Tiểu luận đầu tư quốc tế nguyên nhân thất bại của một số thương vụ m a trên thế giới

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ ===o0o=== TIỂU LUẬN Đề tài: Nguyên nhân thất bại số thương vụ M&A giới Nhóm 15: Lê Hải Đăng (MSV: 1211110112) Phạm Xuân Bách (MSV:1211110069) Mai Hồng Lê (MSV:1211110342) Cao Thị Thùy Linh (MSV: 1211110351) Nguyễn Thị Lan Phương (MSV: 1211110532) Lớp: DTU308(2-1314).1_LT Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS Vũ Thị Kim Oanh Hà Nội, tháng 3/2014 MỤC LỤC MỞ ĐẦU I Tổng quan M&A tình hình M&A giới Định nghĩa M&A Phân loại 3 Tình hình M&A giới II Nguyên nhân thất bại số thương vụ M&A bật giới Thương vụ hợp AOL Time Warner (2001) Thương vụ Sony mua lại Columbia Pictures (1989) III Bài học rút từ thương vụ M&A 12 Phải xây dựng chiến lược mục tiêu rõ ràng, cụ thể 12 Có hiểu biết vững công ty bị mua lại 12 Chú trọng tới yếu tố văn hóa người 13 Nâng cao hiệu việc định giá hoạt động M&A 13 KẾT LUẬN 15 TÀI LIỆU THAM KHẢO 16 MỞ ĐẦU Hoạt động M&A giới có từ lâu phổ biến nước có kinh tế thị trường với cạnh tranh liệt công ty, đồng thời tạo xu tập trung lại để thống nhất, tổng hợp nguồn lực tài chính, công nghệ, nhân lực, thương hiệu,… Tuy nhiên thực trở thành sóng từ đầu kỷ XX, Mỹ châu Âu Đối với Việt Nam, M&A xuất từ năm 2000 hứa hẹn hoạt động đầy tiềm tương lai số lượng, hình thức chất lượng Ở thị trường nước ta, hoạt động M&A chắn mang đặc điểm riêng biệt, điều nghĩa khác biệt lớn với xu hướng chung giới Vì thế, học tập kinh nghiệm từ thương vụ tiến hành giới, không thương vụ thành công mà thương vụ thất bại, cách thức hiệu để đẩy mạnh số lượng chất lượng hoạt động Việt Nam Nhận thức điều này, nhóm chúng em định chọn đề tài “Nguyên nhân thất bại số thương vụ M&A bật giới”, hy vọng thông qua việc phân tích nguyên nhân thất bại điển hình giới để tìm giải pháp nhằm khắc phục hạn chế, tránh vào vết xe đổ, từ góp phần đem lại thành công cho hoạt động M&A Việt Nam Chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới PGS.TS Vũ Thị Kim Oanh hướng dẫn để chúng em hoàn thành tiểu luận Mặc dù cố gắng hẳn tránh khỏi thiếu sót, kính mong cô tận tình bảo để chúng em hoàn thiện đề tài I Tổng quan M&A tình hình M&A giới Định nghĩa M&A M&A (viết tắt cụm từ tiếng Anh “Mergers and Acquisitions” có nghĩa Mua bán Sáp nhập) hoạt động giành quyền kiểm soát doanh nghiệp, phận doanh nghiệp thông qua việc sở hữu phần toàn doanh nghiệp =>Như vậy, nguyên tắc M&A phải tạo giá trị cho cổ đông mà việc trì tình trạng cũ không đạt Nói cách khác, M&A liên quan đến vấn đề sở hữu thực thi quyền sở hữu để làm thay đổi tạo giá trị cho cổ đông Phân loại a) Theo quan hệ dây chuyền sản xuất - M&A theo chiều ngang: hình thức M&A diễn công ty ngành kinh doanh đối thủ cạnh tranh chia sẻ dây chuyền sản xuất thị trường (VD: công ty quần áo Banana Republich, Old Navy GAP hợp thành tập đoàn GAP Inc) - M&A theo chiều dọc: hình thức sáp nhập công ty khác dây chuyền sản xuất sản phẩm cuối (VD: công ty dầu mỏ Exxon Mobile sáp nhập tạo công ty Exxon Mobil Corporation) - M&A hồn hợp: hình thức sáp nhập công ty lĩnh vực kinh doanh khác (VD: công ty General Electric hoạt động lĩnh vực lượng mua lại công ty Amersham Plc hoạt động lĩnh vực sản phẩm sinh học) b) Theo cách thức tài trợ - M&A mua lại: hình thức M&A công ty mua công ty khác tiền mặt phát hành số công cụ nợ khác - M&A hợp nhất: công ty hình thành dựa sở công ty ban đầu c) Theo thiện chí bên - M&A thân thiện: doanh nghiệp bị mua lại sẵn sàng đồng ý với thỏa thuận mua lại doanh nghiệp mua - M&A thù địch: đồng ý công ty bị mua lại, tiến hành công ty mua nắm phần lớn cổ phiếu công ty bị mua Tình hình M&A giới Do đem lại nhiều lợi ích to lớn cho doanh nghiệp tiến hành thành công nên M&A trở thành sóng mạnh mẽ giới Đơn vị: tỷ USD Nguồn: thomsonreuters.com Một số thực tế tình hình M&A giới giai đoạn 1995-2013: Các thương vụ M&A không tạo giá trị cộng hưởng (synergy) mong đợi 70% Các công ty mua lại có suy giảm suất lao động vòng đến tháng sau M&A 50% Lãnh đạo chủ chốt công ty mua lại rời bỏ công ty năm 47% Lãnh đạo rời bỏ công ty năm sau M&A 75% Các thương vụ tạo số hoàn vốn nội (IRR) mong muốn 23% Các thương vụ sáp nhập “thất bại việc tạo giá trị gia tăng đáng kể cho cổ đông” 58% Nguồn: Parkwood Advisors LLC II Nguyên nhân thất bại số thương vụ M&A bật giới Thương vụ hợp AOL Time Warner (2001) AOL (America Online) tập đoàn hoạt động lĩnh vực internet, Time Warner tập đoàn giải trí đa truyền thông Mỹ Ngày 10/1/2000, AOL đề nghị hợp với TW với mức giá 182 tỷ USD (bao gồm 163,75 tỷ USD giá trị cỏ phần 17,2 tỷ USD tiền mặt) Dự kiến công ty thành lập có giá trị vốn hóa thị trường 350 tỷ USD, AOL nắm giữ 55% cổ phần, lại 45% thuộc Time Warner Ngày 14/12/2000, thỏa thuận hợp Hội đồng thương mại Mỹ (FTC) thông qua với giá trị 111 tỷ USD Đến ngày 11/1/2001, thức thông qua Hội đồng truyền thông Mỹ (FCC) Thương vụ đánh giá thất bại từ đầu kỷ XXI đến nay: thương vụ M&A tệ hại giai đoạn 2000-2013 STT Thương vụ AOL mua lại Time Warner Năm 2001 Newscorp mua lại My Space 2005 AOL mua lại Bebo APAX/Guardian mua lại Emap Time Warner mua lại Business 2.0 2008 2008 2001 Giá trị 182 tỷ USD 580 triệu USD (*) 850 triệu USD 680 triệu USD 68 triệu USD (*) điều chỉnh theo lạm phát năm 2008 1200 triệu USD Nguồn: www.themediabriefing.com Chỉ sau tiến hành hợp nhất, thương vụ lộ rõ thất bại Năm 2001, AOL-Time Warner lỗ 4,93 tỷ USD Năm 2002, công ty lỗ tới 98,7 tỷ USD Đến ngày 9/12/2009, AOL hoàn tất trình tách khỏi Time Warner, chấm dứt hợp thất bại sau gần 10 năm tồn Cho đến thời điểm này, hậu từ thương vụ lớn: Bảng định giá công ty AOL Time Warner năm 2001 2009 Năm Công ty AOL Time Warner 2001 2009 165 tỷ USD 160 tỷ USD 2,8 tỷ USD 36 tỷ USD Nguồn: kinhdoanh.vnexpress.net Sau tách để hoạt động độc lập, công ty đạt tăng trưởng đáng kể lợi nhuận gặp phải nhiều khó khăn Điều cho thấy việc sáp nhập công ty sai lầm lớn, làm giảm hiệu hoạt động chúng Đơn vị: triệu USD Nguồn: ycharts.com Nguyên nhân thất bại Thứ nhất, thất bại chiến lược: Đây kết hợp phức tạp, thân Time Warner AOL công ty đa ngành nghề, lĩnh vực Internet lại mẻ, chiến lược đưa lại không rõ ràng: - Mục đích trước mắt họ chạy theo bong bóng Dot-com (một loại bong bóng thị trường cổ phiếu cổ phiếu công ty công nghệ cao, công ty mạng bị đầu cơ) - Thông qua M&A để tiến hành đa dạng hóa: M&A công ty hoạt động lĩnh vực có liên quan với chắn tận dụng hội như: tiết kiệm chi phí, loại bỏ tài sản không cần thiết, hay khai thác kinh nghiệm quản lý, công nghệ kỹ thuật… hoạt động M&A nhằm đa dạng hóa doanh nghiệp thường tốn thời gian chi phí, sức hấp dẫn lĩnh vực thường không lâu bền Bên cạnh việc đa dạng hóa đòi hỏi nhà quản trị phải có lực quản lý, trình độ am hiểu lĩnh vực đa dạng hóa Những nhà quản trị thường tự tin vào khả mình, nguyên nhân cho hàng loạt định M&A thiếu thận trọng, đường dẫn đến thất bại sau Thứ hai, thất bại lãnh đạo: Đây trường hợp M&A mà ban lãnh đạo Time Warner người linh hoạt Trong thời gian chờ định thông qua từ FTC FCC, xì bong bóng dot-com làm cổ phiếu AOL bị rớt giá trầm trọng nhà lãnh đạo lại biện pháp để khắc phục điều So sánh giá Time Warner với S&P500 Watl Disney năm 2001 2002 Nguồn: finance.yahoo.com Từ 28/3 đến 30/4/2000, giá cổ phiếu AOL giảm 18% Từ 9/2000 đến 11/2001, giá cổ phiếu AOL giảm 39%, sau tiếp tục xuống sâu Bảng giá trị thị trường AOL AOL-Time Warner giai đoạn 2000-2002 Công ty Năm AOL AOL-Time Warner 226 20 - 350 100 2000 2001 2002 Đơn vị: tỷ USD Nguồn: kinhdoanh.vnexpress.net Thứ ba, thất bại quản trị rủi ro: Các rủi ro thường gặp phải tiến hành M&A gồm: - Rủi ro tài chính: định giá công ty mục tiêu cao cân đối doanh thu chi phí công ty sau tiến hành M&A, yếu quản lý tài chính,… - Rủi ro đầu cơ: giá cổ phiếu tăng cao giảm xuống đột ngột - Rủi ro thị trường, sách, kinh tế, pháp luật, xã hội, xung đột văn hóa,… Các rủi ro có khả thay đổi tùy theo giai đoạn vòng đời xem xét Thời điểm mà rủi ro lên yếu tố quan trọng Trong thương vụ này, thỏa thuận M&A đưa lúc thị trường dot-com nóng khiến cho Time Warner – công ty lớn hơn, có truyền thống lâu đời – lại phải nắm tỷ trọng cổ phần nhỏ công ty Time Warner chủ quan không tự bảo vệ công cụ quản trị rủi ro M&A như: lập kế hoạch dự phòng, sử dụng công cụ phái sinh, mua bảo hiểm, thu thập thông tin,… Time Warner áp dụng tỷ lệ hoán đổi cố định: cổ phiếu Time Warner đổi 1,5 cổ phiếu AOL thời điểm mà cổ phiếu công ty dot-com nóng trở thành tai họa cho Time Warner mà sau bong bóng dot-com vỡ nổ Thứ tư, phản đối cổ đông: Năm 2005, công ty truyền thông Time Warner bị cáo buộc lừa dối cổ đông chi tiết vụ sáp nhập với công ty AOL Quy mô vụ lừa dối lớn cổ đông Time Warner đưa công ty tòa Vụ sáp nhập thất bại khiến Time Warner, có 90.000 nhân viên, chao đảo giá cổ phiếu lao dốc Khoản phạt 2,4 tỷ USD mà Time Warner phải lĩnh tương đương gần gấp hai lần mức doanh thu 1,3 tỷ USD công ty vào năm 2005 Thương vụ Sony mua lại Columbia Pictures (1989) Sony công ty điện tử hàng đầu giới, tập đoàn đa quốc gia Nhật Bản với sản phẩm bật gồm: tivi, máy ảnh, máy tính xách tay Columbia Pictures nhà sản xuất phim tiếng Mỹ, Coca-Cola mua lại vào năm 1982 Ngày 28 tháng năm 1989, Sony công bố mua lại hãng sản xuất phim Columbia Pictures, hình thành nên hãng phim Sony Pictures Entertainment, khiến cho Sony trở thành số công ty Nhật Bản mua lại tài sản từ Mỹ Sự kiện gây xôn xao giới kinh doanh Mỹ giới Và thực Sony đạt mức lợi nhuận kỷ lục vào năm Tuy nhiên năm sau đó, đánh giá thương vụ M&A thất bại Nguyên nhân thất bại: Thứ nhất, Sony trả giá cao (thất bại tài chính): Sony mua lại Columbia Pictures với giá 3,4 tỷ USD – số khổng lồ mà chưa công ty Nhật Bản dám bỏ trước – Columbia Pictures có khoản nợ lên tới 1,4 tỷ USD Mặc dù Columbia Pictures công ty phim ảnh hàng đầu giới mức Sony trả cao so với giá trị tài sản lúc Columbia Pictures Sony trả giá cao họ tin lợi ích mà thương vụ đem lại sau lớn nhiều Họ kỳ vọng thương vụ giúp Sony mở rộng sang lĩnh vực giải trí tiếp cận hệ thống phân phối rộng rãi Mỹ, đồng thời dùng phim chương trình giải trí để quảng cáo cho sản phẩm Trong bối cảnh kinh tế bước vào suy thoái hành động Sony khiến nhà đầu tư nhận định “đó thảm họa cho Sony” Thứ hai, lãnh đạo thiếu sáng suốt, không tính toán kỹ lợi nhuận chi phí tương lai trước định: Không phải gánh khoản nợ 1,4 tỷ USD mà Sony phải bỏ nhiều chi phí dịch vụ, thông tin, tiệc tùng để đạt thỏa thuận mua bán Ban lãnh đạo Sony vội vàng đưa mức giá hời cho thương vụ này, sau lại định không xác, thuê lúc CEO Jon Peters Peter Guber với mức chi trả lên đến 2,7 triệu USD/năm, 8% giá trị thị trường gia tăng thêm công ty năm 50 triệu USD tiền thưởng sau năm Tuy nhiên Peters Guber thời hạn hợp đồng với Warner Bros nên Warner Bros tiến hành kiện Sony Sony phải bồi thường tỷ USD Như tổng cộng Sony bỏ gần tỷ USD để có Columbia Pictures Những năm tiếp theo, kết kinh doanh không tốt lãnh đạo công ty chi tiêu nhiều họ nghĩ Sony có đủ khả chi trả bù đắp tương lai Mặc dù tốn số tiền khổng lồ năm sau đó, Sony thu khoản lợi nhuận ỏi, chưa kể để đảm bảo hoạt động Columbia Pictures Sony từ 500-700 triệu USD hàng năm Tháng 11/1994, Sony phải xóa sổ khoản nợ trị giá 2,7 tỷ USD tài trợ vào Columbia Pictures mà không thu hồi lại Đơn vị: tỷ ¥ Nguồn: www.sony.net Trong năm tiến hành mua lại Columbia Pictures, lợi nhuận Sony tăng đáng kể đạt mức cao vào năm 1992 trước bị suy giảm nhanh chóng vào năm sau Một nguyên nhân thương vụ thực hiện, nhà đầu tư kỳ vọng vào phát triển vượt bậc Sony, nhiên sau thời gian hoạt động, vận hành không hiệu quả, chi phí bỏ vào Columbia Pictures lớn so với doanh thu Cho đến giai đoạn gần đây, Sony Pictures Entertainment hoạt động không hiệu quả, lợi nhuận thu biến động lớn Đơn vị: tỷ ¥ Nguồn: www.sony.net Thứ ba, thiếu trọng đến vấn đề nhân sự: Việc Sony bỏ số tiền lớn để thuê CEO điều hành hãng phim làm nảy sinh mâu thuẫn lợi ích người lao động khác cho họ không đánh giá lực mình, từ xảy tượng suy 10 giảm chất lượng lao động Họ không thực cống hiến để công ty phát triển Đây nguyên nhân góp phần vào thất bại thương vụ Thứ tư, xung đột văn hóa: Một phần suy giảm lực lao động gây khác biệt văn hóa Sony Columbia Pictures, nước Nhật Bản Nước Mỹ, kỹ sư với nghệ sĩ Hollywood Hai công ty khác biệt đặc điểm kinh doanh lãnh thổ địa lý nên sau thực M&A khó để hòa hợp, chia sẻ bổ trợ kinh nghiệm cho Công ty không trở thành thể thống nhất, có tách biệt hai công ty ban đầu với nhau, đặc biệt đôi ngũ công nhân viên Thứ năm, quản trị rủi ro không hiệu dẫn đến không thích ứng kịp với thay đổi môi trường kinh doanh: Hoạt động kinh doanh ngành sản xuất phim giai đoạn không ổn định có xu hướng chuyển sang ưa thích loại phim dựng tiểu thuyết tiếng, mà thể loại phim đòi hỏi phải có kinh phí đầu tư lớn dài hạn Sony không kịp đối phó với tình này, định quản trị rủi ro phù hợp nên dẫn tới thua lỗ phim sau III Bài học rút từ thương vụ M&A Phải xây dựng chiến lược mục tiêu rõ ràng cụ thể Yếu tố chiến lược yếu tố quan trọng việc định thương vụ M&A thành công hay thất bại Do doanh nghiệp có ý định muốn mua lại doanh nghiệp khác phải xây dựng chiến lược cụ thể rõ ràng, nhằm tránh rủi ro sau gặp phải - Cần phải xem xét M&A chiến lược lâu dài hay mục đích trước mắt áp lực kinh doanh Những chiến lược kinh doanh đáng, mục đích rõ ràng có kế hoạch cụ thể chắn tạo thành công cho thương vụ - Lý để thực sáp nhập, mua lại xuất phát từ ý định viển vông (trường hợp Sony) hay chạy theo lợi nhuận trước mắt (trường hợp Time Warner) để trốn chạy khó khăn, áp lực tăng trưởng 11 có muốn đạt tham vọng cá nhân kế hoạch chiến lược đưa cách cụ thể, nhà quản trị làm phải làm để đạt kết mong muốn 2.Có hiểu biết vững công ty bị mua lại Những hiểu biết lĩnh vực, ngành nghề, đặc điểm hoạt động, cấu tổ chức công ty mục tiêu cần thiết để đưa định đắn Đặc biệt doanh nghiệp muốn thực chiến lược đa dạng hóa tiến hành M&A trước hết cần phải xem xét kỹ yếu tố liên quan tới việc mở rộng trình lên kế hoạch Từ định có nên thực sáp nhập, mua lại hay không, định mức giá thực hiện, định có nên thay đổi máy nhân công ty cũ, định sách tiết kiệm chi phí, tận dụng nguồn lực nhau… phải dựa hiểu lĩnh vực, ngành nghề, đặc điểm hoạt động, cấu tổ chức công ty mục tiêu 3.Chú trọng tới yếu tố văn hóa người Yếu tố người phải vấn đề ý thương vụ sáp nhập, mua lại người “linh hồn” sống công ty Cho dù mục đích chiến lược có tốt đến mà lực người bị suy giảm chắn hoạt động sáp nhập, mua lại thất bại Trong đó, lực quản lý máy lãnh đạo yếu tố quan trọng để thương vụ M&A đến thành công Sự sáng suốt máy quản trị giúp doanh nghiệp có chiến lược đắn, sách nâng cao lực đội ngũ lao động, khả linh hoạt giải tình khó khăn Khi thực sáp nhập, mua lại (M&A) cần suy xét đến vấn đề như: chuyên môn công ty mua công ty mục tiêu có giống hay không, cấu tổ chức văn hóa công ty mua công ty mục tiêu có khác biệt không, cách bố trí người để không ảnh hưởng đến lực làm việc mối quan hệ công ty,… Nâng cao hiệu việc định giá hoạt động M&A Định giá hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật, khoa học phương pháp quy trình định xác 12 định yếu tố đầu vào cần thiết, nghệ thuật việc lựa chọn, áp dụng điều chỉnh cho doanh nghiệp - Các doanh nghiệp cần cẩn trọng đánh giá số tài liệu: cần xem xét nguyên nhân khái quát chiến lược dẫn đến việc mua lại, đánh giá cách đắn tổng thể tình hình, tìm điểm yếu, điểm mạnh, phát giả định không đáng tin cậy tìm kiếm thiếu sót khác lập luận Bên cạnh cần sử dụng đánh giá khách quan có nguyên tắc Những nhà quản lý cấp cao cần phải theo dõi sát kết nghiên cứu phân tích, chí sẵn sàng từ bỏ thương vụ khâu cuối đàm phán - Khi tiến hành định giá doanh nghiệp mục tiêu, bên mua không nên sử dụng phương pháp định giá phương pháp định giá xác hay hợp lý tuyệt đối, phương pháp hợp lý cho tất doanh nghiệp Mỗi phương pháp có ưu nhược điểm riêng phù hợp với vài công ty hay lĩnh vực định Do đó, doanh nghiệp nên sử dụng nhiều phương pháp định giá để từ đưa mức giá đáng tin cậy 13 KẾT LUẬN Một thương vụ M&A gọi thất bại không đạt mục tiêu đề mà gây thiệt hại tài sản công ty mua (trong trường hợp mua lại) hay công ty đề xuất lẫn công ty mục tiêu (trong trường hợp sáp nhập) Từ việc nghiên cứu số thương vụ M&A điển hình giới, thấy có nhiều nguyên nhân dẫn tới thất bại hoạt động này, thương vụ lại xuất phát từ nguyên nhân cụ thể khác Đó lực quản trị yếu không dẫn dắt doanh nghiệp đến thành công, chiến lược không tốt Ngoài có yếu tố như: xung đột văn hóa, vấp phải phản đối cổ đông, quản trị rủi ro hiệu nên chịu tác động xấu từ thay đổi thị trường, trả giá cao (thất bại vê tài chính), thiếu trọng đến vấn đề dân công ty, … Nhận thức rõ nguyên nhân tiền đề quan trọng để rút học kinh nghiệm quý báu cho Việt Nam điều kiện tiến hành M&A muộn giới nhiều Phải quan tâm hàng đầu tới việc quản trị xây dựng chiến lược phù hợp; cần tìm hiểu kỹ để có nhìn sâu sắc, toàn diện công ty mục tiêu; cẩn trọng trình định giá tài sản thương lượng ý đến vấn đề văn hóa nhân lực,… Đây biện pháp nhất, tạo tiền đề cho thành công hoạt động M&A nước ta, tránh lặp lại sai lầm mà doanh nghiệp trước mắc phải Chỉ cách học hỏi rút kinh nghiệm hoàn thiện phát triển thị trường M&A Việt Nam tương lai 14 TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Đầu tư quốc tế (Trường Đại học Ngoại thương) Global M&A report (Thomson Reuters) www.vca.gov.vn thomsonreuters.com www.themediabriefing.com kinhdoanh.vnexpress.net ycharts.com finance.yahoo.com www.sony.net 10 www.statista.com 15 [...]... tố đầu tiên và quan trọng nhất trong việc quyết định m t thương vụ M& A thành công hay thất bại Do đó đối với các doanh nghiệp có ý định muốn đi mua lại m t doanh nghiệp khác thì phải xây dựng m t chiến lược cụ thể rõ ràng, nh m tránh những rủi ro sau này có thể gặp phải - Cần phải xem xét M& A là m t chiến lược lâu dài hay chỉ vì m t m c đích trước m t hoặc áp lực kinh doanh Những chiến lược kinh doanh... tài sản c a công ty đi mua (trong trường hợp mua lại) hay cả công ty đề xuất lẫn công ty m c tiêu (trong trường hợp sáp nhập) Từ việc nghiên cứu m t số thương vụ M& A điển hình trên thế giới, có thể thấy rằng có rất nhiều nguyên nhân dẫn tới sự thất bại c a hoạt động này, m i thương vụ lại xuất phát từ các nguyên nhân cụ thể khác nhau Đó có thể là do năng lực quản trị yếu k m không dẫn dắt được doanh nghiệp... l m mà các doanh nghiệp đi trước đã m c phải Chỉ bằng cách học hỏi và rút kinh nghi m như vậy thì chúng ta m i có thể hoàn thiện và phát triển thị trường M& A tại Việt Nam trong tư ng lai 14 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 Giáo trình Đầu tư quốc tế (Trường Đại học Ngoại thương) 2 Global M& A report (Thomson Reuters) 3 www.vca.gov.vn 4 thomsonreuters.com 5 www.themediabriefing.com 6 kinhdoanh.vnexpress.net 7 ycharts.com...gi m chất lượng lao động Họ không thực sự cống hiến hết m nh để công ty phát triển Đây cũng là m t nguyên nhân góp phần vào sự thất bại c a thương vụ này Thứ tư, xung đột văn h a: M t phần sự suy gi m năng lực lao động gây ra do sự khác biệt về văn h a gi a Sony và Columbia Pictures, gi a nước Nhật Bản và Nước M , gi a các kỹ sư với các nghệ sĩ Hollywood Hai công ty quá khác biệt về đặc đi m kinh doanh... có m t phương pháp nào có thể hợp lý cho tất cả các doanh nghiệp M i phương pháp đều có ưu và nhược đi m riêng và chỉ phù hợp với m t vài công ty hay trong m t lĩnh vực nhất định Do đó, doanh nghiệp nên sử dụng nhiều phương pháp định giá để từ đó có thể đ a ra m t m c giá đáng tin cậy hơn 13 KẾT LUẬN M t thương vụ M& A được gọi là thất bại khi nó không những không đạt được những m c tiêu đã đề ra m ... đ a lý nên sau khi thực hiện M& A rất khó để h a hợp, chia sẻ và bổ trợ kinh nghi m cho nhau Công ty m i không trở thành m t thể thống nhất, có sự tách biệt gi a hai công ty ban đầu với nhau, đặc biệt là gi a đôi ngũ công nhân viên Thứ n m, quản trị rủi ro không hiệu quả dẫn đến không thích ứng kịp với những thay đổi trong m i trường kinh doanh: Hoạt động kinh doanh c a ngành sản xuất phim trong giai... và văn h a gi a công ty mua và công ty m c tiêu có khác biệt gì không, cách bố trí người ra sao để không ảnh hưởng đến năng lực l m việc và các m i quan hệ trong công ty,… 4 Nâng cao hiệu quả trong việc định giá trong hoạt động M& A Định giá là m t hoạt động v a mang tính khoa học v a mang tính nghệ thuật, khoa học là ở các phương pháp và quy trình định giá cũng như xác 12 định các yếu tố đầu vào cần... đ a ra m t cách cụ thể, và nhà quản trị sẽ không biết được m nh đang l m gì và phải l m gì để đạt được kết quả mong muốn 2.Có hiểu biết vững chắc về công ty bị mua lại Những hiểu biết về lĩnh vực, ngành nghề, đặc đi m hoạt động, cơ cấu tổ chức c a công ty m c tiêu rất cần thiết để đ a ra các quyết định đúng đắn Đặc biệt đối với những doanh nghiệp muốn thực hiện chiến lược a dạng h a khi tiến hành M& A. .. chức c a công ty m c tiêu 3.Chú trọng tới yếu tố văn h a và con người Yếu tố con người phải luôn là vấn đề được chú ý trong bất kỳ thương vụ sáp nhập, mua lại nào vì con người là “linh hồn” sống c a công ty Cho dù m c đích và chiến lược có tốt đến m y m năng lực con người bị suy gi m thì chắc chắn hoạt động sáp nhập, mua lại sẽ thất bại Trong đó, năng lực quản lý c a bộ m y lãnh đạo là yếu tố quan trọng... thuật là trong việc l a chọn, áp dụng và điều chỉnh cho từng doanh nghiệp - Các doanh nghiệp cần cẩn trọng khi đánh giá các con số và tài liệu: cần xem xét những nguyên nhân khái quát và chiến lược dẫn đến việc mua lại, đánh giá m t cách đúng đắn tổng thể tình hình, t m ra đi m yếu, đi m mạnh, phát hiện ra những giả định không đáng tin cậy và t m ki m những thiếu sót khác c a lập luận Bên cạnh đó cần ... từ đầu kỷ XXI đến nay: thương vụ M& A tệ hại giai đoạn 2000-2013 STT Thương vụ AOL mua lại Time Warner N m 2001 Newscorp mua lại My Space 2005 AOL mua lại Bebo APAX/Guardian mua lại Emap Time Warner.. .M ĐẦU I Tổng quan M& A tình hình M& A giới Định ngh a M& A Phân loại 3 Tình hình M& A giới II Nguyên nhân thất bại số thương vụ M& A bật giới ... nhiên n m sau đó, đánh giá thương vụ M& A thất bại Nguyên nhân thất bại: Thứ nhất, Sony trả giá cao (thất bại tài chính): Sony mua lại Columbia Pictures với giá 3,4 tỷ USD – số khổng lồ m ch a công