Áp dụng lean manufacturing vào trong thực tế sản xuất tại xí nghiệp may pleiku thuộc tổng công ty cổ phần may nhà bè_NBC.doc

Áp dụng lean manufacturing vào trong thực tế sản xuất tại xí nghiệp may pleiku thuộc tổng công ty cổ phần may nhà bè_NBC

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường ngành công nghiệp dệt may Việt Nam cũng giữ một vai trò quan trọng trong nền kinh tế trong nước Trên cơ sở tiềm năng vốn có và những chiến lược phát triển không ngừng, ngành công nghiệp dệt may ngày càng lớn mạnh và là ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn Hiện nay chúng ta đã ra nhập tổ chức thương mại thế giới WTO thì ngành may đang gặp nhiều thuận lợi và những khó khăn Thuận lợi là việc xuất khẩu hàng may mặc sang thị trường Mỹ không còn bị giới hạn bởi quota các doanh nghiệp may có nhiều cơ hội chuyển mình thay đổi từ làm hàng gia công (CMT) sang làm hàng xuất khẩu trọn gói ( FOB) nhưng bên cạnh đó các doanh nghiệp cũng phải cạnh tranh với hàng nước ngoài vào Việt Nam đặc biệt là hàng Trung Quốc Tuy nhiên, không chỉ có nói không mà thực hiện được nếu không có một công cụ quản lý và một phương thức quản lý khoa học hiện nay các doanh nghiệp việt nam cũng đã áp dụng rất nhiều phương pháp quản lý khác nhau nhằm nâng cao năng suất và chất lượng Lean manufacturing là một trong những phương pháp rất hiệu quả Việc áp dụng lean kết hợp với các phương pháp quản lý khác đã và đang thực sự mang lại kết quả rất đáng ghi nhận cho các doanh nghiệp tại việt nam

Đề tài áp dụng lean manufacturing và một số biện pháp quản lý khác vào thực tế sản xuất nhằm cho chúng ta thấy được hiệu quả của quản lý sản xuất tinh gọn(lean manufacturing) đối với năng suất và chất lượng.

Thông qua đề tài này nhóm nghiên cứu học hỏi thêm nhiều kiến thức để khi ra trường nhóm nghiên cứu có thể làm việc tốt hơn nhằm đáp ứng được nhu cầu cũng như góp một phần sức lực của mình vào sự phát triển của ngành dệt may Việt Nam

Nhóm tác giả

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện đồ án nhóm tác giả đã nhận được sự giúp đỡ, hỗ trợ rất nhiều từ các thầy cô trong khoa may thời trang, các bạn trong lớp DHTR3AB và các bạn trong khoa.

Nhóm tác giả chân thành cảm ơn sự giúp đỡ cao quý và đúng lúc của tất cả các thầy cô, các anh chị và các bạn sinh viên trong khoa may thời trang Đặc biệt chân thành cảm ơn ThS Hoàng Ái Thư và cô Nguyễn Thị Thanh Trúc đã tận tình chỉ bảo, và tạo điều kiện tốt nhất để chúng em hoàn thành cuốn đồ án này.

Nhóm tác giả cũng xin chân thành cảm ơn chú Long, chú Vương tập thể anh chị cô chú công nhân công ty may Tín Phát đã giúp đỡ nhóm trong chuyến đi thực tế Mặc dù nhóm tác giả đã rất cố gắng để thực hiện tốt nhất cuốn đồ án này nhưng không thể không có những thiếu sót, kính mong quý thầy cô, các bạn và quý độc giả tận tình chỉ bảo thêm.

Một lần nữa nhóm tác giả xin chân thành cảm ơn!

Nhóm tác giả

PHẦN 1: MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Dệt may được coi là một trong những ngành trọng điểm của nền công nghiệp Việt Nam thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, ngành dệt may Việt Nam hiện nay đang được xem là ngành sản xuất mũi nhọn và có tiềm lực phát triển khá mạnh.

Tuy nhiên ngành dệt may Viêt Nam đang đứng trước những thách thức rất lớn sau việc khủng hoảng tài chính và suy thoái của nền kinh tế toàn cầu Các nước nhập khẩu hàng dệt may Việt Nam đều cắt giảm sản lượng như thị trường Mỹ giảm 4,4%, thị trường EU giảm 3,8% Bên cạnh đó, cách thức quản lý nhân sự cững như quản trị sản xuất vẫn còn nhiều vấn đề bất cập, thiếu cán bộ có năng lực quản lý cũng như công nhân có trình độ thấp… vậy nên dệt may việt nam vẫn chủ yếu là gia công, làm theo đơn đặt hàng của nước ngoài nên lợi nhuận rất thấp Những năm gần đây một số công ty, xí nghiệp đã phần nào khẳng định được của mình như Việt Tiến, Nhà Bè, An Phước…Cuối năm 2005 tập đoàn dệt may việt nam chính thức thành lập đẩy mạnh hơn nữa sự phát triển của ngành Đã có những phát triển, những thành công là vậy nhưng vẫn còn đó những vấn đề cần phải giải quyết vấn đề nâng cao trình độ của công nhân viên, vấn đề chất lượng và năng suất…

Cùng với sự thành công của Toyota bến thành và các công ty trong và ngoài nước nhờ áp dụng lean manufacturing( lean production) vào trong sản xuất Các công ty may ở việt nam cũng đã mạnh dạn áp dụng phuong thức này vào trong chính công ty của mình, kết hợp với các phương pháp quản lý khác đã và đang đạt được những kết quả đáng kể Vậy lean manufacturing là gì?

Lean Manufacturing( Lean Production) là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời

gian sản xuất bao gồm:

Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu.

Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.

Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn.

Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết)

Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy.

Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.

Giải quyết vấn đề năng suất Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.

Nhận thức được tầm quan trọng của lean với sự phát triển của lean đối với sự phát triển kinh tế Việt Nam nói chung và sự phát triển của ngành may nói riêng nhóm tác giả mạnh

dạn thực hiện đề tài: “Áp dụng lean manufacturing vào trong thực tế sản xuất tại xí

nghiệp may pleiku thuộc tổng công ty cổ phần may nhà bè_NBC” để thấy được tầm

quan trọng của lean trong vấn đề tăng năng suất sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty.

2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Phương pháp thu thập thông tin có sẵn trên sách báo và mạng Internet Công việc này không tốn kém thường có được từ các xuất bản phẩm, có thể thu thập nhanh chóng, có thể so sánh thông tin và quan điểm về một vấn đề Tuy nhiên, nguồn thông tin rất nhiều nhưng không phải hoàn toàn phục vụ cho công việc nghiên cứu do đó nhiệm vụ của người nghiên cứu là phải chọn lọc các thông tin phù hợp với yêu cầu nghiên cứu.

Phương pháp thực nghiệm: phương pháp này đòi hỏi người nghiên cứu phải đưa sản phẩm vào thực tế sản xuất để từ đó đưa ra các kết luận chính xác.

Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia: Trong quá trình nghiên cứu nhiều vấn đề phát sinh mà người nghiên cứu chưa hoặc không thể lý giải tốt nhất khi đó cần đến những người đi trước, các chuyên gia trong ngành sẽ cho ý kiến hợp lý nhất.

3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Lean manufaturing (lean production) là một phương pháp quản lý không dành riêng cho một công ty doanh nghiệp riêng lẻ nào cả Lean không chỉ được áp dụng vào khối ngành sản xuất mà còn áp dụng vào các công việc quản lý nhân sự, văn phòng…trong thời lượng có hạn của đề tài nhóm nghiên cứu chỉ đề cập đến

một khía cạnh nhỏ của lean: Áp dụng lean manufacturing vào sản xuất tại xínghiệp may Pleiku thuộc tổng công ty cổ phần may Nhà Bè_NBC

4 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU:

Trong giới hạn nghiên cứu của đề tài này nhóm nghiên cứu sẽ giúp quý độc giả hiểu rõ hơn về lợi ích của lean đối với doanh nghiệp Đặc biệt nhóm tác giả sẽ cho thấy hiệu quả của lean trong việc nâng cao chất lượng và năng suất sản

xuất của công ty Đây là một vấn đề vô cùng quan trọng với tất cả các doanh nghiệp.

Ở đây nhóm tác giả chú tâm vào công việc giải quyết các lãng phí đang tồn tại trong doanh nghiệp Đó là:

Sản xuất thừa: Làm nhiều hơn, sớm hơn và nhanh hơn so với yêu cầu của quá trình tiếp theo (thường xảy ra khi lập kế hoạch sản xuất)

Lãng phí về hàng tồn kho: Bất kỳ sự cung ứng thừa so với yêu cầu (làm đến đâu dùng đến đó) trong quá trình sản xuất, cho dù nó là nguyên liệu thô, bán thành phẩm hoặc thành phẩm (điều này cực kỳ quan trọng khi công ty đang kinh doanh trong ngành thực phẩm).

Sản phẩm sai lệch: Sản phẩm đòi hỏi phải kiểm tra, phân loại, loại bỏ, xếp hạng kém so với tiêu chuẩn thành phẩm, thay thế hoặc sửa chửa đều là lãng phí cả Sản xuất thừa tính năng: Thêm nỗ lực mà không gia tăng giá trị cho sản phẩm (hoặc dịch vụ) theo quan điểm của khách hàng.

Chờ đợi: Đó là thời gian chờ đợi những thứ nhu nguồn nhân lực, vất liệu, máy mọc, đo lường hoặc thông tin.

Con người: Không sử dụng hết trí óc, các kỹ năng sáng tạo và kinh nhiệp của nhân lực.

Động cơ: Bất kỳ hành động nào của con người, lắp đặt, thay đổi công cụ và thiết bị không tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ.

Lãng phí cho đi lại: Các vật liệu hoặc phụ tùng đặt ở nơi không thích hợp, cần phải đi lại để nhận nó.

Tìm ra 8 lãng phí này là mục tiêu cơ bản khi tiến hành lean Việc loại bỏ hoặc giảm liên tục các lãng phí này là mục tiêu cơ bản khi tiến hành lean Việc loại bỏ hoặc giảm liên tục các lãng phí này sẽ giảm được chi phí sản xuất và chu trình sản xuất đáng kể Phân tích nguyên nhân gốc rễ của từng lãng phí này sẽ giúp bạn có được công cụ lean phù hợp để giải quyết các nguyên nhân đã xác định được.

5 HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA ĐỀ TÀI:

Lean là một đề tài rất rộng và bao trùm nhiều phương pháp quản lý khác Trong thời hạn nghiên cứu hạn hẹp, nhóm tác giả mới chỉ đề cập đến các vấn đề cơ bản của lean Chúng ta cũng biết rằng việc triển khai lean vào trong một doanh nghiệp không phải là công việc một sớm một chiều và áp dụng kết hợp với các phương pháp khác mới mang lại hiệu quả cao Trong tương lai gần nhóm tác giả sẽ tiếp tục hoàn thiện đề tài nghiên cứu kết hợp lean và các phương pháp quản lý khác vào trong doanh nghiệp may mặc tại việt nam.

6 ĐÓNG GÓP MỚI CỦA ĐỀ TÀI:

Lean là một vấn đề tương đối còn mới mẻ tại việt nam Các công ty, doanh nghiệp sử dụng lean vẫn chưa thực sự nhiều Vậy nên trong đề tài này, nhóm tác giả sẽ cho thấy được lợi ích vượt trội của lean trong việc giảm lãng phí và nâng cao năng suất, chất lượng Vấn đề mà tất cả các doanh nghiệp tiến hành sản xuất-kinh doanh đặc biệt quan tâm.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

CHƯƠNG 2: GIớI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NHÀ BÈ VÀ XÍ NGHIỆP MAY PLEIKU:

CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG LEAN MANUFACTUTRING VÀO SẢN XUẤT MAY CÔNG NGHIỆP:

Phần 3 : Kết luận

PHẦN 2: NỘI DUNG CHÍNH.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN1.1 TỔNG QUAN VỀ LEAN:

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của lean

Phần lớn các quan niệm của lean không phải là mới Rất nhiều quan niệm lean đã được thực hiện tại Ford trong suốt những năm 1920 và quen thuộc đối với nhiều kỹ sư công nghệ.

Vài năm sau khi thế chiến II kết thúc, Eiji Toyoda (công ty Toyota Motor) đã đi thực tế tại rất nhiều công ty sản xuất xe hơi của Hoa Kỳ để học hỏi họ và chuyển giao các công nghệ sản xuất xe ô tô của Mỹ sang các nhà máy của Toyora.

Cuối cùng, với sự giúp đỡ của Taiichi Ohno và Shigeo Shingo tại Toyota, Toyoda đã giới thiệu và thường xuyên tinh lọc hệ thống sản xuất với mục tiêu là giảm thiểu hoặc loại bỏ các công việc không gia tăng giá trị, những thứ mà khách hàng không mong muốn phải trả tiền thêm.

Các quan niệm và kỹ thuật được sử dụng trong hệ thống này được gọi là hệ thống sản xuất Toyota và gần đây nó đã được giới thiệu và trở nên phổ biến ở Hoa Kỳ dưới tên mới là sản xuất tinh gọn (lean manufacturing) Các quan niệm lean ngày càng mang tính thực tiễn, không chỉ ở những nơi sản xuất mà còn thực hiện lean ngay cả khối văn phòng.

http://www.sangtaotre.com/tintucDetail.asp?catID=16&newsID=97&Lean-Manufacturing -Quan-ly-san-xuat-tinh-gon-%28P.6%29-)

Trong vòng khoảng 15 năm nay, một thuật ngữ mới – lean đã có mặt trong kho từ vựng về sản xuất Những người ra quyết định – những nhà lãnh đạo cấp cao, đặc biệt trong quản lý triển khai, chất lượng, các nguồn lực, các hoạt động tác nghiệp và công nghệ, gần đây đã nghe nói nhiều về lean hơn những phương pháp khác.

Có thể kể tên các doanh nghiệp Việt Nam đang triển khai áp dụng Lean khá thành công như: Hải sản Minh Phú, bút bi Thiên Long, giày dép Bitis, dệt San Hoàng, may Minh Hoàng,…

Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng hoạt động cải tiến liên tục theo Lean, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa đạt được kết quả mong muốn Lý do là vì họ không đầu tư đích đáng và dài hạn cho Lean; chưa có cam kết cao về thực hiện triển khai các thay đổi; chưa tạo ra được một văn hóa doanh nghiệp Lean là luôn tư duy Lean để cắt giảm lãng phí bằng tối ưu nguồn lực và các hoạt động; chưa tìm ra được đội ngũ tư vấn đủ trình độ, năng lực và hiểu biết về văn hóa tập quán của doanh nghiệp Việt Nam để triển khai rộng khắp; sư biến động về nhân sự của các thành viên trong doanh nghiệp triển khai Lean…

Những trường hợp triển khai Lean thành công là các công ty nước ngoài tại Việt nam như: Nike, các nhà cung cung ứng của Nike, Adidas, các nhà cung ứng của Adidas, Toyota…

Nike là công ty áp dụng và triển khai Lean thành công nhất Việt Nam cho tới hiện tại Nike cũng có thỏa thận với các nhà cung ứng của Nike trên toàn thế giới về yêu cầu triển khai Lean để đạt chi phí thấp nhất, chất lượng tốt nhất và giao hàng đúng hạn.

Đặc biệt Nike chọn Việt nam để thành lập NOS – trung tâm đào tạo và triển khai hệ thống Lean (NOS: là Nike Operation System) Tại đây, các chuyên gia Lean của Nike tổ chức đào tạo huấn luyện Lean và Liên tục cải tiến cho các nhà cung ứng của mình, đồng thời tư vấn triển khai Lean cũng như Liên tục cải tiến cho các đơn vị trực thuộc Nike

(theo: http://vietnamwcm.wordpress.com/2010/03/15/d%E1%BB%ABng-hi%E1%BB%83u-sai-v%E1%BB%81-lean/)

Lean là một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí, chu trình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết, không có giá trị, khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu của thị trường.

1.1.2 Các lãng phí theo lean

Đó là các lãng phí các nguồn lực tác động trực tiếp lên chi phí, chất lượng và việc giao hàng Hàng hoá tồn kho nhiều, những hoạt động không cần thiết, tiềm năng của nguồn nhân lực chưa được khai thác, thời gian ngừng sản xuất không được hoạch định và thời gian thay đổi điều chỉnh hệ thống đều là các hiện tượng lãng phí Ngược lại, việc loại bỏ các lãng phí

khiến cho sự thoả mãn của khách hàng, lợi nhuận, lượng vật liệu đầu vào và tính hiệu lực tăng lên.

Theo lean, có 8 dạng lãng phí (được gọi là muda trong tiếng Nhật)

Sản xuất thừa: làm nhiều hơn, sớm hơn và nhanh hơn so với yêu cầu

của quá trình tiếp theo (thường xảy ra khi lập kế hoạch sản xuất)

Lãng phí về hàng tồn kho: Bất kỳ sự cung ứng thừa so với yêu cầu

(làm đến đâu dùng đến đó) trong quá trình sản xuất, cho dù nó là nguyên liệu thô, bán thành phẩm hoặc thành phẩm (điều này cực kỳ quan trọng khi công ty đang kinh doanh trong ngành thực phẩm).

Sản phẩm sai lệch: sản phẩm đòi hỏi phải kiểm tra, phân loại, loại

bỏ, xếp hạng kém so với tiêu chuẩn thành phẩm, thay thế hoặc sửa chửa đều là lãng phí cả.

Sản xuất thừa tính năng: thêm nỗ lực mà không gia tăng giá trị cho

sản phẩm (hoặc dịch vụ) theo quan điểm của khách hàng.

Chờ đợi: đó là thời gian chờ đợi những thứ như nguồn nhân lực, vất

liệu, máy mọc, đo lường hoặc thông tin.

Con người: không sử dụng hết trí óc, các kỹ năng sáng tạo và kinh

nghiệm của nhân lực.

Động cơ: bất kỳ hành động nào của con người, lắp đặt, thay đổi công

cụ và thiết bị không tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ.

Lãng phí cho đi lại: các vật liệu hoặc phụ tùng đặt ở nơi không thích

hợp, cần phải đi lại để nhận nó.

1.1.3.Các quan điểm chính của lean

1.1.3.1 Nhận thức về sự lãng phí:

Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ.

1.1.3.2 Chuẩn hoá quy trình:

Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất,

gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc.

1.1.3.3 Quy trình liên tục:

Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%.

1.1.3.4 Sản xuất “Pull”:

Sản xuất pull còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull

chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp.

1.1.3.5 Chất lượng từ gốc:

Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất.

1.1.3.6 Liên tục cải tiến:

Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không

ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.

1.1.4 Hiệu quả của các công ty đã áp dụng lean.: 1.1.4.1 Hiệu quả của các công ty trên thế giới:

Hiệu quả của việc tiến hành lean được chứng minh rõ nhất bằng

sự lớn mạnh của Toyota, Nike, Adidas…

1.1.4.2 Hiệu quả của các công ty tại Việt Nam

Tổng công ty cổ phần dệt may Hịa Thọ (Đà Nẵng):

Là một trong những doanh nghiệp áp dụng thành công mô hình sản xuất này cũng phải đối mặt với tình trạng biến động lao động và phải bố trí tăng ca để đảm bảo các hợp đồng xuất khẩu Công ty đã triển khai Lean tại Nhà máy may 1 từ cuối năm 2009 Đến thời điểm này, giai đoạn 1 của triển khai Lean đã hoàn tất và đang hoàn tất các bước chuẩn bị để triển khai giai đoạn 2 Kết quả bước đầu cho thấy, sau khi áp dụng Lean, nhà máy không cần phải tăng ca nhưng vẫn đảm bảo năng suất tăng khoảng 22% Ngoài ra, qua thực tế áp dụng Lean, tâm lý lao động của công nhân trở nên tích cực hơn khi họ chủ động kiểm soát được dây chuyền sản xuất nhờ các thông tin về nhịp thời gian, sản phẩm đã làm, tỷ lệ hoàn thành Các thông tin này được cập nhật thường xuyên trên hệ thống giám sát chuyền may Dự kiến khi triển khai Lean giai đoạn 2, bắt đầu từ tháng 9/2010, công ty dự kiến sẽ tăng năng suất lên 18 - 20%.

Công ty may Sài Gòn 3:

May Sài Gòn 3 đã đầu tư hơn 5 tỷ USD vào máy móc sản xuất từ đầu năm tới nay Mức đầu tư này không nhỏ nhưng giúp doanh nghiệp tăng sản lượng và chuẩn hóa quá trình sản xuất Công ty còn nâng cao tỷ trọng sản xuất FOB (chủ động về nguyên liệu để bán ra thành phẩm, thay vì gia công sản phẩm đặt trước) lên 65% so với 40% năm 2009 Nhờ tiết kiệm được chi tiêu từ nhiều nguồn nên năm nay mức lương bình quân của công nhân đạt 4,5 triệu/người/ tháng, công ty còn dự kiến sẽ thưởng 2 tháng lương cho mỗi công nhân trong dịp tết Tân Mão tới.

Tổng công ty may Việt Tiến:

Tổng công ty may Việt Tiến đã áp dụng Lean từ năm 2007, bắt đầu với một vài xí nghiệp trực thuộc, và đến nay đã nhân rộng cho toàn tổng công ty Nhờ áp dụng Lean, đến nay năng suất lao động ở Việt Tiến tăng cao hơn 30% so với trước Ngoài Việt Tiến, Tập đoàn Dệt may còn có nhiều công ty khác như May 10, Nhà Bè cũng đang áp dụng các quy trình cải tiến sản xuất tinh gọn và một số tiêu chuẩn như ISO, 5S…

1.2.Tổng quan về năng suất và chất lượng

1.2.1 Tổng quan về năng suất:

1 2.1.1 Định nghĩa truyền thống về năng về năng suất:

Năng suất theo truyền thống được định nghĩa là mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra trong quá trình biến đổi.

Đầu ra Năng suất = Đầu vào

Khối lượng

Hệ thống : Hệ thống giúp quản lý sản xuất hoạt động tốt.

1.2.1.2 Năng suất theo cách nhìn mới:

Sản lượng đầu ra là các sản phẩm và dịch vụ làm thỏa mãn khách hàng Các nguồn lực phân bổ một cách kinh tế

Bằng một phương thức sản xuất kinh tế nhất để tạo ra một số lượng sản phẩm đảm bảo đúng yêu cầu của khách hàng và các dịch vụ hậu mãi.

1.2.2 Đặc điểm của năng suất trong bối cảnh kinh tế, xã hội hiênnay:

1.2.2.1 Đầu ra là yếu tố quan trọng nhất trong tăng trưởngnăng suất:

Trong bối cảnh cạnh tranh, các doanh nghiệp phải coi trọng tính hiệu lực của sản phẩm và dịch vụ thay vì chỉ quan tâm sản lượng như trước đây, coi nó là ưu tiên hàng đầu trong chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp Xác định tính hiệu lực là việc trả lời cho câu hỏi: “Chúng ta làm có đúng việc không ?” và: “ Chúng ta đang sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được yêu cầu của khách hàng ?” Để tăng tính hiệu lực, sản phẩm và dịch vụ phải đạt được các tiêu chí dưới đây:

Đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Giảm thiểu tác động xấu đến môi trường Khuyến khích người lao động

1.2.2.2 Để tăng năng suất cần nhấn mạnh đến việc giảm lãng phí:

Việc quyết định sản xuất sản phẩm dịch vụ dựa vào nguyên vật liệu và công nghệ ứng dụng là khía cạnh hiệu suất trong khái niêm năng suất Giảm lãng phí trong mọi hình thức là trọng tâm của cải tiến năng suất Các lãng phí chính là nguồn lực tiềm năng Để nhận biết được lãng phí đòi hỏi xem xét tất cả các yếu tố trong một tổ chức, mọi hoạt động, nguyên vật liệu, không gian, máy móc thiết bị , nhân lực… không sử dụng đến hoặc không tạo ra giá trị gia tăng đều được coi là lãng phí

1.2.2.3 Năng suất là việc tạo ra giá trị gia tăng:

Năng suất nhấn mạnh vào định hướng thị trường và kết quả đầu ra, nên trong khái niệm năng suất cần xét đến giá trị gia tăng, vì đây là giá trị được quyết định bởi khách hàng và cộng đồng nói cách khác, giá trị gia tăng là lượng của cải do doanh nghiệp tạo ra, nó phản ánh việc sử dụng hiệu quả các tài sản của doanh nghiệp, đặc biệt là kiến thức và kỹ năng của người lao động và người quản lý trong việc biến nguyên vật liệu thô thành sản phẩm thảo mãn nhu

cầu của khách hàng Chủ doanh nghiệp, người lao động cùng chia sẻ giá trị đạt được Khái niệm này làm thay đổi quan điểm trước đây coi công nhân là một dạng lãng phí Nó thể hiện quan điểm cho rằng người lao động là một phần của tổ chức và phải được chia sẻ những giá trị mà tổ chức đạt được Giá trị gia tăng có thể tăng lên nhờ việc nâng cao giá trị cho khách hàng ( tăng doanh thu) hoặc giảm chi phí và lãng phí.

1.2.2.4 Năng suất là đem lại giá trị:

Để bắt kịp với đòi hỏi cấp bách trong kinh doanh, điểm trọng tâm trong cải tiến năng suất cần chuyển sang hướng tạo ra giá trị hay đổi mới Đó là những nỗ lực phát triển những phản xạ “ đổi mới” đối với những thay đổi của thị trường, thông qua thử nghiệm sản phẩm, đổi mới doanh nghiệp và phương thức kinh doanh mới để thỏa mãn nhu cầu hiện có và những nhu cầu trong tương lai.

1.2.3 Mối tương quan giữa hiệu quả quản lý và năng suất:

Quản lý tốt = Năng suất cao

Một phương thức quản lý hiệu quả từ máy móc, thiết bị, nguồn nhân lực, tiềm năng…sẽ mang lại một năng suất cao nhất cho xí nghiệp Hiệu quả của công tác quản lý cũng là một trong những nhân tố quyết định năng suất của quá trình sản xuất.

1.3 Chất lượng 1.3.1.Khái niệm:

Chất lượng là một khái niệm quá quen thuộc với loài người ngay từ những thời cổ đại, tuy nhiên chất lượng cũng là một khái niệm gây nhiều tranh cãi Tùy theo đối tượng sử dụng, từ "chất lượng" có ý nghĩa khác nhau Người sản xuất coi chất lượng là điều họ phi làm để đáp ứng các qui định và yêu cầu do khách hàng đặt ra, để được khách hàng chấp nhận Chất lượng được so sánh với chất lượng của đối thủ cạnh tranh và đi kèm theo các chi phí, giá cả Do con người và nền văn hóa trên thế giới khác nhau, nên cách hiểu của họ về chất lượng và đảm bảo chất lượng cũng khác nhau

Nói như vậy không phải chất lượng là một khái niệm quá trừu tượng đến mức người ta không thể đi đến một cách diễn giải tương đối thống nhất, mặc dù sẽ còn luôn luôn thay đổi Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa ISO, trong dự

thảo DIS 9000:2000, đã đưa ra định nghĩa sau: “Chất lượng là khả năng của tậphợp các đặc tính của một sản phẩm, hệ thống hay quá trình để đáp ứng các yêucầu của khách hàng và các bên có liên quan"

Ở đây yêu cầu là các nhu cầu và mong đợi được công bố, ngụ ý hay bắt buộc theo tập quán

1.3.2.Đặc điểm chất lượng:

Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu Nếu một sản phầm vì lý do nào đó mà không được nhu cầu chấp nhận thì phải bị coi là có chất lượng kém, cho dù trình độ công nghệ để chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất hiện đại Đây là một kết luận then chốt và là cơ sở để các nhà chất lượng định ra chính sách, chiến lược kinh doanh của mình Do chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu, mà nhu cầu luôn luôn biến động nên chất lượng cũng luôn luôn biến động theo thời gian, không gian, điều kiện sử dụng.

Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta phi xét và chỉ xét đến mọi đặc tính của đối tượng có liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể Các nhu cầu này không chỉ từ phía khách hàng mà còn từ các bên có liên quan, ví dụ như các yêu cầu mang tính pháp chế, nhu cầu của cộng đồng xã hội

Nhu cầu có thể được công bố rõ ràng dưới dạng các qui định, tiêu chuẩn nhưng cũng có những nhu cầu không thể miêu tả rõ ràng, người sử dụng chỉ có thể cảm nhận chúng, hoặc có khi chỉ phát hiện được trong chúng trong quá trình sử dụng

Chất lượng không phi chỉ là thuộc tính của sản phẩm, hàng hóa mà ta vẫn hiểu hàng ngày Chất lượng có thể áp dụng cho một hệ thống, một quá trình Khái niệm chất lượng trên đây được gọi là chất lượng theo nghĩa hẹp Rõ ràng khi nói đến chất lượng chúng ta không thể bỏ qua các yếu tố giá cả và dịch vụ sau khi bán, vấn đề giao hàng đúng lúc, đúng thời hạn đó là những yếu tố mà khách hàng

nào cũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm mà họ định mua thỏa mãn nhu cầu của họ

1.3.3 Các loại chất lượng của sản phẩm hàng hóa: 1.3.3.1 Chất lượng thiết kế:

Chất lượng thiết kế của sản phẩm là giá trị các chỉ tiêu đặc trưng của sản phẩm được phác thảo trên văn bản trên cơ sở nghiên cứu.nhu cầu thị trường, các đặc điểm của sản xuất tiêu dùng Đồng thời có so sánh với chỉ tiêu chất lượng các mặt hàng tương tự cùng loại của nhiều hãng cùng sản xuất

1.3.3.2.Chất lượng chuẩn:

Chất lượng chuẩn hay còn gọi là chất lượng phê chuẩn là chất lượng các chỉ tiêu đặc trưng được cấp có thẩm quyền phê chuẩn Dựa trên cơ sở nghiên cứu chất lượng thiết kế, các cơ quan nhà nước, doanh nghiệp sẽ điều chỉnh, xét duyệt những chất lượng của sản phẩm hàng hóa.

1.3.3.3 Chất lượng thực tế:

Chất lượng thực tế của sản phẩm là giá trị các chỉ tiêu của chất lượng sản phẩm thực tế đạt được do các yếu tố chi phối, nguyên phụ liệu, máy móc thiết bị hiện có của xí nghiệp.

1.3.3.4 Chất lượng cho phép

Chất lượng cho phép là mức độ cho phép về độ lệch các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm giữa chất lượng thực tế với chất lượng chuẩn.

Chất lượng cho phép của sản phẩm phụ thuộc vào điều kiện kinh tế- kĩ thuật, trình độ lành nghề của công nhân, phương pháp quản lý của doanh nghiệp…

1.3.3.5 Chất lượng tối ưu:

Chất lượng tối ưu là giá trị các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm đạt mức độ hợp lý nhất trong điều kiện kinh tế xã hội nhất định.

Phấn đấu đưa ra chất lượng của sản phẩm hàng hóa đạt mức chất lượng tối ưu là một trong những mục đích quan trọng của quản lý doanh nghiệp

Mức chất lượng tối ưu phụ thuộc vào mức độ tiêu dùng của từng nước, từng vùng ở những điểm khác nhau.

1.3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

Chất lượng của sản phẩm phụ thuộc vào nhiều yếu tố dưới đay:

1.3.4.1 Một số yếu tố ở tầm vi mô:

Nhóm yếu tố nguyên vật liệu Nhóm yếu tố kĩ thuật, công nghệ.

Nhóm yếu tố phương pháp tổ chức, quản lý Nhóm yếu tố con người.

1.3.4.2 Một số yếu tố ở tầm vĩ mô:

Nhu cầu của nền kinh tế.

Sự phát triển của khoa học kĩ thuật Hiệu lực của cơ chế quản lý.

Các yếu tố về phong tục, văn hóa, thói quen tiêu dùng.

1.3.5 Hệ thống các chỉ tiêu kiểm tra, đánh giá chất lượng sản phẩm hàng hóa trong sản xuất kinh doanh:

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦNMAY NHÀ BÈ VÀ XÍ NGHIỆP MAY PLEIKU:

2.1 Giới thiệu chung về tổng công ty may Nhà Bè 2.1.1 Quá trình phát triển

Sau hơn 30 năm, thành công lớn nhất của NBC là tạo được uy tín với khách hàng trong và ngoài nước về năng lực sản xuất, chất lượng sản phẩm, đồng thời xây dựng được một đội ngũ vững mạnh, đoàn kết hướng đến những mục tiêu cao hơn.

Đến nay NBC đã phát triển thành một tổng công ty có 34 đơn vị thành viên, 17.000 cán bộ công nhân viên hoạt động trên nhiều lĩnh vực với địa bàn trải rộng khắp cả nước.

Năm 1975

NBC khởi đầu từ hai xí nghiệp may Ledgine và Jean Symi thuộc khu chế xuất Sài Gòn hoạt động từ trước năm 1975.

Sau ngày thống nhất, Bộ Công nghiệp nhẹ tiếp nhận và đổi tên hai đơn vị này thành Xí nghiệp may khu chế xuất Vào thời điểm đó số lượng công nhân của xí nghiệp khoảng 200 người.

Năm 1992

Đầu những năm 90 là giai đoạn ngành dệt may phát triển mạnh theo định hướng trở thành một chủ lực trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam hướng về xuất khẩu Trước yêu cầu cần xây dựng những đơn vị mạnh đáp ứng nhiệm vụ chiến lược của ngành, tháng 3/1992 Bộ Công nghiệp quyết định thành lập Công ty may Nhà Bè trên cơ sở Xí nghiệp may Nhà Bè.

Năm 2005

Tháng 4/2005, Công ty may Nhà Bè cổ phần hóa và chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty cổ phần May Nhà Bè.

Cũng trong giai đoạn này Công ty triển khai những kế hoạch đầu tư theo chiều sâu về quy trình công nghệ, máy móc thiết bị và trình độ công nhân Mục tiêu là hình thành nên những dòng sản phẩm chủ lực như bộ veston, sơmi cao cấp có giá trị gia tăng cao, tạo được lợi thế cạnh tranh và nhắm đến những thị trường trọng điểm như Mỹ, Nhật, EU Đến nay May Nhà Bè được khách hàng đánh giá là đơn vị hàng đầu tại Việt Nam về sản phẩm veston.

Năm 2008

Trong năm 2008 Công ty đã có nhiều thay đổi về định hướng hoạt động, cơ cấu tổ chức và phát triển thị trường trong nước Công ty sắp xếp lại các bộ phận theo hướng tinh gọn, tách một số chức năng lập thành đơn vị thành viên và mở rộng sang những lĩnh vực nhiều tiềm năng.

Tháng 10/2008 Công ty đổi tên thành Tổng công ty CP May Nhà Bè với tên giao dịch là NBC và giới thiệu bộ nhận diện thương hiệu mới.

Thị trường trong nước trở thành một trọng tâm hoạt động với những kế hoạch quy mô NBC đổi mới ngay từ khâu khảo sát thị trường và thiết kế sản phẩm, giới thiệu các nhãn hàng mới và mở rộng mạng lưới phân phối khắp cả nước.

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động:

Ngoài thế mạnh truyền thống là sản xuất các sản phẩm may mặc, NBC còn tham gia một số lĩnh vực khác trên cơ sở phát huy tối đa năng lực sẵn có của Tổng công ty và các đơn vị thành viên Hoạt động của NBC gồm ba lĩnh vực/thị trường chính:

Sản xuất và bán lẻ hàng may mặc cho thị trường trong nước Sản xuất hàng may mặc xuất khẩu cho thị trường quốc tế Các hoạt động đầu tư, thương mại và dịch vụ khác

2.1.3 Thị trường tiêu thụ:

2.1.3.1 Thị trường trong nước:

Các sản phẩm của NBC như bộ veston, sơmi, quần với những nhãn hàng Novelty, Cavaldi, Style of Living từ lâu đã được khách hàng trong nước tín nhiệm Tất cả đều hội tụ những ưu thế của NBC, đó là nét tinh tế trong lựa chọn chất liệu, kiểu dáng và sự sắc sảo về thiết kế, cắt may nhằm phục vụ tốt nhất cho người tiêu dùng Việt Nam.

NBC có mạng lưới các điểm bán hàng rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước và đội ngũ bán hàng tận tâm.

Liên tục 14 năm người tiêu dùng đã thể hiện niềm tin của mình đối với NBC bằng cách bình chọn cho các sản phẩm của NBC là "Hàng Việt Nam chất lượng cao" 2.1.3.2 Thị trường quốc tế:

NBC là doanh nghiệp thuộc nhóm đầu của Việt Nam về năng lực và kinh nghiệm sản xuất, gia công sản phẩm may mặc xuất khẩu Từ nhiều năm qua NBC đã trực tiếp sản xuất sản phẩm của các nhãn hàng nổi tiếng thế giới

như JCPenney, Decathlon, Tommy Hilfiger và được các đối tác quốc tế đánh giá cao về chất lượng sản phẩm, trình độ sản xuất và các yếu tố liên quan khác.

NBC đã xây dựng được hệ thống nhà xưởng hơn 50.000m2, trên 13.000 thiết bị chuyên dụng và quan trọng nhất là đội ngũ công nhân lành nghề gần 17.000 người.

2.1.4 Các lĩnh vực hoạt động khác

NBC có các đơn vị thành viên hoạt động trong các lĩnh vực như đầu tư tài chính, du lịch, vận tải, xây dựng, công nghệ thông tin, bất động sản

Tầm nhìn sứ mệnh và giá trị cốt lõi: Tầm nhìn

NBC mang những xu thế thời trang mới nhất đến với người Việt Nam và thế giới trong vai trò nhà cung cấp sản phẩm thời trang công nghiệp hàng đầu.

2.1.5 Sứ mệnhcủa NBC

NBC cung cấp cho khách hàng và người tiêu dùng những sản phẩm thời trang đáng tin cậy cùng những dịch vụ chuyên nghiệp, tạo nên sự tự tin khi

Với trách nhiệm của một doanh nghiệp chủ lực, NBC hoạt động không chỉ vì mục đích kinh doanh mà bên cạnh đó chúng tôi cam kết đóng góp một cách tích cực vào việc nâng cao chất lượng cuộc sống và góp phần phát triển xã hội.

Sáng tạo và Chất lượng

Những yếu tố trung tâm của sáng tạo là kỹ năng tạo ra mẫu mã phù hợp, lựa chọn chất liệu, cải tiến thiết bị và quy trình Luôn xây dựng nhằm đạt được những tiêu chuẩn chất lượng phù hợp với thị trường và người tiêu dùng.

Linh động và Hiệu quả

Hệ thống quản trị và sản xuất mang tính linh động cao nhằm đáp ứng nhu cầu thời

2.1.8 Một số hình ảnh về công ty: