánh giá theo chiều sâu khoảng thời gian xảy trình thay đổi Ba khía cạnh có mối liên hệ với nhau, nhiên khác biệt quan trọng nên ý Tính hay thay đổi khía cạnh đặc tính hay hành vi cá nhân nêu lên Ngược lại, chiều sâu thời gian, coi khía cạnh trình thay đổi mà cá nhân trải qua Mặc dù khác biệt này, thừa nhận ba đặc tính hoạt động tương tự tác nhân thay đổi tác động tổ chức đến thay đổi cá nhân Tính thay đổi Đặc điểm cá nhân thay đổi đáng kể tính hay thay đổi Ví dụ, ổn định so với tính hay thay đổi khía cạnh khác tính cách chủ đề tập trung nghiên cứu sâu rộng thời gian (x Caspi Roberts, 1999) Lý thuyết tính cách thường phân biệt đặc điểm tính cách ngoại vi cốt lõi với đặc điểm ngoại vi, với đặc điểm ngoại vi thay đổi lớn trình sống cá nhân (Funder, 2001; Pervin John, 1999) Theo đó, thái độ mạnh mẽ chống lại thay đổi nhiều thái độ yếu đuối (Ajzen, Bảng 2.1 Ví dụ giả thuyết, hệ thống phân cấp phần hay thay đổi năm 2001; Wood, 2000) Thay đổi cá nhân Hành vi Nhận thức Tình cảm Quyết tâm Tính hay thay đổi Cao Thấp Hành vi nhiệm vụ cụ thể Hành vi chuẩn mực qui định Kiến thức nhiệm vụ cụ thể Kiến thức văn hóa tổ chức Sự hài lòng công việc Sự cam kết công việc Động lực bên Động lực bên Một số khía cạnh nhận thức tâm trí ổn định (ví dụ, trí thông minh), thứ khác, chẳng hạn số kiến thức cụ thể dễ dàng thay đổi (Lubinski, 2000; Markman Gentner, 2001) Hellervik et al (1992) lập luận mạnh mẽ tính hay thay đổi đặc điểm cá nhân khái niệm quan trọng hiểu biết thay đổi hành vi thiết lập tổ chức Họ chủ trương thành lập nghiên cứu thành '' hệ thống cấp bậc tính hay thay đổi '' để nâng cao kiến thức thay đổi hành vi bắt nguồn từ tập tổ chức vấn đề khác Chúng ta không phát triển hệ thống phân cấp chi tiết chương này, bảng 2.1 cung cấp ví dụ hiểu biết phát triển cách tiếp cận Trong bảng 2.1, liệt kê bốn ý kiến thay đổi cá nhân (thay đổi hành vi, thay đổi nhận thức, thay đổi tình cảm, thay đổi tâm, thảo luận thời gian ngắn) đối chiếu độ cao hay thấp tính hay thay đổi vào yếu tố Ví dụ, thay đổi hành vi nhiệm vụ cụ thể đơn giản hơn, có lẽ nhiều khả thay đổi hành vi chuẩn mực Các khía cạnh xã hội hành vi sau làm khó thay đổi Trong ý nghĩa đó, kiến thức nhân viên nhiệm vụ cụ thể dễ thay đổi so với kiến thức số khía cạnh phức tạp sống tổ chức ví dụ văn hóa tổ chức Thái độ hài lòng công việc thường coi có nhiều thay đổi so với thái độ cam kết công việc Cam kết thường ổn định hài lòng có khả thay đổi theo kiện ngày (Hellriegel, Slocum, Woodman, 2001, p 54) Từ quan điểm tương tác, tranh cãi thực mà động lực bên ngoài, chức phần thưởng có sẵn tình định, có mức độ hay thay đổi cao so với động lực nội tại, mà có liên quan nhiều đến khía cạnh tính cách cốt lõi giá trị người Chúng ta nói nhiều tính hay thay đổi qua chương Ờ đơn giản đề nghị tính hay thay đổi quan trọng mô hình theo cách làm sau: Đề xuất 1: tính hay thay đổi đặc điểm hành vi cá nhân điểu chỉnh đến ảnh hưởng tổ chức thay đổi cá nhân Chiều sâu thay đổi Hơn ba mươi năm trước, Roger Harrison (1970) phổ biến khái niệm '' chiều sâu thay đổi '' nỗ lực để hiểu rõ tác động can thiệp thay đổi kế hoạch tổ chức Theo ý nghĩa đó, Harrison nói coi “chiều sâu: mô tả biến thiên theo ngữ cảnh số khía cạnh chắn chương trình thay đổi, sử dụng thuật ngữ tương tự việc nỗ lực để hiểu ảnh hưởng tổ chức tới thay đổi cá nhân Với cấu trúc hay thay đổi, thay đổi hành vi đặc điểm người lao động khác tùy vào tầm quan trọng họ Ví dụ, có thay đổi khía cạnh thủ tục công việc; có thứ khác thay đổi hoàn toàn hành vi đế giúp hoành thành công việc Tương tự vậy, tưởng tượng chương trình xã hội hóa tổ chức làm thay đổi thái độ nhân viên sao, tác động mạnh mẽ người mà ko gây ảnh hưởng đến nhân viên khác Hơn nữa, ảnh hưởng mà tạo thay đổi sâu sắc số đặc tính cá nhân cụ thể có ảnh hưởng vào đặc điểm nhân viên khác Nó có sở cho cần cách để nói phong phú, phức tạp, độ lớn thay đổi cá nhân – chiều sâu Chúng thừa nhận rằng: Đề xuất 2: Độ sâu thay đổi cá nhân '' yêu cầu '' ảnh hướng tổ chức cụ thể (ví dụ, nỗ lực xã hội hóa, chương trình đào tạo) tiết chế tác động tổ chức thay đổi cá nhân Thời gian Pettigrew, Woodman, Cameron (2001) lập luận khái niệm thời gian vô cần thiết lý thuyết nghiên cứu trình thay đổi tổ chức Thật vậy, điều tra đầy đủ trình thay đổi có nghĩa phải bao gồm trình tự hoạt động, hành động, kiện cá nhân tập thể chúng diễn theo thời gian Lập luận tương tự giữ vững, hợp lý, cho trình thay đổi cá nhân Như vậy, cần phải kết hợp chiều thời gian vào hiểu biết thay đổi cá nhân Hơn nữa, từ quan điểm tương tác, đặc biệt quan tâm đến đối ứng ảnh hưởng người tình hành vi mở theo thời gian Bao gồm kích thước thời gian cung cấp hội để tập trung vào trình thay đổi, hai cá nhân tổ chức, phù hợp với tảng tương tác Một ví dụ tốt tầm quan trọng điều tra thay đổi tổ chức cá nhân theo thời gian cung cấp nghiên cứu Engleman Van de Ven (2002) Sử dụng phương pháp định lượng định tính, họ khám phá cá nhân (của bác sĩ, y tá nhân viên) phản ứng với thay đổi tổ chức môi trường chăm sóc sức khỏe Engelman Van de Ven phát vòng tròn đạo đức, xấu xa, mâu thuẫn tương tác người tham gia suốt trình thay đổi, số nhân viên trở nên quyền lực, số bị tước quyền bầu cử, người khác rút khỏi trình thay đổi Chỉ có công việc theo chiều dọc tạo hi vọng làm đa dạng cách ứng xử Tóm lại, để quy trình thay đổi cần để mở biến quan trọng mô hình Chúng ta thừa nhận: Đề xuất 3: Thời gian '' yêu câu '' ảnh hưởng tổ chức cụ thê - chiều dài trình thay đổi – quản lý tác động tổ chức thay đổi cá nhân Vai trò tổ chức việc tạo thay đổi cá nhân Một số cách mà tổ chức thay đổi nhân viên họ cố ý có kế hoạch (ví dụ như, can thiệp thay đổi thiết kế để cải thiện hiệu suất công việc), số số tình cờ (ví dụ như, hậu không lường trước hành vi người giám sát cấp dưới) Trong hình vẽ 2.1, đề nghị thay đổi cá nhân tạo trình xã hội hóa tổ chức, chương trình đào tạo tận dụng tổ chức, nhiều nỗ lực theo chương trình lập kế hoạch để cải thiện chức tổ chức (những can thiệp thay đổi), vô số ảnh hưởng ngày qua ngày bắt nguồn từ tương tác cá nhân với nhà quản lý giám sát Những ảnh hưởng thay đổi hành vi cá nhân đặc điểm khác nhân viên Đó thay đổi mà xác định thay đổi cá nhân Bốn nguồn thay đổi cá nhân không làm cạn kiệt khả năng, thừa nhận chúng nắm giữ phần có ý nghĩa biến đổi hành vi đặc tính thay đổi Một đặc tính mô hình chúng giá trị đến thời điểm Sự thích hợp hay phi lý từ ảnh hưởng tổ chức có tác động lớn từ phản ứng cá nhân tới chúng Ví dụ, trình xã hội hóa tổ chức chương trình đào tạo gây thay đổi đồng dạng tính cách hành vi cá nhân Sự tương tác lực lượng thích hợp tăng cường tác dụng chúng Tương tự vậy, ảnh hưởng gây mục đích chéo, làm giảm tiềm họ với thay đổi Ngoài ra, không thích hợp tạo tình cảm thấy mâu thuẫn nhân viên, dẫn đến loạt kết tiêu cực căng thẳng cao, giảm độ hài lòng công việc Những phản ứng cá nhân tới tình không thích hợp dường đặc biệt quan trọng để hiểu Chúng ta nói nhiều điều thích hợp/ không thích hợp tiềm tàng loại ảnh hưởng sau, thảo luận tác động nghiên cứu tổ chức thay đổi phương thức quản lý Trong hình vẽ 2.1 áp dụng sơ đồ đề xuất Ackerman Humphreys (1990) để phân loại khác biệt cá nhân nhận thức (ví dụ, khả tinh thần, kiến thức), tình cảm (thái độ, khả cá nhân) tâm (ví dụ động lực) Cuối cùng, nêu đề xuất 1, 2, 3, thừa nhận kích thước tính hay thay đổi, chiều sâu, thời gian hạn chế tác động tiền thân tổ chức thay đổi cá nhân Chúng trình bày bốn loại nguồn lực tổ chức thay đổi cá nhân phần sau chương Xã hội hóa tổ chức Xã hội hóa mô tả trình thay đổi (Fisher, 1986) Quá trình cho xảy giai đoạn khác (Feldman, 1976; Louis, 1980; Van Maanen, 1975) sử dụng loạt cách thức (Van Maanen Schein, 1979) để giải nhu cầu khác (Chao, O'Leary-Kelly, Wolf, Klein, Gardner, 1994) Trong số kết thay đổi cá nhân bị ảnh hưởng thay đổi xã hội hài lòng công việc, cam kết, doanh thu, đổi vai trò, học tập, hiệu công việc, vai trò rõ ràng, gánh nặng công việc (Bauer, Morrison, Callister, 1998) Vì vậy, xã hội hoá coi tượng phức tạp quan trọng Nó thường trường hợp mà nghiên cứu xã hội đề cập đến người đến tổ chức cách thức người thực vai trò họ Tuy nhiên, Ashforth Saks (1996) cung cấp nhìn quan trọng hiểu biết vai trò xã hội thực tế tạo thay đổi cá nhân Họ nói tài liệu xã hội bị bỏ quên để chuyển qua giải thay đổi theo cách người làm việc họ để kiểm tra thay đổi gương mặt Họ xác định người thay đổi bối cảnh điều chỉnh công việc thay đổi giá trị, thái độ, kế hoạch, nhân cách, nghiệp nhân viên Cho khía cạnh cốt lõi thân, chẳng hạn giá trị tính cách khó để thay đổi, họ cho ảnh hưởng chủ yếu xã hội hóa ổn định Bauer et al (1998) đồng tình cho xã hội hóa có tác động mạnh mẽ có khả chịu đựng hành vi nhân viên lại với tổ chức.Không có nghi ngờ chìa khóa trình xã hội hóa thấu hiểu nhân viên việc phát triển kĩ Xã hội hóa có khả ảnh hưởng đến nhân viên hiệu Ví dụ, Louis, Posner, Powell (1983) thấy tương tác với đồng nghiệp, giám sát, cộng cao cấp học xã hội quan trọng liên quan tích cực đến thái độ công việc nhiều thành viên Ngoài thái độ quan trọng nằm khía cạnh nhận thức xã hội hóa: cách nhân viên hình thành hiểu biết tinh thần vai trò tổ chức họ Trong phạm vi mà yếu tố hữu hình (ví dụ như, mục tiêu) yếu tố vô hình (ví dụ, biểu tượng câu chuyện văn hóa) nơi làm việc truyền đạt, người lao động bắt đầu hình thành hiểu biết cá nhân công việc, đồng nghiệp, tổ chức họ (Louis, 1980) Xét động lực, tâm thay đổi sống cho trình xã hội hóa diễn thời gian Khoảng động lực mà nhân viên trải qua trình xã hội hóa phục vụ tảng cho việc di chuyển phía trước Ví dụ, trình xã hội hóa, nhân viên tìm hiểu mục tiêu mà hướng dẫn công việc họ chất mối quan hệ nỗ lựckết tổ chức Khi xem xét xã hội từ quan điểm người quản lý tình bày hình 2.1, trở nên rõ ràng xã hội nguồn thay đổi cá nhân cung cấp nhiều lợi tác nhân tiềm khác thay đổi Như nói trước đó, số đặc điểm cá nhân dễ dàng thay đổi so với đặc điểm khác (ví dụ, Caspi Roberts, 1999) Trong số đặc điểm thay đổi, xã hội hóa cung cấp hội để uốn nắn cá nhân theo cách nhằm hỗ trợ người tổ chức Hãy xem xét trường hợp khuôn khổ tinh thần người lao động hiểu biết công việc họ tổ chức Sẽ nhanh, tổ chức ảnh hưởng nhiều nhận thức trình xã hội hóa, cho nhân viên phát triển vai trò mình, trí lực trở nên cứng rắn có khả đề kháng với thay đổi Xét chiều sâu thay đổi, trình xã hội hóa tạo nên hội để làm ấn tượng sâu sắc ý nghĩa thời điểm Những điều sau hợp lý từ tiền đề nhân viên phát triển tảng kinh nghiệm suy nghĩ, mức độ mà nỗ lực tổ chức đưa thay đổi nhận thức họ (hoặc thái độ, hành vi, vv) giảm Vì nhân viên mới, chưa phát triển kho riêng họ kinh nghiệm tổ chức, trình xã hội dành hội để tạo mức độ sâu sắc thay đổi Theo logic tương tự, có khả chiều thời gian quan trọng tác động trình xã hội hóa Quá trình thay đổi cá nhân cần thời gian bị ảnh hưởng nhiều nhất, chí trải nghiệm xã hội hóa sớm tổ chức Trong xã hội hóa thiết lập chuyển động, nói trình thay đổi dài hơn, có nhiều vấn đề thay đổi cá nhân có hiệu thực ảnh hưởng xã hội hóa Mức độ chiều sâu thời gian có liên quan mạnh mẽ (tức là, thay đổi sâu sắc nhiều thời gian hơn) số thay đổi riêng lẻ, sau ảnh hưởng xã hội khó đoán Tuy nhiên sau cân nhắc, thay đổi hành vi công việc họ theo cách thích hợp '' (1992, p 724) Tuy nhiên, quan trọng để lưu ý thay đổi kế hoạch hành vi cá nhân đặc điểm phần nỗ lực cải tiến tổ chức phần tác động can thiệp vào tổ chức Những thay đổi khác, chủ ý có lẽ chưa biết xảy Hơn nữa, có ý nghĩa để khái niệm hóa thay đổi có chủ ý trực tiếp gián tiếp Đó can thiệp trực tiếp tập trung vào việc thay đổi hành vi cụ thể đặc tính cá nhân gián tiếp thay đổi khác biệt hành vi cá nhân khác Ví dụ, hội thảo mâu thuẫn – giải pháp thay đổi thành công phong cách xử lý mâu thuẫn người tham gia kỹ làm thay đổi hành vi giao tiếp người Chúng lập luận kỹ hành vi giao tiếp thay đổi mục tiêu trực tiếp chương trình thay đổi, vô ý; mô tả thông tin liên lạc thay đổi thay đổi gián tiếp có chủ ý Tâm điểm thảo luận cần phải suy nghĩ sâu sắc phức tạp thay đổi cá nhân sinh chương trình thay đổi tổ chức Thường thay đổi xử lý cách đơn giản, nghiên cứu tương đối hoàn chỉnh Có nhiều biện pháp can thiệp đặc biệt thiết kế để tạo thay đổi cho thành viên tổ chức (Cummings Worley, 2001; French Bell, 1999) Nó mục đích chia loại chúng đây, muốn liên hệ với số lớn loại can thiệp để thay đổi cá nhân mà kiểm tra McMahan Woodman (1992), xây dựng công việc Friedlander Brown (1974), phân loại can thiệp thay đổi công ty Mỹ rơi vào bốn loại bản: phát triển người, kết cấu kỹ thuật, hoạch định chiến lược, hệ thống chương trình thay đổi toàn diện Can thiệp phát triển người nhấn mạnh mối quan hệ làm việc cá nhân, xây dựng đội ngũ, công việc - đội ngũ động, tư vấn quy trình, giải mâu thuẫn Can thiệp cấu trúc công nghệ tập trung vào hệ thống xã hội hóa, nhiệm vụ thiết kế công việc công nghệ, cấu nhóm tổ chức Can thiệp kế hoạch chiến lược liên quan đến trình lập kế hoạch chiến lược, thay đổi chiến lược tầm nhìn, thường nhấn mạnh tham gia quản lý hàng đầu Chương trình thay đổi toàn hệ thống đặc trưng nhấn mạnh vào lãnh đạo, văn hóa, nâng cao chất lượng, chuyển đổi tổ chức Trong số có bốn loại can thiệp, can thiệp phát triển người nhiều khả có đặc điểm cá nhân, chẳng hạn thái độ công việc mức độ động lực, mục tiêu trực tiếp thay đổi Những thay đổi hành vi cá nhân có lẽ nhiều khả gián tiếp, cố ý thay đổi mục tiêu Can thiệp cấu trúc công nghệ có khả nhắm đến mục tiêu hành vi cá nhân thay đổi đặc điểm nhân viên có nhiều khả trở thành mục tiêu thay đổi gián tiếp nhóm biện pháp can thiệp Chương trình thay đổi toàn hệ thống định nghĩa bao gồm mảng rộng vi mô vĩ mô tiêu điểm cho thấy hành vi đặc điểm cá nhân thường xuyên thay đổi mục tiêu Ví dụ chương trình thay đổi văn hóa, thường xuyên trực tiếp nhắm vào hành vi đặc điểm cá nhân (thái độ công việc cụ thể) Trong số loại này, can thiệp kế hoạch chiến lược đưa xa khỏi việc tập trung vào thay đổi cá nhân Trong chắn mong đợi số tập trung vào đặc điểm hành vi nhân viên, thay đổi cá nhân thường xuyên gián tiếp mục tiêu trực tiếp nỗ lực thay đổi Tất nhiên, khái quát rộng không ngạc nhiên can thiệp vào thể loại đặc biệt phù hợp với phân tích không cụ thể Xét khía cạnh hay thay đổi, chương trình thay đổi tổ chức làm theo logic thảo luận chương trình đào tạo Đó là, nỗ lực thay đổi mục tiêu hành vi đặc điểm với triển vọng hợp lý thành công rõ ràng Tuy nhiên có số vấn đề giữ cho tổ chức từ tập trung riêng vào hay thay đổi Ví dụ, có vấn đề đạo đức tiềm tàng kèm với tiêu chí hay thay đổi (cf Stephens, D'Intino, Victor, 1995) Chỉ đặc điểm hấp dẫn khả thay đổi dễ dàng nghĩa phù hợp đạo lý hay khôn ngoan để cố gắng thay đổi Ví dụ, giáo dục hạn chế vấn đề vậy, nhân viên giữ thái độ tương đối sơ sài tầm quan trọng việc bảo vệ môi trường Một tổ chức có ý định không phá hủy môi trường cố gắng để thay đổi thái độ nhân viên coi chống lại chiến lược Nhiều đặc điểm cá nhân (ví dụ, đặc điểm tính cách cốt lõi) nằm lĩnh vực tổ chức cần phải làm chương trình thay đổi Harrison (1970), viết chương trình thay đổi tổ chức, cung cấp quan điểm cho ta nên can thiệp mức độ không sâu cần thiết để đạt thành công Các đề nghị tương tự hợp lý để theo dõi mục tiêu thay đổi cá nhân Mặt khác, tổ chức chọn hành vi cá nhân đặc điểm để nhắm mục tiêu đơn giản họ dễ thay đổi, không sâu, không đòi hỏi nhiều thời gian Tiếp cận thứ theo cách bỏ qua tiêu chí hiệu Thay đổi chương trình thiết kế để cải thiện chức hiệu tổ chức Như vậy, hành vi đặc điểm nhân viên dẫn đến cải thiện cần thiết trở thành mục tiêu thay đổi chúng dễ thay đổi đòi hỏi nỗ lực tiêu thụ sâu hơn, tốn nhiều thời gian Các tác dụng cấp độ cá nhân xuất phát từ chương trình thay đổi ghi nhận rộng rãi Không ngạc nhiên, tác động không mong muốn xuất phát từ thay đổi tổ chức lại người biết đến Tuy nhiên, tính toán đầy đủ tác động tổ chức biến đổi cá nhân cần phải nhận giải thích hậu không lường trước Chúng hy vọng chương trình thay đổi bản, hoạt động chủ yếu dịch vụ phát triển tổ chức mục tiêu phát triển cá nhân, cung cấp nhiều động lực trọng yếu cho thay đổi cá nhân Như vậy, lý thuyết phát triển tầm quan trọng việc tạo thay đổi tổ chức bền vững thông qua thay đổi thái độ hành vi cá nhân (ví dụ, Porras Robertson, 1992; Woodman, 1989) phần trọng yếu nghiên cứu công bố cho thấy mức độ thay đổi cá nhân liên quan đến nỗ lực thay đổi tổ chức lập kế hoạch (ví dụ, Cummings Worley, 2001; Porras Hargis, 1982; Robertson, Roberts, Porras, 1993; Woodman Sherwood, 1980) hỗ trợ logic hình 2.1 Điều tóm tắt sau: Đề xuất 6: Các can thiệp thiết kế để cải thiện chức hiệu tổ chức nguồn quan trọng ảnh hưởng cho thay đổi cá nhân Hành vi quản lý Bên cạnh công cụ thức thành lập thay đổi tổ chức sử dụng, có thứ tinh tế hơn, kích thích thay đổi cá nhân: hành vi quản lý đạo thuộc cấp Mỗi nhân viên có số lượng tương tác ngày, số mức độ mối quan hệ chuyên nghiệp, với nhiều giám sát có liên quan Những mối quan hệ giữ tiềm để thúc đẩy thay đổi cá nhân Đặc biệt, đề cập đến hành vi công khai đạo từ cấp đến cấp phạm vi quan hệ nghề nghiệp họ Để minh họa cho điều này, tóm tắt hành vi quản lý chung: phản hồi, trao quyền tự chủ, hỗ trợ/ khuyến khích Nhiều nghiên cứu thiết lập thông tin phản hồi hiệu suất nguồn tài nguyên có giá trị ảnh hưởng đến động lực hành vi cho cá nhân nhóm (ví dụ, Annett, 1969; Fedor, 1991; Ilgen, Fisher Taylor, 1979) Phản hồi thông tin có giá trị để cải thiện hiệu suất cung cấp thông tin hữu ích cho việc lựa chọn hành vi nâng cao hiệu suất cụ thể (Ashford Cummings, 1983) Bản chất hiệu thông tin phản hồi phụ thuộc vào chất chất lượng số lượng phụ thuộc lẫn nhiệm vụ chức xem thông tin phản hồi để đạo hành vi hay động viên (Locke, Cartledge, Koeppel, 1968) Bản chất hiệu thông tin phản hồi phụ thuộc vào chất chất lượng số lượng phụ thuộc lẫn nhiệm vụ chức xem thông tin phản hồi để đạo hành vi hay động viên (Locke, Cartledge, Koeppel, 1968) Khi phục vụ cho hành vi trực tiếp, thông tin phản hồi hỗ trợ việc tìm hiểu phản ứng cách xác, chức động viên nó, nhẳm phục vụ để mô tả hành động (Ilgen Moore, 1987) Như vậy, ranh giới hình 2.1, rõ ràng thông tin phản hồi để phục vụ thay đổi cá nhân hành vi tâm Tập tính, mức độ mà thông tin phản hồi có tính xây dựng quy tắc, liệu cụ thể tích lũy người lao động theo thời gian để hướng tới cư xử giúp tăng hiệu Rõ ràng, mức độ phản hồi cung cấp kiến thức kết quả, thông tin phản hồi mang lại động lực để cá nhân tạo / tăng nỗ lực liên tục Ví dụ, công việc đòi hỏi kết sáng tạo thường yêu cầu kiên định cao (Amabile, 1996), làm bật tầm quan trọng động lực thúc đẩy phản hồi Điều để nói hình thức thay đổi cá nhân liên quan đến việc sử dụng thông tin phản hồi Ví dụ, giữ vững lý thay đổi tình cảm hình thức thái độ thay đổi dẫn đến Khi xem xét thông tin phản hồi từ quan điểm việc ủng hộ hay không ủng hộ trở nên rõ ràng thái độ số đối tượng (ví dụ, nhiệm vụ, giám sát người, tổ chức) chịu ảnh hưởng Cách người quản lý sử dụng tự thể thói quen quản lý chung tin ảnh hưởng đến thay đổi cá nhân.Trong nghĩa chung nhất, tự chủ đề cập đến mức độ mà nhiệm vụ cung cấp tự đáng kể, độc lập, theo ý cho cá nhân việc xác định thủ tục để sử dụng việc thực nhiệm vụ (Hackman Oldham, 1980) Mô hình đặc điểm công việc Hackman Oldham (1976) cho thấy quyền tự chủ hỗ trợ trách nhiệm người cho kết công việc Nó gợi ý việc sử dụng quyền tự chủ không dẫn đến cảm giác quyền sở hữu hay chịu trách nhiệm, mà dẫn đến kết có giá trị sáng tạo (ví dụ, Amabile, 1996; Zhou, 1998) Trong bối cảnh sáng tạo, hiệu ứng cho xảy cách gây thay đổi tâm cá nhân, cụ thể tự chủ liên quan tích cực đến động lực nội người thụ hưởng vốn có nhiệm vụ xác định dựa cảm xúc thẩm quyền quyền tự (Deci Ryan, 1985) Tính hành động, động thường có biểu tăng thử nghiệm thăm dò phương pháp thay để hoàn thành công việc người (Amabile Gryskiewicz, 1987) Như ví dụ cách hành vi quản lý liên tục dẫn đến thay đổi tình cảm cá nhân, xem xét khái niệm hỗ trợ khuyến khích giám sát Trở lại với ví dụ sáng tạo kết quả, khuyến khích hỗ trợ thông tin liên lạc yếu tố tạo điều kiện, thường xuyên nhắc đến nhiều cho sáng tạo (Amabile, Conti, Coon, Lazenby, Herron, 1996) Nói chung, khuyến khích nhiệt tình chấp nhận rủi ro tạo ý tưởng tất cấp tổ chức chủ đề định kỳ (ví dụ, Abbey Dickson, 1983; Amabile, 1988) Tại lại vậy? Trong thông tin liên lạc loại sản xuất thay đổi động lực theo thời gian mà kinh nghiệm cá nhân tăng động viên, lời giải thích gần ảnh hưởng hỗ trợ khuyến khích thay đổi cá nhân Đơn giản mà nói, môi trường tích cực nuôi dưỡng, nhân viên có khả để trải nghiệm nỗi sợ hãi lời trích tiêu cực mà làm suy yếu động lực nội cần thiết cho sáng tạo (Amabile et al., 1996) Quay trở lại với hình 2.1, thật thú vị để xem xét làm loại hành vi quản lý bị ảnh hưởng khía cạnh thay đổi cá nhân: hay thay đổi, chiều sâu, thời gian Ví dụ, tác động rõ rệt người điều hành biểu trường hợp phản hồi thông tin Tính hành động, hành động cụ thể liên quan đến công việc thay đổi tính chất quy tắc phản hồi thông tin Tuy nhiên, chiều sâu thay đổi thời gian cần thiết cho thay đổi, quan điểm tương tác phân biệt rõ bắt buộc Người ta tưởng tượng mức độ mà thông tin phản hồi có hiệu tạo thay đổi cá nhân phần phụ thuộc vào khác biệt cá nhân ví dụ khả đặc điểm công việc, ví dụ độ phức tạp Trong trường hợp tự chủ hỗ trợ / khuyến khích, vai trò người điều hành tức thời Mặc dù không nhận thức nghiên cứu nhằm kiểm tra vấn đề từ quan điểm tính hay thay đổi, chiều sâu thời gian, suy đoán vai trò họ Các thách thức hiểu biết vai trò người điều hành bối cảnh khả tự chủ hỗ trợ/ khuyến khích để thay đổi hiệu cá nhân phát triển theo khoảng thời gian Như vậy, tính thay đổi chiều sâu có nhiều khả qua khoảng thời gian dài phát triển mối quan hệ, cho thấy độ dài trình thay đổi chìa khóa Tuy nhiên, hành vi quản lý rõ ràng xứng đáng ý tiền đề để thay đổi cá nhân cho sẵn sàng lâu dài họ, không giống xã hội hóa có xu hướng tồn qua nhiều khoảng thời gian hữu hạn Duy trì tập trung vào quan điểm tương tác, rõ ràng số khác biệt cá nhân ảnh hưởng mối quan hệ tiền đề hình thức khác thay đổi cá nhân Ví dụ, nghiên cứu cho thấy nhân viên khác mức độ mà họ chủ động tìm kiếm thông tin (ví dụ như, Callister, Kramer, Turban, 1999) Điều cho thấy trường hợp người tích cực tìm kiếm thông tin phản hồi, thay đổi liên quan đến thông tin xảy nhanh so với người nhận thụ động thông tin phản hồi từ người giám sát Hoặc xem xét trường hợp quyền tự chủ, cho hỗ trợ thay đổi cá nhân tâm dạng động lực nội Cho mức ban đầu động lực nội thay đổi từ nhân viên tới nhân viên giai đoạn đầu mối quan hệ họ với người giám sát, thật hợp lý mức độ động lực nội ban đầu người thấp, tính hay thay đổi cao hơn, độ sâu sâu hơn, thời gian ngắn Trong ngắn hạn, ba ý tưởng quan trọng làm bật tầm quan trọng hành vi quản lý nguồn thay đổi cá nhân Đầu tiên, điểm số hành vi quản lý mà ảnh hưởng nhân viên Ở trên, xem xét tóm tắt ba ý kiến: phản hồi thông tin, tự chủ hỗ trợ/ khuyến khích Ngoài ra, người ta kiểm tra giám sát công việc (George Chu, 2001), nỗ lực thực để bao gồm nhân viên việc định (Wagner, 1994), việc sử dụng phần thưởng công nhận (Livingstone, Nelson, Barr, 1997) Tiếp theo, thú vị để lưu ý nhiều hành vi quản lý không xem xét từ góc độ thay đổi cá nhân Thay vào đó, hành vi để liên quan đến nhiều kết lao động có giá trị (ví dụ, thái độ làm việc, hành vi công việc, vv) Trong cách tiếp cận chung rõ ràng có chất lượng tốt, hiểu biết cá nhân tổ chức tiến xa cách xem xét rộng ảnh hưởng hành vi cá nhân (ví dụ, xem xét cẩn thận khía cạnh thay đổi tính hay thay đổi, độ sâu thời gian) Cuối cùng, nhắc đến so với nguồn khác tổ chức thay đổi cá nhân khám phá trước đó, hành vi quản lý đại diện cho nguồn lâu dài Đó là, xã hội, đào tạo, chương trình thay đổi tất dựa thời gian hữu hạn hành vi quản lý có đặc trưng tốt số Vì vậy, tóm tắt hình 2.1 cho thấy: Đề xuất 7: Các hành vi nhà quản lý giám sát nguồn quan trọng ảnh hưởng cho thay đổi nhân viên cá nhân thiết lập tổ chức Những gợi ý cho nghiên cứu thay đổi tổ chức Chúng chân thành ủng hộ lời kêu gọi Hellervik et al (1992) cho nghiên cứu '' hệ thống cấp bậc tính hay thay đổi '' Hellervik et al đặc biệt quan tâm việc đo tính hay thay đổi tương đối đặc điểm cá nhân tác động việc đào tạo tổ chức Khi họ lập luận, cá nhân giúp ích mục tiêu nỗ lực phát triển riêng họ đặc điểm với hội hợp lý thành công, tổ chức thiết kế chương trình đào tạo để nâng cao việc hoàn thành mục tiêu đào tạo Sẽ có ý nghĩa lựa chọn nhân tốt Cùng logic, phát triển hệ thống tính hay thay đổi đặc điểm cá nhân hình 2.1 có ý nghĩa quan trọng thay đổi tổ chức Như thảo luận, chương trình thay đổi thường có tác động trực tiếp gián tiếp đến hành vi đặc điểm cá nhân Thông tin có giá trị liên quan đến tính hay thay đổi khác biệt cá nhân khuôn mẫu hành vi có lợi ích lớn thiết kế chương trình thay đổi Một công cách dùng lập luận song song để bào chữa cho sử dụng phân tích lĩnh vực lao động (Lewin, 1951) Đó là, sức mạnh thành lập phân tích lĩnh vực lao động sử dụng chẩn đoán tổ chức, tiềm để xác định khía cạnh tình (nếu xuất kháng cự sức ép cho thay đổi) mà thay đổi khía cạnh thay đổi Khi dấu hiệu nguy bắt đầu xuất hiện, khôn ngoan nhìn thấy ưu điểm tác nhân thay đổi nhóm làm tập trung nỗ lực vào yếu tố theo tình hình để thay đổi Sự phát triển thông tin đáng tin cậy có giá trị liên quan đến hệ thống phân cấp, tính hay thay đổi đặc tính cá nhân đẩy mạnh phân tích tổng hợp tài liệu có Chúng có nhiều (thừa nhận phần bị phân mảnh) kiến thức kết biện pháp can thiệp vào tổ chức Nhiều số kết ghi nhận nỗ lực thay đổi tổ chức ghi nhận thông số hình 2.1 Những thay đổi thái độ hành vi công việc khác thường xuyên đánh giá, ví dụ Những việc phổ biến đo thay đổi mức độ động lực, đặc điểm tính cách, vv Ngoài ra, có truyền thống nghiên cứu ngành khoa học tâm lý dành cho việc đánh giá quán hay ổn định tính cách người theo thời gian (ví dụ, Conley, 1984) Công việc phân tích tổng hợp hình dung kết hợp kết từ hai tài liệu để phát triển hệ thống tính hay thay đổi có giá trị Tất nhiên, nghiên cứu bổ sung thiết kế để lấp vào khoảng trống tránh khỏi khám phá tài liệu lại Một hệ thống phân cấp có giá trị tính hay thay đổi dĩ nhiên cần nhiều quan sát đơn giản bảng 2.1 Ví dụ, chứng đáng kể tồn tính hay thay đổi thái độ khác bao gồm thứ bật cho hiệu suất thiết lập tổ chức Một hệ thống cấp bậc phát triển tính hay thay đổi, sau bao gồm loạt đặc điểm tình cảm với chứng cho bảng xếp hạng tương đối họ tính hay thay đổi Điều tương tự với đặc điểm nhận thức khác nhau, '' loại '' khác hành vi làm việc, vv Trước nói tài sản quan trọng mô hình thể hình 2.1 quan tâm gợi đến khả đồng thuận và/ phi lý nguồn tổ chức ảnh hưởng thay đổi cá nhân Những lợi trình xã hội hóa, chương trình đào tạo tổ chức, nỗ lực thay đổi kế hoạch khai thác cách quán mục đích thay đổi nhân viên mong muốn Ngoài ra, dễ dàng để tưởng tượng vấn đề tiềm tàng làm giảm hiệu tạo nỗ lực không thích hợp lĩnh vực Sau thực quan sát rõ ràng, chứng tỏ có số lượng đáng kể mà hai cách để tạo mong muốn thích hợp làm để tránh mong muốn phi lý để làm giảm xác suất thay đổi mong muốn Trong học quản lý tốt thường có ý nghĩa chung trường hợp đây, nhiên phần điều tra điều kiện ảnh hưởng hợp lý phi lý đường hiệu điều tra nhà nghiên cứu tổ chức Đặc biệt, tác động biến đổi cá nhân xuất phát từ '' tín hiệu '' mâu thuẫn cách tổ chức tham gia cảm nhận thích ứng với điều phi lý dường để xác định chương trình nghiên cứu đầy hứa hẹn Nghiên cứu lý thuyết đại diện cho khung lý thuyết đặc biệt liên quan đến ý tưởng khám phá đây, đề cập trước thảo luận đào tạo tổ chức Nói rộng ra, lý thuyết văn liên quan đến khái niệm tổ chức học tập đại diện cho dòng hữu ích tiềm tàng điều tra đóng góp vào hiểu biết sâu sắc thay đổi cá nhân hệ thống xã hội phức tạp Những tổ chức nghiên cứu, định nghĩa có khả thay đổi hiệu có khả phát triển người làm việc chúng (Burgoyne, 1998) Cấu trúc tổ chức nghiên cứu cung cấp tảng hay khung lý thuyết mà phục vụ để tích hợp kiến thức phát triển cá nhân thay đổi tổ chức Hơn nữa, viêc nghiên cứu tổ chức vấn đề nhận thức ẩn dụ tổ chức tích hợp tốt vào nghiên cứu thay đổi tổ chức (ví dụ, Lundberg, 1989; Mohrman Mohrman, 1997; Purser Pasmore, 1992) Liên kết tổ chức nghiên cứu với quan niệm hành trình thay đổi cá nhân môi trường tổ chức mảnh đất đầy hứa hẹn cho công việc Cuối cùng, chủ trương nghiên cứu viết tập trung vào điều tra thay đổi cá nhân xuất phát từ ảnh hưởng tổ chức mang lại lợi ích lồng vào quan điểm tương tác cho phép lý thuyết nghiên cứu mức độ phân tích Như đề cập trước đó, Engelman Van de Ven (2002) cung cấp ví dụ tốt giá trị việc kiểm tra thay đổi cá nhân tổ chức, ảnh hưởng đối ứng họ nghiên cứu Trong mô hình (hình 2.1), thừa nhận trình xã hội hóa tổ chức trình thay đổi tổ chức theo kế hoạch, ảnh hưởng khác nhau, ảnh hưởng đến đặc điểm hành vi cá nhân Một kiểm tra ảnh hưởng liên cấp đòi hỏi cách tiếp cận tương tác, đa cấp Hơn nữa, lập luận ảnh hưởng liên cấp, chẳng hạn thể hình 2.1, thường cung cấp nhiều sức mạnh giải thích bối cảnh tương tác (cf Woodman, Sawyer, Grif fi n, 1993) Chắc chắn, hầu hết tổ chức khoa học trưởng thành đến mức mà vượt qua mức độ phân tích lý thuyết nghiên cứu không coi giá trị Tuy nhiên, quan điểm không chấp nhận để làm điều này; thay vào đó, cho điều cần thiết để làm điều Những gợi ý cho Quản lý thay đổi Pettigrew et al (2001) lập luận cho cam kết để thu hẹp khoảng cách lý thuyết thực tiễn thay đổi tổ chức Họ tán thành “cam kết” sâu sắc học giả học viên phạm vi thay đổi, nhiều thứ, việc nhận nhà nghiên cứu học viên quản lý cần phải đóng góp, tạo ra, phổ biến kiến thức thu từ tổ chức tổ chức Woodman (1993) lập luận phân ly khoa học thay đổi tổ chức thực tế tổ chức thay đổi trở ngại lớn tiến quản lý thay đổi có hiệu lực Vì vậy, làm để thu hẹp khoảng cách? Làm để vượt qua hiệu lý tưởng cao thượng thực mang lại giá trị khóa học học quản lý thay đổi vào chế cộng sinh? Không có câu trả lời dễ dàng cho câu hỏi này, câu trả lời Một câu trả lời rõ ràng phần nằm việc áp dụng kiến thức tạo nghiên cứu tổ chức cho vấn đề thực tế quản lý thay đổi Thay đổi kinh nghiệm quản lý, đến lượt sử dụng để tạo câu hỏi đáng để điều tra Vấn đề nghiên cứu chất lượng phần lớn thường việc đặt câu hỏi Tuy nhiên, phần câu trả lời để suy nghĩ nghiêm túc ý nghĩa lý thuyết cho thiết kế quản lý thay đổi tổ chức phức tạp Hướng tới mục tiêu này, có số gợi ý quan sát cụ thể cho quản lý thay đổi mà xuất phát từ ý tưởng khám phá Quan điểm cho thay đổi có hiệu phải thay đổi toàn hệ thống thành lập phạm vi thay đổi phát triển Trong khái niệm chấp nhận rộng rãi trở nên cụ thể hóa, thú vị để lưu ý công việc thực nghiệm có phương pháp cẩn thận gần hỗ trợ giá trị Ví dụ, hình thức sáng tạo tổ chức (INNFORM) chương trình nghiên cứu tiến hành châu Âu kết luận có liên kết mạnh mẽ thay đổi toàn hệ thống hiệu suất công ty (Thay đổi toàn hệ thống định nghĩa việc thay đổi cấu trúc, quy trình làm việc, ranh giới phận công ty.) Các công ty thường làm thay đổi phần (ví dụ, thay đổi cấu tổ chức, trình ranh giới) cho thấy mối liên hệ tiêu cực nỗ lực thay đổi hiệu suất (Pettigrew Fenton, 2000; Pettigrew, Massini, Numagami, 2000) Sự phát hỗ trợ công việc phân tích Bắc Mỹ thấy cải thiện có ý nghĩa theo chương trình thay đổi đòi hỏi thay đổi tương tự mảng rộng biến tổ chức (Robertson, Roberts, Porras, 1993) thường sử dụng nhiều đòn bẩy thay đổi (Macy Izumi, 1993) Có hai ý nghĩa liên quan từ nghiên cứu nghiên cứu liên quan khác: (1) thay đổi tổ chức hiệu đòi hỏi nỗ lực toàn hệ thống, phương pháp tiếp cận không trọn vẹn, (2) thay đổi khía cạnh khác (hoặc hệ thống con) hệ thống phải thích đáng Hàm ý sau chắn phù hợp với thảo luận trước tầm quan trọng thích hợp ảnh hưởng tổ chức biến đổi cá nhân bật hình 2.1 Trong điều kiện mô hình chúng tôi, nhà quản lý thay đổi muốn để tối ưu hóa khía cạnh tích cực ảnh hưởng tổ chức thay đổi cá nhân, sau họ đặc biệt ý đến vấn đề thích đáng cách bảo đảm (trong phạm vi có thể) trình xã hội hóa, quản lý giám sát huấn luyện giảng dạy, chương trình đào tạo tổ chức thức, củng cố đặc điểm hành vi cần thiết (ví dụ, thái độ công việc) thay đổi không làm việc có mục đích chéo Điều rõ ràng nói dễ làm Nhưng công nhận tầm quan trọng tính thích hợp điểm để bắt đầu Hơn nữa, khía cạnh toàn hệ thống hình 2.1 cho thấy thay đổi tích cực mạnh xuất phát từ việc sử dụng nhiều chương trình, quy trình, đòn bẩy thay đổi Nghiên cứu lý thuyết mạnh mẽ đề nghị phải dựa nhiều vào chương trình ảnh hưởng (ví dụ, đào tạo tổ chức) không hiệu phối hợp nhiều hơn, nỗ lực chương trình nhiều lĩnh vực Một quan điểm liên quan, đào tạo tổ chức có hiệu kết hợp chặt chẽ với thay đổi cần thiết hành vi đặc điểm cá nhân (và nhóm) Trong điều khó quan sát gây chân động , tiến hành chương trình đào tạo tổ chức , thực tế, tương đối tách khỏi nhiều khía cạnh quan trọng chức tổ chức tiếp tục vấn đề phổ biến (Woodman Pasmore, 2002) Mô hình thể hình 2.1 ý tưởng khám phá cung cấp thêm luận cho đào tạo tổ chức, gắn kết chặt chẽ vào nỗ lực thay đổi cá nhân tổ chức Kháng cự thay đổi tượng thú vị, thời nhiều thay đổi quản lý Các khía cạnh thay đổi cá nhân mà khám phá (tính hay thay đổi, độ sâu thời gian) cung cấp cách tiếp cận có ý nghĩa để hiểu biết thêm kháng cự tổ chức Ví dụ, Piderit (2000) khái quát hóa lại kháng cự để thay đổi thái độ lập luận kháng cự với thay đổi coi phản ứng cảm xúc tiêu cực, nhận thức, có mục đích thay đổi Trong điều kiện hình 2.1, kháng cự cao giao dịch với đặc điểm hành vi cá nhân người thay đổi, trình thay đổi cần thiết sâu sắc tốn nhiều thời gian Nói chung, hiểu biết phong phú khả chống thay đổi thúc đẩy lý thuyết nghiên cứu ảnh hưởng tổ chức thay đổi cá nhân Và điều kiện thực tế quản lý thay đổi, hiểu biết tốt kháng cự tạo điều kiện thay đổi hiệu cấp độ cá nhân tổ chức Có lẽ cấu trúc tính hay thay đổi, chiều sâu, thời gian cung cấp cho nhà quản lý nhà nghiên cứu thay đổi có thêm '' từ vựng '' để sử dụng khám phá chống lại thay đổi Tuy nhiên, động lực quan trọng để quản lý thay đổi bị nắm bắt cấu trúc cam kết Cam kết tổ chức có khái niệm ý nghĩa thái độ công việc tổng quát liên quan đến sức mạnh phần mở rộng tổ chức, mong muốn tiếp tục hợp tác với tổ chức, sẵn sàng đầu tư lượng việc theo đuổi mục tiêu tổ chức (Guest, 1998) Cam kết cá nhân đặc điểm bị ảnh hưởng điều kiện tiền đề xác định hình 2.1 Chúng xem cam kết '' đòn bẩy thay đổi '' định cải tiến tổ chức Hơn nữa, Armenakis, Harris, Feild (1999) xác định cam kết yếu tố quan trọng việc thay đổi thể chế tổ chức Một tổ chức phát triển chiến lược có hiệu Nó tiếp thu công nghệ tiên tiến Nó điều chỉnh trình sản xuất, quy trình định, quy trình thu thập thông tin, vv Nó thiết kế lại công việc cách thông minh có thể, tất điều thất bại mà cam kết làm thứ xảy Cá nhân phải cam kết thực nhiệm vụ thiết kế, cấu trúc, chiến lược, công việc công nghệ Thiếu cam kết này, xảy Những ý tưởng khám phá đây, tiếp tục điều tra, làm sáng tỏ thêm biến cam kết quan trọng cam kết phát triển nhân viên, cải thiện hai khả quản lý thay đổi khả người tham gia tổ chức để dẫn đến công việc hiệu quả, có giá trị Cuối cùng, giải thay đổi cá nhân hay tổ chức mà không đối mặt với vấn đề đạo đức Cũng lĩnh vực cần phải hiểu hành trình thay đổi thực nhân viên tổ chức, lợi ích cá nhân từ việc có đánh giá sắc bén tác động tiềm tàng mà tổ chức có hành vi họ, đặc điểm nhận thức nhận thức Các tổ chức có ảnh hưởng bất lợi cho sức khỏe phúc lợi cá nhân không? Tới mức độ cá nhân hiểu đồng ý với thay đổi mà họ trải qua, phần nỗ lực cải tiến tổ chức đơn giản trình tương tác ngày qua ngày với tổ chức? Có phải người thực đánh giá cao họ '' đăng ký '' dành phần đáng kể sống họ tổ chức? Chúng ta không cần quan tâm tới thay đổi quan trọng hiệu suất hiệu tổ chức, cần phải lo lắng thay đổi quan trọng sức khỏe tâm lý cá nhân, hài lòng công việc, căng thẳng, vv Những câu hỏi đại diện cho vấn đề quan trọng cần giải tất nỗ lực toàn diện để hiểu đầy đủ hành trình có liên quan đến tổ chức việc thay đổi cá nhân Kết luận Tóm lại, hình 2.1 đại diện cho ý tưởng trình bày ảnh hưởng tổ chức thay đổi cá nhân nơi làm việc Chúng thừa nhận nhiều người số tiền thân tổ chức, đóng vai trò quan trọng thay đổi cá nhân bị nắm bắt loại trình xã hội hóa tổ chức, đào tạo tổ chức, chương trình thay đổi tổ chức, hành vi quản lý khác góp phần vào thay đổi nhân viên cố ý vô ý Những nỗ lực ảnh hưởng kiểm duyệt ba khía cạnh thay đổi cá nhân mà thảo luận chiều dài: tính hay thay đổi, chiều sâu, thời gian Thay đổi cá nhân bao gồm thay đổi hành vi thay đổi nhận thức, tình cảm, đặc điểm tâm người Chúng đề nghị hiểu biết trình thay đổi tổ chức phức tạp đòi hỏi xem xét từ hai chiều lý thuyết nghiên cứu mở rộng khắp cấp độ phân tích tổ chức cá nhân Cuối cùng, để nắm bắt toàn thay đổi tổ chức liên quan đến việc hiểu thay đổi mà người tham gia cá nhân tổ chức trải qua thời gian họ hệ thống Chỉ cá nhân thay đổi tổ chức, nghĩa thay đổi tổ chức trừ cá nhân thay đổi hành vi, thái độ, suy nghĩ họ, vv để thực trì thay đổi, để làm thay đổi tổ chức phải thay đổi người tổ chức Cho đến hiểu hành trình thay đổi cá nhân, hiểu thay đổi tổ chức không đầy đủ phần [...]... những thay đổi mà người tham gia cá nhân trong tổ chức đang trải qua thời gian của họ trong hệ thống Chỉ khi các cá nhân thay đổi tổ chức, và không có nghĩa thay đổi tổ chức là có thể trừ khi cá nhân thay đổi hành vi, thái độ, suy nghĩ của họ, vv để thực hiện và duy trì sự thay đổi, vì vậy để làm thay đổi tổ chức phải thay đổi những người trong tổ chức đó Cho đến khi chúng ta hiểu được những hành trình. .. lực thay đổi bởi nhiều người ở lĩnh vực của sự thay đổi và phát triển tổ chức Ví dụ, Porras và Robertson nói: '' Thay đổi trong hành vi của các thành viên tổ chức cá nhân là cốt lõi của sự thay đổi tổ chức và do đó, bất kỳ thay đổi thành công nào sẽ vẫn tồn tại trong dài hạn chỉ khi đáp ứng với những thay đổi về đặc điểm tổ chức, các thành viên thay đổi hành vi trong công việc của họ theo những cách... trình có ý nghĩa để hiểu làm thế nào đào tạo làm thay đổi cá nhân Như vậy, theo hình 2.1, chúng tôi đưa ra đề xuất chung sau đây: Đề xuất 5: Các chương trình đào tạo trong tổ chức là một nguồn quan trọng của những ảnh hưởng cho sự thay đổi cá nhân Những chương trình thay đổi tổ chức Các chương trình thay đổi tổ chức thường bao gồm những thay đổi trong hành vi cá nhân và đặc điểm giữa các mục tiêu thay. .. trò quan trọng của sự thay đổi cá nhân có thể bị nắm bắt bởi các loại của các quá trình xã hội hóa tổ chức, đào tạo tổ chức, chương trình thay đổi tổ chức, hành vi quản lý khác nhau góp phần vào sự thay đổi nhân viên cả cố ý và vô ý Những nỗ lực của các ảnh hưởng được kiểm duyệt bởi ba khía cạnh thay đổi cá nhân mà chúng tôi cũng đã thảo luận tại chiều dài: tính hay thay đổi, chiều sâu, và thời gian Thay. .. Thay đổi cá nhân bao gồm cả những thay đổi trong hành vi và những thay đổi trong nhận thức, tình cảm, và đặc điểm quyết tâm của con người Chúng tôi đề nghị rằng sự hiểu biết về quá trình thay đổi trong các tổ chức phức tạp đòi hỏi sự xem xét từ hai chiều của lý thuyết và nghiên cứu mở rộng trên khắp các cấp độ phân tích của tổ chức và cá nhân Cuối cùng, để nắm bắt toàn bộ những thay đổi tổ chức liên quan. .. lượng tốt, sự hiểu biết của chúng ta về các cá nhân trong tổ chức có thể tiến xa hơn bằng cách xem xét rộng hơn trong ảnh hưởng của những hành vi trên các cá nhân (ví dụ, xem xét cẩn thận hơn về những khía cạnh thay đổi của tính hay thay đổi, độ sâu và thời gian) Cuối cùng, nó được nhắc đến rằng so với các nguồn khác của tổ chức về thay đổi cá nhân được khám phá trước đó, các hành vi quản lý đại diện... trực tiếp của chương trình thay đổi, nhưng không phải là nó vô ý; do đó chúng tôi mô tả các thông tin liên lạc đã thay đổi như một thay đổi gián tiếp có chủ ý Tâm điểm của cuộc thảo luận này là chúng ta cần phải suy nghĩ sâu sắc về sự phức tạp của những thay đổi cá nhân được sinh ra bởi các chương trình thay đổi tổ chức Thường thì những thay đổi đó được xử lý một cách khá đơn giản, ngay cả trong các nghiên... các nhân viên tổ chức, vì vậy lợi ích cá nhân từ việc có một sự đánh giá sắc bén của các tác động tiềm tàng mà các tổ chức có thể có trên hành vi của họ, và đặc điểm nhận thức và không có nhận thức Các tổ chức có thể có sự ảnh hưởng bất lợi cho sức khỏe và phúc lợi cá nhân không? Tới mức độ nào các cá nhân hiểu và đồng ý với các thay đổi mà họ trải qua, hoặc như là một phần của nỗ lực cải tiến tổ chức. .. thẳng, vv Những câu hỏi đại diện cho các vấn đề quan trọng cần được giải quyết trong tất cả nỗ lực toàn diện để hiểu đầy đủ những hành trình có liên quan đến tổ chức trong việc thay đổi cá nhân Kết luận Tóm lại, hình 2.1 đại diện cho các ý tưởng trình bày về những ảnh hưởng của tổ chức về thay đổi cá nhân tại nơi làm việc Chúng tôi thừa nhận rằng nhiều người trong số những tiền thân của tổ chức, đóng... trị của việc kiểm tra cả thay đổi cá nhân và tổ chức, và những ảnh hưởng đối ứng của họ trong cùng một nghiên cứu Trong mô hình của chúng tôi (hình 2.1), chúng tôi thừa nhận rằng các quá trình xã hội hóa tổ chức và các quá trình thay đổi tổ chức theo kế hoạch, giữa những ảnh hưởng khác nhau, ảnh hưởng đến đặc điểm và hành vi cá nhân Một cuộc kiểm tra về những ảnh hưởng liên cấp như vậy đòi hỏi một cách ... nghĩa thay đổi tổ chức trừ cá nhân thay đổi hành vi, thái độ, suy nghĩ họ, vv để thực trì thay đổi, để làm thay đổi tổ chức phải thay đổi người tổ chức Cho đến hiểu hành trình thay đổi cá nhân, ... tích tổ chức cá nhân Cuối cùng, để nắm bắt toàn thay đổi tổ chức liên quan đến việc hiểu thay đổi mà người tham gia cá nhân tổ chức trải qua thời gian họ hệ thống Chỉ cá nhân thay đổi tổ chức, ... tầm quan trọng hành vi tiềm ẩn - hành trình phát triển cá nhân tổ chức thực Mỗi hành động cá nhân môi trường gây thay đổi, tổ chức thay đổi người làm việc Như nói, tổ chức thay đổi người nhiều cách