Phân định các nội dung của quản trị bán hàng ở các doanh nghiệp thương mại theo tiếp cận quản trị tác nghiệp

Phân định các nội dung của quản trị bán hàng ở các doanh nghiệp thương mại theo tiép can quản trị tac nghiep Bởi: Học Viện Tài Chính Các khái niệm cơ bản: - Theo cách tiếp cận chức n

Phân định các nội dung của

quản trị bán hàng ở các

doanh nghiệp thương mại theo tiép can quản trị tac

nghiep

Bởi:

Học Viện Tài Chính

Các khái niệm cơ bản:

- Theo cách tiếp cận chức năng:

Quản trị bán hàng là quá trình hoạch định, to chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát hoạt động bán hàng (hoạt động tiêu thụ sản phâm) nhăm thực hiện mục tiêu đã xác định của DN Trong đó, các mục tiêu cơ bản của quản trị hoạt động bán hàng bao gôm:

+ Nâng cao mức thoả mãn nhu cầu của các khách hàng mục tiêu

+ Tăng doanh thu, loi nhuận và thị phan cua DN

+ Tang kha nang canh tranh ban cua DN trén thi truong

+ Giam chi phi ban

+ Tăng trình độ văn minh phục vụ khách hàng

Quản trị bán hàng là quản trị một khâu lưu chuyển cụ thể, một lĩnh vực cụ thể của quá

trình kinh doanh trong DNTM

- Theo cách tiếp cận tác nghiệp hay quản trị hoạt động bán hàng của doanh nghiệp thương mại:

1/12

Quản trị hoạt động bán hàng không phải là một phép cộng số học của các hành vi, các

thương vụ mà là một quá trình công nghệ được hoạch định và triển khai trước bán (bao

gồm nghiên cứu thị trường và khách hàng, dự báo bán hàng: lựa chọn hình thái bán hàng

và chiến lược thị trường mục tiêu, triển khai các yếu tô phối thức bán hàng hỗn hợp;

hậu cần kinh doanh phục vụ khách hàng, trong bán (bao gồm các hoạt động điều hành

công nghệ và thực thi các qui trình công nghệ giao dịch bán hàng và dịch vụ khách hàng trong khi bán) và sau bán (bao gồm theo dõi, kiểm soát kết quả bán hàng, thực hiện dịch

vụ khách hàng sau bán, đánh giá hiệu quả bán hàng) nhằm thỏa mãn nhu cầu tập khách hàng trong mối quan hệ với thị trường mục tiêu của DN

Việc quản trỊ hoạt động bán hàng sẽ giúp DN thực hiện tốt các mục tiêu hoạt động kinh

doanh nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng trên cơ sở đây mạnh tiêu thụ, thu hút

khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế cạnh tranh và uy tín của DN, tạo điều kiện phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động quản trị như quản trị mua, bán và

dự trữ hàng hóa Ngoài ra, còn giúp DN nâng cao tính chủ động trong hoạt động kinh doanh trên cơ sở xây dựng và tô chức các phương án bán hang cho phù hợp với từng tình huồng, từng thương vụ

Phân định các nội dung cơ bản của quản trị bán hàng ở các DNTM:

Bao gồm hai nội dung cơ bản sau:

Quản trị các quá trình công nghệ bán hàng thích ứng với chiến lược thị trường và các hình thức bán cua DN:

Đối với mỗi hình thái bán hàng khác nhau thì có những chiến lược theo đuôi những khu

vực thị trường khác nhau những tập khách hàng khác nhau, DNTM sẽ phải có những

công nghệ bán khác nhau tương ứng vì đối với mội hình thái bán có một đặc trưng riêng

biệt về nhu cầu, thị hiếu và tâm lý khác nhau Tuy nhiên, có thể mô hình hóa cấu trúc

cầu trúc công nghệ bán của DNTM như hình 1.1 (HI.1)

- Công nghệ thông tin thị trường: cung cấp những thông tin cập nhật và phù hợp cho

việc tìm ra những cơ hội kinh doanh mới, thị trường mới; thông tin cho quá trình hoạch định chiến lược và kế hoạch hoạt động tô chức có hiệu quả, kiểm soát nhiều mặt của

kế hoạch hoạt động: đánh giá công việc thực thi nhằm phát hiện những giải pháp giảm thiểu rủi ro do biến động không lường trước của thị trường

H.1.1: Mô hình công nghệ bán tổng thể ở DNTM

Công +®ghệ thêng tia

cềng ngkệ S1 của

NA _ eo ~ _ N- a 7 a

f ` a a ° ° ` 5 NÓ

⁄ Hệ 2énzughe bar 2G, Ay: N

⁄ lễ, bám xuất khi \

\

ra haaz mye

tiểu /

; N ⁄⁄ / ¬

` Dịcl: yykháctí hàng / Afgi h&ag kan

“ " ⁄

—>

|! Fran phai

Whe ter

thaong mat

—

bar hang

Công nghệ thông tin chỉ có hiệu quả khi nó vận hành trong một hệ thông tin marketing xác định Về nguyên lý, hệ thông này bao gôm 4 phân hệ chủ yêu sau:

+ Hệ báo cáo nội bộ: là những bản báo cáo tình hình kết quả kinh doanh trong công

ty-nguôn cung câp đữ liệu nội bộ

+ Hệ điều tra marketing: là tập hợp những cách thức mà quản trị đã sử dụng đã biết thông tin hàng ngày vê môi trường kinh doanh của mình từ những nguôn khác nhau như

từ khách hàng từ nhà phân phôi, từ các đôi thủ cạnh tranh hay từ đồng nghiệp

+ Hệ nghiên cứu marketing: là quá trình thu thập, xử lý, phân tích thông tin về thị trường, sản phâm, kênh phân phôi, hành v1 mua săm của khách hàng

+ Hệ hỗ trợ quyết định marketing: là bộ phận phối hợp các hệ thống, công cụ, phương pháp, cùng với các phần mềm và phân cứng mà tổ chức sử dụng để thu thập và giải thích những thông tin phát ra từ DN và môi trường rồi biến nó thành những cơ sở để đề ra giải pháp marketing

3/12

- Yếu tô thứ 2 là công nghệ S.T.P (marketing mục tiêu): là việc phân đoạn, lựa chọn, định vị thị trường mục tiêu và dự báo bán theo từng chương trình bán xác định

Một công ty không thể cùng một lúc phục vụ tất cả các thị trường bởi những hạn chế

về nguồn lực, khả năng Do vậy, từ kết quả thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường,

công ty và DNTM có thể lựa chọn những tập khách hàng mục tiêu phù hợp với khả năng cung ứng của mình Nhưng trên tập khách hàng mục tiêu đó, DNTM cần nhận dạng rõ

những khách hàng có lợi nhất đối với mình để đưa ra những nội dung chào hàng hấp dẫn

và thiết lập mối quan hệ chặt chẽ hơn, kích đây, thu hút những khách hàng nhỏ, bất định

thành những khách hàng lớn, trung thành và phát triển khách hàng mới, thị trường mới

- Yếu tô thứ 3 là công nghệ triển khai phối thức bán hàng hỗn hợp: là tập hợp các công

cụ marketing mà DN kiểm soát và phối hợp sử dụng để đáp ứng nhu cầu có tính cạnh tranh với từng thị trường mục tiêu của mình

Về nguyên lý phối thức bán hàng hỗn hợp là sự triển khai marketing - mix căn bản (4P) của Mc Carthy vào điều kiện và đặc trưng của hình thái bán hàng cụ thể (bán buôn, bán

lẻ, bán xuất khẩu) và tình thế marketing điển hình của công ty, DNTM trên thị trường

mục tiêu và môi trường cạnh tranh của nó Có thể rất nhiều biến thể khác nhau của một

phối thức bán hỗn hợp: 4P, 5P, 6P, 9P, 4P - 2C Trong giới hạn của đề tài này, căn

cứ vào khả năng nguồn lực, trình độ tổ chức quan tri, tinh thế môi trường thương mại,

chúng tôi chỉ nêu lên 3 mô hình có tính phố biến và thiết yếu

+ Với hình thái bán lẻ ở các DNTM bán lẻ đô thị lớn: là phối thức bán lẻ hỗn hợp (retailing-mix) dang 5P:

Sản phẩm hỗn hợp hay còn gọi là mặt hàng bán lẻ của DN (Product-mix)

Giá bán lẻ và thanh toán (Price)

Phân phối bán lẻ (Place)

Xúc tiễn thương mại bán hàng (Promotion)

Bản sắc nhân sự bán lẻ (Personality)

+ Với hình thái bản buôn nội địa ở các DNTM đồ thị: là phối thức bán buôn hỗn hợp

(wholeselling-mix) dang 4P-2C:

Sản phẩm hỗn hợp mặt hàng bán buôn (Product-mix)

Giá bán buôn và chiết giá (Price)

Kênh phân phối bán buôn (Place)

Xúc tiễn thương mại bán buôn (Promotion-mix)

Chi phi van chuyén-giao hang (Costs)

Dich vu khach hang (Customer service)

+ Với hình thái bán buôn xuất khẩu ở DNTM xuất nhập khẩu đô thị: là phối thức xuất

khâu hỗn hợp (Exporting-mix) dang Q.J.C

Chất lượng (Quality): mẫu mã, nguồn sốc xuất xứ, nhãn hiệu

Kip thoi (Just-in-time): giao hang 5 ding (dang chủng loại, đúng số lượng, đúng lúc, đúng địa điêm và đúng tiêu chuân (tiéu chuan ISO, SA))

Chi phi (Costs): dat duoc loi thé chi phi, giá xuất khẩu

+ Với hình thái bán hàng qua thương mại điện tử: là phối thức bán hàng trực tuyến hỗn hop (e-selling or on line selling-mix) dang OS2PC:

Chào hàng hỗn hợp về sản phẩm và giá trên Website (Offering-mix)

Kênh marketing (Space-market chanels)

Xúc tiễn hỗn hợp trên Internet (Promotion-mix)

Thanh toan dién tu (e-payment)

Dich vu khach hang (Customer service): chuan bi giao hang tai nha va dich vu sau ban

- Yếu tố thứ 4 là công nghệ hậu cần ban hang: đây là một nội dung cực kỳ quan trọng của quản trỊ hoạt động bán hàng bao gôm tô chức mua và nhập hàng, xử lý đơn đặt hàng của người bán hàng, cung ứng hàng hóa và giao hàng cho các điêm bán, tô chức cơ sở, thiệt bị công nghệ bán hàng, quy hoạch không gian giao dịch và bán hàng và dịch vụ cho diém ban

- Yếu tô thứ 5 là các công nghệ bán hàng và dịch vụ khách hàng trong bán: đó là một

hệ thông các nghiệp vụ và kỹ năng thích ứng đê giao tiép, giao dich, thiệt lập và thực

hiện một thương vụ hoặc một hành vi bán hàng Tùy theo từng hình thái bán hàng mà

có phương pháp công nghệ bán hàng thích ứng, ví dụ:

+ Với bán lẻ có công nghệ bán truyền thống, bán theo trưng bày để ngỏ tự do, bán tự

phụ vụ, bán qua điện thoại

3⁄12

+ Với bán buôn có công nghệ bán qua đơn đặt hàng, qua trình diễn thương mại, qua hội

chợ, qua mạng

Ở mỗi phương pháp công nghệ bán, vai trò của khách hàng và sự tiếp xúc chủ động,

trực tiếp với lựa chọn hàng hóa và giao dịch có khác nhau Do vậy, những yếu tô dịch

vụ khách hàng trong công nghệ bán gắn chặt hữu cơ và có vai trò quan trọng, quyết định đến hiệu lực quy trình công nghệ bán của người bán

Quản trị các yếu tô vật chất — kỹ thuật và nhân sự của DNTM:

Nội dung này gồm 3 công việc sau:

* Tổ chức và quản trỊ lực lượng bán:

Lực lượng bán ở một DNTM bao hàm tất cả các nhân viên có trách nhiệm trực tiếp tiến

hành các hoạt động bán hàng Về nguyên lý bao gôm những công tác sau:

- Xác định mục tiêu của tô chức lực lượng bán hàng: Do lực lượng bán hàng là những người trực tiêp tiên hành các hoạt động bán hàng, thực chât là đại diện thương mại, những nhà quản tri ban và nhân viên bán hàng Vậy nên, mục tiêu của tô chức lực lượng bán là:

+ Tạo lập sự thỏa mãn đối với khách hàng và đem lại lợi nhuận

+ Tạo lập các dữ liệu phản ánh tình hình tiêu thụ, đo lường tiềm nang thi trường, thu

thập thông tin về thị trường và triên khai các chương trình kê hoạch marketing

Những mục tiêu này của DN có thể được thay đối cho phù hợp với từng giai đoạn để xác định được quy mô lực lượng bán phù hợp với tình hình đê giảm chi phí không cân

thiết

- Xác định quy mô lực lượng bán: Sau khi xác định được mục tiêu DN cần phải tính

toán quy mô lực lượng bán và phân chia nhân viên bán theo từng khu vực thị trường, xây dựng nên mạng lưới bán hàng của DN Đối với những DN có quy mô lớn họ sử

dụng những kỹ thuật nguyên tắc bài bản dựa trên cơ sở nghiên cứu để thực hiện việc

tính toán quy mô lực lượng bán Đối với những DN có quy mô vừa và nhỏ thì không có một nguyên tắc nhất định nào để tính toán quy mô lực lượng bán Nhưng có một phương pháp đơn giản hay được áp dụng là: căn cứ vào khối lượng công việc của lực lượng bán đảm nhận làm cơ sở xác định quy mô lực lượng bán Cách thức này thường được tiến hành theo 6 bước sau:

+ Phân định nhóm khách hàng trọng điểm theo quy mô căn cứ vào khối lượng bán hàng

nam

+ Xác định tần số viễng thăm khách hàng của các đại diện thương mại trong một năm

cho từng nhóm khách hàng Tân sô này được ký hiệu là £ nó phản ánh cường độ tiêp xúc của công ty đôi với khách hàng trong môi quan hệ so sánh với đôi thủ cạnh tranh + Thực hiện việc nhân số khách hàng trong mỗi nhóm quy mô (ký hiệu là n) với tần suất

viêng thăm cho mọi thị trường mục tiêu Ta có công thức: n f

+ Xác định độ dài thời gian trung bình kỳ vọng cho một lần viễng thăm của đại diện

thương mại (ký hiệu là Ù

+ Xác định số lần viếng thăm trung bình hay quỹ thời gian kinh tế định chuẩn (tiêu

chuân đạt định mức) mà mỗi đại diện thương mại có thê làm được trong một năm (ki

hiệu: V-sô lần viêng thăm; ich-quỹ thời gian kinh tê định chuân)

+ Xác định số đại diện thương mại cần có (kí hiệu là S)

- Quy hoạch lực lượng bán ở DNTM: có nhiều cách thức để quy hoạch lực lượng ban của DNTM

+ Phân bồ lực lượng bán theo khu vực thị trường mà công ty theo đuôi Mỗi khu vực thị

trường sẽ có một đại diện thương mại được giao nhiệm vụ phụ trách ở đây, trách nhiệm của đại diện thương mại được phân định rõ ràng, họ phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về công việc bán hàng trong khu vực của họ, nhân viên bán gan bó chặt chẽ với công việc

bán hàng tại những khu vực họ phụ trách làm tăng mối quan hệ giữa họ với khách hàng

và ôn địnhh về mức bán, về thu nhập mà chỉ phí đi lại ít tốn kém so với việc phải phụ trách cùng một lúc nhiều khu vực, nhưng điều nảy đòi hỏi đại diện thương mại phải có

trình độ, năng lực cao bởi cùng một lúc họ phải tiễn hành với nhiều loại mặt hàng

+ Quy hoạch lực lượng bán theo nhóm khách hàng: là hình thức chuyên môn hóa các đại diện thương mại theo nhóm khách hàng Khi công ty đưa ra những sản phẩm tương tự

nhau tới nhiều loại khách hàng khác nhau thì thường xuyên xây dựng cơ cấu tô chức bán

hàng loại này Phương thức này rất hữu ích trong những trường hợp phân đoạn khách hàng của công ty có các nhu cầu mua đòi hỏi các cách xử lý bán hàng khác nhau Các đại diện thương mại phải có các phương pháp bán hàng và chăm sóc tập khách hàng riêng của mình Ngoài ra, phân chia lực lượng bán hàng theo khách hàng còn phụ thuộc vào một số yếu tô khác như quy mô của khách hang, khách hàng mua trực tiếp thay vì

mua qua nhà phân phối hay qua đại lý, khu vực địa lý (khách hàng quốc gia hay địa phương) Ưu điểm của kiểu tô chức này là cho phép hiểu biết tốt hơn về nhu cầu khách

hàng, nhân viên bán hàng quen thuộc với nhu cầu của từng khách hàng cụ thể từ đó

7/12

đưa ra những biện pháp tiếp thị hiệu quả Tuy nhiên, sự phân chia này có thể dẫn đến

sự chồng chéo khu vực, tạo nhiễu lực lượng bán hàng khác nhau cùng mời gọi một tập khách hàng trong khu vực, đồng nghĩa với việc gây tốn kém cho chỉ phí bán hàng và chỉ phí quản lý bởi mỗi đại diện thương mại phải đi lại nhiều (do khách hàng năm rải rác trên toàn khu vực thị trường)

+ Quy hoạch lực lượng bán hỗn hợp: đây là cách phân chia hỗn hợp với nhiều kiểu khác nhau Một tô chức bán hàng có thể sử dụng việc phân chia theo khu vực thị trường kết hợp với phân chia theo đặc trưng của khách hàng, hoặc kết hợp giữa phân chia theo khu vực thị trường với sản phẩm, hoặc kết hợp phân chia theo khách hàng với sản phẩm, hoặc kết hợp cả 3 yếu tố khu vực thị trường - sản phẩm - khách hang dé han chế nhược điểm của mỗi cách thức quy hoạch Vì vậy, mỗi DN phải tùy thuộc vào khả năng nguồn lực và tình hình thực tế của mình và của thị trường để lựa chọn phương án tối ưu

- Lựa chọn phẩm chất của nhân viên bán và địa điện thương mại:

Để lựa chọn nhân viên bán hàng và đại diện thương mại làm việc có hiệu quả không phải dê dàngdo đó phải lựa chọn vào một sô tiêu chuân nhât định Về nguyên tắc thường

căn cứ vào 6 tiêu chuẩn sau:

+ Luôn biết châp nhận rủi ro và tạo được những cải tiên và luôn có ý chí vượt những thành công trước đó

+ Y thức được nhiệm vụ của mình và đê ra được những mục tiêu và biện pháp đê hoàn thành nhiệm vụ đó

+ Các địa diện thương mại phải quan tâm giả quyết vấn đề hơn là tìm cách đồ lỗi hoặc xoay sở đê tách mình ra khỏi khó khăn

+ Phải xem mình là đồng nghiệp của khách hàng

+ Phải biết lắng nghe những lời phàn nàn của khách hàng và xem những lời từ chối của

khách hàng là những điêu cân học hỏi, cô găng nâng cao hơn nữa chât lượng phục vụ

+ Đại diện thương mại phải thường xuyên được đào tạo nâng cao về tinh thần và nghiệp

vu

- Tổ chức và kiểm tra lực lượng bán: quản lý hiệu quả một tổ chức bán hàng bao gồm việc xác định chê độ thù lao thích hợp, duy trì mức độ động viên cao trong tô chức bán hàng và thực thi việc giám sát

+ Chế độ thù lao: gồm các khoản trực tiếp và gián tiếp Trong khoản thù lao trực tiếp

có 3 phương pháp trả khác nhau là lương cơ bản, hoa hồng, kết hợp trả lương và trả hoa hồng Ngoài ra, các khoản gián tiếp là công tác phí và phúc lợi

- Lương cơ bản: là số tiền thanh toán trực tiếp, xác định trước và cố định cho các công việc được thực hiện trong một khoản thoi gian cu thể, nó phhụ thuộc vào thời gian thay

vì năng suất bán hàng Thuận lợi cho việc trả lương này là sự ốn định vẻ thu nhập nhưng điều bất lợi là không tính đến các khoản thù lao phụ thêm phát sinh từ việc tăng năng suất lao động và khối lượng công việc trong thời gian hưởng lương

- Hoa hồng bán hàng: là phương pháp trả hoa hồng cho nhân viên bán hàng trên cơ sở kết quả bán hàng, đưa ra một chế độ khuyến khích cho nhân viên bán để tăng kết quả, thu nhập sẽ hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả đạt được Để xây dựng phương pháp này phải quyết định 3 yếu tô cơ bản là: cơ sở trả hoa hồng (giá trị tính bằng tiền hay số đơn

vị sản phẩm); tỷ lệ hoa hồng (số tiền thù lao trả cho mỗi đơn vị năng suất đạt được): điểm tính hoa hồng (điểm mà việc trả lương theo hoa hồng bắt đâu) Điều này tạo động

lực cho lực lượng bán, thúc đây họ làm việc hăng hái hơn với thời gian kéo dài hơn so

với những người hưởng lương cơ bản, từ đó giúp công ty tăng cường kiểm soát đối với chi phi ban hang va tinh toán chỉ phí bán hàng như là % của doanh thu Tuy nhiên, bất

lợi của nó là nhân viên bán hàng sẽ có xu hướng làm việc độc lập khó có sự phối hợp hoạt động giữa các hoạt động khác nhau, lực lượng bán trở nên khó kiểm soát

- Chế độ trả thù lao kết hợp giữa lương và hoa hồng: đây là phương pháp được đa số các công ty áp dụng để trả thù lao cho nhân viên bán nhưng phương pháp này đòi hỏi lớn những số lượng công việc ghi chép, báo cáo tổng hợp nên phương pháp này rất khó

thực hiện

- Công tác phí, được tính theo 3 phương pháp: Công ty thanh toán trực tiếp toàn bộ hay một phần khoản chỉ phí liên quan trực tiếp đến bán hàng: công ty không thanh toán - lực

lượng bán hàng phải tự trang trải, công ty khoán cho lực lượng bán được sử dụng một khoản nhất định cho công tác phí, lực lượng bán phải tự chịu nếu vượt các chỉ phí định

mức

Tóm lại, mỗi phương pháp đều có ưu nhược điểm khác nhau nên trong khi áp dụng DN cần có sự tính toán điều chỉnh cho hợp lý để tránh lãng phí và công bằng trong xử lý

Nếu vậy nó sẽ phục vụ được nhiều mục đích khác nữa như thu hút, duy trì lực lượng bán

hàng tin cậy năng động kích thích lực lượng bán, hỗ trợ kiểm soát và dễ dàng trong

việc thực hiện các mục tiêu chung

+ Động viên lực lượng bán: đây là một điều khá quan trọng trong công tác quản trị bán hàng Đã có một số băng chứng mạnh mẽ cho rằng sự khác nhau về kết quả bán hàng là

do sự khác nhau về mức độ động viên nhân viên bán Trong học thuyết về động cơ thúc

đây lực lượng bán hàng, có lẽ lý thuyết duy trì - động viên của Herzberg là hợp lý nhất Ong đã kết luận răng 2 yếu tô hoạt động trong môi trường làm việc có ảnh hưởng khác nhau hoàn toàn lên mức độ động viên của từng cá nhân Theo ông, các điều kiện này là các yếu tô duy trì và các yếu tố động viên

9/12

Các yếu tố duy trì gồm: chính sách của công ty, tiền lương và phúc lợi, điều kiện làm

việc, địa vị, giám sát kỹ thuật, cuộc sống cá nhân, mối quan hệ với cấp trên và đồng

nghiệp cấp dưới Khi các điều kiện không hiện diện sẽ gây ra sự không thỏa mãn nhưng nếu thêm các điều kiện này vào nếu chúng chưa tổn tại thì cũng chưa tạo thêm

một động lực mạnh mẽ nào

Các yếu tổ động viên bao gồm: sự thành đạt, sự công nhận thành tích, sự tiến bộ, công việc thử thách, trách nhiệm, sự thăng tiến và phát triển cá nhân Bởi như chúng ta đã biết trong sơ đồ bậc thang nhu cầu của Maslow, khi những nhu cầu về sinh lý, an toàn,

có tính chất xã hội được bảo đảm thì con người lại có nhu cầu vẻ lòng tự trọng và muốn thực hiện bản thân

Vì vậy, việc động viên khuyến khích lực lượng bán là rat quan trong Nha quan tri phai biệt cách cung câp cho nhân viên nhiêu cơ hội đề họ trưởng thành và tiên bộ hơn, tạo

động lực cho họ vươn lên trong nghĩa vụ và trách nhiệm của mình đôi với công ty

+ Giám sát lực lượng bán: Mỗi nhân viên đều có một nhiệm vụ khác nhau nên trong quá

trình làm việc nhiều khi họ phải làm việc độc lập Vậy nên nhà quản trị luôn phải kiểm

soát lực lượng bán và kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêu chung của công ty Nhưng

giám sát quá ít hoặc quá nhiều đều gây tốn kém, không tốn kém Sự giám sát quá mức

có thê tạo áp lực tạo lực lượng bán không thỏa mãn, xa lánh các nhà quản trị Sự giám sát lỏng lẻo lại có thể tạo nên một lực lượng bán thờ ơ, thiếu trách nhiệm, bán giám đốc

không nắm rõ về các hoạt động hiện trường và kết quả là bán hàng yếu kém Vì vậy, tùy

thuộc vào từng điều kiện thực tế mà có sự giám sát hợp lý, đối với những nhân viên bán

giàu kinh nghiệm sẽ đòi hỏi mức độ giám sát ít hơn so với nhân viên ban con non tre, it kinh nghiệm

- Đánh giá lực lượng bán: phải căn cứ trên những tiêu chuân nhất định, phản ánh chính xác nghiên cứu gì mà DN kỷ vọng Thông thường có 2 tiêu chuân đánh giá:

+ Tiêu chuẩn định lượng: là những tiêu chuẩn đánh giá khách quan kết quả hoàn thành

như doanh số, lợi nhuận, lỗ lãi

+ Tiêu chuẩn định tính: là những yếu tố chủ quan bao gồm kiến thức về sản phẩm, hiểu

biệt về khách hàng, đôi thủ cạnh tranh, chât lượng của công tác chào hàng và khả năng

ra quyết định

Vì các tiêu chuẩn này được định nghĩa một cách lỏng lẻo và không thể đo lường khách quan, chính xác nên các nhà quản trị đôi khi ngần ngại sử dụng chúng vào việc đánh giá

kết quả hoàn thành Các yếu tố định tính cụ thể nào nên sử dụng phụ thuộc vào tính chất

của vị trí bán hàng đang xem xét và triết lý làm việc của ban giám đốc, và chiến lược bán hàng cụ thể của công ty trong từng giai đoạn Với những tiêu chuẩn đó, DN phải tiễn hành đo lường và phân tích kết quả hoàn thành và so sánh với những tiêu chuẩn áp