Chính sách phân phối trong hoạt động marketing của doanh nghiệp

Trong thời gian thực tập ,qua nghiên cứu , phân tích và đánh giá thực trạng Xí nghiệp , đưọc sự đồng ý của giáo viên hướng dẫn tôi chọn đề tài: “ HÒAN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

LỜI MỞ ĐÀU

Xí nghiệp Dược Phẩm TW5 là một doanh nghiệp Nhà nước có chức năngsản xuât kinh doanh dược phâm phục vụ sức khỏe người dân.Dược phâm là sảnphấm đặc biệt có tính chất và mục đích sử dụng mang tính chuyên môn ảnh hưởngtrực tiếp đến sức khỏe con người nên phương pháp phân phối và tiếp thị khác vớicác lọai hàng hóa khác.Do dó,việc tiêu thụ và đưa sản phẩm đến tay người tiêudùng phải đạt các mục tiêu :

1 Thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của người dân khi ốm đau bệnh tật

2 Đảm bảo chất lượng điều trị ,phục vụ kịp thời

3 Xứng đáng đảm nhận vai trò chủ đạo của một doanh nghiệp Nhà nướcvừa sản xuất kinh doanh có lợi nhuận vừa có mục đích chính trị phục vụ nhu cầusức khỏe của người dân

Do ảnh hưởng đến sức khỏe của con người nên dược phẩm luôn được quản

lý chặt chẽ theo một qui chế chuyên ngành của Bộ Y tế ,do đó đưa được sản phấmđến tay người sử dụng đúng mục đích yêu cầu,kịp thời và giá cả phải chăng là mộtthử thách vô cùng lớn lao trong cơ chế cạnh tranh ngày càng quyết liệt hiện nay đốivới Xí nghiệp Vì vậy một trong những điều đầu tiên mà Xí nghiệp phải quan tâm

là tổ chức mạng lưới phân phối hợp ly nhằm đáp ứng những mục đích yêu cầu đề

ra và đảm bảo kinh doanh sinh lợi duy trì họat động của Xí nghiệp

Trong thời gian thực tập ,qua nghiên cứu , phân tích và đánh giá thực trạng

Xí nghiệp , đưọc sự đồng ý của giáo viên hướng dẫn tôi chọn đề tài:

“ HÒAN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI xí NGHIỆP DƯỢC PHẨM TW5 “

+ Đe tài gồm có ba phần :

- Phần I :Cơ sở lý luận về chính sách phân phối trong hoạt động phân phối tronghoạt động marketing của doanh nghiệp

- Phần II :Đặc điềm , tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác phân

phối sản phẩm tại Xí nghiệp Dược phẩm TW5

- Phần III : Một số giải pháp nhàm hòan thiện chính sách phân phổi sản phẩm tại

Xí nghiệp Dược phẩm TW5 thời gian đến

Qua đây tôi xin chân thành cám ơn sự nhiệt tình hướng dẫn của thầy Ths Đào Hữu Hòa ,cùng các anh chị đồng nghiệp tại Xí nghiệp Dược phẩm TW5

Tôi xin chân thành cám ơn

PHẦN I : CO SỎ LÝ LUẬN VÊ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI TRONG HOẠT

ĐỘNG MÁRKETING CỦA DOANH NGHIỆP

I KHÁI NIỆM ,VAI TRÒ VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA CHÍNH SÁCH PHÂN PHÓI

1 Khái niệm phân phối và các khái niệm liên quan :

1.1 Định nghĩa về phân phối;

Phân phối trong hoạt động Marketing là một khái niệm của kinh doanh, nhàm địnhhướng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua,

1

Nhà sản xuất Trung gian Khách hàng

Thông thường có 4 dạng kênh phân phối sau :

1.1.1 Các nhân tố tham gia vào quá trình phân phối:

- Nhóm người cung ứng và người tiêu dùng cuối cùng: họ là những đại biểutập trung nhất của người bán và người mua

- Nhóm người trung gian tham gia trực tiếp vào họat động phân phối sảnphẩm với những chức năng và mức độ chi phổi thị trường khác nhau

- Hệ thống thông tin thị trường và các dịch vụ hỗ trợ phân phối

2 Vai trò của họat động phân phối:

Họat động phân phối là công cụ quan trọng nối liền giữa sản xuất và tiêudùng tạo sự ăn khớp giữa cung và cầu.Theo đó phân phối chính là họat động sángtạo ra dịch vụ xã hội

- Phân phối một cách có hiệu quả làm giảm bớt mối giao dịch và thực hiệnnhừng tiết kiệm nhiều tầng cho xã hội

- Thực hiện đồng bộ mẫu mã hàng hóa,khắc phục sự hạn chế,kỹ thuật và tàichính của nhà sản xuất riêng lẻ

- Làm thỏa mãn tốt hơn những yêu cầu của người tiêu dùng do những đòihỏi ngày càng cao,tỉ mỉ và chính xác những yêu cầu dịch vụ tiêu dùng hàng hóatheo xu hướng cá nhân hóa thị trường.

Trong họat động marketing chính sách phân phối sản phâm của doanhnghiệp giữ vai trò quan trọng,là chìa khóa thiết lập marketing chiến lược vàmarketing hỗn hợp tạo nên sự nhất quán ,đồng bộ và hiệu quả giữa chính sách sảnphẩm,chính sách giá,chính sách khuyến mại Do đó sự lựa chọn kênh phân phổisản phẩm là một nội dung cơ bản và chủ yếu của chính sách thương mại trong họatđộng kinh doanh của tất cả doanh nghiệp trên thị trường

3 Chức năng của họat động phân phối:

Phân phối làm nhiệm vụ vận chuyển hàng hóa từ người sản xuất đến ngườitiêu dùng,họ lấp được khỏang cách về thời gian,không gian,quyền sở hữu giữangười tiêu dùng và dịch vụ đòi hỏi ,do đó phân phối đảm bảo các chức năng sau:

- Điều tra và nghiên cứu: cung cấp thông tin cho việc định ra chiến

lược,mở rộng sự trao đổi

- Cổ động : triên khai và phô biến những truyền thông có sức thuyết phục

vê những sản phâm tung ra

- Phân phối vật phẩm : cung ứng,chuyên chở ,tồn kho,dự trữ hàng hóa

- Tài trọ': Huy động và phân chia chi phí cho tòan bộ hệ thống

- Chia sẻ rủi ro: Cùng chấp nhận và chia sẻ rủi ro trong họat đông phân

phối

II TIẾN TRÌNH HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỚI TRONG DOANH NGHIỆP:

1 Thiết kế kênh phân phối:

1.1 Khái niệm: Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc

phát triên những kênh marketing mới hoặc cải tiến các kênh hiện tại trên thị trường

1.2 Những quyết định về thiết kế kênh:

- Phân tích nhu cầu khách hàng: Phân tích mức sản lượng,dịch vụ được

khách hàng ưa chuộng.Nhân viên tiêp thị phải hiêu những mức sản lượng,dịch vụ

mà khách hàng mục tiêu muốn có.Ta cần phân tích các yếu tố sau:

+ Thòi gian chò’ đọi : là thời gian bình quân mà khách hàng chờ đợi đề

nhận hàng hóa

+ Thuận tiện về không gian: Biểu lộ mức độ theo đó sự tiếp thị làm cho

nó dễ dàng hơn cho những khách hàng để mua sản phẩm

+ Những sản phẩm khác nhau: Sự phong phú và đa dạng sản phẩm làm

cho khách hàng thỏa mãn hơn vì nó gia tăng cơ hội có được sản phẩm đúng ý

+ Dịch vụ kèm theo: Dịch vụ tiếp theo càng lớn thì công việc cung cấp

càng lớn

1.3 Thiết lập mục tiêu và ràng buộc của kênh :Việc họach định một kênh

hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nào,mục tiêu nào,nhữngmục tiêu có thể là phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian họat động như thếnào.Mỗi doanh nghiệp triên khai mục tiêu của mình trong những ràng buộc ,tìnhhình cụ thể.Để thiết lập mục tiêu ta cần phải phân tích những yếu tố sau:

3

- Đặc điếm ngưòi tiêu thụ:Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng bởi đặc điểm

khách hàng muốn vươn tới,khách hàng phân bố rải rác hoặc khách hàng mua đềuđặn từng lượng nhỏ thì cần kênh dài

- Đặc điếm về sản phấm:Những sản phâm dễ hư hỏng thì cần kênh trực

tiêp,dựa vào đặc diêm sản phâm đê họach định và tô chức vận chuyên sao cho cóhiệu quả.Nhừng sản phẩm cần có sự hướng dẫn kỳ thuật lắp đặt,bảo trì thường dochính doanh nghiệp hay các nhà buôn được nhượng quyền cung ứng dịch vụ bảo trì

- Đặc điếm của giói trung gian: Việc thiết kế kênh phản ảnh những mặt

mạnh,yếu của các lọai trung gian trong việc thực hiện các nhiệm vụ của họ.Nóichung các trung gian sẽ khác nhau trong khả năng: cô động,thương lượng,tồnkho,tiếp xúc,tín dụng

- Đặc điểm của cạnh tranh: Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng bởi các đường

dây của hãng cạnh tranh.Doanh nghiệp có thể cạnh tranh trong cùng hay kế cận cácdiêm bán lẽ của hãng cạnh tranh

- Đặc điếm về Doanh nghiệp: Đặc điểm của doanh nghiệp giữ phần quan

trọng trong việc lựa chọn kênh.Nó ảnh hướng bởi qui mô của doanh nghiệp , nguồntài chính,sản phấm,chiến lược tiếp thị của công ty:như chủ trương giao hàng chokhách thật nhanh cũng chịu ảnh hưởng tới các chức năng mà công ty muốn cáctrung gian thực hiện,tới số lượng các điểm tiêu thự ,điem tồn kho và tới việc lựachọn hãng chuyên chở

- Đặc điểm môi trưò’ng: Khi điều kiện kinh tế suy thoái ,nhà sản xuất muốn

đưa sản phẩm vào thị trường bằng cách ít tốn kém chi phí nhất.Nghĩa là họ sẽ sửsụng kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên

1.4 Xác định những lựa chọn chủ yếu: Sau khi công ty xác định thị trường

mục tiêu và vị trí mong muốn thì tiến hành lựa chọn kênh.Việc lựa chọn kênh được

mô tả qua 3 yếu tố:Các kiểu trung gian,số lượng trung gian,các điều khỏan và tráchnhiệm hồ tương của mồi bên

- Các kiểu trung gian:

+ Lực lưọ’ng bán hàng của công ty: Mở rộng lực lượng bán hàng trục tiếp

của công ty,phân lãnh thổ cho các đại diện và giao cho họ tiếp xúc với khách hàngtương lai trong lãnh thổ đó

+ Trung gian có sẵn trên thị trường:

có các đại lý : Đại lý hoa hồng,đại lý ủy thác,đại lý bao tiêu ,đại lý bao tiêu là đại

lý mang tính hiệu quả nhất bởi vì lợi ích mang lại cho họ là khỏan chênh lệch giữagiá mua vào và bán ra

* Trung gian bán lẻ: Nhà bán lẻ bao gồm những họat động có liên quan

đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng với mụcđích sử dụng cho bản thân

- Số lượng trung gian: số lượng trung gian phụ thuộc vào chiến lược phân phối

của công ty.Có 3 chiến lược phân phổi :

+ Phân phối rộng rãi: số trung gian nhiều,khắp mọi nơi + Phân phối độc quyền: số lượng trung gian rất hạn chê trên khu vục + Phân phối chọn lọc: số lượng trung gian vừa phải và phù họp

- Các điều khồan và trách nhiệm của thành viên trong kênh: Công ty phải

định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia trong kênh phânphối.Những điếm chính là nhũng chính sách về giá cả,điều kiện bán hàng,quyềnhạn theo lãnh tho và các dịch vụ chuyên biệt của mỗi bên liên quan

5

1.5 Đánh giá những lựa chọn kênh chính:

- Tiêu chuẩn kinh tế: Mồi lựa chọn kênh có một mức độ bán hàng và chi phí

khác nhau.Vấn đề cân nhắc đầu tiên là lực lượng bán hàng của công ty và các đại

lý bán hàng ai sẽ đạt doanh số cao hơn.Sau đó đánh giá bán hàng qua mỗi kênh.Chi phí cố định cho việc ký kết họp đồng với một đại lý bán hàng thấp hơn chi phílập một văn phòng bán hàng của công ty nhưng chi phí bán hàng sẽ tăng nhanh vìđại lý bán hàng ăn hoa hồng cao hơn lực lượng bán hàng của công ty.Dựa vào cácphương pháp đánh giá khả thi đổ đánh giá và lựa chọn cho phù họp

- Tiêu chuấn kiếm sóat:: Một công ty kinh doanh luôn luôn muốn kiếm soát

chặt chẽ các trung gian phân phối về mọi yếu tố như giá cả bán ra,mức độ phản hồithông tin Tuy nhiên tiêu chuẩn nay lại mang tính ngược lại tiêu chuẩn kinh tế vìmuốn có khả năng kiểm soát cao thì công ty phải mất chi phí để đầu tư

- Tiêu chuẩn thích nghi: Mồi kênh đều có một kỳ hạn họat động giao ước và

mồi kênh có một khả năng linh họat khác nhau.Mồi lọai trung gian bán hàng trongkênh có một thời hạn họat động ràng buộc nhất định vì vậy tính thích nghi thê hiện

ớ khía cạnh nếu khi môi trường kinh doanh thay đối thì loại trung gian đó đã họatđộng đủ thời gian ràng buộc hay chưa Hơn nữa mỗi loại trung gian có một kiêubán hàng,một khả năng bán hàng hữu hiệu khác nhau.Tong họp hai điều nay cho tathấy mỗi trung gian có một khả năng thích nghi với hệ thống kênh phân phổi khácnhau

2 Tổ chức và Quản trị kênh phân phối:

2.1 Quăn trị kênh phân phối:

Việc quản trị kênh đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích từng cá nhân trung gian vàđánh giá họat động của họ qua thời gian

2.1.1 Tuyến chọn thành viên của kênh:Các công ty có khả năng khác

nhau trong việc thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định.Nhưng dù

dễ dàng hay khó khăn trong tuyến mộ trung gian,các công ty cũng phải xác địnhđược các trung gian tốt phải có những đặc điểm gi,công ty cần phải đánh giá cáctrung gian về thâm niên trong nghề ,nhũng mặt hàng họ muốn bán ,mức lợi nhuận

họ muốn ,khả năng chi trả,tính họp tác và coi trọng uy tín trong kinh doanh

2.2.2 Kích thích các thành viên của kênh phân phối: Trong họat động

của mình các công ty cần phải thường xuyên kích thích các trung gian của mình để

họ phấn đấu tốt các yêu cầu được đặt ra.Việc kích thích các thành viên của kênhphải bắt đầu bằng no lực của công ty đế hiểu được nhu cầu và ước muốn của trunggian.Cần nhận thức đày đủ vai trò và vị trí độc lập của các trung gian trong thịtrường,với các mục tiêu và chức năng cụ thể Các công ty không xử lý các quan hệvới trung gian giống như nhau.Có 3 kiêu kích thích sau:

+ Kiểu họp tác:Ap dụng lối thúc đẩy bàng củ cà rốt và cây gậy.Công ty

sẽ sử dụng những kích thích mang tính tích cực như mức lời cao,trợ cấp quảngcáo,khuyến mãi, mức thưởng hợp lý khi các trung gian họat động tốt Và đôi khi

họ lại áp dụng những kiểu trùng phạt đe dọa giảm mức lãi,giao hàng chậm,chấmdứt quan hệ trong họp đồng kinh doanh

+ Kiếu hùn hạp: Công ty sẽ nói rõ những điều mình mong muốn ở các

nhà phân phối và cho biết các nhà phân phối có thể hi vọng và đạt được những gì ởmình về mọi mặt như bao quát thị trường,cố vấn và dịch vụ kỳ thuật Công ty thỏathuận với các trung gian về các chính sách phân phối và có thể đặt ra mức bồidường theo mức gắn bó của họ đối với những chính sách đó

+ Lập chưo'ng trình phân phối: Là kiểu tiếp cận tiến bộ nhất Công ty lập

một bộ phận nằm trong ban tiếp thị gọi là bộ phận họach định quan hệ với giớiphân phối.Bộ phận nay và các nhà phân phối cùng nhau vạch ra các mục tiêu buônbán,mức độ lun kho phù hợp,các kế họach tiêu thụ hàng hóa trước mắt và lâudài,các yêu cầu trong việc huấn luyện và buôn báb và kế họach quảng cáo.Mục tiêucác cách tiếp cận nay là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ họ làm ăn ở phíangười mua chuyển sang cách nghĩ họ làmăn ở phía người bán vì họ là một bộ phậntrong hệ thống tiếp thị đó

2.2.3 Đánh giá các thành viên trong kênh: Bên cạnh những họat động kích

thích các thành viên trong kênh thì công ty cần phải tiến hành kiêm tra và đánh giátừng thành viên nầy.Công ty định kỳ đánh giá những họat động của các trung giantheo những tiêu chuẩn khác nhau như: mức doanh số đạt được,mức độ lưu khotrung bình,thời gian giao hàng cho khách hàng,cách xử lý hàng hóa thất thóat hay

hư hỏng,mức độ hợp tác trong chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty

và những dịch vụ họ phải làm cho khách hàng.Như vậy công ty mới có thể cónhững chính sách kích thích phù họp và hiệu quả làm cho những trung gian họatđộng ngày càng có hiệu quả hơn

2.2 Tổ chức các họat động xúc tiến hoạt động phân phối:

- Các điều kiện về bán hàng: Doanh nghiệp cần phải tổ chức và hướng dẫn

khách hàng về thư mục ký họp đồng đon đặt hàng,tổ chức các phưong tiện vận tảiphù hợp với yêu cầu của khách hàng sao cho chi phí thấp nhất.Tổ chức về vấn đềbao gói và các điều kiện giao hàng,các dịch vụ hồ trợ cho người tiêu thụ gồm : tổchức các quầy hàng,cải tiến phương tiện bán hàng phát hiện kịp thòi sự trì trệ,áchtắc của kênh phân phối để có biện pháp xử lý kịp thời

- Chính sách khuvến mại: Đê khuyến khích khách hàng,gia tăng doanh số

bán ra,các doanh nghiệp cần phải có nhừng cách riêng trong việc tổ chức các họatđộng khuyến mại.Đó là những họat động làm cho thay đổi lượng cầu dựa trênnhững tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên tâm lý và thị hiếu của khách hàng Họatđộng khuyến mãi gồm có: Quảng cáo,tu yên truyền,xúc tiến bán hàng Mồi hìnhthức khác nhau,có nội dung,mục đích và phương tiện thực hiện khác nhau,đòi hỏicông ty phải có sự liên kết và phối hợp chúng một cách hữu hiệu theo một tiếntrình truyền thông thống nhất dựa trên ngân quĩ được phân chia họp lý nhất giữachúng

- Chính sách giá cả: Mặc dù trên thị trường hiện nay sự cạnh tranh về giá

không còn giữ địa vị thống trị hàng đầu như trước nhưng nó là một yếu tố đặc biệtquan trọng.Giá cả hàng hóa bán ra ảnh hưởng rất lớn đến khối lượng tiêu thụ,ảnhhưởng mạnh mẽ đến doanh số và lợi nhuận của doanh nghiệp.Vì vậy doanh nghiệpcần phải đưa ra chính sách giá , cơ cấu giá hợp lý cho hàng hóa của mình và điềuchỉnh nó theo thời gian và điều kiện đề phù hợp với sự thay đổi của thị trường vàkhách hàng

- Chính sách sản phẩm: Giữ vị trí trung tâm và là nền tảng của Marketing

chiến lược trong doanh nghiệp.Nó là cơ sớ đê cho doanh nghiệp định hướng đầutư,nghiên cứu thiết kế,sản xuất và tiêu thụ sản phấm trong từng thời kỳ nhấtđịnh.Mặt khác chỉ có thể dựa trên nền tảng của chính sách sản phẩm mới có thểtriển khai đúng hướng và kết hợp có hiệu quả các chính sách khác của họat độngMarketing như:chính sách giá,phân phối và quảng cáo khuyến mại

3 Tổ chức phân phối hàng hóa vật chất :

7

3.1 Mục tiêu của việc phân phối hàng hóa vật chất :Nhiều công ty cho ràng

mục tiêu của họ là cung cấp hàng hóa đúng nơi đúng lúc với chi phí tối thiếu.Tuynhiên trong thực tế quan niệm nay không hoàn toàn thực hiện đuợc Không một hệthống phân phối nào tăng tối đa sự phục vụ cho khách hàng và giảm thiếu chi phíphân phối Vì những họat động phân phối bao gồm nhiều cân nhắc đánh đôi nêncác quyết định phải được thực hiện dựa trên cơ sở tòan hệ thống

Bước khởi đầu của việc thiết kế hệ thống là xem xét khách hàng muốn gì vàcác đối thủ cạnh tranh đã làm gì.Khách hàng quan tâm đến một số mặt hàngigiaođúng hẹn,sẵn sàng đáp ứng nhu cầu đột xuất ,bốc dỡ hàng an toàn,săn sàng nhận lạihàng không đạt tiêu chuân

3.2 Xử lý đo'n hàng: Việc phân phối hàng hóa bắt đầu với một đơn hàng của

khách,vấn đề xử lý đơn đặt hàng cần phải quan tâm một số câu hỏi chủ chốt:

- Khả năng chi trả của khách hàng mất thời gian bao lâu

- Những cách nào để kiểm kho để biết hàng hóa tồn kho bao lâu

- Bao lâu thì bên sản xuất mới nói tới yêu cầu bổ sung hàng hóa

- Người quản trị bán hàng mất thời gian bao lâu đế xác định được tình hìnhbuôn bán hiện tại Cả công ty và khách hàng đều có lợi khi việc xử lý đơn hàngđược thực hiện nhanh và chính xác

3.3 Vấn đề kho bãi: Mọi công ty đều phải tồn trừ hàng trong khi chờ bán,việc

dự trữ hàng hóa là cần thiết vì sản xuất và tiêu thu ít khi cùng nhịp,việc dự trũ hànghóa giải quyết được nhừng lệch lạc trong khối lượng hàng và từng điểm lưu thônghàng hóa.Tuy nhiên vấn đề nay làm tăng chi phí kho bãi,một công ty co thể tự xâydựng kho bãi hoặc mướn thêm kho bãi công cộng Với kho bãi riêng thì công ty dễkiểm soát hơn những tiền vốn bị ứ đọng và có thể gặp một số vấn đề khó giải quyếtnếu sự thuận lợi của vị trí không còn nữa.Những kho bãi công cọng tốn tiền thuê

và phải có thêm dịch vụ bổ sung đề kiểm tra hàng,đóng gói giao hàng và lập danhsách hàng gởi.Khi sử dụng kho bãi công cọng thì rộng rãi và linh hoạt hon trongviệc lựa chọn và thay đổi địa điểm kho bãi

3.4 Dự trữ hàng hóa:Mức dự trữ hàng hóa như thế nào ảnh hưởng đến việc

thỏa mãn khách hàng.Với một lượng hàng tồn trừ lớn thì doanh nghiệp có thể đápứng ngay nhu cầu của khách hàng nhưng chi phí sê tăng lên Ngược lại dự trừ thấp

sẽ không đáp ứng ngay nhu cầu của khách hàng đôi khi mất khách hàng,điều naygây thiệt hại cho doanh nghiệp.Quyết định lưu kho phải biết lúc nào đặt hàng lại vàđặt hàng với lượng bao nhiêu.Khi hàng đến mức đặt hàng lại thì người quản trị sẽquyết định đặt hàng lại với mức đặt hàng hiệu quả và tối ưu mọi chi phí

3.5 Vận chuyến: Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển sẽ ảnh hưởng đến

việc định giá sản phâm,giao hàng cho khách có đúnh hẹn hay không,tình trạnghàng hóa khi đến nơi,tất cả điều nay đều ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của kháchhàng.Trong việc vận chuyển hàng hóa đến nhà kho,nhà buôn và khách hàng tiêuthụ,công ty có thể lựa chọn các phương tiện vận tải sau: Đường sắt,đườngthủy,đường bộ,đường ống,đường hàng không,mồi loại phưong tiện có mồi đặcdiêm với ưu và nhược diêm khác nhau về tốc độ,an toàn,chi phí,tần số sử dụng Mỗi phương tiện phù họp với mỗi loại hàng hóa có đặc diêm khác biệt.Việc lựachọn một phương tiện vận tải cho một sản phẩm nào đó phải nhằm đảm bảo yêucầu: phí tổn thấp nhất,nhanh nhất,phù hợp với đặc điểm của hàng hóa,thích hợp vớiđịa bàn

Để chi phí cho việc vận chuyển hàng hóa đến nơi thấp nhất thì người quảntrị cần phải so sánh tình hình hiện tại của công ty để xem có quyết định đầu tư mua

hay thuê ngoài trên cơ sở cân nhắc yếu tố kinh tế,tính linh họat và mức độ sẵn sàngcủa phương tiện vận chuyên

9

Từ năm 1983,thực hiện chủ trương sát nhập sản xuất và lưu thông phân phối

Xí nghiệp được đổi tên thành Xí nghiệp Liên hợp Dược QNĐN làm cả 3 chứcnăng:sản xuất,lun thông phân phối thuốc và nuôi trồng chế biến dược liệu.Từ năm

1980 đến những năm đầu 1990 xí nghiệp gặp phải những khó khăn tưởng chừngkhông thế vượt qua : biên chế cồng kềnh,thiết bị nghèo nàn lạc hậu,thói quen tưduy bao cấp

Từ năm 1991,Lãnh đạo Xí nghiệp quyết định đột phá vào hai khâu then chốt

là tinh giảm biên chế và tách rời hai chức năng sản xuất và luu thông phân phốithuốc

Đầu năm 1992 thực hiện Nghị định 388/HĐBT Xí nghiệp Liên hợp DượcQNĐN được tách thành 2 Doanh nghiệp là Công ty Dược phẩm QNĐN và Xínghiệp Dược phẩm QNĐN

Xí nghiệp Dược phấm QNĐN là 1 Doanh nghiệp Nhà Nước .Đen tháng3năm 1997,được sự đồng ý của UBND Thành phố Đà nẵng,SỞ Y tế Thànhphố,Tổng Công ty Dược VN Xí nghiệp Dược phẩm QNĐN được đổi tên thành Xínghịêp Dược phẩm TW5 Đà nằng

Xí nghiệp Dược phẩm TW5ĐN ( Tên giao dịch đối ngoại là Danang CentralPharmacial N° 5 Factory,viết tắt là DANAPHA ) có tư cách pháp nhân,hạch toánđộc lập theo qui định của một thành viên trong Tổng Công ty,có con dấu riêng và

mở tài khoản giao dịch tại Ngân hàng Công thương,Ngoại thươngVà Ngân hàngĐầu tư Phát triển Đà Nằng.Xí nghiệp chịu sự quản lý về kinh tế kỹ thuật củaUBND Thành phố ĐN,ngành Y tế và một số ngành chức năng tại địa phương đồngthời chịu sự quản lý về kinh tế kỳ thuật của Tổng Công ty Dược VN.Trụ sở chínhcủa XN đóng tại số 01 Lý Tự Trọng TP Đà Nằng

XNDP TW5 Đà Nằng hiện nay là 1 XN với qui mô vừa gồm 302CBCNV.XÍ nghiệp lấy nhiệm vụ sản xuất làm trọng tâm,đồng thời tổ chức tốtmạng lưới tiêu thụ sản phấm do Xí nghiệp sản xuất

Từ năm 1997 đến nay , tốc độ tăng trưởng bình quân của XN luôn đạt từ 15%,đến nay giá trị tổng sản lượng đạt gần 73 tỉ đồng/năm.Thông qua hệ thốngphân phối thuốc đến tận vùng nông thôn cùng với 2 chi nhánh ớ Thành phố HCM

10-và Hà Nội nhữngnăm qua XN đã sản xuất 10-và phân phối gần 200 loại thuốc baogồm các chủng loại kháng sinh,vitamin và một số biệt dược Trong ba bốn năm gầnđây ,khi có sự cạnh tranh giữa thuốc nội và thuốc ngoại,giữa các XN dược quốcdoanh với các thành phần kinh tế trong lãnh vực dược phẩm ngày càng trở nênquyết liệt,BGĐ Xí nghiệp nhận thức sâu sắc tầm quan trọng của việc cần phải xây

dựng một hệ thống kiểm tra toàn diện và hoàn chỉnh trong suốt quá trình sảnxuất,bảo quản và phân phối sản phẩm đến khách hàng.

Trong định hướng phát triển và thực hiện chủ trương của Thành phố,XNDPTW5 sắp tới sẽ di dời toàn bộ lên cơ sớ mới tại 253 Dũng sĩ Thanh Khê ĐN Tạiđây XN đã hoàn thành 1 phân xưởng thuốc viên Non p Lactam đạt tiêu chuẩnGMP

( tiêu chuân sản xuất thuốc của khối ASEAN ) và phòng kiêm tra chất lượng đạttiêu chuẩn GLP

Mặt khác,XN có khả năng và biện pháp thiết thực triển khai đầu tư hơn nừacho các hoạt động khoa học công nghệ với các nội dung chủ yếu:nghiên cứu cácmặt hàng mới,các nguyên liệu tiềm năng của VN,tiếp thu chuyển nhượng côngnghệ mới,tập tmng vốn tối đa đầu tư vào máy móc,thiết bị hiện đại ,sắp xếp bộmáy quản lý và cơ cấu lao động hợp lý,thực hiện chế độ chính sách đối với cán bộkhoa học kỹ thuật,công nhân có tay nghề,đào tạo bồi dưỡng cán bộ,nâng cao trình

độ năng lực kiêm nghiệm đê đảm bảo chất lượng thuốc,từ đó tiết kiệm chi phí,hạgiá thành sản phẩm và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng khảnăng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường

PhngKH

PX Cao dũunũũc

PX Chũ biũnũng dũũc

CN Hă Nũi

CN TP

Hũ Cố

TT phđnphũi

2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban,phân xưởng:

> Giám đốc: Là người chỉ đạo, điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh

doanh của Xí nghiệp, là người đưa ra các quyết định và chịu trách nhiệm toàn

bộ về mọi hoạt động của Xí nghiệp Tham mưu cho giám đốc là các Phó giámđốc và trưởng các phòng ban

> Phó giám đốc sản xuất: là người được Giám đốc ủy quyền chỉ huy trực tiếp

điều hành hoạt động sản xuất tại các phân xưởng, chịu trách nhiệm về kếhoạch sản xuất, đảm bảo tiến độ sản xuất

> Phó giám đốc kinh doanh; Ra các quyết định về chiến lược kinh doanh,

tham gia ký kết hợp đồng mua bán, đồng thời tìm kiếm mở rộng thị trườngtiêu thụ trong nước cũng như nước ngoài Chịu trách nhiệm với Giám đốc vềviệc điều hành các Chi nhánh và Trung tâm phân phối thuốc

> Phó giám đốc chất lưọ’ng: Chịu trách nhiệm với Giám đốc về vấn đề chất

lượng thuốc, phụ trách các phòng Đảm bảo chất lượng, kiểm tra chất lượng vànghiên cứu phát triên

> Các phòng ban trực thuộc Giám đốc:

- Phòng Hành Chính Quản Trị; có nhiệm vụ tuyển chọn, tổ chức Quản lý

về lao động tiền lượng, bảo vệ chính trị an ninh chính trị nội bộ, thi đua khenthưởng, bảo hiểm, an toàn vệ sinh lao động

- Phòng Tài chính - Ke toán: Tổ chức hạch toán toàn bộ hoạt động sản xuất

kinh doanh của Xí nghiệp , cung cấp thông tin cho các nhà quản trị về tài chính,

Nhân viên 17 18 18

A/TÀI SẢN LƯU ĐỘNG VÀ ĐẦU TU NGẮN HẠN 38.188.116.973 48.587.326.082 49.252.508.409

Sản xuất trong giai đoạn này hoàn toàn bằng thủ công

- Giai đoạn 1976 - 1985:

Đây là thời kỳ kinh tế Ke hoạch hóa tập trung bao cấp Việc tổ chức sản xuấtkinh doanh được thực hiện theo các chỉ tiêu kế hoạch phân bổ XN chưa đượcquan tâm đầu tư nhiều nên sản xuất vẫn chủ yếu mang tính thủ công

- Giai đoạn 1986 - 1989:

Đây là thời kỳ nền kinh tế bắt đầu chuyền sang cơ chế mới, nhờ sự hồ trợ củaUBND Tinh, XN đã cải tạo, xây dựng 1 số nhà xưởng và đầu tu- thêm 1 số thiết bịmáy móc mới Sản xuất đã dần mang nét cơ giới

- Giai đoạn 1990-1999:

Nen kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường, để tồn tại và phát triển trong cơchế mới, XN đã tập trung vốn, đầu tư có trọng điểm với nhiều trang thiết bị mớinhằm nâng cao chất lượng sản phâm, khả năng cạnh tranh Đồng thời quan tâm đầu

tư cho hệ thống kiểm tra chất lượng Các thiết bị sản xuất và kiểm tra chất lượng đãngày càng hiện đại hơn

- Giai đoạn 2000 - 2005:

Theo quy hoạch của TP và theo xu hướng phát triển chung của Ngành, từ năm

2000, XN đã chuẩn bị di dời và triển khai xây dựng ở khu vực mới gồm 2 giaiđoạn:

Giai đoạn I (2000-2003): Tập trung đầu tư xây dựng

+ Phân xưởng viên Non pLactam định hướng GMP+ Phòng Kiêm tra chât lượng định hướng GLP+ Kho định hướng GSP

+ Phòng RD, ỌA và cơ sở hạ tầng khác

Giai đoạn II (2003 -2005): Tập trung đầu tư xây dựng+ Phân xưởng thuốc dùng ngoài định hướng GMP+ Phân xưởng thuốc tiêm - Nhỏ mắt định hướng GMP+ Kho mở rộng

+ Khu văn phòng và cơ sở hạ tầng còn lại

3.3 Nguồn Tài chính:

BẢNG CÂN ĐỚI KÉ TOÁN

4/ TÀI SẢN LƯll ĐỘNG KHẢC 11.314.218 9.498.640 16.602.998 B/TÀI SẢN CÓ ĐỊNH,ĐÀU TU DÀI HẠN 2.252.992.118 3.687.835.972 15.883.167.948

16.261.878.807 1.265.780.877

25.340.171.241 1.230.507.707 TÔNG CỘNG NGUÔN VÔN 40.441.109.091 52.275.162.054 65.135.676.357

Từ bảng cân đối kế toán ta thấy tài sản ( nguồn vốn ) Của XN năm 2002 tăng22% tương ứng 11.834.052.963 đồng và năm 2003 tăng 19% tương ứng12.860.514.303 đồng Qua đó ta thấy qui mô hoạt động của Xí nghiệp ngày càng mỏ'rộng.

- Phân tích phần tài sản: Sự biến động của tài sản do sự biến động của hai

loại tài sản : Tài sản cố định và tài sản lưu động

Qua bảng biểu ta thấy TSLĐ có tăng nhưng mức độ tăng bình thường vì cáckhoản phải thu luôn ở vào khoản 30-36% giá trị TSLĐ và năm 2003 XN đã phấnđấu thu tiền nợ.Khoản phải thu đạt tỉ trọng 24% giảm 12% so với năm 2002.Hàngtồn kho tỉ trọng so với giá trị TSLĐ giảm dần qua các năm tù' 27% năm 2001 , 19%năm 2002 và năm 2003 giảm còn 17% Điều nay cho thấy XN chủ trương tránhtình trạng hàng hóa và nguyên vật liệu bị ứ đọng trong kho,điều nay cũng có mặtgiới hạn vì hàng hóa có thể không có tính sẵn sàng đáp ứng kịp thời cho kháchhàng

Riêng TSCĐ có mức tăng đột biến ,năm 2003 tăng 430% tương ứng12.195.331.976 đồng ,điều nay cho thấy XN hiện tại đang ở trong giai đoạn đầu tưphát triển để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về mặt chất lượng và mẫu mã của sảnphẩm dược ngày càng bị cạnh tranh gay gắt

- Phân tích phần nguồn vốn: Khi phân tích nguồn vốn ta thấy tổng nguồn

vốn tăng qua các năm dao động trong khoản 20-22% Nguồn vốn tăng chủ yêu nợphải trả tăng và tăng nguồn vốn chủ sở hữu,đặc biệt nguồn vốn chủ sở hữu tăngmạnh trong năm 2003,tăng 34% so với năm 2002,trong khi năm 2002 tăng 16% sovới năm 2001 Điều nay chứng tỏ XN làm ăn có hiệu quả

Khi phân tích kết cấu của các nguồn vốn,ta thấy các khỏan nợ trong năm

2002 tăng mạnh so với năm 2001 nhưng đến năm 2003 khỏan nợ ngắn hạn lại giảmtrong khi nguồn vốn chủ sở hữu tăng,điều nay cho thấy XN đã tích lũy được vàtrong năm 2003 do phải đầu tư xây dựng cơ bản XN phải tài trợ từ nguồn vốn vaydài hạn.Qua đó ta thấy XN mở rộng Sản xuất kinh doanh dựa vào nguồn vốn chủ

sở hữu và nguồn vốn vay dài hạn.Điều nầy tạo nên một tình hình tài chính tirơngđối cân đối và bớt rủi ro trong kinh doanh

Đe phân tích một cách cụ thể tình hình tài chính của XN qua các năm ,cụ thểnăm 2003 ta có các thông số sau từ bảng cân đối kế toán

CHỈ TIÊU 2003

II Thông số khả năng thanh toán

III Thông số hoạt động

A Ngắn hạn

+ Khả năng thanh toán nhanh : 1 đông TSLĐ được bảo đảm bằng 1,22đồng khả năng thanh toán ( thường dao động từ 0,6 - 1 ) , chứng tỏ Xí nghiệp đãrút ngắn khoản nợ phải thu đảm bảo mức độ an toàn cho Xí nghiệp và cho chủ nợ

- Thông số nợ :+ Số lần trả lãi = 1,35 > 1 Xí nghiệp có khả năng trả lãi

II TÌNH HỈNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA ĐƠN VỊ:

1 Tình hình thực hiện các chỉ tiêu kính tế chủ yếu:

17

6- Lợi nhuận thuần từ HĐKD 2.257.153.838 1.858.974.062 3.073379.510

7- Lợi nhuận trước thuế 1.683.497.050 1.858.974.062 1.937.947.330

9- Lợi nhuận sau thuế 1.095.470.623 1.264.102.362 1.317.804.184

10- Các khoản phải nộp ngân sách

a- Phát sinh trong năm 832.000.000 702.000.000 623.876.845

b- Các khoản đã nộp NS trong

c- Các khoản nợ NS đến cuối năm 129.000.000 (144.000.000) 448.375.000

12- Tông quỹ lương 6.509.000.000 10.986.000.000 14.000.000.000

13- Thu nhập bình quân (triệu đ/ng) 1.400.000 1.500.000 1.600.000

I Thông số khả năng sinh lợi

2 Lợi nhuận hoạt động biên 0,032 0,022 0,026

Qua bảng kết quả HĐKD ta thấy giá trị tổng sản lượng năm 2002 tăng 12%

so với năm 2001 và năm 2003 laị giảm 16% so với năm 2002 Điều nay cho thấy

Xí nghiệp trong điều kiện di dời nên đã chọn phương án giới hạn sản xuất tạmthời đế xây dựng cơ bản và đầu tư phát triên Tuy nhiên chiến lược sản xuất của

XN áp dụng cho thấy XN đã cơ cấu nhóm hàng bán có lợi nhuận vì doanh thuthuần năm 2002 tăng 116% so với năm 2001 do Xí nghiệp mở rộng qui mô họatđộng kinh doanh nhưng lợi nhuận không tăng so với tổng doanh thu.Tuy nhiênnăm 2003 doanh thu thuần của Xí nghiệp lại giảm,chỉ số phát triền của doanh thuthuần năm 2003 so với năm 2002 là 0,91 tương ứng với doanh thu thuần thì giávốn hàng bán giảm với chỉ số là 0,86 ,chi phí bán hàng tăng cao nhưng nhờ vàochính sách điều chỉnh cơ cấu nhóm hàng có lợi nhuận và quản lý hợp lý nên chiphí quản lý doanh nghiệp giảm xuống làm cho hiệu quả kinh doanh tăng với chỉ

số phát triển là 1,04Với Tổng quỹ lương tăng dần qua các năm , năm 2002 tăng 40% nhưng sốlao động chi tăng 4% vá năm 2003 tổng quỹ lương tăng 22% so với năm 2002nhưng số lao động không tăng và tương ứng thu nhập bình quân của CBCNV Xínghiệp ngày một cải thiện

Qua phân tích từ kết quả hoạt động kinh doanh cụ thể qua các năm ta cócác thông số sau :

- Thu nhập trên tài sản 0,027 0,024 0,02

Nhận xét :

- Khả năng sinh lợi của Xí nghiệp :+ Lợi nhuận gộp biên : 1 đồng doanh thu tạo ra 0,3 đồng lợi nhuận năm

2003, 0,26 đồng lợi nhuận năm 2002 và 0,27 đồng năm 2001

+ Lợi nhuận ròng biên : 1 đông doanh thu tạo ra 0,017 đồng thu nhập năm2003,0,015 đồng thu nhập năm 2002 và 0,015 đồng thu nhập năm 2001

+ Thu nhập trên Tài sản ( ROA ) : 1 đồng tài sản tạo ra 0,02 đồng thu nhậpnăm 2002,0,024 đồng thu nhập năm 2002 , và 0,027 đồng thu nhập năm 2001

+ Thu nhập trên vốn chủ ( ROE ) : Xí nghiệp bỏ ra 1 đồng vốn chủ tạo ra0,049 đông thu nhập năm 2003,0,072 đồng thu nhập năm 2002 và 0,074 đồng thunhập năm 2001

- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng nhung tỷ suất sinh lợi trên tổng tàisản và nguồn vốn chủ sở hữu lại giảm điều nay chứng tỏ XN đang đầu tư mộtkhoản vốn lớn cho TSCĐ và chưa khấu hao bao nhiêu Điều nay để có hiệu quảkinh doanh Xí nghiệp phải tăng sản lưọưg và tăng phân phối đổ tăng doanh số bán Ngoài ra phải cơ cấu lại nhóm hàng vừa có giá trị lớn lại phải có lợi nhuận thìmới đứng vừng trong môi trường kinh doanh hiện nay

2 Tình hình các mặt hoạt động kinh doanh CO' bản:

2.1 Tình hình sản xuất: Từ năm 2000 đến nay ,tình hình sản xuất của Xí

nghiệp đạt mức tăng trưởng khá,bình quân 10-15% mồi năm.Việc làm ,thu nhậpcủa người lao động luôn được bảo đảm,đời sống không ngùng được cải thiệnnâng cao

Giá trị tông sản lượng năm 2003 do điều kiện đầu tư tại cơ sở mới nên Xínghiệp đã có định hướng chỉ sản xuất những mặt hàng có giá trị lớn và có lãi tuyrằng giá trị tổng sản lượng có giảm 15% so với năm 2002 nhưng lợi nhuận lại caohơn

Đê chuân bị một lực lượng có năng lực tiêp nhận và vận hành hiệu quảnhững thiết bị,dây chuyền công nghệ mới sau đầu tư,những năm qua XN đã tiếnhành công tác huấn luyện đào tạo cho đội ngũ cán bộ ,công nhân theo hướngGMP,GSP,GLP với hình thức như: gửi đi tham dự các khóa đào tạo,tự đào tạohoặc liên kết đào tạo,tổ chức tham quan học hỏi các đơn vị bạn

Qua quá trình đào tạo đã có một sự sàng lọc bước đầu lực lượng lao động tại

Xí nghiệp

Để phù hợp với yêu cầu quản lý chất lượng theo hướng GMP,trong nhữngnăm qua XN đã đầu tư nhiều trang thiết bị mới,hiện đại cho phòng kiêmnghiệm,đào tạo nhân sự

Hoạt động nghiên cứu phát triên được coi là cơ sở để phát triển và phát huyhiệu quả sau đầu tư.Những năm qua XN đã tích cực đầu tư,đẩy mạnh hoạt độngnghiên cứu sản phẩm mới,nâng cấp sản phẩm.Bên cạnh đó ,XN cùng mở rộngquan hệ với các Trường , Viện đổ tiếp nhận triển khai thương mại hóa kết quả các

đề tài nghiên cúư và tham gia các dự án , đề tài ngiên cúư cấp Bộ

2.2 Tình hình Tiêu thụ:

Xí nghiệp Có 3 cơ sở tiêu thụ sản phẩm :+ Trung Tâm phân phối Miền Trung : số 01 Lý Tự Trọng Đà Nằng

19

21

IIĨ.THựC TRẠNG HỌAT ĐỘNG PHÂN PHÓĨ SẢN PHẨM TẠI xt NGHIỆP DƯỢC PHẨM TW5

1 Hệ thống phân phối hiện nay:

SO ĐỒ KÊNH PHÂN PHỐI

XÍ

NGHIỆP

TỔ CHỨC, BỆNH VIỆN BÁN

BUÔN

BÁN LẺ

QUẦY LẺ

NGƯỜI TIÊU DÙNG CUỐI CÙNG

Tại các chi nhánh được đặt tại hai thành phố lớn là Hà Nội, Thành phốHCM và Trung tâm tiêu thu Miền Trung ,sau khi được giao hàng bằng hình thứcphiếu luân chuyền nội bộ của Phòng kế họach Các chi nhánh và Trung tâm sẽ cungcấp cho các trung gian bán buôn,trung gian bán lẻ ,các khách hàng tổ chức ,bệnhviện và các quầy bán lẻ .Dòng dịch chuyến hàng hóa tương đối đồng đều khôngphức tạp, Hàng hóa tại các chi nhánh và Trung tâm khi thiếu có thể điều tiết vớinhau thông qua hệ thống kho của phòng kế họach để đáp ứng đầy đủ nhu cầu củakhách hàng

2 Các chính sách đang áp dụng trong quá trình tổ chức ,quản lý hệ thống phân phối:

2.1 Chính sách tuyến chọn trung gian

2.1.1 Đối với nhân viên bán hàng của Xí nghiệp :

Tuyển chọn như lao động mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng thực hiện là bêncạnh những đòi hỏi về sức khỏe thì cần phải có trình độ chuyên môn,tối thiểu làDược sĩ trung cấp,đạo đức nghề nghiệp vì kinh doanh ngành nghề nây có liên quanlớn lao đến tính mạng con người

2.1.2 Nhân viên ngòai Xí nghiệp : Thông thường là nhũng Dược sĩ trung

cấp làm Trình Dược viên cho Xí nghiệp trên tất cả các Tỉnh, Thành Xí nghiệp cóquan hệ mua bán với Trung gian bán sĩ Đội ngũ nay thường được quản lý bởi cácTrung gian có hợp đồng cụ thể với Xí nghiệp

2.1.3Đốivóicáctrunggian:

- Trung gian bán sĩ:

+ Khách hàng tổ chức : Gồm có Hệ thống các Bệnh Viện,Các

Trung Tâm y tế,Các Cơ sở Điều trị.Đây là những khách hàng trung gian đặc biệt vì

họ thay Xí nghiệp phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng là bệnh nhândưới hình thức nay hoặc hình thức khác.Trong quá trình tham gia mua bán thường

có sự tham gia của nhiều người,khi bán hàng Xí nghiệp phải cố gắng tìm hiêu hành

vi mua hàng cùng động cơ và tiến trình mua hàng để duy trì tốt mối quan hệthường xuyên với trung gian nay,cần xem xét họ mua hàng của XN vì nguyên nhânnào : uy tín,chất lượng hay dịch vụ,các điều khỏan thanh tóan,giá cả .Lọai trunggian nay có xu hướng từ chối nếu XN đáp ứng chậm trễ hoặc hàng hóa không nhưmong muốn

Địa điểm Số lượng

từ các trung gian bán buôn được tiêu thụ chính thông qua các quầy lẻ

- Các quầv lẻ Xí nghiệp bán trực tiếp :

Các trung gian bán lẻ nay có tỉ trọng doanh thu rất nhó trong tông doanh thu toàn

Xí nghệp,các trung gian nay tập trung chủ yếu ở các thành phố chính nơi Xí nghiệp

có đặt chi nhánh như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nằng

Tình hình tiêu thụ của các trung gian qua các năm như sau:

ĐVT : l.OOOđồng

23