Áp dụng lean manufacturing vào trong thực tế sản xuất tại xí nghiệp may pleiku thuộc tổng công ty cổ phần may nhà bè_NBC.doc

Áp dụng lean manufacturing vào trong thực tế sản xuất tại xí nghiệp may pleiku thuộc tổng công ty cổ phần may nhà bè_NBC

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

………

………

KS Nguy n Th Thanh Trúcễn Thị Thanh Trúc ị Thanh Trúc

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

………

………

ThS Hoàng Ái Thư

lý và một phương thức quản lý khoa học hiện nay các doanh nghiệp việt namcũng đã áp dụng rất nhiều phương pháp quản lý khác nhau nhằm nâng cao năngsuất và chất lượng Lean manufacturing là một trong những phương pháp rất hiệuquả Việc áp dụng lean kết hợp với các phương pháp quản lý khác đã và đang thực

sự mang lại kết quả rất đáng ghi nhận cho các doanh nghiệp tại việt nam

Đề tài áp dụng lean manufacturing và một số biện pháp quản lý khác vào thực tếsản xuất nhằm cho chúng ta thấy được hiệu quả của quản lý sản xuất tinh gọn(leanmanufacturing) đối với năng suất và chất lượng

Thông qua đề tài này nhóm nghiên cứu học hỏi thêm nhiều kiến thức để khi ratrường nhóm nghiên cứu có thể làm việc tốt hơn nhằm đáp ứng được nhu cầu cũngnhư góp một phần sức lực của mình vào sự phát triển của ngành dệt may ViệtNam

Nhóm tác giả

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện đồ án nhóm tác giả đã nhận được sự giúp đỡ, hỗ trợ rấtnhiều từ các thầy cô trong khoa may thời trang, các bạn trong lớp DHTR3AB vàcác bạn trong khoa

Nhóm tác giả chân thành cảm ơn sự giúp đỡ cao quý và đúng lúc của tất cả cácthầy cô, các anh chị và các bạn sinh viên trong khoa may thời trang Đặc biệt chânthành cảm ơn ThS Hoàng Ái Thư và cô Nguyễn Thị Thanh Trúc đã tận tình chỉbảo, và tạo điều kiện tốt nhất để chúng em hoàn thành cuốn đồ án này

Nhóm tác giả cũng xin chân thành cảm ơn chú Long, chú Vương tập thể anh chị

cô chú công nhân công ty may Tín Phát đã giúp đỡ nhóm trong chuyến đi thực tế

Mặc dù nhóm tác giả đã rất cố gắng để thực hiện tốt nhất cuốn đồ án này nhưngkhông thể không có những thiếu sót, kính mong quý thầy cô, các bạn và quý độcgiả tận tình chỉ bảo thêm

Một lần nữa nhóm tác giả xin chân thành cảm ơn!

Nhóm tác giả

PHẦN 1: MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Dệt may được coi là một trong những ngành trọng điểm của nền côngnghiệp Việt Nam thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, ngànhdệt may Việt Nam hiện nay đang được xem là ngành sản xuất mũi nhọn và có tiềmlực phát triển khá mạnh

Tuy nhiên ngành dệt may Viêt Nam đang đứng trước những thách thức rất lớn sauviệc khủng hoảng tài chính và suy thoái của nền kinh tế toàn cầu Các nước nhậpkhẩu hàng dệt may Việt Nam đều cắt giảm sản lượng như thị trường Mỹ giảm4,4%, thị trường EU giảm 3,8% Bên cạnh đó, cách thức quản lý nhân sự cững nhưquản trị sản xuất vẫn còn nhiều vấn đề bất cập, thiếu cán bộ có năng lực quản lýcũng như công nhân có trình độ thấp… vậy nên dệt may việt nam vẫn chủ yếu làgia công, làm theo đơn đặt hàng của nước ngoài nên lợi nhuận rất thấp Nhữngnăm gần đây một số công ty, xí nghiệp đã phần nào khẳng định được của mìnhnhư Việt Tiến, Nhà Bè, An Phước…Cuối năm 2005 tập đoàn dệt may việt namchính thức thành lập đẩy mạnh hơn nữa sự phát triển của ngành Đã có những pháttriển, những thành công là vậy nhưng vẫn còn đó những vấn đề cần phải giảiquyết vấn đề nâng cao trình độ của công nhân viên, vấn đề chất lượng và năngsuất…

Cùng với sự thành công của Toyota bến thành và các công ty trong và ngoài nướcnhờ áp dụng lean manufacturing( lean production) vào trong sản xuất Các công tymay ở việt nam cũng đã mạnh dạn áp dụng phuong thức này vào trong chính công

ty của mình, kết hợp với các phương pháp quản lý khác đã và đang đạt đượcnhững kết quả đáng kể Vậy lean manufacturing là gì?

Lean Manufacturing( Lean Production) là một hệ thống các công cụ và phươngpháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi íchchính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời

gian sản xuất bao gồm:

Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụngvượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liênquan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được kháchhàng yêu cầu

Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờđợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm

Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dởdang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn

Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của côngnhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gianlàm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết)

Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ cáctrường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có,đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy

Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

Giải quyết vấn đề năng suất Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suấtlao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sảnlượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫnđến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằnghiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụnglao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấphơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán

Nhận thức được tầm quan trọng của lean với sự phát triển của lean đối với sự phát triểnkinh tế Việt Nam nói chung và sự phát triển của ngành may nói riêng nhóm tác giả mạnh

dạn thực hiện đề tài: “Áp dụng lean manufacturing vào trong thực tế sản xuất tại xí

nghiệp may pleiku thuộc tổng công ty cổ phần may nhà bè_NBC” để thấy được tầm

quan trọng của lean trong vấn đề tăng năng suất sản xuất và nâng cao chất lượng sảnphẩm của công ty

2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Phương pháp thu thập thông tin có sẵn trên sách báo và mạng Internet.Công việc này không tốn kém thường có được từ các xuất bản phẩm, có thể thuthập nhanh chóng, có thể so sánh thông tin và quan điểm về một vấn đề Tuynhiên, nguồn thông tin rất nhiều nhưng không phải hoàn toàn phục vụ cho côngviệc nghiên cứu do đó nhiệm vụ của người nghiên cứu là phải chọn lọc các thôngtin phù hợp với yêu cầu nghiên cứu

Phương pháp thực nghiệm: phương pháp này đòi hỏi người nghiên cứu phảiđưa sản phẩm vào thực tế sản xuất để từ đó đưa ra các kết luận chính xác

Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia: Trong quá trình nghiên cứu nhiều vấn

đề phát sinh mà người nghiên cứu chưa hoặc không thể lý giải tốt nhất khi đó cầnđến những người đi trước, các chuyên gia trong ngành sẽ cho ý kiến hợp lý nhất

3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Lean manufaturing (lean production) là một phương pháp quản lý khôngdành riêng cho một công ty doanh nghiệp riêng lẻ nào cả Lean không chỉ được ápdụng vào khối ngành sản xuất mà còn áp dụng vào các công việc quản lý nhân sự,văn phòng…trong thời lượng có hạn của đề tài nhóm nghiên cứu chỉ đề cập đến

một khía cạnh nhỏ của lean: Áp dụng lean manufacturing vào sản xuất tại xí nghiệp may Pleiku thuộc tổng công ty cổ phần may Nhà Bè_NBC

4 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU:

Trong giới hạn nghiên cứu của đề tài này nhóm nghiên cứu sẽ giúp quýđộc giả hiểu rõ hơn về lợi ích của lean đối với doanh nghiệp Đặc biệt nhóm tácgiả sẽ cho thấy hiệu quả của lean trong việc nâng cao chất lượng và năng suất sản

xuất của công ty Đây là một vấn đề vô cùng quan trọng với tất cả các doanhnghiệp.

Ở đây nhóm tác giả chú tâm vào công việc giải quyết các lãng phí đang tồn tạitrong doanh nghiệp Đó là:

Sản xuất thừa: Làm nhiều hơn, sớm hơn và nhanh hơn so với yêu cầu củaquá trình tiếp theo (thường xảy ra khi lập kế hoạch sản xuất)

Lãng phí về hàng tồn kho: Bất kỳ sự cung ứng thừa so với yêu cầu (làmđến đâu dùng đến đó) trong quá trình sản xuất, cho dù nó là nguyên liệu thô, bánthành phẩm hoặc thành phẩm (điều này cực kỳ quan trọng khi công ty đang kinhdoanh trong ngành thực phẩm)

Sản phẩm sai lệch: Sản phẩm đòi hỏi phải kiểm tra, phân loại, loại bỏ, xếphạng kém so với tiêu chuẩn thành phẩm, thay thế hoặc sửa chửa đều là lãng phí cả

Sản xuất thừa tính năng: Thêm nỗ lực mà không gia tăng giá trị cho sảnphẩm (hoặc dịch vụ) theo quan điểm của khách hàng

Chờ đợi: Đó là thời gian chờ đợi những thứ nhu nguồn nhân lực, vất liệu,máy mọc, đo lường hoặc thông tin

Con người: Không sử dụng hết trí óc, các kỹ năng sáng tạo và kinh nhiệpcủa nhân lực

Động cơ: Bất kỳ hành động nào của con người, lắp đặt, thay đổi công cụ vàthiết bị không tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ

Lãng phí cho đi lại: Các vật liệu hoặc phụ tùng đặt ở nơi không thích hợp,cần phải đi lại để nhận nó

Tìm ra 8 lãng phí này là mục tiêu cơ bản khi tiến hành lean Việc loại bỏ hoặcgiảm liên tục các lãng phí này là mục tiêu cơ bản khi tiến hành lean Việc loại bỏhoặc giảm liên tục các lãng phí này sẽ giảm được chi phí sản xuất và chu trình sảnxuất đáng kể Phân tích nguyên nhân gốc rễ của từng lãng phí này sẽ giúp bạn cóđược công cụ lean phù hợp để giải quyết các nguyên nhân đã xác định được.

5 HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA ĐỀ TÀI:

Lean là một đề tài rất rộng và bao trùm nhiều phương pháp quản lýkhác Trong thời hạn nghiên cứu hạn hẹp, nhóm tác giả mới chỉ đề cập đến các vấn

đề cơ bản của lean Chúng ta cũng biết rằng việc triển khai lean vào trong mộtdoanh nghiệp không phải là công việc một sớm một chiều và áp dụng kết hợp vớicác phương pháp khác mới mang lại hiệu quả cao Trong tương lai gần nhóm tácgiả sẽ tiếp tục hoàn thiện đề tài nghiên cứu kết hợp lean và các phương pháp quản

lý khác vào trong doanh nghiệp may mặc tại việt nam

6 ĐÓNG GÓP MỚI CỦA ĐỀ TÀI:

Lean là một vấn đề tương đối còn mới mẻ tại việt nam Các công ty,doanh nghiệp sử dụng lean vẫn chưa thực sự nhiều Vậy nên trong đề tài này,nhóm tác giả sẽ cho thấy được lợi ích vượt trội của lean trong việc giảm lãng phí

và nâng cao năng suất, chất lượng Vấn đề mà tất cả các doanh nghiệp tiến hànhsản xuất-kinh doanh đặc biệt quan tâm

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬNCHƯƠNG 2: GIớI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG CÔNG

TY CỔ PHẦN MAY NHÀ BÈ VÀ XÍ NGHIỆP MAYPLEIKU:

CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG LEAN MANUFACTUTRINGVÀO SẢN XUẤT MAY CÔNG NGHIỆP:

Phần 3 : Kết luận

PHẦN 2: NỘI DUNG CHÍNH.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 TỔNG QUAN VỀ LEAN:

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của lean

Phần lớn các quan niệm của lean không phải là mới Rất nhiềuquan niệm lean đã được thực hiện tại Ford trong suốt những năm 1920 vàquen thuộc đối với nhiều kỹ sư công nghệ

Vài năm sau khi thế chiến II kết thúc, Eiji Toyoda (công ty Toyota Motor) đã

đi thực tế tại rất nhiều công ty sản xuất xe hơi của Hoa Kỳ để học hỏi họ vàchuyển giao các công nghệ sản xuất xe ô tô của Mỹ sang các nhà máy củaToyora

Cuối cùng, với sự giúp đỡ của Taiichi Ohno và Shigeo Shingo tại Toyota,Toyoda đã giới thiệu và thường xuyên tinh lọc hệ thống sản xuất với mục tiêu

là giảm thiểu hoặc loại bỏ các công việc không gia tăng giá trị, những thứ màkhách hàng không mong muốn phải trả tiền thêm

Các quan niệm và kỹ thuật được sử dụng trong hệ thống này được gọi là hệthống sản xuất Toyota và gần đây nó đã được giới thiệu và trở nên phổ biến ởHoa Kỳ dưới tên mới là sản xuất tinh gọn (lean manufacturing) Các quanniệm lean ngày càng mang tính thực tiễn, không chỉ ở những nơi sản xuất màcòn thực hiện lean ngay cả khối văn phòng.

Manufacturing -Quan-ly-san-xuat-tinh-gon-%28P.6%29-)

http://www.sangtaotre.com/tintucDetail.asp?catID=16&newsID=97&Lean-Trong vòng khoảng 15 năm nay, một thuật ngữ mới – lean đã có mặt trongkho từ vựng về sản xuất Những người ra quyết định – những nhà lãnh đạocấp cao, đặc biệt trong quản lý triển khai, chất lượng, các nguồn lực, các hoạtđộng tác nghiệp và công nghệ, gần đây đã nghe nói nhiều về lean hơn nhữngphương pháp khác

Có thể kể tên các doanh nghiệp Việt Nam đang triển khai áp dụng Lean kháthành công như: Hải sản Minh Phú, bút bi Thiên Long, giày dép Bitis, dệtSan Hoàng, may Minh Hoàng,…

Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng hoạt động cải tiến liên tục theo Lean,hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa đạt được kết quả mong muốn

Lý do là vì họ không đầu tư đích đáng và dài hạn cho Lean; chưa có cam kếtcao về thực hiện triển khai các thay đổi; chưa tạo ra được một văn hóa doanhnghiệp Lean là luôn tư duy Lean để cắt giảm lãng phí bằng tối ưu nguồn lực

và các hoạt động; chưa tìm ra được đội ngũ tư vấn đủ trình độ, năng lực vàhiểu biết về văn hóa tập quán của doanh nghiệp Việt Nam để triển khai rộngkhắp; sư biến động về nhân sự của các thành viên trong doanh nghiệp triểnkhai Lean…

Những trường hợp triển khai Lean thành công là các công ty nước ngoài tạiViệt nam như: Nike, các nhà cung cung ứng của Nike, Adidas, các nhà cungứng của Adidas, Toyota…

Nike là công ty áp dụng và triển khai Lean thành công nhất Việt Nam cho tớihiện tại Nike cũng có thỏa thận với các nhà cung ứng của Nike trên toàn thếgiới về yêu cầu triển khai Lean để đạt chi phí thấp nhất, chất lượng tốt nhất

và giao hàng đúng hạn

Đặc biệt Nike chọn Việt nam để thành lập NOS – trung tâm đào tạo và triển khai hệ thống Lean (NOS: là Nike Operation System) Tại đây, các chuyên gia Lean của Nike tổ chức đào tạo huấn luyện Lean và Liên tục cải tiến cho các nhà cung ứng của mình, đồng thời tư vấn triển khai Lean cũng như Liên tục cải tiến cho các đơn vị trực thuộc Nike

(theo: http://vietnamwcm.wordpress.com/2010/03/15/d%E1%BB%ABng-hi

%E1%BB%83u-sai-v%E1%BB%81-lean/)

Lean là một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận được đơnhàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết bằng cáchloại bỏ mọi dạng lãng phí Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí, chutrình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết, không có giá trị, khiếncho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu của thịtrường

1.1.2 Các lãng phí theo lean

Đó là các lãng phí các nguồn lực tác động trực tiếp lên chi phí,chất lượng và việc giao hàng Hàng hoá tồn kho nhiều, những hoạt độngkhông cần thiết, tiềm năng của nguồn nhân lực chưa được khai thác, thời gianngừng sản xuất không được hoạch định và thời gian thay đổi điều chỉnh hệthống đều là các hiện tượng lãng phí Ngược lại, việc loại bỏ các lãng phí

khiến cho sự thoả mãn của khách hàng, lợi nhuận, lượng vật liệu đầu vào vàtính hiệu lực tăng lên.

Theo lean, có 8 dạng lãng phí (được gọi là muda trong tiếng Nhật)

Sản xuất thừa: làm nhiều hơn, sớm hơn và nhanh hơn so với yêu cầu

của quá trình tiếp theo (thường xảy ra khi lập kế hoạch sản xuất)

Lãng phí về hàng tồn kho: Bất kỳ sự cung ứng thừa so với yêu cầu

(làm đến đâu dùng đến đó) trong quá trình sản xuất, cho dù nó là nguyên liệuthô, bán thành phẩm hoặc thành phẩm (điều này cực kỳ quan trọng khi công tyđang kinh doanh trong ngành thực phẩm)

Sản phẩm sai lệch: sản phẩm đòi hỏi phải kiểm tra, phân loại, loại

bỏ, xếp hạng kém so với tiêu chuẩn thành phẩm, thay thế hoặc sửa chửa đều làlãng phí cả

Sản xuất thừa tính năng: thêm nỗ lực mà không gia tăng giá trị cho

sản phẩm (hoặc dịch vụ) theo quan điểm của khách hàng

Chờ đợi: đó là thời gian chờ đợi những thứ như nguồn nhân lực, vất

liệu, máy mọc, đo lường hoặc thông tin

Con người: không sử dụng hết trí óc, các kỹ năng sáng tạo và kinh

nghiệm của nhân lực

Động cơ: bất kỳ hành động nào của con người, lắp đặt, thay đổi công

cụ và thiết bị không tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ

Lãng phí cho đi lại: các vật liệu hoặc phụ tùng đặt ở nơi không thích

hợp, cần phải đi lại để nhận nó

1.1.3.Các quan điểm chính của lean

1.1.3.1 Nhận thức về sự lãng phí:

Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì khônglàm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tínhnăng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem làthừa và nên loại bỏ Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng

là lãng phí và có khả năng được loại bỏ

1.1.3.2 Chuẩn hoá quy trình:

Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất,

gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kếtquả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện Điều này giúp loại bỏ sự khácbiệt trong cách các công nhân thực hiện công việc

1.1.3.3 Quy trình liên tục:

Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuấtliên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi Khiđược triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%

1.1.3.4 Sản xuất “Pull”:

Sản xuất pull còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull

chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất được diễn

ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theoyêu cầu của công đoạn kế tiếp

1.1.3.5 Chất lượng từ gốc:

Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soátchất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trongquy trình sản xuất.

1.1.3.6 Liên tục cải tiến:

Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không

ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều này cũng đòi hỏi

sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục

1.1.4 Hiệu quả của các công ty đã áp dụng lean.:

1.1.4.1 Hiệu quả của các công ty trên thế giới:

Hiệu quả của việc tiến hành lean được chứng minh rõ nhất bằng

sự lớn mạnh của Toyota, Nike, Adidas…

1.1.4.2 Hiệu quả của các công ty tại Việt Nam

Tổng công ty cổ phần dệt may Hịa Thọ (Đà Nẵng):

Là một trong những doanh nghiệp áp dụng thành công

mô hình sản xuất này cũng phải đối mặt với tình trạng biến động lao động và phải

bố trí tăng ca để đảm bảo các hợp đồng xuất khẩu Công ty đã triển khai Lean tạiNhà máy may 1 từ cuối năm 2009 Đến thời điểm này, giai đoạn 1 của triển khaiLean đã hoàn tất và đang hoàn tất các bước chuẩn bị để triển khai giai đoạn 2 Kếtquả bước đầu cho thấy, sau khi áp dụng Lean, nhà máy không cần phải tăng canhưng vẫn đảm bảo năng suất tăng khoảng 22% Ngoài ra, qua thực tế áp dụngLean, tâm lý lao động của công nhân trở nên tích cực hơn khi họ chủ độngkiểm soát được dây chuyền sản xuất nhờ các thông tin về nhịp thời gian, sản phẩm

đã làm, tỷ lệ hoàn thành Các thông tin này được cập nhật thường xuyên trên hệthống giám sát chuyền may Dự kiến khi triển khai Lean giai đoạn 2, bắt đầu từtháng 9/2010, công ty dự kiến sẽ tăng năng suất lên 18 - 20%

Công ty may Sài Gòn 3:

May Sài Gòn 3 đã đầu tư hơn 5 tỷ USD vào máy mócsản xuất từ đầu năm tới nay Mức đầu tư này không nhỏ nhưng giúp doanh nghiệptăng sản lượng và chuẩn hóa quá trình sản xuất Công ty còn nâng cao tỷ trọng sảnxuất FOB (chủ động về nguyên liệu để bán ra thành phẩm, thay vì gia công sảnphẩm đặt trước) lên 65% so với 40% năm 2009 Nhờ tiết kiệm được chi tiêu từnhiều nguồn nên năm nay mức lương bình quân của công nhân đạt 4,5 triệu/người/tháng, công ty còn dự kiến sẽ thưởng 2 tháng lương cho mỗi công nhân trong dịptết Tân Mão tới.

Tổng công ty may Việt Tiến:

Tổng công ty may Việt Tiến đã áp dụng Lean từ năm

2007, bắt đầu với một vài xí nghiệp trực thuộc, và đến nay đã nhân rộng cho toàntổng công ty Nhờ áp dụng Lean, đến nay năng suất lao động ở Việt Tiến tăng caohơn 30% so với trước Ngoài Việt Tiến, Tập đoàn Dệt may còn có nhiều công tykhác như May 10, Nhà Bè cũng đang áp dụng các quy trình cải tiến sản xuất tinhgọn và một số tiêu chuẩn như ISO, 5S…

1.2.Tổng quan về năng suất và chất lượng

1.2.1 Tổng quan về năng suất:

1 2.1.1 Định nghĩa truyền thống về năng về năng suất:

Năng suất theo truyền thống được định nghĩa là mối quan hệ giữa đầu vào và đầu

ra trong quá trình biến đổi

Đầu ra

Năng suất =

Đầu vào

Khối lượng

Hệ thống : Hệ thống giúp quản lý sản xuất hoạt động tốt.

1.2.1.2 Năng suất theo cách nhìn mới:

Sản lượng đầu ra là các sản phẩm và dịch vụ làm thỏa mãn khách hàng

Các nguồn lực phân bổ một cách kinh tế

Bằng một phương thức sản xuất kinh tế nhất để tạo ra một số lượng sản phẩm đảmbảo đúng yêu cầu của khách hàng và các dịch vụ hậu mãi

1.2.2 Đặc điểm của năng suất trong bối cảnh kinh tế, xã hội hiên nay:

1.2.2.1 Đầu ra là yếu tố quan trọng nhất trong tăng trưởng năng suất:

Trong bối cảnh cạnh tranh, các doanh nghiệp phải coi trọngtính hiệu lực của sản phẩm và dịch vụ thay vì chỉ quan tâm sản lượng như trướcđây, coi nó là ưu tiên hàng đầu trong chiến lược phát triển chung của doanhnghiệp Xác định tính hiệu lực là việc trả lời cho câu hỏi: “Chúng ta làm có đúngviệc không ?” và: “ Chúng ta đang sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ đáp ứng đượcyêu cầu của khách hàng ?” Để tăng tính hiệu lực, sản phẩm và dịch vụ phải đạtđược các tiêu chí dưới đây:

Đáp ứng được nhu cầu của khách hàng

Giảm thiểu tác động xấu đến môi trường

Khuyến khích người lao động

1.2.2.2 Để tăng năng suất cần nhấn mạnh đến việc giảm lãngphí:

Việc quyết định sản xuất sản phẩm dịch vụ dựa vào nguyên vậtliệu và công nghệ ứng dụng là khía cạnh hiệu suất trong khái niêm năng suất.Giảm lãng phí trong mọi hình thức là trọng tâm của cải tiến năng suất Các lãngphí chính là nguồn lực tiềm năng Để nhận biết được lãng phí đòi hỏi xem xét tất

cả các yếu tố trong một tổ chức, mọi hoạt động, nguyên vật liệu, không gian, máymóc thiết bị , nhân lực… không sử dụng đến hoặc không tạo ra giá trị gia tăng đềuđược coi là lãng phí

1.2.2.3 Năng suất là việc tạo ra giá trị gia tăng:

Năng suất nhấn mạnh vào định hướng thị trường và kết quảđầu ra, nên trong khái niệm năng suất cần xét đến giá trị gia tăng, vì đây là giá trịđược quyết định bởi khách hàng và cộng đồng nói cách khác, giá trị gia tăng làlượng của cải do doanh nghiệp tạo ra, nó phản ánh việc sử dụng hiệu quả các tàisản của doanh nghiệp, đặc biệt là kiến thức và kỹ năng của người lao động vàngười quản lý trong việc biến nguyên vật liệu thô thành sản phẩm thảo mãn nhu

cầu của khách hàng Chủ doanh nghiệp, người lao động cùng chia sẻ giá trị đạtđược Khái niệm này làm thay đổi quan điểm trước đây coi công nhân là một dạnglãng phí Nó thể hiện quan điểm cho rằng người lao động là một phần của tổ chức

và phải được chia sẻ những giá trị mà tổ chức đạt được Giá trị gia tăng có thể tănglên nhờ việc nâng cao giá trị cho khách hàng ( tăng doanh thu) hoặc giảm chi phí

và lãng phí

1.2.2.4 Năng suất là đem lại giá trị:

Để bắt kịp với đòi hỏi cấp bách trong kinh doanh, điểm trọngtâm trong cải tiến năng suất cần chuyển sang hướng tạo ra giá trị hay đổi mới Đó

là những nỗ lực phát triển những phản xạ “ đổi mới” đối với những thay đổi củathị trường, thông qua thử nghiệm sản phẩm, đổi mới doanh nghiệp và phương thứckinh doanh mới để thỏa mãn nhu cầu hiện có và những nhu cầu trong tương lai

1.2.3 Mối tương quan giữa hiệu quả quản lý và năng suất:

Quản lý tốt = Năng suất cao

Một phương thức quản lý hiệu quả từ máy móc, thiết bị, nguồn nhânlực, tiềm năng…sẽ mang lại một năng suất cao nhất cho xí nghiệp Hiệu quả củacông tác quản lý cũng là một trong những nhân tố quyết định năng suất của quátrình sản xuất

1.3 Chất lượng

1.3.1.Khái niệm:

Chất lượng là một khái niệm quá quen thuộc với loài người ngay từnhững thời cổ đại, tuy nhiên chất lượng cũng là một khái niệm gây nhiều tranh cãi.Tùy theo đối tượng sử dụng, từ "chất lượng" có ý nghĩa khác nhau Người sản xuấtcoi chất lượng là điều họ phi làm để đáp ứng các qui định và yêu cầu do kháchhàng đặt ra, để được khách hàng chấp nhận Chất lượng được so sánh với chấtlượng của đối thủ cạnh tranh và đi kèm theo các chi phí, giá cả Do con người vànền văn hóa trên thế giới khác nhau, nên cách hiểu của họ về chất lượng và đảmbảo chất lượng cũng khác nhau

Nói như vậy không phải chất lượng là một khái niệm quá trừu tượngđến mức người ta không thể đi đến một cách diễn giải tương đối thống nhất, mặc

dù sẽ còn luôn luôn thay đổi Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa ISO, trong dự

thảo DIS 9000:2000, đã đưa ra định nghĩa sau: “Chất lượng là khả năng của tập hợp các đặc tính của một sản phẩm, hệ thống hay quá trình để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan"

Ở đây yêu cầu là các nhu cầu và mong đợi được công bố, ngụ ý hay bắt buộc theotập quán

1.3.2.Đặc điểm chất lượng:

Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu Nếu một sản phầm

vì lý do nào đó mà không được nhu cầu chấp nhận thì phải bị coi là có chất lượngkém, cho dù trình độ công nghệ để chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất hiện đại Đây

là một kết luận then chốt và là cơ sở để các nhà chất lượng định ra chính sách,chiến lược kinh doanh của mình Do chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu,

mà nhu cầu luôn luôn biến động nên chất lượng cũng luôn luôn biến động theothời gian, không gian, điều kiện sử dụng

Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta phi xét và chỉ xét đếnmọi đặc tính của đối tượng có liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể.Các nhu cầu này không chỉ từ phía khách hàng mà còn từ các bên có liên quan, ví

dụ như các yêu cầu mang tính pháp chế, nhu cầu của cộng đồng xã hội

Nhu cầu có thể được công bố rõ ràng dưới dạng các qui định, tiêuchuẩn nhưng cũng có những nhu cầu không thể miêu tả rõ ràng, người sử dụng chỉ

có thể cảm nhận chúng, hoặc có khi chỉ phát hiện được trong chúng trong quátrình sử dụng

Chất lượng không phi chỉ là thuộc tính của sản phẩm, hàng hóa mà

ta vẫn hiểu hàng ngày Chất lượng có thể áp dụng cho một hệ thống, một quá trình.Khái niệm chất lượng trên đây được gọi là chất lượng theo nghĩa hẹp Rõ ràng khinói đến chất lượng chúng ta không thể bỏ qua các yếu tố giá cả và dịch vụ sau khibán, vấn đề giao hàng đúng lúc, đúng thời hạn đó là những yếu tố mà khách hàng

nào cũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm mà họ định mua thỏa mãn nhu cầu của

1.3.3.4 Chất lượng cho phép

Chất lượng cho phép là mức độ cho phép về độ lệch các chỉtiêu chất lượng sản phẩm giữa chất lượng thực tế với chất lượng chuẩn

Chất lượng cho phép của sản phẩm phụ thuộc vào điều kiện kinh tế- kĩ thuật, trình

độ lành nghề của công nhân, phương pháp quản lý của doanh nghiệp…

1.3.3.5 Chất lượng tối ưu:

Chất lượng tối ưu là giá trị các chỉ tiêu chất lượng sản phẩmđạt mức độ hợp lý nhất trong điều kiện kinh tế xã hội nhất định

Phấn đấu đưa ra chất lượng của sản phẩm hàng hóa đạt mức chất lượng tối ưu làmột trong những mục đích quan trọng của quản lý doanh nghiệp

Mức chất lượng tối ưu phụ thuộc vào mức độ tiêu dùng của từng nước, từng vùng

ở những điểm khác nhau

1.3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

Chất lượng của sản phẩm phụ thuộc vào nhiều yếu tố dưới đay:

1.3.4.1 Một số yếu tố ở tầm vi mô:

Nhóm yếu tố nguyên vật liệu

Nhóm yếu tố kĩ thuật, công nghệ

Nhóm yếu tố phương pháp tổ chức, quản lý

Nhóm yếu tố con người

1.3.4.2 Một số yếu tố ở tầm vĩ mô:

Nhu cầu của nền kinh tế

Sự phát triển của khoa học kĩ thuật

Hiệu lực của cơ chế quản lý

Các yếu tố về phong tục, văn hóa, thói quen tiêu dùng

1.3.5 Hệ thống các chỉ tiêu kiểm tra, đánh giá chất lượng sản phẩmhàng hóa trong sản xuất kinh doanh:

Đến nay NBC đã phát triển thành một tổng công ty có 34 đơn vị thành viên,17.000 cán bộ công nhân viên hoạt động trên nhiều lĩnh vực với địa bàn trải rộngkhắp cả nước.

Năm 1975

NBC khởi đầu từ hai xí nghiệp may Ledgine và Jean Symi thuộc khu chếxuất Sài Gòn hoạt động từ trước năm 1975

Sau ngày thống nhất, Bộ Công nghiệp nhẹ tiếp nhận và đổi tên hai đơn vị nàythành Xí nghiệp may khu chế xuất Vào thời điểm đó số lượng công nhân của xínghiệp khoảng 200 người.

Năm 1992

Đầu những năm 90 là giai đoạn ngành dệt may phát triển mạnh theo địnhhướng trở thành một chủ lực trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của ViệtNam hướng về xuất khẩu Trước yêu cầu cần xây dựng những đơn vị mạnh đápứng nhiệm vụ chiến lược của ngành, tháng 3/1992 Bộ Công nghiệp quyết địnhthành lập Công ty may Nhà Bè trên cơ sở Xí nghiệp may Nhà Bè

Năm 2005

Tháng 4/2005, Công ty may Nhà Bè cổ phần hóa và chuyển đổi từ doanhnghiệp Nhà nước thành Công ty cổ phần May Nhà Bè

Cũng trong giai đoạn này Công ty triển khai những kế hoạch đầu tư theo chiều sâu

về quy trình công nghệ, máy móc thiết bị và trình độ công nhân Mục tiêu là hìnhthành nên những dòng sản phẩm chủ lực như bộ veston, sơmi cao cấp có giá trịgia tăng cao, tạo được lợi thế cạnh tranh và nhắm đến những thị trường trọng điểmnhư Mỹ, Nhật, EU Đến nay May Nhà Bè được khách hàng đánh giá là đơn vịhàng đầu tại Việt Nam về sản phẩm veston

Năm 2008

Trong năm 2008 Công ty đã có nhiều thay đổi về định hướng hoạt động, cơcấu tổ chức và phát triển thị trường trong nước Công ty sắp xếp lại các bộ phậntheo hướng tinh gọn, tách một số chức năng lập thành đơn vị thành viên và mởrộng sang những lĩnh vực nhiều tiềm năng

Tháng 10/2008 Công ty đổi tên thành Tổng công ty CP May Nhà Bè với tên giaodịch là NBC và giới thiệu bộ nhận diện thương hiệu mới

Thị trường trong nước trở thành một trọng tâm hoạt động với những kế hoạch quy

mô NBC đổi mới ngay từ khâu khảo sát thị trường và thiết kế sản phẩm, giớithiệu các nhãn hàng mới và mở rộng mạng lưới phân phối khắp cả nước

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động:

Ngoài thế mạnh truyền thống là sản xuất các sản phẩm may mặc, NBCcòn tham gia một số lĩnh vực khác trên cơ sở phát huy tối đa năng lực sẵn có củaTổng công ty và các đơn vị thành viên Hoạt động của NBC gồm ba lĩnh vực/thịtrường chính:

Sản xuất và bán lẻ hàng may mặc cho thị trường trong nước

Sản xuất hàng may mặc xuất khẩu cho thị trường quốc tế

Các hoạt động đầu tư, thương mại và dịch vụ khác

2.1.3 Thị trường tiêu thụ:

2.1.3.1 Thị trường trong nước:

Các sản phẩm của NBC như bộ veston, sơmi, quần với nhữngnhãn hàng Novelty, Cavaldi, Style of Living từ lâu đã được khách hàng trongnước tín nhiệm Tất cả đều hội tụ những ưu thế của NBC, đó là nét tinh tế tronglựa chọn chất liệu, kiểu dáng và sự sắc sảo về thiết kế, cắt may nhằm phục vụ tốtnhất cho người tiêu dùng Việt Nam

NBC có mạng lưới các điểm bán hàng rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước vàđội ngũ bán hàng tận tâm

Liên tục 14 năm người tiêu dùng đã thể hiện niềm tin của mình đối với NBC bằngcách bình chọn cho các sản phẩm của NBC là "Hàng Việt Nam chất lượng cao" 2.1.3.2 Thị trường quốc tế:

NBC là doanh nghiệp thuộc nhóm đầu của Việt Nam về nănglực và kinh nghiệm sản xuất, gia công sản phẩm may mặc xuất khẩu Từ nhiềunăm qua NBC đã trực tiếp sản xuất sản phẩm của các nhãn hàng nổi tiếng thế giới

như JCPenney, Decathlon, Tommy Hilfiger và được các đối tác quốc tế đánh giácao về chất lượng sản phẩm, trình độ sản xuất và các yếu tố liên quan khác.

NBC đã xây dựng được hệ thống nhà xưởng hơn 50.000m2, trên 13.000 thiết bịchuyên dụng và quan trọng nhất là đội ngũ công nhân lành nghề gần 17.000 người

2.1.4 Các lĩnh vực hoạt động khác

NBC có các đơn vị thành viên hoạt động trong các lĩnh vực như đầu

tư tài chính, du lịch, vận tải, xây dựng, công nghệ thông tin, bất động sản

Sáng tạo và Chất lượng

Những yếu tố trung tâm của sáng tạo là kỹ năng tạo ra mẫu mã phù hợp, lựa chọnchất liệu, cải tiến thiết bị và quy trình Luôn xây dựng nhằm đạt được những tiêuchuẩn chất lượng phù hợp với thị trường và người tiêu dùng

Linh động và Hiệu quả

Hệ thống quản trị và sản xuất mang tính linh động cao nhằm đáp ứng nhu cầu thờitrang của khách hàng

2.1.8 Một số hình ảnh về công ty: