Thực trạng và các vấn đề quản lý chất lượng nguyên vật liệu của Công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí.DOC

Thực trạng và các vấn đề quản lý chất lượng nguyên vật liệu của Công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí

Lời nói đầu

rong những năm gần đây, chất lợng hàng hoá và việc quản lý chất lợng ở nớc ta có nhiều chuyển biến tốt, đáng khích lệ sự cạnh tranh kinh tế gay gắt trên quy mô toàn cầu đã tạo ra những thách thức mới trong kinh doanh khiến các doanh nghiệp ngày càng phải chú trọng đến vấn đề chất lợng hàng hoá và việc quản lý chất lợng trở thành một nhu cầu cấp thiết.

Đặc biệt sau hội nghị chất lợng Việt Nam lần thứ nhất đợc tổ chức tại Hà Nội năm 1995 cùng với việc Việt Nam tham gia ASEAN và trở thành thành viên chính thức của APEC hoạt động quản lý chất lợng tại các doanh nghiệp Việt Nam cẩn phải chuyển sang một giai đoạn mới trong đó có việc nghiên cứu triển khai áp dụng các mô hình quản lý chất lợng tiên tiến phù hợp với tiêu chuẩn của thế giới Nền kinh tế của nớc ta mới chuyển hớng sang nền kinh tế thị trờng Do vậy khi tiếp cận với vấn đề chất lợng là một vấn đề khó khăn Đối với các doanh nghiệp Nhà nớc đợc sự bao cấp về vốn thì việc áp dụng các mô hình chất lợng trở nên rất khó khăn Việc áp dụng các nguyên tắc chất lợng và các công cụ quản lý chất lợng cần phải đợc áp dụng đúng và đầy đủ.

Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì vấn đề trớc tiên là sản phẩm của họ đa ra phải đáp ứng đợc nhu cầu của ngời sử dụng và không thể giữ mãi quan niệm sản phẩm là cái mà ngời ta sử dụng đợc ngay Mà nó phải là một khâu trong quá trình sản xuất và tiêu dùng Khách hàng cũng phải phân ra khách hàng bên trong doanh nghiệp và khách hàng bên ngoài doanh nghiệp Chính vì điều này em chọn đề tài chuyên đề thực tập tại Công ty Dụng cụ cắt và đo lờng cơ khí Quản lý chất lợng nguyên vật liệu đầu vào" vấn đề nguyên vật liệu đợc coi là đầu vào của sản xuất tại Công ty dụng cụ cắt và đo lờng cơ khí Nhng nó cũng là một sản phẩm thứ cấp vì nó cũng đợc qua sản xuất thành những sản phẩm nh thép giá thép tròn, thép dụng cụ phòng vật t là bộ phậm chịu trách nhiệm nhập, xuất sản phẩm này cho khâu sản xuất và chế tạo của sản phẩm Và bộ phận sản xuất chính là khách hàng mà phòng vật t và KCS phải quan tâm và đáp ứng và đây cũng là t tởng xuyên xuốt trong đề tài của em.

Chơng I

Những vấn đề lý luận chủ yếu về quản lý chất lợngcủa doanh nghiệp

I Khái niệm và đặc điểm của chất lợng

1 Khái niệm về chất lợng.

Chất lợng và quản lý chất lợng là một lĩnh vực còn khá mới đối với nớc ta, nhất là khi nớc ta chuyển hớng phát triển nền kinh tế thị trờng, một số quan niệm, và thói quen về chất lợng cũng nh quản lý chất lợng ở thời kỳ bao cấp quan liêu không còn phù hợp với giai đoạn mới hiện nay không còn chế độ bao cấp hoàn toàn từ khâu nguyên vật liệu máy móc sản xuất đến việc bao tiêu sản phẩm, tuy vậy hiện nay vấn đề chất lợng ở nớc ta còn khá mới mẻ Và những thay đổi về cách nhìn về chất lợng của thế giới Chúng ta cũng cha có thuật ngữ chuẩn về chất lợng.

Định nghĩa về chất lợng ở nớc ta cha gây ra những cuộc tranh cãi phức tạp Nhng trên thế giới đã từng có thời kỳ nhiều quan niệm khác nhau trong cách tiếp cận vấn đề này.

Trớc hết xuất phát từ quan niệm mang tính trừu tợng, triết học, chất l-ợng đợc định nghĩa là đạt đến mức hoàn hảo, tuyệt đối Chất ll-ợng là cái gì đó mà làm mọi ngời mỗi khi, nghe thấy và nhìn thấy ngay một sự hoàn hảo nhất.

Chất lợng mang tính trừu tợng do vậy nó không thể mang ra để cân đong đo đếm đợc vì vậy nó chỉ mang ý nghĩa nghiên cứu mà không có khả năng áp dụng trong kinh doanh.

Theo quan niệm 2 chất lợng xuất phát từ những đặc tính của sản phẩm Walte A.Shewart là nhà quản lý ngời Mỹ là ngời đã khởi xớng và đại diện cho quan niệm này Ông cho rằng chất lợng của sản phẩm trong sản xuất công nghiệp là tập hợp những đặc tính của sản phẩm phản ánh giá trị sử dụng của nó Theo quan niệm này chất lợng là một vấn đề cụ thể có thể đo đếm đợc theo quan niệm này thì những nhà kinh doanh sẽ đa ra nhiều những đặc tính chất lợng của nguyên vật liệu đầu vào khác nhau Chính vì chất lợng là sản phẩm khác nhau thì nó phải đợc quy định bởi nguyên vật liệu đầu vào Vì khi tạo ra mỗi một sản phẩm khác nhau Thì nó phải đợc quy định bởi nguyên vật liệu đầu vào khác nhau Chính vì chất lợng là sản phẩm phản ánh số lợng các thuộc tính tồn tại trong mỗi loại nguyên vật liệu mà tồn tại quy định nhiều

nhất trong nguyên vật liệu đã hoàn chế Do vậy khi nguyên vật liệu đó càng cao.

Tuy vậy quan niệm này vẫn vấp phải hạn chế là những đặc tính sản phẩm nó sẽ bị tách rời nhu cầu của ngời tiêu dùng, nó không tính đến sự thích nghi khác nhau về sở thích và nhu cầu riêng biệt của từng ngời Vì thế néu theo định nghĩa này thì khả năng tiêu thụ sản phẩm trong kinh doanh sẽ thấp.

Quan niệm thứ ba: là quan niệm xuất phát từ ngời sản xuất Theo quan niệm này chất lợng sản phẩm là sự đạt đợc và tuân thủ đúng những tiêu chuẩn yêu cầu kinh tế kỹ thuật đang đợc thiết kế kỳ trớc Quan niệm này đã nêu bật lên vấn đề về công nghệ " chất lợng là trình độ cao nhất mà một sản phẩm có đợc khi sản xuất.

Khi sản xuất hàng loạt những sản phẩm không đảm bảo các đặc tính kỹ thuật cần thiết sẽ đợc phát hiện bằng phơng pháp thống kê, đo lờng chất lợng sau đó sẽ phân tích tỷ mỉ để có những biện pháp khắc phục sửa chữa kịp thời.

Qua nhiều thập kỷ, ở các nớc xã hội chủ nghĩa và các nớc t bản đã tin t-ởng vào cách tiếp cận này Nhng vào những năm gần đây họ đã nhận thấy cách tiếp cận này quá hạn hẹp vì nó chỉ tập chung vào cácyếu tố bên trong, liên quan đến nhiều vấn đề kỹ thuật Kiểm soát hơn là sự chất nhận của khách hàng Đồng thời quan niệm này sẽ tạo ra nguy cơ làm chất lợng tụt hậu so với nhu cầu Vì tiêu chuẩn hoàn toàn xuất phát từ trình độ thiết kế Tay nghề và ý niệm của nhà sản xuất nhng rất có thể đối với nhà sản xuất một sản phẩm mà họ tung ra thị trờng với chất lợng là rất cao Nhng lại không phù hợp với khách hàng Do vậy nó cũng trở nên vô nghĩa Hơn thế nữa nhu cầu của khách hàng luôn luôn thay đổi và đòi hỏi một sự cố gắng cao hơn nữa đối với nhà sản xuất Do vậy nhà sản xuất không thể duy trì mãi đợc một tiêu chuẩn đơn nhất

Quan niệm thứ t là quan niệm định hớng theo khách hàng.

Những năm 20 của thế kỷ 20 các nhà kinh tế Mỹ đã đa ra quan điểm chất lợng hớng theo khách hàng đợc thể hiện theo sơ đồ sau:

Biểu 1: Mối quan hệ giữa nhu cầu với sản phẩm và đặc điểm kỹthuật của sản phẩm.

Theo sơ đồ này, chất lợng sản phẩm là một chỉ tiêu động nó luôn gắn bó chặt chẽ với nhu cầu và xu hớng vận động của nhu cầu trên thị trờng Do đó ngời sản xuất cần phải thờng xuyên cải tiến, đổi mới kịp thời, nhằm đáp ứng đòi hỏi của khách hàng Khách hàng là ngời xác định chất lợng chứ không phải là ngời sản xuất Theo quan niệm này, sản phẩm có chất lợng không phải là cao nhất, tốt nhất mà phải phù hợp với nhu cầu Nói cụ thể hơn là phù hợp với sự thích thói quen ngời tiêu dùng và khả năng thanh toán của từng đối tợng Điều khó khăn nhất của vấn đề này là xác định mức độ phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

Ngoài ra nó còn xuất phát từ mục tiêu chủ yếu của từng doanh nghiệp nhằm đáp ứng sự đòi hỏi của thị trờng mà có nhiều định nghĩa khác nhau về chất lợng " chất lợng là những gì khác với sản phẩm của Công ty khác" Mục đích cạnh tranh.

"Chất lợng là cái phù hợp với khả năng thanh toán" của ngời tiêu dùng Theo Giáo s: Kao ru IskiKAWa " chất lợng là khả năng thoả mãn nhu cầu của thị trờng với chi phí thấp nhất" ở đây ông đã nhấn mạnh đến chất lợng tối u Chất lợng tối u là chất lợng mà tại đó lợi nhuận đợc nâng cao chất lợng hơn sự tăng lên chi phí cần thiết để đạt mức chất lợng đó.

- Theo quan niệm này, chất lợng đợc nhìn từ bên ngoài theo quan niệm của khách hàng Chỉ có những đặc tính của sản phẩm đáp ứng đợc nhu cầu khách hàng, mới đợc coi là chất lợng Chất lợng của một sản phẩm phải thoả mãn đợc nhu cầu của ngời tiêu dùng cụ thể, trong những điều kiện kinh tế kỹ thuật, văn hoá xã hội của mỗi nớc mỗi vùng Trong kinh doanh, không thể có chất lợng nh nhau Cho tất cả các vùng, các khu vực, các đối tợng mà còn căn cứ vào những hoàn cảnh cụ thể đề ra các phơng án chất lợng cho phù hợp.

2 Chất lợng và đặc điểm của chất lợng:

Tuỳ theo đối tợng sử dụng, từ "chất lợng" có ý nghĩa khác nhau ngời sản xuất coi chất lợng là điều phải làm để đáp ứng các quy định và yêu cầu do khách hàng đặt ra, để đợc khách hàng chấp nhận chất lợng đợc so sánh với chất lợng của đối thủ cạnh tranh và đi kèm theo các chi phí giá cả Chất lợng

là một mục tiêu động Chất lợng là một khái niệm đẹp để chất lợng sống động chất lợng là mục tiêu, bí ẩn, mang tính cá nhân, nội bộ mỗi con ngời sáng tạo Do con ngời và nền văn hoá trên thế giới khác nhau, nên cách biểu hiện của họ về chất lợng và đảm bảo chất lợng cũng khác nhau.

Theo bộ tiêu chuẩn ISO 8402 " chất lợng là toàn bộ những đặc tính của một thực thể tạo cho thế đó khả năng thoả mãn nhu cầu đã công bố, còn tiềm ẩn từ định nghĩa trên ta rút ra đặc điểm của chất lợng là.

2.1 Chất lợng đợc đo bởi sự thoả mãn về nhu cầu nếu một sản phẩm vì một lý do nào đó mà không đợc nhu cầu chấp nhânj thì phải bị coi là có chất l-ợng kém cho dù trình độ công nghệ để chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất hiện đại đây là một kết luận then chốt và là cơ sở hiện đại Đây là một kết luận then chốt và là cơ sở để các nhà sản xuất định ra các chính sách, chiến lợc kinh doanh của mình.

2.2 Do chất lợng đợc đo bởi sự thoả mãn nhu cầu và nhu cầu luôn luôn biến động nên chất lợng cũng luôn biến động theo thời gian, không gian, và điều kiện sử dụng.

2.3 Đánh giá chất lợng của một đối tợng, ta phải xem xét và chỉ xét đến đặc tính của đối tợng có liên quan đến sự thoả mãn nhu cầu cụ thể.

2.4 Nhu cầu có thể công bố dới dạng các quy định, tiêu chuẩn nhng cũng có những nhu cầu không thể miêu tả rõ ràng, ngời sử dụng chỉ có thể cảm nhận chúng hoặc chỉ có thể phát hiện chúng trong quá trình sử dụng.

2.5 Chất lợng không phải chỉ là một thuộc tính của sản phẩm, hàng hoá, nh ta vẫn hiểu hàng ngày chất lợng còn áp dụng cho mọi thực thế, đó có thể là một sản phẩm, hay một hoạt động, một quá trình một doanh nghiệp hay một con ngời.

Khái niệm về chất lợng ở trên đợc gọi là chất lợng rõ ràng khái niệm nói đến chất lợng không thể bỏ qua các yếu tố giá cả và dịch vụ sau khi bán, đó là yếu tố mà khách hàng nào cũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm mà họ định mua thoả mãn nhu cầu của họ Ngời ra vấn đề giao hàng đúng lúc, đúng thời hạn cũng là yếu tố vô cùng quan trọng trong sản xuất hiện đại Nhất là khi các phơng pháp sản xuất "vừa đúng lúc" TIT " Fust - in - Time" " Không khó (Nou - stocle - pro ductien) đang đợc thịnh hành tại các Công ty hàng đầu Từ những phân tích trên đây ngời ta hình thành các khái niệm về chất l-ợng thoả mãn nhu cầu.

Hình 1.1 Các yếu tố của chất lợng tổng hợp

II nguyên tắc và nội dung quản lý chất lợng của doanh nghiệp.

1 Sự phát triển của khoa học quản lý chất lợng

Chất lợng không tự sinh ra Chất lợng không phải là một kết quả ngẫu nhiên Nó là kết quả của sự tác động hàng loạt các yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau Muốn đạt đợc một chất lợng mong muốn thì cần với có một cách quản lý chất lợng đúng đắn Các yếu tố này hoạt động quản lý, chất lợng trong lĩnh vực chất lợng đợc gọi là quản lý chất lợng Phải có hiểu biêt và kinh nghiệm đúng đắn về quản lý chất lợng mới giải quyết tốt bài toán chất lợng.

Quản lý chất lợng đợc áp dụng trong một ngành công nghiệp không chỉ trong sản xuất chế tạo ra sản phẩm mà trong mọi lính vực và một trong lĩnh vực quan trọng là quản lý, nguyên vật liệu đầu vào Quản lý chất lợng trong Công ty là đảm bảo những việc làm đúng và làm những việc quan trọng Nếu Công ty muốn cạnh tranh trên thị trờng quốc tế, phải tìm kiếm và áp dụng các khái niệm về quản lý chất lợng có hiệu quả.

Quản lý chất lợng theo định nghĩa của tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO là " một hoạt động có chức năng quản lý chung nhằm đề ra chính sách, mục tiêu và trách nhiệm và thực hiện chúng bằng các biện pháp nh hoạch định chất lợng kiểm soát chất lợng bảo đảm chất lợng cải tiến chất lợng trong khuôn khổ của hệ thống chất lợng.

2 Các nguyên tắc của quản lý chất lợng

Nói chung, để thoả mãn yêu cầu hệ thống và đồng bộ, hoạt động quảnl ý chất lợng phải tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản đợc trình bày dới đây.

Nguyên tắc 1: Định hớng bởi khách hàng

Doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tơng lai của khách hàng, để không chỉ đáp ứng mà còn phấn đấu vợt cao hơn sự mong đợi của họ.

Chất lợng sản phẩm và dịch vụ, do khách hàng xem xét, quyết định Các chỉ tiêu chất lợng sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị cho khách hàng và làm cho khách hàng thoả mãn u chuộng, phải là trọng tâm của hệ thống quản lý Giá trị sự thoả mãn và a chuộng của khách hàng có thể chiu tác động của nhiều yếu tố trong suốt quá trình mua hàng, sử dụng và dịch vụ sau khi bán Những yếu tố này bao gồm cả mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng của họ, tạo dựng nên niềm tin tởng và gắn bó, u chuộng của khách hàng đối với doanh nghiệp.

Quan niệm này về chất lợng không chỉ giới hạn ở việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ thoả mãn các yêu cầu của khách hàng mà còn phải nâng cao chất lợng hơn nữa, tạo nên u thế so với các sản phẩm và dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh bằng các biện pháp khác nhau nh đáp ứng kịp thời, cải tiến dịch vụ cung cấp, xây dựng các mối quan hệ đặc biệt

Chất lợng định hớng bởi khách hàng là một yếu tố chiến lợc, dẫn tới khả năng chiếm lĩnh thị trờng, duy trì và thu hút khách hàng Nó đòi hỏi phải

luôn nhạy cảm đối với những khách hàng mới, những yêu cầu thị trờng và đánh giá những yếu tố dẫn tới sự thoả mãn khách hàng Nó cũng đòi hỏi ý thức phát triển công nghệ, khả năng đáp ứng mau lẹ và linh hoạt các yêu cầu của thị trờng, giảm sai lỗi, khuyết tật và những khiếu nại của khách hàng.

Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo

Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích, đờng lối và môi trờng nội bộ trong doanh nghiệp Họ hoàn toàn lôi cuốn mọi ngời trong việc đạt đợc các mục tiêu của doanh nghiệp Hoạt động chất lợng sẽ không có kết quả nếu không có sự cam kết triệt để của lãnh đạo.

Lãnh đạo doanh nghiệp phải có tầm nhìn cao, xây dựng những giá trị rõ ràng, cụ thể và định hớng vào khách hàng Để củng cố những mục tiêu này cần có sự cam kết và tham gia của từng cá nhân lãnh đạo với t cách một thành viên của doanh nghiệp.

Lãnh đạo phải chỉ đạo và tham gia xây dựng các chiến lợc, hệ thống và các biện pháp huy động sự ham gia và tính sáng tạo của mọi nhân viên để xây dựng, nâng cao năng lực của doanh nghiệp và đạt kết quả tốt nhất có thể đợc Qua việc tham gia trực tiếp vào các hoạt động nh lập kế hoạch, xem xét đánh giá trực tiếp vào các hoạt động của doanh nghiệp, ghi nhận những kết quả đạt đợc của nhân viên, ngời lãnh đạo có vai trò củng cố giá trị và khuyến khích sự sáng tạo, đi đầu ở mọi cấp trong toàn bộ doanh nghiệp.

Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi ngời

Con ngời là nguồn lực quan trọng nhất của một doanh nghiệp và sự tham gia đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho doanh nghiệp.

Thành công trong cải tiến chất lợng công việc phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng, nhiệt tình hăng say trong công việc của lực lợng lao động Doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện để nhân viên học hỏi, nâng cao kiến thức và thực hành những kỹ năng mới.

Doanh nghiệp cần có hệ thống khuyến khích sự tham gia của mọi thành viên vào mục tiêu chất lợng của doanh nghiệp Những yếu tố liên quan đến vấn đề an toàn, phúc lợi xã hội của mọi nhân viên cần phải gắn với mục tiêu cải tiến liên tục và các hoạt động của doanh nghiệp.

Khi đợc huy động đầy đủ nhân viên trong doanh nghiệp sẽ: - Dám nhận công việc, nhận trách nhiệm giải quyết các vấn đề.

- Tích cực tìm kiếm các cơ hội để cải tiến, nâng cao hiểu biết và kinh nghiệm và truyền đạt chúng trong đội và nhóm công tác.

- Đổi mới và sáng tạo để nâng cao hơn nữa các mục tiêu của doanh nghiệp.

- Giới thiệu doanh nghiệp tốt hơn cho khách hàng và cộng đồng

- Nhiệt tình trong công việc và cảm thấy tự hào là thành viên của doanh nghiệp

Nguyên tắc 4: Phơng pháp quá trình

Kết quả mong muốn sẽ đạt đợc một cách hiệu quả khi các nguồn và các hoạt động có liên quan đợc quản lý nh một quá trình Quá trình là một dãy các sự kiện nhờ đó biến đổi đầu vào thành đầu ra Lẽ dĩ nhiên, để quá trình có ý nghĩa, giá trị của đầu ra phải hơn đầu vào, có nghĩa là quá trình làm gia tăng giá trị Trong một doanh nghiệp đầu vào của quá trình này là đầu ra của quá trình trớc đó, và toàn bộ các quá trình trong một doanh nghiệp lập thành một mạng lới quá trình Quản lý các hoạt động của một doanh nghiệp thực chất là quản lý các quá trình và các mối quan hệ giữa chúng Quản lý tốt mạng lới quá trình này cùng với sự đảm bảo đầu vào nhận đợc từ ngời cung cấp bên ngoài, sẽ đảm bảo chất lợng đầu ra để cung cấp cho khách hàng bên ngoài.

Nguyên tắc 5: Tính hệ thống

Nh trên đã trình bày, ta không thể giải quyết bài toán chất lợng theo từng yếu tố tác động đến chất lợng một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lợng một cách hệ thống và đồng bộ, phối hợp hài hoà các yếu tố này Phơng pháp hệ thống của quản lý là cách huy động, phối hợp toàn bộ nguồn lực để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp Việc xác định, hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình có liên quan lẫn nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả của doanh nghiệp.

Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cung là phơng pháp của mọi doanh nghiệp Muốn có đợc khả năng cạnh tranh và mức độ chất lợng cao nhất, doanh nghiệp phải liên tục cải tiến sự cải tiến có thể là từng bớc nhỏ hoặc nhảy vọt Cách thức cải tiến cần phải "bám chắc" vào công việc của doanh nghiệp.

Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện

Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý hoạt động kinh doanh muốn có hiệu quả phải đợc xây dựng dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin Việc đánh giá phải bắt đầu nguồn từ chiến lợcd của doanh nghiệp, các quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào và kết quả của các quá trình đó.

Nguyên tắc 8: phát triển quan hệ hợp tác

Các doanh nghiệp cần tạo dựng mối quan hệ hơp tác nội bộ và với bên ngoài doanh nghiệp để đạt đợc mục tiêu chung.

Các mối quan hệ nội bộ có thể bao gồm các quan hệ thúc đẩy sự hợp tác giữa lãnh đạo và ngời lao động, tạo lập các mối quan hệ mạng lới giữa các bộ phận trong doanh nghiệp để tăng cờng sự linh hoạt, khả năng đáp ứng nhanh.

Các mối quan hệ bên ngoài là những mối quan hệ với bạn hàng, ngời cung cấp, các đối thủ cạnh tranh, các tổ chức đào tạo Những mối quan hệ bên ngoài ngày càng quan trọng, nó là những mối quan hệ chiến lợc Hoặc thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mới.

Các bên quan hệ cần chú ý đến những yêu cầu quan trọng, đảm bảo sự thành công của quan hệ hợp tác, các cách thức giao lu thờng xuyên, các phơng pháp đánh giá sự tiến bộ, thích ứng với điều kiện thay đổi.

Các nguyên tắc trên đây đã đợc vận dụng để khi xây dựng các hình thức quản lý chất lợng hiện đaị nh ISO 9000, TQM.

3 Một số phơng pháp quản lý chất lợng

a Kiểm tra chất lợng

Phơng pháp phổ biến nhất để đảm bảo chất lợng sản phẩm phù hợp với quy định là, kiểm tra các sản phẩm và chi tiết bộ phận nhằm sàng lọc và loại bỏ bất cứ bộ phận nào không đảm bảo tiêu chuẩn hay quy cách kỹ thuật Trong thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ nhất mở đầu vào những năm cuối thế kỷ18, các chức năng kiểm tra và sản xuất đã đợc tách riêng, các nhân viên kiểm tra đợc chỉ định và đào tạo, với mục tiêu là nhằm đảm bảo chất l-ợng sản phẩm xuất xởng phù hợp với quy định Nh vậy, kiểm tra chất ll-ợng là hình thức quản lý chất lợng sớm nhất.

Từ thế kỷ 19, cơ khí hoá đã thực hiện từng bớc, tiếp theo là các công trình của Taylor, Gilbreth và các nhà khoa học quản lý đã nghiên cứu hàng loạt vấn đề về khoa học lao động Tiếp đó hệ thống Ford đợc phát triển khoảng năm 1993 đã có những cải tiến không chỉ ở các thao tác mà cả trong quá trình sản xuất Hệ thống của sản xuất theo dây chuyền lắp ráp của hãng Ford đã di chuyển sàn xe dọc theo các vị trí đặt các bộ phận, thay cho việc di chuyển các kho chứa bộ phận đến sàn xe.

Sau khi hệ thống Taylor và hệ thống Ford đợc áp dụng vào việc sản xuất hàng loạt lớn đã trở nên phát triển rộng rãi, càng ngày càng mãnh liệt Các nhà công nghiệp dần dần nhận ra rằng kiểm tra 100% không phải là cách đảm bảo

chất lợng tốt nhất Theo định nghĩa, kiểm tra chất lợng là hoạt động nh do, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tợng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính Nh vậy kiểm tra chỉ là một sự phân loại sản phẩm đã đợc chế tạo, một cách xử lý "chuyện đã rồi" Nói theo ngôn ngữ hiện nay thì chất lợng không đợc tạo dựng nên qua kiểm tra Ngoài ra, để đảm bảo chất lợng sản phẩm phù hợp quy định một cách hiệu quả bằng cách kiểm tra sàng lọc 100% sản phẩm cần phải thoả mãn những điều kiện sau:

- Công việc kiểm tra phải đợc tiến hành một cách đáng tin cậy và không có sai sót.

- Chi phí cho sự kiểm tra phải ít hơn phí tổn do sản xuất ra sản phẩm khuyết tật và những thiệt hại do ảnh hởng đến lòng tin của khách hàng.

- Quá trình kiểm tra không đợc ảnh hởng đến chất lợng Những điều kiện trên không dễ thực hiện ngay cả với công nghiệp hiện đại Ngoài ra, sản phẩm phù hợp quy định cũng cha chắc đã thoả mãn nhu cầu thị trờng, nếu nh các quy định không phản ánh đúng nhu cầu.

Vì những lý do đó, vào những năm 1920, ngời ta đã bắt đầu chú trọng đến việc đảm bảo ổn định chất lợng trong những quá trình trớc đó, hơn là đội đến khâu cuối cùng mới tiến hành sàng lọc 100% sản phẩm Theo quan điểm này việc khắc phục những điểm sai sót ngay trong quá trình chế tạo đã đợc sử dụng một cách rộng rãi Khái niệm kiểm soát chất lợng ( Quality Comtrol -QG ra đời).

b Kiểm soát chất lợng

Walter A Shenhart, một kỹ s thuộc phòng thí nghiệm Bell Telephome tại Princeton, Newfersey, là ngời đầu tiên đề xuất việc sử dụng các biểu đồ kiểm soát vào việc quản lý các quá trình sản xuất công nghiệp và đợc coi là mốc ra đời của hệ thống kiểm soát chất lợng hiện đại.

Theo định nghĩa, kiểm soát chất lợng là các hoạt động và kỹ thuật mang tính tác nghiệp đợc sử dụng để đáp ứng các yêu cầu chất lợng.

Để kiểm soát chất lợng, Công ty phải kiểm soát đợc mọi yếu tố ảnh h-ởng trực tiếp đến quá trình tạo ra chất lợng Việc kiểm soát này nhằm ngăn ngừa sản xuất ra sản phẩm khuyết tật Nói chung, kiểm soát chất lợng là kiểm soát các yếu tố sau đây.

- Con ngời

- Phơng pháp và qúa trình - Đầu vào

- Thiết bị - Môi trờng

W tdnords Deming đã đa ra chu trình sau đây, gọi là chu trình Deming, hay vòng tròn PDCA áp dụng cho mọi hoạt động kiểm soát chất l-ợng.

Hình 1.3 Chu trình Deming

Kiểm soát chất lợng ra đời tại Mỹ, nhng rất đáng tiếc là các phơng pháp này chỉ đợc áp dụng mạnh mẽ trong lĩnh vực quân sự và không đợc các Công ty Mỹ phát huy sau chiến tranh Trái lại, chính ở Nhật Bản, kiểm soát chất l -ợng mới đợc áp dụng và phát triển, đã đợc hấp thụ vào chính nền văn hoá của họ Nhật Bản trở thành " quê hơng" thứ hai của QC.

c Đảm bảo chất lợng

Nh đã đề cập trong mục a " Các nguyên tắc của quản lý chất lợng", chất lợng phải hớng tới sự thoả mãn của khách hàng, đó là nguyên tắc chiến lợc của nhà sản xuất, nhằm thu hút nhiều hợp đồng mua bán của khách hàng Tuy nhiên, cũng phải đến sau đại chiến thế giới II, trớc hết do nhu cầu quân sự, sau đó là tính cạnh tranh ngày càng tăng, vị trí của khách hàng mới đợc quan tâm Việc nghiên cứu mối quan hệ giữa khách hàng và ngời cung cấp đợc đẩy mạnh.

Nói chung, khách hàng đến với ngời cung cấp để xây dựng các hợp đồng mua bán là dựa trên hai yếu tố Giá cả (bao gồm cả giá mua, chi phí sử dụng, giá bán lại sau khi sử dụng ) Và sự tín nhiệm với ngời cung cấp.

Làm thế nào để có đợc sự tín nhiệm của khách hàng về mặt chất lợng, thậm chí khách hàng cha nhận đợc sản phẩm ? Trong mỗi thời kỳ dài trong nửa đầu thế kỷ, ngời mua hàng sau khi ký kết hợp đồng xong, chỉ còn cách phó mặc cho nhà sản xuất tự lo liệu, cho đến khi nhận hàng Họ không thể biết

Lập kế hoạch (Plan) Hành động khắc

Kiểm tra (Check)

đợc những gì sẽ diễn ra tại cơ sở của ngời cung cấp Điều đó diễn ra cho tới đại chiến thế giới hứ hai, khi đòi hỏi có độ tin cậy cao trong cung cấp vũ khí, và sau này, đối với một số sản phẩm khác có độ nguy hiểm cao, thì vấn đề này mới thực sự đợc quan tâm.

Khách hàng cũng đã có một số giải pháp nh cử giám định viên đến cơ sở sản xuất để kiểm tra một số khâu quan trọng trong quá trình sản xuất Nhng điều đó vẫn không đủ, vì còn nhiều yếu tố ảnh hởng tới chất lợng sản phẩm nh thấy trong chu trình chất lợng trình bày trong các mục trớc Khái niệm đảm bảo chất lợng ra đời Đảm bảo chất lợng là mọi hoạt động có kế hoạch và có hệ thống, và đợc khẳng định nếu cần để đem lại lòng tin thoả đáng rằng sản phẩm thoả mãn các yêu cầu đã định đối với chất lợng.

Để có thể đảm bảo chất lợng theo nghĩa trên, ngời cung cáp phải xây dựng một hệ thống đảm bảo chất lợng có hiệu lực và hiệu quả, đồng thời làm thế nào để chứng tỏ cho khách hàng hiểu biết điều đó Đó chính là nội dung cơ bản của hoạt động đảm bảo chất lợng.

Quan điểm đảm bảo chất lợng đợc áp dụng đầu tiên trong những ngành công nghiệp đòi hỏi độ tin cậy cao, sau đó phát triển rộng sang ngành sản xuất bình thờng, và ngày nay bao gồm cả các lĩnh vực cung cấp dịch vụ nh tài chính, ngân hàng.

Trong những năm gần đây, để có một chuẩn mực chung, đợc quốc tế chấp nhận cho hệ thống đảm bảo chất lợng, tổ chức tiêu chuẩn hoá Quốc tế ISO đã xây dựng và ban hành bộ tiêu chuẩn ISO 9000, để giúp cho các nhà cung cấp có đợc một mô hình chung về đảm bảo chất lợng đồng thời cũng là một chuẩn mực chung để dựa vào đó khách hàng hay tổ chức trung gian tiến hành xem xét đánh giá Có thể nói, chỉ đến khi ra đời bộ tiêu chuẩn này, thì mới có cơ sở tạo ra "niềm tin khách quan đối với chất lợng sản phẩm Chi tiết về vấn đề này đợc trình bày trong mục 3.

d Kiểm soát chất lợng toàn diện

Trong thập kỷ áp dụng đầu tiên vào cuối những năm 1940 tại Nhật Bản, các kỹ thuật kiểm soát chất lợng thống kê (SQC) chỉ đợc áp dụng rất hạn chế trong một số khu vực sản xuất và kiểm nghiệm Để đạt đợc mục đích chính của quản lý chất lợng là thoả mãn ngời tiêu dùng, thì đó cha phải là điều kiện đủ, nó đòi hỏi không chỉ áp dụng các phơng pháp này vào các quá trình xảy ra trớc quá trình sản xuất và kiểm tra, nh khảo sát thị trờng nghiên cứu, lập kế hoạch, phát triển, thiết kế và mua hàng, mà còn phải áp dụng cho các quá

trình xảy ra sau đó, nh đóng gói, lu kho, vận chuyển, phân phối, bán hàng và dịch vụ sau khi bán hàng khái niệm kiểm soát chất lợng toàn diện ra đời.

Thuật ngữ kiểm soát chất lợng toàn diện do Armand V.Feigenbaum đa ra trong lần xuất bản cuốn sách Total Quality Contol (TQC) của Ông năm 1951, Trong lần tái bản lần thứ ba cuốn sách này năm 1983, Feigenbaum định nghĩa TQC nh sau:

Kiểm soát chất lợng toàn diện là một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hoá các nỗ lực phát triển, duy trì và cải tiến chất lợng của các nhóm khác nhau vào trong một tổ chức sao cho các hoạt động Marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ có thể tiến hành một cách kinh tế nhất, cho phép thoả mãn hoàn toàn khách hàng.

Kiểm soát chất lợng toàn diện huy động nỗ lực của mọi đơn vị trong Công ty vào quá trình có liên quan đến duy trì và cải tiến chất lợng.

Điều này sẽ giúp tiết kiệm tối đa trong sản xuất, dịch vụ đồng thời thoả mãn nhu cầu khách hàng.

Khái niệm TQC đa du nhập vào Nhật Bản năm 1958 Tuy nhiên TQC đ-ợc triển khai ở Nhật Bản khác định nghĩa trên Sự khác nhau chủ yếu là ở Nhật bàn có sự tham gia của mọi thanh niên trong Công ty Bởi vậy ở Nhật Bản có tên gọi khác là kiểm soát chất lợng toàn Công ty (Company Wide Quality Contrlo - CWQC)

e Quản lý chất lợng toàn diện

Trong những năm gần đây, sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới, góp phần nâng cao hoạt động quản lý chất lợng, nh hệ thống " Vừa đúng lúc" (Fust - in - time) đã là cơ sở cho lý thuyết quản lý chất lợng toàn diện (TQM) Quản lý chất lợng toàn diện đợc ra đời từ các nớc phơng Tây với tên tuổi của Deming, Furan, Crosby Cũng có thể nói, quản lý chất lợng toàn diện là một sự cải biến và đẩy mạnh hơn hoạt động CWQC của Nhật tại các nớc Phơng Tây, chủ yếu là Mỹ.

TQM định nghĩa là một phơng pháp quản lý của một tổ chức định h-ớng vào chất lợng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thoả mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của Công ty đó và của xã hội.

Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lợng sản phẩm và thoả mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép.

Đặc điêm nổi bật của TQM so với các phơng pháp quản lý chất lợng tr-ớc đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến

mọi khía cạnh có liên quan đến chất lợng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt đợc mục tiêu chất lợng đã đặt ra.

TQM đợc áp dụng để cải tiến mọi hoạt động trong mọi cấp của Công ty theo một cách nhất thể Công ty áp dụng TQM sẽ có thể bao quát đợc mọi giai đoạn t duy chất lợng khách hàng.

Sự nhất thể hoá mọi hoạt động trong TQM đã giúp cho Công ty tiến hành các hoạt động phát triển sản xuất tác nghiệp và hỗ trợ để duy trì đợc chất lợng sản phẩm với tiến độ ngắn nhất chi phí thấp nhất Điều này không giống với cách triển khai tuần tự, nó đòi hỏi sự triển khai đồng thời của mọi quá trình trong một hệ thống tổng thể.

Các đặc điểm chung của TQM trong quá trình triển khai thực tế hiện nay tại Công ty có thể tóm tắt nh sau:

- Chất lợng định hớng bởi khách hàng - Vai trò lãnh đạo trong Công ty - Cải tiến, chất lợng liên tục - Tính nhất thể, hệ thống

- Sự tham gia của mọi cấp, mọi bộ phận, nhân viên

- Sử dụng các phơng pháp t duy khoa học nh kỹ thuật thống kê, vừa đúng lúc

Nhiều tác giả cho rằng, về thực chất TQC, CWQC, TQM chỉ là những tên gọi khác nhau của một hình thái quản lý chất lợng, chỉ mang sắc thái khác nhau tuỳ theo đặc điểm từng quốc gia, cách thức triển khai Tuy nhiên, trong những năm gần đây, xu thế chung của các nhà quản lý chất lợng trên thế giới là dùng thuật ngữ TQM.

4 Quản lý chất lợng trong các khâu.

4.1 Quản lý chất lợng khâu thiết kế sản phẩm và quá trình.

Đây là hoạt động hết sức quan trọng và ngày nay nó đợc coi là hành động quan trọng hàng đầu của quản lý chất lợng Mức độ thoả mãn khách hàng hoàn toàn phụ thuộc vào chất lợng của các thiết kế trong giai đoạn này phải tổ chức quản lý quá trình thiết kế chuẩn từ các bớc nh:

- Nghiên cứu là việc tìm ra những kỹ thuật, phơng pháp, thông tin hoặc hệ thống mới nghiên cứu thị trờng rõ ràng là một phần trong công việc nghiên cứu.

- Phát triển là việc cải tiến những kỹ thuật, phơng pháp hoặc hệ thống hiện có.

- Thiết kế có thể bao gồm nghiên cứu và phát triển và tất cả đều là những hoạt động sáng tạo.

Mọi ngàng kinh doanh cạnh tranh dựa trên chất lợng đòi hỏi định kỳ đổi mới sản phẩm và dịch vụ cho hợp thời trang những thị trờng khác nhau và những sản phẩm khác nhau thì nhịp độ thay đổi về thiết kế sản phẩm và quá trình sản xuất cũng khác nhau Đứng trớc sự đổi mới năng nôt, một tổ chức có

Làm cho sản phẩm và dịch vụ của mình theo kịp các tình hình đổi mới có thể đứng vững trong cạnh tranh và phát triển những sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn mới và cách lựa chọn những sản phẩm dịch vụ hoàn toàn mới là hấp dẫn khách hàng Cả vì nó thay đổi luật cạnh tranh nhng cũng đòi hỏi đủ nguồn lực và trí tuệ, vật chất Nh vậy, đổi mới dẫn tới cả việc phát minh và thiêts kế các sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn mới, chứa đựng nhiều ý kiến, các phát hiện mới và công nghệ tiên tiến Kể cả việc không ngừng phát triển và cải tiến những sản phẩm dịch vụ và quá trình công nghệ để nâng cao chất l-ợng và khả năng phục vụ của chúng Đổi mới cũng hớng vào việc giảm chi phí sản xuất hoặc vận hành trong suốt chu kỳ tuổi thọ của sản phẩm hoặc hệ thống dịch vụ, việc tiến hành thiết kế chất lợng quan tâm đến mọi khía cạnh nhu cầu của khách hàng bao gồm giá thành, sản xuất, sử dụng, và bảo dỡng dễ dàng và an toàn các sản phẩm và dịch vụ Thì công việc thiết kế phải đợc tiến hành trên mọi khía cạnh của các nhiệm vụ sau:

Xác định nhu cầu bao gồm nhu cầu thay đổi Triển khai những gì thoả mãn nhu cầu Kiểm tra sự phù hợp với nhu cầu Bảo đảm là nhu cầu đợc thoả mãn.

Tiến hành thiết kế gồm những việc từ nhận dạng vấn đề cần giải quyết, thờng đó là nhu cầu của thị trờng, triển khai các quan điểm và mẫu hình thiết kế, cho tới việc xây dựng những bản quy cách chi tiết và các bản hớng dẫn cần thiết để sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ Đó là một quá trình thể hiện nhu cầu dới một dạng vật chất nào đó, mới đầu nó chỉ nh mộtgiải đáp,

sau đó dựng lên một cấu hình hoặc một cách sắp sếp đặc thù các loại vật liệu, nguồn lực thiết bị và con ngời.

4.2 Quản lý chất lợng trong giai đoạn cung ứng.

Mục tiêu cơ bản trong phần hệ này là cần đáp ứng đầy đủ năm yêu cầu cơ bản đó là sự chính xác về mặt thời gian, địa điểm, đúng với số lợng, chất l-ợng Chủng loại yêu cầu, vì thế mà quản lý chất lợng trong giai đoạn này cần thiết phải:

- Lựa chọn nhà cung cấp phù hợp để đảm bảo tính ổn định cao của đầu vào trong quá trình sản xuất Đây chính là việc lựa chọn một số ít trong số các nhà cung ứng, để xác định mối quan hệ ổn định tin tởng lâu dài và thờng xuyên.

- Đánh giá chính xác và đầy đủ các nhà cung ứng đồng thời cùng với họ thiết lập các hệ thống thông tin về chất lợng trong những yêu cầu đặt ra, giữa nhà cung ứng, doanh nghiệp và ngời tiêu dùng phải luôn luôn có sự trao đổi, thông tin tài liệu, các hệ thống đảm bảo chất lợng để có thể kiểm soát và đánh giá lẫn nhau.

- Những thoả thuận về việc đảm bảo tính chất chất lợng của quản lý chất lợng cung ứng cũng nh các phơng pháp kiểm tra Thẩm định và xác minh - Xác định rõ ràng đầy đủ các hệ thống thông tin các điều khoản trong việc giải quyết trục và khuyến điẻm khi cung ứng nguyên vật liệu cũng nh các phản ánh về việc giao nhận sao cho nhanh chóng và hiệu quả.

- Trong quan hệ cung ứng thì số lần cung ứng nguyên vật liệu không đúng thời hạn tỷ lệ với nguyên vật liệu không đúng tiêu chuẩn và tổng chi phí cho việc kiểm tra các quá trình cung ứng là các chỉ tiêu để đánh giá chất lợng của nhà cung ứng vì vậy để đảm bảo tính thống nhất thì chúng ta cần quản lý phân hệ này một cách thờng xuyên.

4.3 Quản lý chất lợng trong quá trình sản xuất.

Mục đích của quan điểm này là huy động và khai thác có hiệu quả các quá trình công nghệ, thiết bị mà con ngời đã lựa chọn để sản xuất sản phẩm Có chất lợng phù hợp với tiêu chuẩn của khách hàng và thiết kế đã đặt ra điều đó có nghĩa chất lợng sản phẩm trong quá trình sản xuất phải hoàn toàn phù hợp với các thiết kế để thực hiện ta cần tập trung vào các nhiệm vụ sau:

- Phân công công việc có nghĩa là thông báo điểm các thành viên về mục tiêu, nhiệm vụ và phơng pháp tiến hành cũng nh là đa ra những chuẩn mực về thao tác những phơng pháp nh: kiểm tra, nguyên vật liệu đầu vào kiểm tra máy mọc thiết bị trớc khi sản xuất kiểm tra các chi tiết bộ phận trong từng giai đoạn kiểm tra tình hình thực hiện các kỷ luật trong lao động, và kiểm tra các phơng tiện đo lờng chất lợng.

- Các chỉ tiêu đánh giá về chất lợng trong giai đoạn sản xuất đó là những thông số về tiêu chuẩn kỹ thuật của các chi tiết bộ phận sản phẩm hoàn chỉnh phải luôn đợc cập nhật đổi mới và kiểm soát một cách thờng xuyên.

- Các chỉ tiêu đánh giá các tổn thất thiệt hai lãng phí do sản xuất, sản phẩm không đạt tiêu chuẩn cũng nh các chỉ tiêu đánh giá tình hình thực hiện kỹ thuật công nghệ và tình hình lao động phải luôn đợc ghi chép và đánh giá đầy đủ để có thể kiểm soát sự thay đổi biến động của quá trình sản xuất.

4.4 Quản lý chất lợng trong phân phối tiêu dùng.

- Mục đích của giai đoạn này là làm sao cung cấp sản phẩm một cách nhanh nhất kịp thời nhất đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng với chi phí hợp lý Bên cạnh đó tìm mọi cách tạo điều kiện thuận lợi cho ngời tiêu dùng có thể khai thác và sử dụng tối đa những tính năng của sản phẩm do vậy cần:

+ Xác định hình thức và phơng thức quảng cáo cho phù hợp làm cho khách hàng có ấn tợng tốt về sản phẩm tránh tình trạng quảng cáo phóng đại thiếu tính tệ nhị và lịch sự.

+ Nghiên cứu các yếu tố ảnh hởng đến chất lợng sản phẩm trong quá trình vận chuyển bảo quản trên cơ sở đó chúng ta thống kê và lựa chọn phơng tiện vận chuyển bỗc dỡ và bảo quản hợp lý.

+ Tổ chức hớng dẫn và đào tạo ngời sử dụng thuyết minh đầy đủ các đặc tính chất lợng, các đặc tính và quy trình sử dụng giúp cho khách hàng không bị bỡ ngỡ khi sử dụng.

+ Tổ chức các mạng bảo hành, các điều kiện bảo hành và các vấn đề tổ chức mạng lới bảo hành giống nh một chính sách chất lợng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, bên cạnh đó cần tổ chức các dịch vụ kỹ thuật ngay khi đa các sản phẩm ra thị trờng vì do các đặc điểm của sản phẩm hao mòn lợi ích đem lại cho ngời sản xuất, ngời tiêu dùng và tuổi thọ của sản phẩm có ảnh hởng tới chất lợng từ đó sẽ nâng cao uy tín, danh tiếng cho ngời sản xuất và biến thành cơ hội kinh doanh.

- Quản lý chất lợng trong quyết định phân phối tiêu dùng thờng sử dụng một số các chỉ tiêu khách hàng quan tâm đó là các chỉ tiêu để đánh giá chất l-ợng dịch vụ kỹ thuật sau khi bán, số lần giao hàng nhanh hay không, độ tin cậy sản phẩm có cao không, tuổi thọ của sản phẩm dài hay ngắn, hệ số chất lợng so với yêu cầu thực tế chênh lệch nhiều hay ít, thái độ phục vụ của các nhân viên tốt hay cha tốt.

5 Vai trò và chức năng của hệ thống quản lý chất lợng

51 Vai trò của hệ thống quản lý chất lợng

Là một hệ thống quản lý chất lợng có vai trò quan trọng trong quản trị kinh doanh của doanh nghiệp, nó có mối quan hệ chặt chẽ với các bộ phận khác phải hoạt động theo yêu cầu đó

Hệ thống chất lợng là một phơng tiện cần thiết để thực hiện chức năng quản lý là công cụ để tạo ra sản phẩm bảo đảm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Hệ thống chất lợng giúp cho các doanh nghiệp duy trì các yêu cầu của doanh nghiệp tạo ra Và tạo ra sự ổn định góp phần giảm thiểu biến động của quá trình đặc biệt là quá trình sản xuất và quản lý (tiêu chuẩn nó không phải là sự bất di bất dịch).

Hệ thống quản lý chất lợng đảm bảo sự kết hợp hài hoà thống nhất giữ chính sách của chất lợng với chính sách của các bộ phận

Đảm bảo cung cấp các hàng hoá dịch vụ đúng lúc kịp thời làm giảm đi đợc chu kỳ của sản xuất kinh doanh và giảm đợc chi phí nhờ các hoạt động

Hệ thống TQM, đây là một hệ thống quản lý chất lợng đợc xây dựng ở Nhật Bản, hệ thống này không có một tổ chức nào cấp giấy chứng nhận và phạm vi của nó rộng hơn hệ thống ISO9000.

Hệ thống này phát huy đợc tính sáng tạo của các thành viên trong tổ chức nhng việc áp dụng khó hơn nhiều Do vậy ngời ta thờng áp dụng các phân hệ của TQM đặc biệt là hệ thống SS.

Seiri (sàng lọc) Seitar (sắp sếp)

Seison (sạch sẽ) Seiteeisn (săn sóc) Sitsitke (sẵn sàng)

+ GMP (good mamfactering pratice) Thực hành sản xuất tốt.

+ Hệ thống HACCP (Hazard anelysis critical control points) Hệ thống kiểm soát điểm tới hạn Đây là hệ thống phân tích kiểm tra các điểm trọng yếu trong quá trình chế biến hải sản, hệ thống này đợc thế giới thừa nhận và bắt buộc phải thực hiện trớc khi xuất vào nớc nào (Châu Âu).

Hệ thống quản lý Nhà nớc, là hệ thống đợc xây dựng trên cơ sở thành tựu của tiêu chuẩn quốc tế, một trong những hệ thống đó giải thởng chất lợng quốc gia Việt Nam.

Hệ thống quản lý chất lợng của các doanh nghiệp, là hệ thống do doanh nghiệp tự xây dựng dựa trên tiêu chuẩn của quốc gia hay quốc tế để áp dụng cho chính bản thân của doanh nghiệp.

Hệ thống chất lợng trong một tổ chức là hệ thống do họ tự xây dựng chủ yếu là dựa vào tiêu chuẩn của quốc gia và doanh nghiệp.

- Căn cứ vào giai đoạn của chế biến sản phẩm.

Hệ thống chất lợng trong thiêts kế, sản xuất và phân phối tiêu dùng - Cấu trúc của hệ thống chất lợng: Một hệ thống chất lợng đợc hình thành bởi 6 hệ thống chính.

- Cơ cấu tổ chức: Nó bao gồm hàng loạt các yếu tố, vai trò và hàng loạt các yêu cầu, tức nó đòi hỏi phải sắp xếp toàn bộ các bộ phận và xác định rõ quyền hạn mỗi bộ phận cũng nh mỗi liên hệ đó, bên cạnh đó xác định quy trình sử dụng và các chức năng nhiệm vụ của bộ phận đảm bảo chỉ tiêu chất l-ợng cùng với hoạt động Marketing và thiết kế.

- Hồ sơ chất lợng là cơ sở cung cấp những bằng chứng khách quan về mức độ đáp ứng nhu cầu tinh hiệu quả tác nghiệp của các hệ thống chất lợng, hồ sơ chất lợng đợc lu trữ đảm bảo nguồn gốc của sản phẩm và hỗ trợ các sản phẩm phòng ngừa.

- Các công cụ và kỹ thuật hỗ trợ hệ thống chất lợng để hệ thống chất l-ợng triển khai thực tiễn một cách có hiệu quả và có tự giáp của công cụ thống kê và vòng tròn chất lợng.

- Nhóm chất lợng (QC: Quality circle).

Là hoạt động của ngời công nhân mang tính tự nguyện Đây là tổ chức mang tính đặc thù riêng của ngời Nhật và chỉ xuất hiện trong TQM, là nhóm ngời tự nguyện tham gia không đòi hỏi lợi ích cùng nhau cải tiến giải quyết

vấn đề gặp trong quá trình sản xuất (thờng 7 ngời 1 nhóm, 1 nhóm trởng); nhóm nào ngời ta cũng họp và một ngày làm việc, mọi ngời có năm phút để dọn vệ sinh từ chi tiết nhỏ mới dẫn đến hiệu quả lớn.

4.2.2 Chức năng của hệ thống quản lý chất lợng.

- Chức năng thiết kết là chức năng đầu tiên tạo điều kiện địa lý cho sự phát triển của các hệ thống cho sự phát triển của hệ thống sau này Căn cứ để thiết kế và thực hiện chức năng này để thực hiện chức năng này để thực hiện chức năng này là dựa vào quy mô của doanh nghiệp.

- Chức năng triển khai thực hiện; khi xây dựng đợc hệ thống quản lý chất lợng thông qua việc xây dựng các tiêu chuẩn hồ sơ chất lợng và tổ chức phân công công việc, phân công cho từng ngời chúng ta tiến hành để thực hiện mục tiêu mà hệ thống đã đề ra cho hệ thống hoạt động.

+ Chức năng thẩm định sau khi hệ thống chất lợng đợc thiết kế và hoạt động nó sẽ làm cho hệ thống khác hoạt động theo thoong qua đó nó sẽ bộc lộ các yếu điểm và từ đó, chúng ta mới có sự điều chỉnh chính xác.

+ Chức năng đảm bảo và duy trì: Hệ thống chất lợng sẽ là cơ sở cho hoạt động của hệ thống khác cũng nh các tiêu chuẩn yêu cầu đã đặt ra của doanh nghiệp sẽ luôn luôn đợc quan tâm và theo dõi sát sao.

- Sự cần thiết phải xây dựng hệ thống quản lý chất lợng Xây dựng hệ thống quản lý chất lợng mới tạo ra đợc những sản phẩm cao đáp ứng và thoả mãn đợc các nhu cầu với chi phí hợp lý.

+ Có hệ thống chất lợng mới chỉ là biện pháp phòng ngừa trong nghiên cứu và sản xuất Tạo ra đợc sự tham gia tích cực mọi thành viên, mọi bộ phận của doanh nghiệp, từ đó mới phát huy mọi hoạt động trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

+ Khi xây dựng đợc hệ thống quản lý chất lợng thì nó sẽ hình thành hệ thống rõ ràng, phân định rõ chức năng nhiệm vụ của mọi thành viên, bộ phận nhng vẫn đảm bảo sự hợp tác thành viên giữa các bộ phận Đảm bảo tính đồng bộ và toàn diện trong tổ chức tạo ra đợc hệ thống ổn định thống nhất.

III Sự cần thiết tăng cờng quản lý chất lợng tại các Công ty cơ khí Việt Nam.

1 Thực trạng về vấn đẹan xuất quản lý chất lợng tại các công ty cơ khíViệt Nam.

Ngành cơ khí là ngành công nghiệp sản xuất ra t liệu sản xuất thiết bị tiêu dùng có chức năng trang bị và hiện đại hoá cho ngành kinh tế quốc dân bằng thiết bị và công nghệ của mình Ngành cơ khí là một tập hợp phức tạp và đa dạng của nhiều ngành nghề khác nhau; liên kết theo sản phẩm công nghệ, vật liệu và thị trờng.

Ngành cơ khí là ngành công nghiệp sản xuất ra t liệu sản xuất thiết bị tiêu dùng có chức năng trang bị lại và hiện đại hoá cho các ngành kinh tế quốc dân bằng tổ chức công nghệ của mình Ngành cơ khí là một tập hợp phức tạp và đa dạng của nhiều ngành nghề khác nhau, liên kết theo sản phẩm, công nghệ, vật liệu và thị trờng.

Ngành cơ khí có trách nhiệm trang bị lại và trang bị mới cho Kinh tế Quốc dân, có nghĩa là phải chịu trách nhiệm về quy hoạch trang bị, về mua bán thiết bị kể cả xuất nhập khẩu Việc ngành cơ khí quản lý về trang thiết bị cũng tơng tự nh ngày năng lợng quản lý cung cấp điện năng, ngành dầu khí quản lý khai thác và xuất khẩu khí

Những vấn đề tồn tại của ngành cơ khí là: đầu t và tài sản quá nhỏ, phân tán, công nghệ và thiết bị lạc hậu khoảng 50 - 100 năm so với thế giới Thiếu chuyên môn hoát, sản phẩm nói chung chất lợng thấp, không có sức cạnh tranh Đội ngũ không đồng bộ, thiếu thợ giỏi tay nghề cao Mạng lới nghiên cứu và ứng dụng về cơ khí còn mỏng và thiếu hiệu quả.

Một số vấn đề cần đợc quan tâm để có thể xây dựng ngành cơ khí Việt Nam trở thành ngành công nghiệp hạ tầng cơ sở cho sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nớc.

1 Cần giao cho ngành cơ khí, hay nói đúng hơn cần trả lại cho ngành cơ khí sự độc tôi về cức năng, trang bị mới cho các ngành Kinh tế Quốc dân.

chịu trách nhiệm về quản lý, cung cấp, về xuất nhập khẩu đối với máy móc trang thiết bị, tơng tự nh ngành nông nghiệp đối với lơng thực, ngành năng lợng đối với điện năng, ngành dầu khí với dầu khí.

2 Vai trò của Nhà nớc đối với ngành cơ khí mang tính chất quyết định về chính sách vốn, về chính sách thuế và bảo hộ.

3 Cần nhấn mạnh và cụ thể hoá quan điểm công nghiệp cơ khí đồng thời cũng là công nghiệp quốc phòng.

4 Cần xác định những sản phẩm cơ khí mang tính chất tiêu biểu để ngành cơ khí có thể tập hợp và xây dựng lực lợng.

Ví dụ: Ô tô, tàu biển, giàn khoan, đầu máy xe lửa

5 Cần nhấn mạnh vao trò con ngời đợc đào tạo tốt và cần cù lao động là yếu tố cơ bản, quyết định sự phát triển của công nghiệp cơ khí Cần đào tạo một đội ngũ đồng bộ bao gồm từ công nhân có tay nghề, kỹ thuật viên, kỹ s và cá nghiên cứu viên với số lơng thích hợp.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua cải tiến năng suất chất lợng sản phẩm, doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn vớng mắc do một số nguyên nhân chủ yếu sau đây.

1 - Trình độ công nghệ, thiết bị, máy móc của chúng ta quá cũ và lạc hậu Theo số liệu thống kê thì có tới 76% thiết bị máy móc ở Việt Nam thuộc thế hệ những năm 60 - 70, trong số đó có trên 70% đã khấu hao hết gần 50% là máy móc cũ đã đợc tân trang lại thậm trí có những chiếc máy từ những năm 20 - 30 của thế kỷ Xét về trình độ công nghệ thì chúng ta lạc hậu so với các nớc phát triển khoảng gần 1 thế kỷ Với tình trạng máy móc, thiết bị lạc hậu nh vậy chúng ta khó lòng tạo ra đợc những sản phẩm có khả năng cạnh tranh và năng suất cao hay tại thị trờng nội địa chứ cha nói đến thị trờng quốc tế.

2 - Vấn đề có ý nghĩa quan trọng không kém đối với việc nâng cao năng suất chất lợng sản phẩm là nhân tố ngời lao động Mặc dù là một nớc có nguồn lao động trẻ dồi dào với khoảng 38 triệu ngời nhng nớc ta chỉ có 17,8% lao động đã qua đào tạo Riêng đội ngũ công nhân lao động có khoảng 2,5 triệu ngời nhng chỉ có 4000 công nhân bậc cao, 36% công nhân kỹ thuật đợc đào tạo theo hệ chuẩn quốc gia; 398,37% đợc qua đào tạo ngắn hạn; 24,63% cha qua đào tạo Những công nhân có khả năng điều hành, đứng máy trong những dây chuyền tự động hoá là cực kỳ khan hiếm.

3 - Chất lợng của hoạt động quản lý cũng là một điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam Chính do t duy quản lý từ thời bao cấp còn rơi rớt lại hay những định hớng quản lý theo kiểu tiểu thơng chỉ nhằm vào lợi ích trớc mắt đã làm cho vấn đề năng suất chất lợng sản phẩm không đợc chú trọng Số cán bộ có năng lực và trình độ quản lý còn rất thiếu Nhận thức đợc tầm quan trọng của hoạt động quản lý đối với quá trình sản xuất kinh doanh, gần đây các doanh nghiệp Việt Nam đã chú trọng đầu t nâng cao chất lợng quản lý mà biểu hiện rõ nét nhất đó là việc áp dụnh Hệ thống quản lý chất lợng theo

tiêu chuẩn quốc tế ISO Mặc dù vậy, không phải doanh nghiệp nào cũng sẵn sàng áp dụng ISO 9000 để kiểm soát quá trình sản xuất kinh doanh của mình Một mặt do vấn đề nhận thức, mặt khác do chi phí để áp dụng hệ thống tiêu chuẩn này là khá tốn kém, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chiếm tới gần 90% trong tổng số các doanh nghiệp Việt Nam.

4 - Một vấn đề tồn tại nữa đối với việc nâng cao năng suất chất lợng sản phẩm, tăng cờng khả năng cạnh tranh của hàng hoá Việt Nam là do tỷ lệ phần trăm của nguồn doanh thu dành cho tái đầu t, nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới của các doanh nghiệp Việt Nam là rất ít nếu không muốn nói là hầu nh không có Trong khi đó tỷ lệ dành cho nghiên cứu và phát triển ở các Công ty lớn của nớc ngoài là 30% doanh thu.

2 Giải pháp nâng cao công tác quản lý chất lợng.

Một là tập trung đổi mới hệ thống thiết bị máy móc, nâng cao trình độ công nghệ sản xuất, nguồn vốn cần thiết cho việc đổi mới công nghệ và máy móc có thể lấy từ nguồn tích luỹ của doanh nghiệp hoặc có thể dùng vốn đi vay từ quỹ hỗ trợ đầu t phát triển, từ nguồn tín dụng u đãi của Nhà nớc, hay kêu gọi liên doanh liên kết Khi nhập khẩu máy móc, công nghệ cần hết sức chú ý nhập đợc thiết bị và công nghệ nguồn từ các nớc phát triển, tránh tình trạng do lợi ích trớc mắt, buông lỏng quản lý để tiêu phí tiền vào việc nhập thiết bị lạc hậu cũ nát biến nớc ta thành "bãi rác công nghệ".

Hai là, đầu t phát triển nguồn nhân lực, nh đã nêu ở trên Cơ cấu lao động của chúng ta hiện nay rất bất lớp lý, trình độ của đội ngũ lao động thấp kém ảnh hởng lớn đến năng suất chất lợng sản phẩm Vì vậy ngay trong các doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo lực lợng lao động phù hợp với yêu cầu, tính chất công việc, nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân phát triển kỹ năng một cách thống nhất, phát huy hết khả năng của mỗi cá nhân Đổi mới máy móc thiết bị phải tơng thích với lực lợng lao động đủ khả năng sử dụng và vận hành khai thác những dây chuyền sản xuất hiện đại Đào tạo, nâng cao trình độ ngynf nhân lực là công việc chung của cả doanh nghiệp và toàn thể xây dựng để đạt tới sự phát triển bền vững.

Ba là, đổi mới nhận thức về vai trò của hệ thống quản lý đối với việc nâng cáo chất lợng sản phẩm và sự tồn tại, phát triển lâu bền của doanh nghiệp nói chung, quản lý chính là nhân tố kết dính phối hợp và phát huy tác dụng của tất cả các yếu tố đầu vào và đầu ra của sản xuất Hiện nay do các

doanh nghiệp có nhu cầu tiềm tàng rất lớn đối với việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 nên số lợng tổ chức t vấn và chứng nhận ISO tăng nhanh, hiện tại ở mức trên 30 tổ chức Nhng chất l-ợng của chính những tổ chức này cha đợc kiểm soát và quản lý chặt chẽ cộng với chi phí cấp chứng chỉ ISO9000 cho doanh nghiệp là từ một đến vài trăm triệu đồng Việt Nam là con số tơng đối lớn đối với các doanh nghiệp trong n-ớc.

Để giải quyết vấn đề này, trên quan điểm quản lý vĩ mô, Nhà nớc cần phải có quy chế và hỗ trợ các doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phải trích tỷ lệ thích hợp dành cho đầu t và phát triển nâng cao chất lợng sản phẩm cũng nh có các chính sách khuyến khích sáng tạo, nghiên cứu đổi mới và cải tiến chất lợng sản phẩm trong nội bộ doanh nghiệp, áp dụng những kỹ thuật tiên tiến từ bên ngoài.

Bốn là, đối với Việt Nam trớc mắt và trong những năm tới đẩy mạnh việc xuất khẩu, đặc biệt là những mặt hàng mũi nhọn nh gạo, chè, cà phê, hải sản có ý nghĩa vô cùng quan trọng góp phần đẩy mạnh phát triển nền kinh tế, gia tăng tốc độ tăng trởng Từ trớc đến nay, chúng ta vẫn tiến hành xuất khẩu nông sản theo kiểu còn thừa thì đem bán nên chất lợng của sản phẩm xuất khẩu không cao và phải chịu thiệt thòi so với các nớc khác Do đó, muốn đẩy mạnh xuất khẩu không còn cách nào khác là phải nâng cao, ổn định chất lợng sản phẩm hàng nông sản bằng cách quy hoạch lại toàn bộ hoạt động sản xuất nông nghiệp trong nớc, đầu t phát triển, đổi mới toàn bộ giống cây, con phù hợp với yêu cầu của thị trờng, đầu t cho khâu sấy, hệ thống kho có thể bảo quản và lu trữ hàng hoá,cảng chuyên dùng, đội tàu và xe đông lạnh.

Năm là, cải tiến chất lợng sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hoá Việt Nam trong điều kiện hội nhập đang đến gần không chỉ cần vai trò chủ động của các doanh nghiệp mà vai trò hỗ trợ và đảm bảo điều kiện phát triển năng suất, chất lợng của Nhà nớc còn mang ý nghĩa quan trọng không kém Đứng ở góc độ vĩ mô, Nhà nớc ở cần thiết lập những cơ chế, chính sách thích hợp để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nâng cao năng suất chất lợng sản phẩm, tăng cờng sức cạnh tranh cho toàn bộ nền kinh tế nh hỗ trợ về vốn thông qua ngân sách, quỹ hỗ trợ đầu t phát triển để các doanh nghiệp có thể đổi mới trang thiết bị và công nghệ sản xuất Cải cách chính sách giáo dục và đào tạo cho phù hợp với nhu cầu thực tiễn của đất nớc, trong đó đặc biệt chú trọng việc xây dựng và phát triển hệ thống trờng trung cấp kỹ thuật và cao đẳng dạy nghề.

Nhà nớc cũng cần phải tổ chức quản lý lại đối với các tổ chức t vấn và cấp chứng chẻ ISO để đa hoạt động này vào khuôn khổ, đồng thời giảm giá thành cung cấp dịch vụ ISO cho phù hợp với thực tiễn kinh doanh của đa số doanh nghiệp.

Nói tóm lại, năng suất và chất lợng sản phẩm là sự tối đa hoá giá trị của sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Nó tạo ra giá trị đích thực để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - vấn đề quyết định đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình hội nhập ngày càng đến gần./.

Chơng II

Thực trạng và các vấn đề quản lý

chất lợng nguyên vật liệu của Công ty dụng cụ cắtvà đo lờng cơ khí.

I Quá trình hình thành và phát triển của Công ty dụng cụ và đo lờng cơ khí

1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Công ty dụng cụ và đo lờng cơ khí là doanh nghiệp Nhà nớc thuộc Tổng Công ty máy và thiết bị công nghiệp Tiền thân của Công ty là một phân x ởng dụng cụ của Công ty cơ khí Hà Nội Công ty đợc thành lập ngày 25/3/1968 theo quyết định số 74/QĐ/KB2 do Bộ trởng Bộ công nghiệp nặng (nay là Bộ công nghiệp) ký Lúc này Công ty mang tên Nhà máy Dụng cụ cắt gọt, có trụ sở tại 26-đờng Nguyễn Trãi-Đống Đa-Hà Nội (nay là 108 – Quận Thanh Xuân Hà Nội) Cho đến nay trải qua hơn 30 năm phát triển, để phù hợp với điều kiện tình hình sản xuất kinh doanh của từng thời kỳ Công ty đã có 3 lần đổi tên:

- Nhà máy dụng cụ cắt gọt: 1968 - 1970 - Nhà máy dụng cụ số I: 1970 - 1995

- Công ty dụng cụ và đo lờng cơ khí: 1995 - nay

Theo quyết dịnh số 702 QĐ/TCCBĐT ngày 12/7/1995 Nhà máy dụng cụ số I đợc đổi tên thành Công ty dụng cụ cắt gọt và đo lờng cơ khí thuộc Tổng Công ty máy và thiết bị công nghiệp Bộ công nghiệp với tên giao dịch quốc tế là Cutting and Measuring tools Company, tạo lạc trên khu đất có diện tích mặt bằng là 18.000 m2 trong đó diện tích phân xởng chính là 4.536 m2, phân xởng phụ là 1.200 m2 Công ty có chi nhánh giao dịch phía Nam là số 15 Nam Kỳ Khởi Nghĩa – Thành phố Vũng Tàu Công ty có nhiệm vụ sản xuất -kinh doanh, bao gồm từ khâu nghiên cứu, chế tạo, gia công, sửa chữa, dịch vụ, xuất nhập khẩu, cung ứng dụng cụ cắt gọt kim loại và phi kim loại, dụng cụ phụ tùng cơ khí, dụng cụ do lờng, dụng cụ cầm tay vật t, thiết bị công nghiệp, ngoài ra còn tiến hành các hoạt động kinh doanh thơng mại dịch vụ khác theo Pháp luật.hơn 30 năm, quãng ngắn của lịch sử nhng là một chặng d-ờng dài của Công ty DCC và ĐLCK đã trải qua quá trình phát triển thăng trầm đầy bién động Bảng sau đây thể hiện một số chỉ tiêu cơ bản qua các thời kỳ phát triển của Công ty:

Bảng số 2: các chỉ tiêu cơ bản qua các thời kỳ phát triển của Công ty.

Nguồn: Báo cáo tổng kết kỷ niệm 30 năm thành lập Công ty DCC và ĐLCK.

- Giai đoạn 1968-1970: là giai đoạn đa các dây chuyền công nghệ vào sản xuất thử Khối lợng sản phẩm đạt dới 23 tấn/năm, lúc đó Công ty có khoảng gần 300 máy móc thiết bị các loại, thu nhập bình quân công nhân viên là 53 đồng, thu hút khoản 600 lao động

- Giai đoạn 1971-1975: Giai đoạn này Công ty cũng đã đi vào ổn định sản xuất, khối lợng sản phẩm đạt dới 25 tấn/năm, thu nhập bình quân đầu ngời cũng đã tăng lên 93 đồng/ngời/tháng

- Giai đoạn 1976-1987: Đây là thời kỳ thời kỳ nhà máy sản xuất mũi khoan, ta rô, dao phay cácloại,… Khối l Khối lợng sản phẩm tăng nhanh qua các

năm từ 143 tấn (năm 1976) đạt đến 246 tấn năm 1982 Trong đó có nhiều dây chuyền sản xuất vợt quá công suất thiết kế từ 1,5-3 lần nh: bán ren, ta rô, mũi khoan Số lợngld cũng đông nhất (1000 ngời), thu nhập bình quân đạt 112 đồng/ngời/tháng cao hơn so với các thời kỳ trớc

- Giai đoạn từ năm 1989 – 1992: là thời kỳ chuyển tiếp giữa hai cơ chế quản lý, nền chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị tr ờng có sự quản lý của nhà nớc Thời điểm nà, hàngloạt các doanh nghiệp Nhà nớc, đặc biẹt là các doanh nghiệp cơ khí đều gặp khó khăn, thị trờng tiêu thụ bị thu hẹp, thiếu việc làm, kinh doanh thua lỗ, đời sống cán bộ nhân viên gặp khó khăn Công ty DCCvà ĐLCK cũng nẳmtong thực cảnh đó Sản phẩm làm ra tiêu thụ chậm và giảm sút, công nghệ lạc hậu, năng suất lao động thấp,chất l-ợng sản phẩm không cao, sức cạnh tranh kém, đội ngũ quản lý cha cókinh nghiệm kinh doanh trong cơ chế thị trờng Sản lợng dụng cụ cắt đã giảm dần từ 161 tấn/năm 1988 xớng còn 77 tấn/năm1992 Vì nhu cầu của thị trờng về sản phẩm dụng cụ cắt của Công ty đã giảm, sản xuất với khối lợng thấp nh vậy nhng sản phẩm vẫn khôngtiêu thụ hết,phải đểlu trong kho thành phẩm, Công ty tìm kiếm thị trờng các sản phẩm khác và phải đa dạng hoá sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm theo nhu cầu thị trờng Đây cũnglà giai đoạn khó khăn nhất của Nhà máy, giá trị sản lợng giảm nhiều, dụng cụ cắt chỉ còn chiếm 44% trong tổng giá trị tổng sản lợng, lao động giảm xuống còn 430 ngời, thu nhập bình quân 316.000 đồng/ngời/tháng Công ty là một trong 5 doanh nghiệp đợc xếp hạng khó khăn nhất của Bộ công nghiệp nặng và dã có những dự định sáp nhập hoặc giải thể

- Giai đoạn 1993-1996: Giá trị tổng sản lợng sản xuất công nghiệp đã đ-ợc phục hồi và bớc đầu có phát triển, song vẫn còn thiếu yếu tố ổn định Đây là giai đoạn chuyển đổi cơ cấu sản phẩm, tỷ trọng sản phẩm dụng cụ cắt truyền thống giảm dần trong tổng giá trị sản lợng, thay vào đó là các sản phẩm mới nh thiết bị phụ tùng cho thăm dò, khai thácdầu khí và chế biến thực phẩm và phục vụ các ngành kinh doanh khác nh: giao thông vận tải, chế biến đồ hộp, chế biến gỗ, bánh kẹo, dệt, thuôc lá, giấy… Khối l đãa tăng dần từ 35% lên 78% trong giá trị sản xuất công nghiệp Giai đoạn này thu nhập bình quân đầu ngời đã tăng lên nhng không đáng kể

- Giai đoạn 1997-2000: sản xuất kinh doanh của Công ty đã từng bớc đi vào ổn định nhng lợi nhuận thu đợc không cao, doanh thu và tổng vốn kinh doanh đã đạt đợc con số hai chữ số hàng tỷ, thu nhập bình quân đầu ngời từng

bớc và dần đợc cải thiện nhng so với mức chung của toàn ngành kinh tế vẫn còn thấp.

Cho đến nay trải qua hơn 30 năm phát triển, Công ty dụng cụ cắt và đo lờng cơ khí là một doanh nghiệp quy mô vừa (theo cách tiếp cận của Việt Nam) thể hiện ở bảng chỉ tiêu sau:

Bảng số 3: Một số chỉ tiêu thể hiện quy mô của Công ty DCCvà ĐLCK.

Trong mấy năm gần dây, do nhu càu thị trờng thay đổi, sản phẩm truyền thống của Công ty đã bị thu hẹp nên Công ty đã tiến hành nghiên cứu chế thử nhiều sản phẩm mới Vì vậy chủng loại của Công ty rất đa dạng và phong phú, cơ cấu sản xuất phức tạp, nhiều loại sản phẩm đang trong giai đoạn vừa sản xuất vừa hoàn thiện Sản phẩm truyền thống của Công ty hiện nay là các loại dụng cụ cắt gọt kim loại bao gồm: bàn ren, ta rô, mũi khoan, dao phay, dao tiện, lỡi ca, dao lăn bánh xích, chuốt then hoa… Khối l Công ty sản xuất hàng loạt để cung cấp ra thị trờng các loại dao tiện gắn mảnh hợp kim India,lỡi ca cắt kim loại,… Khối l Dụng cụ kiểm tra bao gồm: calíp kiểm ren trong, ngoài, calíp kiểm tra các bề mặt định hình, calíp then hoa Ngoài ra Công ty còn sản xuất một số sản phẩm khác phục vụ ngành giao thông vận tải nh: neo