Điều kiện, khả năng áp dụng hệ thống JIT (just in time) trong các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp ô tô Việt Nam.doc

Điều kiện, khả năng áp dụng hệ thống JIT (just in time) trong các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp ô tô Việt Nam

1.2 các yếu tố cơ bản trong JIT (8 yếu tố) 6

1.3 Kỹ thuật quản lý trong quản lý sản xuất JIT 10

2 Nguồn gốc cuả JIT 20

3 Lợi ích của khi áp dụng JIT : 25

II Áp dụng JIT trong các doanh nghiệp trên thế giới và bài học kinhnghiệm 25

1 Jit và hệ thống sản xuất Toyota (Toyota production system) 25

1.1 Sự thành công của Toyota –TPS 25

1.2 Áp dụng jit trong hệ thống sản xuất TPS-một trong hai trụ cộttrong ngôi nhà TPS nổi tiếng: 28

2 Một số doanh nghiệp áp dụng JIT 31

3 Những bài học kinh nghiệm trong thực hiện JIT 33

III Hệ thống sản xuất và lắp ráp ô tô ở Việt Nam và sự cần thiết phảiáp dụng JIT 35

1 Thực trạng trong các hệ thống sản xuất ôtô của Việt Nam 35

1.1 Những thành tựu thuận lợi 35

1.2 Tình trạng yếu kém- khó khăn gặp phải 36

1.3 Nguyên nhân: 38

2 Sự cần thiết phải áp dụng JIT 40

IV Điều kiện khả năng áp dụng JIT của các doanh nghiệp sản xuất,lắp ráp ôtô ở Việt Nam 42

1 Điều kiện áp dụng JIT 42

2 Khả năng áp dụng JIT trong các doanh nghiệp sản xuất và lắp rápôtô của Việt Nam 43

KẾT LUẬN 48

TÀI LIỆU THAM KHẢO 49

MỞ ĐẦU

Ngày 28 tháng 11 trên thời báo điện tử VNeconomy hôm nay tôi tình

cờ đọc được một bài báo với nhan đề “Tương lai ngành ôtô: Hai nguy cơ vàmột cây gậy” tôi nhận ra rằng nội dung của bài báo chính là những gì mà tôi

đã băn khoăn về ngành ôtô của Việt Nam Hai nguy cơ này là gì? Liên doanh –phân phối và đổ vỡ hàng loạt đó chính là những gì mà tôi đã tưởng tượng khi mà chúng ta bước vào năm 2009 không xa xôi gì nữa chỉ còn vẹn vẹn có 1 năm 2 tháng nữa Năm 2009 thời điểm các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) được quyền nhập khẩu và phân phối ôtô nguyên chiếc theo nội dung cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) nguy cơ thứ nhất, Mekong, Mazda, Kia, Mitsubishi, Suzuki, Isuzu hay thậm chí Mercedes-Benz – PV các công ty này chuyển hẳn sang nhập khẩu và phân phối ôtô một cách thuần túy, công ty có số bán cao và vẫn “sống tốt (như Toyota, Honda, GM-Daewoo – PV sẽ đồng thời sản xuất, lắp ráp có tỷ lệ nội địa hóa cao tại một số mẫu xe đạt doanh số cao với việc nhập khẩu một số mẫu xe được tính toán có doanh số thấp Thế còn các doanh nghiệp nội địa sẽ thế nao? họ rơi vào nguy cơ thứ 2-đổ vỡ hàng loạt khoảng 50 doanh nghiệp trong nước với công suất 200.000 xe/năm chủ yếu công nghệ Trung Quốc, một vài từ Hàn Quốc hay Liên Xô cũ :như Tổng công ty Công nghiệp Ôtô Việt Nam (Vinamotor), Tổng công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp (VEAM), Tập đoàn Than – Khoáng sản Việt Nam (Vinacomin) hay vài doanh nghiệp đầu tư khá bài bản từ công nghệ dập đến sơn tĩnh điện như Xí nghiệp Tư doanh Xuân Kiên (Vinaxuki), Công ty Ôtô Trường Hải (Thaco) … vì sao lại như vậy? Vì họ không thể có đủ sức cạnh tranh trong môi trường kinh doanh khắc nghiệp không cái ô “bảo hộ” không có hàng rào che chắn là “thuế nhập khẩu ngất ngưởng” như xưa nữa Có thể nói rằng nền công nghiệp ôtô của ta còn rất yếu kém về công nghệ về trình và quản lý tổ chức Nhưng chắc yếu tố “quản lý tổ chức” chính là cái mà các nhà quản lý các nhà lãnh đạo các doanh nghiệp ôtô Việt Nam cần phải có cái nhìn đúng đắn hơn, họ muốn tồn tại họ

phải thay đổi, phải cơ cấu lại bộ máy tổ chức phương thức sản xuất không thể để tình trạng lạc hậu kéo dài, khi mà chưa quá quá muộn

Trong những tháng vừa qua trong nước có nổi lên một hình mẫu về đổi mới cách thức tổ chức, quản lý: Toyota Bến Thành Họ đã có được những thay đổi đáng kể về năng suất chất lượng Họ đã áp dụng JIT (Big JIT) Một chiết lý, một quy tắc, một hệ thống tổ chức đã rất thành công trong hệ thống sản xuất Toyota- một thương hiệu mà cả thế giới biết đến, nhằm đảm bảo cung cấp cho khách hàng ở cuối quy trình đúng cái mà họ cần, đúng thời điểm và đúng số lượng mà họ mong muốn những luận điểm này đã thực sự thu hút tôi Và tôi đã quyết định tìm hiểu kĩ hơn về vấn để này với mong muốn tìm ra biện pháp thiết thực để có thể đẩy lùi cái nguy cơ “đổ vỡ” mà kéo theo nó là số phận của hàng ngàn người lao động Việt Nam Với mong muốn như vậy

tôi xin được trình bày những hiểu biết của mình về JIT và “Điều kiện, khả

năng áp dụng hệ thống JIT (just in time) trong các doanh nghiệp sản xuấtvà lắp ráp ô tô Việt Nam”.

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin được gửi lời cảm ơn đặc biệt đến thầy giáo của tôi Thầy giáo : Trương Đoàn Thể người đã giúp tôi định hướng bài viết của mình thầy đã giúp đỡ tận tình trong quá trình chỉnh sửa chắt lọc nội dung bài viết

Trong quá trình thực hiện bài viết này chủ yếu các tài liệu thu thập bằng tiếng Anh chính vì thế trong quá trình dịch tài liệu sẽ không tránh khỏi những sai sót, những lỗi diễn đạt, nhiều thuật ngữ tiếng anh khó chuyển tải sang ngôn ngữ Việt vì vậy tôi xin được sử dụng từ gốc tiếng anh.

Tất cả những nhận định về thực trạng, dự báo tương lai của công nghiệp ôtô Việt Nam cũng như khả năng áp dụng JIT là ý kiến cuả cá nhân tôi vì vậy chắc hẳn sẽ không tránh khỏi những nhận định chủ quan mang tính chất cá nhân Vì thực sự quan tâm đến đề tài này nên tôi rất mong có được những nhận xét, bình luận từ phía người đọc tôi xin chân thành cảm ơn Mọi ý kiến xin gửi về điạ chỉ : chang_12886@yahoo.com

NỘI DUNGI.Thế nào là hệ thống JIT ?

1, Đinh nghĩa

1.1Định nghĩa:

- Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: "Đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm" Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra những cái mà khách hàng muốn.Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành

- Just-in-Time (JIT) Còn được gọi là Sản xuất "Pull", sản xuất Pull chủ `của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp

- JIT là một bộ nguyên tắc, các công cụ kĩ thuật cho phép một công ty sản xuất và phân phối sản phẩm theo từng lô nhỏ, trong thời gian ngắn, đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng Nói một các đơn giản just in time là giao đúng sản phẩm, đúng thời gian với đúng số lượng thế mạnh của JIT là nó cho đáp ứng được việc vận chuyển hàng hàng ngày theo yêu cầu của khách hàng, chính là những gì mà Toyota cần the preceding process must always do what the subsequent process says (công đoạn trước luôn luôn phải thực hiện những gì mà công đoạn sau yêu cầu) đó chính là thuật ngữ có ý nghĩa nhất trong just in time (the Toyota way trang: 48)

- JIT chính là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng nhằm cung cấp cho khách hàng ở cuối quy trình đúng cái mà họ cần, đúng thời điểm và đúng số

lượng mà họ mong muốn bổ xung nguyên vật liệu phụ theo yêu cầu chính là nguyên tắc chủ đạo trong JIT (Jeffrey K.Liker)

-Như đã xem xét ở trên đã có nhiều định nghĩa, trên nhiều cách tiếp cận khác nhau nhưng chúng đều có đặc điểm chung: Just in time (vừa đúng lúc) : nó như là một chiết lý trong sản xuất dựa trên nền tảng cốt lõi loại bỏ lãng phí và cải tiến liên tục, nâng cao năng suất.Nó cũng được coi như một phương pháp tiếp cận với mục tiêu của sản xuất là đúng chủng loại đúng nơi và đúng lúc (just in time: kịp thời) lãng phí chính gây ra bơỉ bất cứ hoạt động nào làm tăng thêm chi phí mà không tạo ra giá trị Ví dụ sự di chuyển không cần thiết của nguyên vật liệu, tông kho quá mức, hay áp dụng những phương thức sản xuất sai lầm taọ ra các sản phẩm phải sửa chữa lại sau này Jit (cũng được hiểu như là sản xuất tinh gọn hay, phương pháp sản xuất không tồn kho) làm tăng lợi nhuận và tái đầu tư bằng cách giảm thiểu mức tồn kho, (tăng số chu kì tồn kho lên), giảm thiểu sự biến đổi và nâng cao chất lượng sản phẩm giảm thời giam chết trong sản xuất và phân phối và giảm các chi phí khác (ví dụ các chi phí có liên quan đến vận hành và hỏng hóc các thiết bị) Trong hệ thống JIT sử dụng quá mức khả năng được sử dụng thay vì tồn kho quá mức để đối mặt với các vấn đề có thể sảy ra

-Hiện nay xuất hiện thêm một khái niệm mới về JIT : BIG- JIT (lean production) là một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí, chu trình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết, không có giá trị, khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu của thị trường đây là một khái niệm phát triển cao hơn so với JIT (Little JIT) BIG JIT lần đầu tiên xuất hiện trong tập đoàn Toyota BIG JIT hay lean production (thuật ngữ này đựơc sử dụng nhiều hơn) lấy nền tảng từ Little JIT, cộng thêm một trụ cột thứ 2 đó là Jidoka - lộ diện các trục trặc ngay tại chỗ trong Toyota Production System (TPS) Trong bài viết này tôi được xin giới thiệu chủ yếu về JIT nhưng nhân đó tôi cũng xin đưa ra một số những đặc tính ưu việt của BIG-JIT.

1.2 các yếu tố cơ bản trong JIT (8 yếu tố)

1.2.1 Bình chuẩn hoá lượng công việc (heijunka in Japanese) :

“ nhìn chung khi cố gắng áp dụng jit điều đầu tiên bạn phải làm là dànđều hay chuẩn hoá sản xuất, đó là trách nhiệm chính của việc kiểm soát sảnxuất hay của người quản lý sản xuấ định mức sản xuất và tồn kho có thể phảigiao hàng sớm hoặc hoãn việc giao hàng hoặc có thể phải yêu cầu vài kháchhàng chờ đợi trong một thời gian ngắn một khi định mức sản xuất ít, nhiều,tương đồng hoặc không đổi trong cả tháng thì bạn phải áp dụng nhiều hệthống kéo và cân bằng dây truyền Nhưng nếu mức sản xuất thay đổi hàngngày thì chẳng có ý nghĩa gì khi cố gắng áp dụng những hệ thống khác, vìbạn chỉ đơn giản là không thể thiết lập công việc được chuyển hoá tronghoàn cảnh ấy”

(Fuji CHO - chủ tịch tập đoàn ô tô Toyota)

Tạo ra số lượng chuẩn trong tất cả các trung tâm công việc xuyên xuốt ổn định sản xuất hàng ngày (thiết lập các cửa sổ lạnh (freeze window) để ngăn ngừa các sự thay đôỉ trong kế hoạch sản xuất trong một số giai đoạn của qúa trình sản xuất.) và mô hình chuỗi hỗn hợp (sản xuất cố định hỗn hợp các sản phẩm như nhau mỗi sản phẩm, sử dụng trình tự lặp lại nếu như một số sản phẩm được sản xuất trên cùng một dây truyền.) thỏa mãn nhu cầu thay đổi thông qua thay đổi trong sản phẩm lưu kho cuối cùng hơn là thông qua sự thay đổi trong sản xuất sử dụng lịch sản xuất ổn định cũng cho phép sự hữu dụng để quản lý sản phẩm tồn kho

Theo sau tập đoàn máy tính Dell và một số công ty thành công khác, hàng loạt các công ty Mỹ theo đuôi sản xuất theo đơn đặt hàng nhưng chớ trêu thay việc dự đoán nhu cầu của khách hàng lại rất khó khăn điều này có thể dẫn đến tình trạng quá tải trong giai đoạn cầu khách hàng lớn, ngược lại cũng có thời gian lại quá rảnh rỗi do khách hàng đặt hàng ít mô hình sản xuất theo đơn đặt hàng nghiêm ngặt rõ ràng là không đem lại hiệu quả : tạo ra rất nhiều hàng tồn đọng những khó khăn tiềm ẩn và chất lượng cuối cùng rất kém, cuối cùng thì thời gian bắt đầu và kết thúc quá trình sản xuất mới có su hướng tăng lên vì nhà máy không được tổ chức và hỗn loạn Áp dụng JIT

người ta phân cấp danh mục các sản phẩm và không phải luôn luôn làm theo đơn đặt hàng để có thể vận hành có hiệu quả

Những nhà quản lý và nhân viên của Toyota dùng thuật ngữ Muda của người Nhật khi họ nói về sự lãng phí và loại bỏ Muda là trọng tâm của hầu hết các nỗ lực sản xuất sao có lợi nhất

Heijunka Bình chuẩn hoá hay dàn đều sản xuất và kế hoạch

Heijunka là việc bình chuẩn hoá sản xuất ở cả số lượng sản phẩm hỗn hợp nó không tạo ra các sản phẩm theo đúng các đơn đặt hàng của khách hàng Những đơn đặt hàng này có thể lên cao xuống thấp rất bất ngờ, mà lấy tổng lượng đơn đặt hàng trong một khoảng thời gian, dàn đều chúng và sản xuất đều một lượng như nhau mỗi ngày để bình chuẩn hoá bạn lấy nhu cầu thực của khách hàng, xác định mô hình số lượng, trộn lẫn và xây dựng kế hoạch đều cho mỗi ngày,

1.2.2 Giảm thiểu hoặc loại bỏ thời gian lắp đặt:

Mục tiêu cho thời gian là số hàng đơn vị (nhỏ hơn 10 phút) hoặc là “ one-touch” lắp đặt Điều này có thể thực hiện đựơc một cách tốt hơn thông qua việc lập kế hoạch, thiết kế quá trình, hoặc thiết kế sản phẩm Một thí dụ điển hình cho khả năng phát triển tiềm năng của thời gian khởi động có thể tìm thấy trong các cuộc đua mô tô Nơi mà một NASCAR có thể vặn một chiếc đinh ốc của mình có thể tháo rời cả bốn bánh và đổ đầy bình xăng chỉ trong vòng 20s (bạn nghĩ rằng phải mất bao lâu để mình có thể tháo rời một chiếc bánh xe của bạn ?) hiệu quả của chiếc ốc vít kia chính là kết quả của nổ lực của toàn đội cùng sử dụng những thiết bị chuyên dùng và phối hợp ăn ý, đó là cả một quá trình được đào tạo và tập dượt lâu dài.

1.2 3 Giảm thiều quy mô lớn (sản xuất và mua hàng)

Giảm thời gian giảm thời gian chờ cho phép sản xuất một cách kinh tế với lô nhỏ, hợp tác chặt chẽ hơn với nhà cung ứng là rất cần thiết để đạt được sự giảm bớt đặt hàng với số lượng lớn hàng cần mua, Từ đó sẽ cần có sự giao hàng thường xuyên hơn.

1.2.4, giảm thời gian trễ (trong sản xuất và giao hàng)

Giảm thời gian chờ trong sản xuất có thể được thực hiện thông qua di chuyển nơi làm việc gần nhau hơn, sử dụng những nhóm công nghệ và khái

niệm mạng sản xuất, giảm bớt sự xếp hàng chờ, (giảm bớt số lượng công việc chờ để tiếp tục trong những máy móc thiết bị nhất định), và tăng cường sự phối hợp giữa những quy trình, thời gian trễ trong giao hàng có thể giảm thiểu bằng mối quan hệ khăng khít với nhà cung ứng, có thể tiến hành thuyết phục các nhà cung ứng chuyển tới vị trí gần nhà máy của mình hơn

1.2.5.Liên tục phòng ngừa:

Sử dụng máy móc và nhân công trong lúc nhàn rỗi để bảo trì thiết bị và ngăn ngừa hỏng hóc

12.6 lực lượng lao động di chuyển dễ dàng :

Công nhân nên được đào tạo điều hành một số máy móc, để thực hiện nhiệm vụ bảo trì, và tiến hành kiểm tra giám sát các vấn đề chất lượng Nói một cách chung nhất Just in time yêu cầu công nhân làm việc theo nhóm thành thạo về chuyên môn, được trao quyền những người sẽ có trách nhiệm nhiều hơn trong công việc của chính họ trong quan niệm của mình The Toyota Production System “tôn trọng con người” chính là khái niệm góp phần rất lớn trong việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa công nhân và đội ngũ quản lý.

1.2.7 Yêu cầu sự đảm bảo về chất lượng của các nhà cung cấp vàtiến hành chương trình chất lượng:

Lỗi bằng không những sai lỗi dẫn đến những khuyết điểm của sản phẩm phải được triệt tiêu, từ đó sẽ không còn tồn tại vật đệm của những thành phần quá mức chương trình chất lượng từ nguồn lực (tự kiểm lỗi của Jikoda) phải được tiến hành để có thể trao trách nhiệm trực tiếp đến từng cá nhân về chất lượng công việc mà chính họ tiến hành, mà tinh thần của chương trình là không bao giờ để cho một phế phẩm đi qua giai đoạn tiếp theo đồng thời không để cho con người quá ỉ lại vào máy móc Một thuật ngữ về kĩ thuật “ JIT lights” (ánh sáng của JIT- thông báo dây truyền đang chậm lại hay dừng) và ‘ tally boards” (bảng kiểm kê- để ghi lại và phân tích nguyên nhân của sự dừng lại và chậm trễ tạo điều kiện dễ dàng hơn trong hoạt động khắc phục sau này) có thể được sử dụng

1.2.8 kích cỡ lô nhỏ : (single unit sản xuất lô nhỏ : sử dụng hệthống kiểm soát như thẻ kaban (kanban card) (hoặc hệ thống báo hiệu)

Để vận chuyển những thành phần giữa những nơi làm việc với khối lượng nhỏ (một cách lý tưởng 1 đơn vị trong một lần) Xét với nghĩa rộng nhất của nó, JIT không phải là một hệ thống Kanban, và một hệ thống Kanban có thể không thực sự cần thiết phải được yêu cầu khi thực hiện JIT (một số công ty tiến hành xây dựng một trương trình JIT theo hệ thống MRP- hệ thống cung cấp nguyên vật liệu), mặc dù vậy JIT là thực sự cần thiết khi tiến hành xây dựng Kanban, và hai khái niệm này thường xuyên bị đánh đồng là một.các hệ thống JIT giảm được chi phí và gia tăng sự thích ứng của hệ thống đối với những thay đổi về nhu cầu bằng cách sử dụng kích cỡ lo sản xuất nhỏ (và khi thích hợp thì sử dụng kích cỡ lô “chuyển giao” nhỏ hơn do đó phần sản xuất từ một công đoạn có thể chuyển sang một giai đoạn khác cho việc sử lý trước khi chạy một toàn bộ hệ thống sản xuất được hoàn thành ở công đoạn đầu)

Theo chiết lý JIT lô sản xuất lý tưởng là số lượng không phải lúc nào cũng có thể đạt được trong việc xem xét lô sản xuất tối thiểu mục đích đặt ra vẫn là làm cho kích thước lô càng nhỏ càng tốt.Lô nhỏ cả trong quá trình sản xuất, cung cấp và phân phối sẽ làm cho lợi ích của JIT tạo nên hiệu quả của toàn bộ hệ thống Trước hết, vơí lô sản xuất nhỏ chuyển dịch trong toàn bộ hệ thống, tồn kho trong toàn bộ hệ thống cũng giảm đi Điều này làm giảm chi phí lưu trữ tồn kho, yêu cầu không gian và điểm bố trí nơi làm việc thêm vào đó chi phí kiểm tra và tái chế tạo khi có tình trạng chất lượng giảm thấp do có ít chi tiết trong lô kiểm soát và sản xuất lại Lô sản xuất nhỏ cũng làm cho tiến độ được linh hoạt hơn Hệ thống lặp lại điển hình yêu cầu ít số lượng các loại sản phẩm.

Minimizing Waste: Kanban Production Control Systems Once the Production kanban is

received, the Machine Center produces a unit to replace the one taken by the Assembly Line people in the first place

This puts the system back were it was before the item was pulled

The process begins by the Assembly Line people pulling Part A from Storage

Production kanban

1.3 Kỹ thuật quản lý trong quản lý sản xuất JIT

 1.3.1 Kanban –card - hệ thống kểm soát sản xuất Kaban trongJIT và hệ thống kéo (Pull system)

Kanban Production Control System:một hệ thống thẻ báo hay hệ thống kiểm soát sản xuất kéo sử dụng đơn giản và dễ quan sát để kiểm soát di chuyển của nguyên vật liệu giữa trung tâm công việc cũng như các trung tâm sản xuất bố sung những nguyên vật liệu mới cho những thứ mà đã được gửi đến cho trung tâm công việc tiếp theo

Here the customer starts the process, pulling an inventory item from Final Assembly…

Here the customer starts the process, pulling an inventory item from

The process continues throughout the entire production process and supply chain

The process continues throughout the entire production process and supply chain

Về nguồn gốc của nó, cái tên Kanban (dịch ra có nghĩa là “biển báo” (signboard), hay báo hiệu nhìn) lấy từ biển báo của một cửa hàng được nối với các loại sản phẩm bán trong shop.Kaban thực chất là một cái thẻ hay nhãn dán vào các chi tiết bộ phận để cứ nơi sản xuất sử dụng một chi tiết sẽ bóc nhãn (thẻ đó) gửi quay lại đặt hang cho nơi sản xuất trứơc sản xuất

Thông qua sự quan sát hình ảnh trên các biển (lấy ví dụ như sử dụng những vòng tròn khác nhau để chỉ ra rằng cửa hiệu có bán sơn) khi tiến hành áp dụng trong hệ thống sản xuất của Toyota (TPS), thẻ Kanban là một loại thẻ được đính kèm theo với các nhà kho và các congtenơ chuyên chở Nó xác định số lượng và khả năng của các congtenơ, theo các thông tin khác, và có được sử dụng để cung cấp thông tin một cách dễ hiểu hơn, các biển hiệu dễ quan sát gắn với các hoạt động chuyên biệt được yêu cầu.

Trong thẻ kép (duel-card) của hệ thống Kanban Toyota có hai loại thẻ Kanban:

 thẻ Kanban sản xuất : tín hiệu báo hiệu sự nhu cầu để sản xuất thêm phụ tùng

 Thẻ rút Kanban: (Cũng được gọi là kanban “di động” hay “ vận chuyển”) báo hiệu nhu cầu phải lấy ra các phụ tùng từ một trung tâm công việc và chuyển đến bước tiếp theo Loại này được sử dụng khi các nơi sản xuất ở khá xa nhau.

Trong hệ thống kéo, một số phương tiện báo hiệu khác được sử dụng thay cho hệ thống kanban Ví dụ như, một congteno rỗng đơn chiếc ( cùng với một thiết bị phù hợp định dạng trong congtenno) có thể được coi như là một phương tiện để báo hiệu cho sự bổ sung thêm Tương tự như vậy, một nhãn dán, bảng màu vuông với kích thước phù hợp được sơn màu trên sàn của shop Nếu như chúng không bị che khuất và dễ quan sát, chúng có thể chỉ ra nhu cầu để có thêm một bảng màu khác của vật liệu từ điểm sản xuất di chuỷển lên đỉnh ô vuông rỗng tại điểm sử dụng.

Một hệ thống kanban được gắn với hệ thống kéo bởi vì thẻ kanban được sử dụng để kéo phụ tùng, thiết bị cho các bước tiếp theo của quá trình sản xuất chỉ khi nào chúng được yêu cầu khác với, hệ thống MRP (hoặc với bất kỳ hệ thống hoạt động dựa trên lịch kế hoạch) là hệ thống đẩy, mà tại đó kế hoạch chi tiết cho mỗi bộ phận được sử dụng để đẩy phụ tùng nguyên vật liệu cho các bước tiếp theo trong quá trình sản xuất đã được lên kế hoạch Vì vậy mà trong hệ thống đẩy, sự di chuyển của nguyên vật liệu xuất hiện chỉ khi mà các trung tâm công việc đòi hỏi có thêm nguyên vật liệu hơn và họ sẽ yêu cầu để được gửi đến Trong khi hệ thống đẩy phân sưởng sản xuất nguyên vật liệu đoán trứơc nhu cầu của nơi nhận, nhược điểm của hệ thống đẩy (mrp) là nhu cầu của khách hàng phải được dự đoán trước và thời gian trễ giữa các quá trình phải được định mức trước một sự dự đoán tồi với kết quả là tồn kho quá mức và khoảng cách giữa các quá trình là quá dài, lỗi càng nhiều Điểm yếu của hệ thống kéo là nó nó theo sau một triết lý của sản xuất JIT là cần thiết, rất cần thiết Đặc biệt là liên quan đến các yếu tố như thời gian lắp đặt, và kích thước lô nhỏ bời vì mỗi bước trong quá trình sản xuất phải được liên kết chặt chẽ để có thể phản ứng đựơc ngay khi được yêu cầu.

Trong TPS, Ohno theo ông :thẻ báo hiệu đơn giản: các hộp rỗng và các xe thồ rỗng được gọi là Kanban Kanban có nghĩa là dấu hiệu, bảng hiệu, thẻ báo, poster, bảng thông báo, thẻ, nhưng nó được biết đến rộng rãi hơn các

loại báo hiệu khác Gửi trả lại hộp rỗng – kanban- và đó là tín hiệu để làm đầy chiếc hộp này với số lượng thiết bị nhất định hoặc gửi trả lại thẻ với các thông tin chi tiết về phụ tùng và vị trí của nó tất cả các quy trình sản xuất của Toyota đều đang sử dụng Kanban giống như một hệ thống Kanban để quản lý và đảm bảo luồng nguyên vật liệu kịp thời trong hệ thống sản xuất JIT

 1.3.2 Tổ chức lao động và bố trí mặt bằng trong JIT

Tổ chức lao động trong JIT:

Có hai nguyên tắc trong tổ chức lao đông trong hệ thống sản xuất JIT : tiêu chuẩn hoá các công việc và trao quyền cho người lao động.

Nguyên tắc 1:Trong việc tiêu chuẩn hoá công việc, việc xây dựng các bản hướng dẫn công việc trong hệ thống Jit dựa trên : thời gian chuẩn (thời gian cần thiết để hoàn tất một thao tác phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng) ; trình tự thao tác hay theo quy trình; lượng tồn kho chuẩn sẵn có mà mỗi công nhân riêng lẻ cần có để hoàn thành công việc của mình.

Tiêu chuẩn hoá công việc trong hệ thống sản xuất JIT tiếp thu có chọn lọc và khắc phục được những nhược điểm của các mô hình chuẩn hoá đã tồn tại : ví dụ như phương pháp quản lý khoa học của Fredrik Taylor hay phương pháp sản xuất của Ford, hay một ví dụ kinh điển về chương trình huấn luyện trong sản xuất của quân đội Mỹ trong WWII (Training Within Industry) làm nền tảng trong mối hệ hợp tác giữa công nhân và quản lý.

Trong hệ thống sản xuất JIT người ta dùng tiêu chuần hoá công việc như một công cụ khuyến khích tạo điều kiện cho sự sáng tạo của nhân viên chứ không phải ép buộc để đem lại sự trì trệ trong sản xuất và cung ứng.

Nguyên tắc thứ 2: trao quyền cho nhân viên : điều này nghe có vẻ giống như điểm thứ 12 trong chiết lý của Deming cha đẻ của quản lý chất lượng hiện đại Và đây cũng là nguyên tắc bất di bất dịch trong TQM

Nguyên tắc này khác hẳn với phương pháp quản lý khoa học của Fredrick Taylor: ông coi công nhân của mình như những chiếc máy cần được vận hành càng hiệu quả càng tốt khác với mô hình này người lao động trong hệ thống JIT được ủy quyền giao trách nhiệm đến từng cá nhân để từ đó tạo ra một tổ chức linh hoạt như một thể hữu cơ, mà trong nó mỗi thành viên lao

động tích cực, thông tin nội bộ đến từng cá nhân, có tinh thần sáng tạo cùng mục tiêu hướng tới khách hàng.

Tồ chức đội ngũ lao động trong doanh nghiệp với tinh thần học hỏi, vơi một quan điểm rõ ràng về con người :tôn trọng, thách thức và cơ hội phát triển

Tạo ra mối quan hệ thân cận giữa công nhân và người quản lý không để tồn tại tổ chức công đoàn trong doanh nghiệp, sự tồn tại và can thiệp của nó minh chứng cho sự không đoàn kết, cho thấy rằng mối quan hệ nhân viên -quản lý tồi tệ thế nào

 Tổ chức mặt bằng sản xuất trong JIT:

Bố trí sản xuất theo quá trình hệ thống sản xuất định hướng theo khách hàng nên bố trí mặt bằng sao cho khoảng cách di chuyển giữa các nơi làm việc của khách hàng là ngắn nhất Vời mục tiêu là tối thiểu hoá khoảng cách, tối thiều hoá chi phí vận chuyển Xây dựng thành các luồng công việc càng gần nhau càng tốt

Trong hệ thống sản xuất JIT Tốt hơn hết là xây dựng hệ thống sản xuất theo luồng, theo chuỗi điều này cho phép doanh nghiệp giảm lãng phí trong các giai đoạn không tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp thế nào là sản xuất theo chuỗi : “chuỗi chính là khi khách hàng đặt hàng, đơn đặt hàng bắt đầu bằng việc thu mua nguyên vật liệu đủ dùng Nguyên vật liệu thô ngay lập tưc sẽ được chuyển đến nhà máy gia công, nơi chuyên cung cấp phụ tùng cho khách hàng Tiếp theo đó phụ tùng sẽ được chuyển đến nhà máy khác, đó chính là nhà máy lắp ráp, sau khi lắp ráp hoàn chỉnh sẽ đựơc chuyển ngay đến cho khách hàng.Tất cả các quá trình sản xuất chỉ có vài giờ hoặc vài ngày

Luồng một sản phẩm (one-piece flow) là việc chế tạo từng sản phẩm một theo tốc độ yêu cầu của khách hàng hay còn được gọi là Takt –time (nhịp) Sử dụng ít đệm hơn (bỏ bớt sản phẩm dự chữ an toàn) sẽ giúp cho việc phát hiện sai lỗi nhanh chóng, đảm bảo sự tham gia sửa lỗi của nhiều người đảm bảo sai lỗi không đến đựơc đến khâu tiếp theo của quá trình sản xuất điều này bắt nguồn từ thuyết 14 điểm của Edward Deming “ làm đúng ngay từ đầu” Khi tiến hàng luồng một sản phẩm có nghĩa là đang thực hiện giảm thiểu lãng phí- tinh thần của JIT Trong cách bố trí này khác với tinh thần của phương pháp sản xuất đại trà.

1.3.3.quản lý kaizen (cải tiến liên tục) :

Trong hệ thống sản xuất JIT Một cách đơn giản, Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục Trong tiếng Nhật “ Kai” có nghĩa là “ tách ra từng phần” (To take part) và Zen có nghĩa là “ tạo ra cái tốt” (To make good) hai từ này ghép lại có nghĩa là tiến hành phân tích (tách một cái gì đó ra thành từng phần) và làm cho nó tốt đẹp hơn Kaizen dựa trên nền tảng của phương pháp phân tích khoa học một phương pháp mà bạn sẽ tiến hành phân tích những nhân tố, thành phần cấu tạo của quá trình, của hệ thống để có thể hiểu được chúng hoạt động ra sao? Và sau đó tìm ra phương pháp tác động hoặc cải tiến chúng chúng (make it better) sản xuất tinh gọn (lean production) được xây dựng trên quan điểm của Kaizen cải tiến liên tục (continuous improving) -những sự thay đổi nhỏ, dần dần, rồi lớn dần áp dụng trong một khoảng thời gian dài và dần dần tạo ra tạo ra tác động to lớn đến kết quảkinh doanh của doanh của doanh nghiệp.

Cải tiến liên tục là một hoạt động trọng tâm trong bất cứ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển trên thị trường cạnh tranh khốc liệt như ngày nay Đặc biệt trong một hệ thống áp dụng JIT thì Kaizen là không thể thiếu được.

Theo quy tắc thì Kaizen luôn phải gắn tiêu chuẩn hóa và sự tham gia, học hỏi không ngừng của đôị ngũ lao động Họ được trao quyền, điều này khuyến khích họ nâng cao tinh thần trách nhiệm, tạo điều kiện cho họ sáng tạo hết mình vấn đề ở đây là các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một nền văn hóa doanh nghiệp riêng, trong đó học hỏi phải luôn là tinh thần làm nền tảng giá trị cho nền văn hoá ấy

Tiến hành các hoạt động cải tiến liên tục một quy tắc phải tuân theo như tôi đã nói ở trên tiêu chuẩn hoá phải làm nền cho cải tiến liên tục phải chuẩn hoá quá trình trước khi tiến hành cải tiến liên tục nếu như tiến hành cải tiến một cách thỉnh thoảng, vụn vặt, mỗi nơi một ít hoạt đông cải tiến liên tục này chẳng có ý nghĩa gì cả Nó phải được tiêu chuẩn hoá Sau đây là 7 bước trong cải tiến liên tục mà có thể các bạn cũng đã biết nhưng tôi vẫn xin giới thiệu ở đây:

Cải tiến liên tục có thể tiến hành thông qua các công cụ thống kê phức tạp như : Benchmarking, 6-sigma… nhưng cũng có thể không phải dùng đến những phương pháp phức tạp này, Toyota là một ví dụ, nền tảng cho mọi hoạt động cải tiến liên tục của Toyota bắt nguồn từ văn hoá công ty, chính sự chăm chỉ, tỉ mẩn và chụi quan sát là yếu tố đưa họ đến thành công trong hoạt động cải tiến liên tục.

Những lợi ích của Kaizen và các sự kiện Kaizen:

Kaizen loại bỏ những chi phí ngầm là kết quả của 7 loại hình lãng phí có thể tồn tại trong quá trình sản xuất

Kaizen làm tăng những hoạt động mang lại giá trị gia tăng trong quá trình sản xuất chính vì vậy sản phẩm giao đến tay khách hàng là những sản phẩm đạt chất lượng cao nhất, chi phí thấp nhất và thời gian giao hàng ngắn nhất có thể

Những sự kiện Kaizen cho phép tạo ra những sự thay đổi lớn lao trong nhứng khu vực đặc thù một cách nhanh chóng với thời gian chết tối thiểu

1.3.4 Quan hệ JIT và các mô hình khác:

- Mối quan hệ giữa JIT và MRP

Kế hoạch huy động nguồn lực sản xuất (Manufacturing Planning (MRPII) Vào những năm 1980, sự đột biến trong lượng bán dự báo, đòi hỏi sự liên tục thích nghi lại với sản xuất, cũng như sự không phù hợp của các tham số gắn với hệ thống đưa đến một quan niệm mới vể MPP một thuật ngữ mới ra đời MRP2

Material Requirement Planning (MRP) là một phần mềm dựa trên kế hoạch sản xuất và kiểm soát nguyên vật liệu đã được sử dụng để quản lý trong quá trình sản xuất Mặc dù vậy nó không được sử dụng phổ biến ngày nay người ta cũng có thể điều khiển được bằng tay.

Một hệ thống MRP được mở rộng để có thể đạt được đồng thời 3 mục tiêu: + Đảm bảo rằng nguyên vật liệu và sản phẩm luôn luôn sẵn sàng cho sản xuất và phân phối đến tận tay khách hàng.

+ Duy trì mức tồn kho tối thiểu

+ Lập kế hoạch các hoạt động sản xuất, lịch phân phối và các hoạt động mua

* Những vấn đề với hệ thống MRP :

Vấn để lớn nhất mà một hệ thống MRP có thể gặp phải là tính không chính xác của thông tin Nếu như có lỗi trong dữ liệu thông tin tồn kho, những hoá đơn nguyên vật liệu (BOM) hoặc kế hoạch sản xuất và sau đó là đầu ra có thể bị sai lỗi

Một vấn đề lớn khác với hệ thống MRP là những yêu cầu cái mà người sử dụng xác định ró phải mất bao lâu để một sưởng sản xuất tạo ra một sản phẩm từ những vật liệu cấu thành (giả sử rằng tất cả đều có sẵn) thêm nữa, hệ thống thiết kế cũng ngầm định rằng “ lead time” này trong sản xuất sẽ là như nhau trong mỗi lần một sản phẩm được tạo ra, không quan tâm đến chất lượng được tạo ra, hoặc các khoản mục khác đang được tạo ra đồng thời trong nhà máy.

Một nhà sản xuất có thể có nhiều nhà máy tại nhiều thành phố khác nhau thậm các nước khác nhau.Sẽ không tốt cho một hệ thống MRP khi nói rằng chúng tôi không cần đặt hàng nguyên vật liệu Tất cả hệ thống ERP cần có khả năng tổ chức tồn kho vì vậy mỗi nhà máy cần được phân phối lại các yếu tố hợp thành để phục vụ cho tất cả nhu cầu kinh doanh

Điều này có nghĩa là những hệ thống khác trong kinh doanh cần phải làm việc một cách đúng đắn cả trước khi tiến hành MRP và cho cả tương lai Lấy ví dụ như một hệ thống được cân nhắc thiết kế chế tạo nhiều một hệ thống mà có thể đảm bảo rằng sản phẩm sản xuất ra đúng ngay từ đầu cần được quan tâm.

MRP sẽ không luôn mang lại hiệu quả nhất để đặt hàng hay sản xuất chính xác số lượng một danh mục hàng hoá cần thiết, sự đa dạng về các cách, các phương pháp như DDB cân bằng phần- theo giai đoạn; thuật toán Wagnes Whiten cả hai phương pháp này cho phép xác định cỡ lô có lợi hơn.

Khi sử dụng MRP, MRP chỉ là kĩ thuật tính toán nhu cầu nguyên vật liệu cho các bộ phận, sản phẩm hoàn thành, không bao hàm việc sử dụng các thông tin ngược để theo giõi tiến độ thực tế các đơn hàng cũng như việc điều chỉnh các đơn đặt hàng cho phù hợp với thực tế

Trong một số trường hợp việc thiết lập kế hoạch JIT có thể không mang lại kết quả về lợi nhuận và thậm chí có thể có hại Một trường hợp rõ rang nhất là một hệ thống sản xuất mà sản xuất đa dạng và nhiều sản phẩm

Kế hoạch kdĐiều kiện hiện thời

Kiểm tra sơ bộ nvl

đặc biệt nhắm vào khách hàng cụ thể mà nó có thể không bao giờ lặp lại Trong trường hợp này, nó là không thể cho hệ thống JIT để kéo các danh mục sản phẩm thông qua hệ thống khi một kaban được đưa ra cho công đoạn sản xuất.cuối cùng thì không có nguyên liệu đã đựoc kéo ra ra khỏi hệ thống cho giai đoạn đó do đó việc sản xuất không thể xảy ra Đối với các sản phẩm duy nhất như là dạng giấy được in thì thông thướng sử dụng hệ thống đẩy được kết hợp tốt như là MRP để kiểm soát việc sản xuất Thậm chí đối với các sản phẩm lưu kho mà được bán trên cơ sở liên tục nếu mẫu mua là như vậy., một số it khách hang tạo ra sự mua với số lượng lớn trên cơ sở thất thường MRP, có thể phù hợp hơn JIT Vời MRP thì việc thu được các nguyên liệu thô và các thành phần cũng như chuỗi hoạt động sản xuất có thể được lập kế hoạch do đó chỉ có số lượng nguyên liệu vừa phải được yêu cầu và được yêu cầu sử lý hoàn thành đơn đặt hang trước khi có nhu cầu Việc sản xuất ban đầu có thể vẫn dựa trên cơ sở nhu cầu bảo đảm những tín hiệu sản xuất không được gởi cho công đoạn thứ nhất của việc sản xuất hơn là công đoạn cuối.

- Mối quan hệ giữa JIT và EOQ (Economic Order Quantity)

Đối với mô hình EOQ là một mô hình đặt hang kinh tế, hiện nay vẫn được áp dụng trên nhiều doanh nghiệp với những điều kiện giả thiết, thời gian giao hang là cố định và thực hiện ở thời điểm đã định trứơc nhu cầu phải biết trước và không đổi, lượng hang trong một chuyến hang được thực hiện trong một chuyến hang và được thực hiện ở một thời điểm đã định trước sự thiếu hụt không sảy ra Đó là những điểm khác biệt của JIT và EOQ model

Song hai mô hình này cũng có những quan điểm tương đồng:Có hai khía cạnh của triết lý JIT ủng hộ cho quan điểm lô EOQ nhỏ Trước hết, chi phí tồn kho được cho là cao nhưng bởi do chi phí này dựa trên tồn kho bình quân, các chi phí tồn kho có thể giảm bằng việc giảm quy mô, điều làm cho tồn kho giảm Thứ hai, đó là việc giảm chi phí thiết đặt Như vậy cả việc chi phí lưu giữ tồn kho cao và thiết đặt thấp làm giảm quy mô lô tối ưu.

2 Nguồn gốc cuả JIT

JIT bắt nguồn từ Nhật Bản Sự ra đời của nó giống như sự nhận ra một kĩ thuật, một chiếc lý, một phương thức tiến hành công việc nó gắn với sự hoạt động và phát triển của tập đoàn Toyota ban đầu JIT được biết đến như

là hệ thống TPS (Toyota Production System), cần nhấn mạnh ở đây rằng – JIT là một phương thức nhìn nhận một hệ thống sản xuất, nó có những đặc trưng khác biệt với những quan niệm đã tồn tại trong những mô hình sản xuất truyền thống trước nó

Trong tập đoàn Toyota Taiichi Ohno được ví như một người cha người đã tạo ra phương thức hoạt động của tập đoàn nổi tiếng này Giai đoạn đầu tiên của hệ thống sản xuất này được bắt nguồn từ chính hoàn cảnh lịch sử của nó, những hoàn cảnh mà Toyota phải đỗi mặt Sau đại chiến thế giới thứ II chủ tịch của Toyota nói rằng: “ Phải đuổi kịp Mỹ trong vòng 3 năm hoặc nền công nghiệp ôtô của chúng ta sẽ bị giết chết.” Trong thời gian đó một công nhân trong doanh nghiệp ôtô Mỹ làm việc bằng 9 công nhân Nhật Taiichi Ohno đã tiến hành kiểm nghiệm nền công nghiệp Mỹ và ông phát hiện ra rằng các nhà sản xuất Mỹ có được các lợi thế nhờ qui mô -một quan điểm truyền thống khi cho rằng sẽ là tốt nhất nếu như sản xuất theo lô lớn (ví dụ như các kiểu xe cụ thể, các bộ phận cấu thành cụ thể.) trước khi chuyển đến những sản phẩm khác, những thành phần khác Và họ cũng giành lợi thế kinh tế nhờ qui mô trong đặt hàng và lưu kho nguyên vật liệu, phụ tùng cần thiết cho dây truyền sản xuất xe ôtô

Ohno đã cảm thấy rằng những phương thức như vậy sẽ chẳng thể vận dụng tốt trên đất Nhật –nhu cầu trong nước thường thấp hơn, và các đoạn thị trường trong nứơc cần một hệ thống sản xuất với quy mô nhỏ hơn nhưng phải đa dạng về chủng loại

Theo như hệ thống sản xuất mà Ohno thiết lập dựa trên nguyên tắc loại bỏ lãng phí

Trong hệ thống nguồn lãng phí cuả mình Ohno loại bỏ chúng như sau: - Just in time : vật liệu, phụ tùng chỉ xuất hiện trong quá trình sản xuất chỉ khi cần.

- Autonomation: (đánh vần từ này một cách chính xác –có thể bạn chưa gặp từ này trước đâu) tự động hoá hệ thống sản xuất vì vậy bao gồm :sự giám sát của con người chỉ cần đến khi mà một khuyết điểm được phát hiện một cách tự động và rồi thì hệ thống sẽ ngừng lại, quá trình sẽ không được tiếp tục nếu như vấn đề chưa được giải quyết.

Trong hệ thống tồn kho (inventory-stock) được đánh giá như một sự lãng phí không cần thiết cho và điều này cũng tương tự như việc phải đối mặt với sai lỗi

Ohno cho rằng lãng phí bao gồm lãng phí thời gian, nguồn lực, và nguyên vật liệu Ông định rõ các nguồn lực lãng phí mà ông cho rằng phải được loại bỏ đó là:

 Sản xuất quá mức: sản xuất quá số lượng nhu cầu cần thiết

 Thời gian chờ: lãng phí gắn với thời gian mà một công nhân phải chờ đợi một công nhân khác để chuyển đến cho mình thứ mà anh ấy muốn trong công việc của anh (ví dụ như (rất thường xuất hiện trong các hệ thống sản xuất dây truyền liên tục)

 Vận chuyển không cần thiết

 Thời gian trễ : (thời gian quá trình) thời gian vận hành quá mức không cần thiết vận hành trên một máy

 Tồn kho quá mức : lãng phí liên quan đến duy trì tồn kho  Những sai lỗi

Trong khoảng thời gian mà giá bán ôtô được tính bằng giá thành cộng với lãi và kinh phí (chi phí quản lý và bán hàng) Tuy nhiên trên đất Nhật nhu cầu thấp điều này có nghĩa là các nhà sản xuất phải đối mặt với giá của đối thủ Chính vì thế mà làm thế nào để một doanh nghiệp có thể tăng thêm lợi nhuận ? rõ ràng là phải giảm giá thành, giảm chi phí Và như vậy hệ thống sản xuất Toyota tập chung chủ yếu vào việc giảm chi phí.

Với mục tiêu giảm thiểu chi phí của mình Toyota bắt đầu định mức-bình chuẩn hoá, loại bỏ sự không cân bằng trong luồng các khoản mục Có thể lấy ví dụ như nếu một khách hàng yêu cầu 100 sản phẩm cần lắp ráp trong vòng 25 ngày làm việc của một tháng sau đó thì 4 chiếc sẽ được lắp ráp mỗi ngày, và cứ 2h hoàn thành một chiếc trong 8h làm việc trong ngày Bình chuần hoá cũng được áp dụng cho luồng sản phẩm hoàn thành ra khỏi nhà máy và dòng nguyên vật liệu đầu vào nhà máy.

Toyota đã thayđổi cách bố trí các nhà máy sản xuất Đầu tiên tất cả các máy có cùng kích cỡ ví dụ như máy ép (presses) sẽ được bố trí cùng khu vực trong nhà máy Điều này có nghĩa rằng các phụ tùng, nguyên vật liệu phải

được vận chuyển lên xuống và chúng cũng cần phải sử lý qua hàng loạt các máy móc khác Để loại bỏ lãng phí vận chuyển từ máy này sang máy khác ta có thể gộp chúng lại với nhau khi đó thì các sản phẩm dở dang, thiết bị, phụ tùng có thể di chuyển thông xuốt dễ dàng từ máy này sang máy kia Điều này cũng có nghĩa là đội ngũ công nhân phải trở nên thành thạo hơn không phải chỉ trên một máy

Trong khi ngày nay chúng ta đang nghĩ rằng người Nhật có mối quan hệ hài hoà giữa đội ngũ quản lý và công nhân lao động, họ cùng hợp táclàm việc với nhau vì mục tiêu chung Nhưng sự thật là trước đây giá trị này không tồn tại Trong giai đoạn hậu WW2, lấy ví dụ trong năm 1950 Nhật Bản lâm vào một cuộc khủng hoảng tồi tệ hơn năm 1950 Toyota có một cuộc đình công năm 1950, năm 1953 nhà sản xuất Nissan phải trải qua một cuộc đình công của công nhân kéo dài trong 4 tháng phải đóng cửa không cho công nhân vào sử dụng các hàng dào dây thép gai để ngăn chặn công nhân khỏi nơi làm việc

Cuộc tranh cãi kết thúc bằng thông tin về công ty từ công đoàn, định dạng trước đó bằng các thành viên trong bộ phận kế toán của công ty Những công nhân tham gia biểu tình tham gia công đoàn mới này nhận được một khoản cho thời gian tham gia đình công

Một sức mạnh tài chính đâỳ sáng tạođể dời khỏi công đoàn cũ trong suốt thời gian dài tranh chấp, một slogan của công đoàn mới này là “ những ai thực sự yêu quý công đoàn này thì người đó yêu qúy công ty của họ.

Để giúp lực lượng lao động của mình có thể thích nghi với những đởi khác về môi trường làm việc sản xuất Ohno đã tổ chức một cuộc đua giữa các đội tương tự như nhau có sử dụng gậy truyền tay như người ta vẫn sử dụng nó trong đường chạy tiếp sức trong thể thao : đội nào biết kết hợp, khai thác sức mạnh tập thể độiđó sẽ giành chiến thắng Và trong nội bộ doanh nghiệp sự sắp xếp lại này, công nhân sẽ được khuyến khích để tự họ suy nghĩ về chính họ như giống như những thành viên của một đội - truyền qua tay những thanh gậy (những bán thành phẩm) giữa các thành viên với mục tiêu vươn tới vạch kết thúc một cách phù hợp nhất.

Nếu một công nhân vẫn cờ (vắng mặt) và sẽ có người khác có thể giúp đỡ anh ấy, có thể điều hành máy cho anh ta và kết quả cuối cùng của cả đội sẽ không bị ảnh hưởng gì cả.

Để có được phương thức kiểm soát sự sản xuất (luồng sản phẩm) trong môi trường mới này Toyota sử dụng thẻ báo –kanban

Tất cả sự chuỷển động sung quanh nhà máy được kiểm soát bởi thẻ Kanban Thêm vào đó do Kanban có thể định lượng một cách chính xác, không có sai lỗi nào có thể bỏ qua Như vậy có thể thấy được tầm quan trọng của tự động kiểm lỗi hệ thống phải phát hiện và nhấn mạnh những sai lỗi vì vậy những vấn đề gây nên sai lỗi có thể được giải quyết.

Ohno đã viết chỉ có Toyota là công ty duy nhất có thể nghiên cứu áp dụng Kanban trong quy mô công ty vào những năm 1962 Mười năm sau đó họ lần đầu tiên họ bắt tay cho ra đời hệ thống sản xuất mới của họ Mặc dầu vậy, rõ ràng rằng phương pháp tiếp cận truyền thống về hệ thống sản xuất của Toyota có rất nhiều điều để học hỏi song nó bộc lộ nhiều nhược điểm.đây minh hoạ cho thời gian cần đuợc tiến hành thành công hệ thống JIT trong quy mô lớn Hơn thế nữa bạn có thể phản ánh thời gian quản lý, những cố gắng, chi phí mà được dùng vào thi hành và phát triển hệ thống JIT của họ.

Với sự ngưỡng mộ của thế giới phương Tây, Nhưng Jit chỉ thực sự tác động vào sản xuất trong những thập niên 1970s và 1980Và thậm chí nó tồn tại dưới rất nhiều cái tên khác nhau, ví dụ như : Hewlett Packard gọi nó với cái tên “ không tồn kho” (stockless production) Những sự tiếp thu như vậy của nền công nghiệp phương Tây được dựa trên những phân tích chính thức được tiến hành trong các hệ thống sản xuất của Nhật Bản Những cuốn sách viết về Jit do chính tác giả của chúng biên soạn về chi tiết sự phát triển của JIT được chỉ được lưu hành ở các nước phương tây từ những năm 80 trở lại đây.

Những tài liệu, các cuộc nghiên cứu các hội thảo có liên qua đên Just in time phát triển nhanh về số lượng và chất lượng điều này cho thấy rằng mức độquan tâm của thế giới đến JIT ngày càng cao.