Mâu thuẫn phát sinh trong kênh phân phối

Đề tài:Mâu thuẫn phát sinh trong kênh phân phối

Bài tập vn 9 MARKETING CĂN BẢN Trải qua nhiều thập kỷ nghiên cứu, giảng dạy và tiếp xúc với các nhà quản lý hàng đầu, những người đang cố gắng cải thiện chiến lược tiếp cận thị trường của doanh nghiệp sẽ là rất khó để tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trong hệ thống kênh phân phối. Mặc dù sự phát triển của công nghệ có thể giúp tiếp cận khách hàng một cách dễ dàng hơn, thực hiện các giao dịch nhanh chóng hơn và quy trình kinh doanh gắn kết hơn, thì vẫn chưa có một thiết kế nào hiệu quả cho các kênh phân phối. Trong tất cả các thành phần của chiến lược tiếp thị, kênh phân phối là những nội dung khó thay đổi nhất. Lý do: 1. Bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống phân phối đều liên quan tới nhiều đối tượng và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, như các mối quan hệ trung gian, các cam kết thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng và các yếu tố cạnh tranh thường hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đổi về hình thức cũng như quy mô. 2. Nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung gian phân phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể nâng cao hiệu quả hoạt động, tuy nhiên về cơ bản không có người giữ vai trò bánh lái và hướng dẫn hoạt động của cả hệ thống kênh nói chung. 3. Do thiếu sự quản lý, kênh và các tiêu chuẩn kênh trở thành biện pháp chủ yếu để tiếp cận khách hàng. Thậm chí ngay cả khi có người lãnh đạo kênh, rất khó có thể thay đổi cả một hệ thống phân phối đã từ lâu vận hành thiếu sự hướng dẫn và không có trật tự lô-gic. Vì vậy quyết định về kênh phân phối là phức tạp và thách thức các công ty phải thông qua. Mỗi hệ thống kênh khác nhau sẽ tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Khi đã lựa chọn được kênh thì việc duy trì nó trong lâu dài là điều quan trọng. Kênh được lựa chọn sẽ chịu ảnh hưởng lớn của các yếu tố trong marketing. Tp.Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 12 năm 2010 1 Bài tập vn 9 MARKETING CĂN BẢN Thông thường, một nhà cung cấp đưa ra 04 phương án tiếp cận khách hàng: 1.Thông qua kênh phân phối cho công ty bán lẻ phục vụ người tiêu dùng. 2.Thông qua các đại lý bán lẻ hay môi giới. 3.Cấp hàng hoá trực tiếp cho các đại lý. 4.Cấp hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng. Thiết kế kênh đòi hỏi giải đáp một số câu hỏi: lựa chọn loại kênh nào, mỗi cấp cần có bao nhiêu đối tác, và họ được quản lý như thế nào? Trong khi thiết kế kênh liên quan đến những vấn đề về cấu trúc, công tác quản lý liên quan đến các điều luật điều tiết hành vi hàng ngày của các đối tác (kể cả nhà cung cấp). Trong một kênh phân phối, có hai yếu tố song hành với nhau. Bạn không thể giải quyết các vấn đề về thiết kế - như áp dụng một kênh trực tiếp hay gián tiếp, hoặc nếu gián tiếp, thì bao nhiêu cấp là phù hợp – khi không nắm bắt được các chính sách và thực tiễn phân phối. Tương tự, bạn không thể điều tiết kênh hay xác lập các mục tiêu bán hàng nếu không nắm được các chi phí và lợi nhuận. Khi lựa chọn kênh đa cấp, mâu thuẫn thường nảy sinh trong công tác quản lý. Thậm chí khi lựa chọn kênh đơn cấp, bạn vẫn phải giải đáp các vấn đề về qui mô và tần suất kinh doanh. Tóm lại, thiết kế và quản lý là những cấu phần có tính liên kết trong một chiến lược quản trị kênh phân phối. Một kênh phân phối dù được thiết kế hoàn hảo đến đâu, được quản lý chặt chẽ đến đâu thì cũng xuất hiện mâu thuẫn. Có rất nhiều cuộc phân loại kênh, đó là các kênh phổ biến nhất giữa các cấp và các kênh khác nhau cùng cấp cũng như giữa các thành viên khác nhau của các mối quan hệ kinh doanh giữa các kênh khác nhau, sự phối hợp và địa điểm cạnh tranh, các cuộc chiến kênh chia thành ba cấp độ của cuộc xung đột kênh, cuộc xung đột dọc kênh, ngang kênh và đa kênh xung đột. Tp.Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 12 năm 2010 2 Bài tập vn 9 MARKETING CĂN BẢN • Các kiểu mâu thuẫn phát sinh trong kênh phân phối: Mâu thuẫn dọc là mâu thuẫn nảy sinh giữa các cấp trong cùng 1 kênh phân phối. Mâu thuẫn ngang là mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên trong cùng 1 cấp của kênh phân phối. Mâu thuẫn đa kênh: mâu thuẫn này nảy sinh khi mà nhà sản xuất thiết lập từ 2 kênh phân phối trở lên trong cùng 1 loại thị trường. • Những nguyên nhân gây ra mâu thuẫn: • Xung khắc về mục đích: mỗi thành viên kênh có với các thành viên khác của tập rất khác nhau về mục tiêu, sự khác biệt như vậy dẫn đến xung đột kênh. Nhìn chung, các thành viên kênh để nâng cao hiệu quả của họ hoặc tiết kiệm chi phí, mục tiêu tổng thể, các kênh sẵn sàng đóng góp nỗ lực của họ. Nhưng như thế nào để đạt được các mục tiêu tổng thể của kênh, hoặc hoạt động của các quá trình trong các kênh, mỗi thành viên kênh sẽ có những ý kiến riêng và yêu cầu của họ. Những ý tưởng và nhu cầu khác nhau của họ vào những mục tiêu cá nhân, dẫn đến sự khác biệt cá nhân trong các mục tiêu và mục tiêu tổng thể. Khi mục tiêu xuất hiện không tương thích với các thành viên kênh cá nhân, thì không tránh khỏi xung đột nảy sinh. Biểu hiện nhà sản xuất muốn tăng trưởng nhanh thông quá giá bán thấp nhưng các trung gian muốn lợi nhuận cao và khả năng sinh lời cao trước mắt => Dẫn đến mâu thuẫn. Đây là loại mâu thuẫn rất khó giải quyết. • Do sự khác biệt về quyền sở hữu: những mâu thuẫn và sự khác biệt, nếu không xử lý đúng cách, có thể dễ dàng xung đột. Trước tiên, các khách hàng mục tiêu của sự khác biệt quyền sở hữu và mâu thuẫn. Mục tiêu khách hàng là vai trò của các thành viên kênh thực hiện chức năng và mục tiêu kênh để đạt được các đối tượng quan tâm nhất. Có nghĩa là mục tiêu khách hàng với các cơ hội bán hàng. Hoạt động của các kênh, các thành viên kênh thường diễn ra bởi vì các cuộc xung đột gây ra bởi sự cạnh tranh cho các khách Tp.Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 12 năm 2010 3 Bài tập vn 9 MARKETING CĂN BẢN hàng mục tiêu, lực lượng bán hàng của công ty cho các khách hàng mục tiêu và phân phối có thể chia sẻ khách hàng mục tiêu giống nhau. Tại một lần một khách hàng sẽ chỉ được một kênh cho các giao dịch của công ty. Vì vậy, nó rất dễ dàng để tăng lên mức độ xung đột kênh, xung đột, và nhiều hơn nữa cuộc xung đột dọc kênh. Thứ hai, việc bán quyền sở hữu của những khác biệt khu vực và mâu thuẫn. Sự khác biệt và mâu thuẫn chủ yếu là do doanh số bán hàng của các bộ phận của khu vực gây ra bởi các bất hợp lý. Kênh bán hàng, phân chia khu vực hoạt động thường xuyên sẽ mang lại rất nhiều vấn đề. Doanh số bán hàng bất hợp lý phân chia khu vực đang đối mặt với các thành viên trong kênh bán hàng để được gặp phải khi cùng một thương hiệu cạnh tranh và xung đột. Bản chất của vấn đề là các thành viên kênh phân phối trong thương hiệu của nhà sản xuất, sẵn có của doanh số bán hàng đầy đủ và lợi nhuận. Tương tự như vậy, tổ chức, doanh số bán hàng của công ty cũng phải đối mặt với vấn đề này. Thứ ba, sự phân chia kênh của sự khác biệt và mâu thuẫn. Một số nhà bán lẻ cố gắng chuyển giao một số chức năng và các kênh chi phí để sắp xếp các nhà cung cấp để đạt được mục đích. Ví dụ, một số cửa hàng quần áo phải cung cấp cho các nhà cung cấp quần áo, trong khi hỗ trợ móc cao cấp cho quần áo, để không dành nhiều thời gian, tiền quần áo cho các cấu hình móc áo. Một số nhà sản xuất yêu cầu các nhà bán lẻ để cung cấp hỗ trợ kỹ thuật và dịch vụ. Kênh khác biệt và mâu thuẫn trong phân chia lao động thường không công bằng vì nguyên tắc phát sinh. Thứ tư, công nghệ khác biệt và mâu thuẫn. Đây là công nghệ không chỉ về phần cứng và phần mềm ứng dụng, mà còn áp dụng cho đầu vào, chuyển đổi, đầu ra của quy trình công nghệ (như marketing, công nghệ). Vấn đề là sự hiểu biết các thành viên kênh, các kỹ thuật tiếp thị và công nghệ để làm chủ và áp dụng là không giống nhau. Ví dụ, các nhà bán lẻ tập trung vào các khía cạnh chiến lược tiếp thị theo Tp.Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 12 năm 2010 4 Bài tập vn 9 MARKETING CĂN BẢN định hướng hành vi người tiêu dùng. Bằng cách này, phổ biến ở các kênh giữa các thành viên của chiến lược tiếp thị và khả năng chiến thuật để hiểu và nắm được sự khác biệt lớn sẽ gây ra nhiều cuộc xung đột kênh. • Vai trò và quyền hạn không rõ ràng: không rõ ràng về địa bàn hoạt động và một số điều kiện mua bán khác. • Do khác biệt về nhận thức: sự khác biệt trong nhận thức về thực tế là các kênh giữa các thành viên kênh trong các sự kiện, điều kiện, kiến thức và thái độ khác nhau. Khi các thành viên kênh nghĩ làm thế nào để đạt được mục tiêu kênh, hoặc làm thế nào để giải quyết vấn đề thì giữa họ giữ những quan điểm khác nhau và những ý tưởng, những xung đột có khả năng xảy ra. Ví dụ nhà sản xuất lạc quan về triển vọng phát triển trong tương lai còn các trung gian thì bi quan về tương lai sắp tới. • Do trung gian phụ thuộc quá nhiều vào nhà sản xuất. Mâu thuẫn này thường nảy sinh đối với những đại lý độc quyền. Khi nảy sinh độc quyền kinh doanh thì có thể bao gồm độc quyền về địa bàn, có thể là: - Nhà sản xuất đồng ý không dùng các trung gian khác ở 1 địa bàn - Trung gian đồng ý chỉ bán hàng của nhà sản xuất ở địa bàn của mình mà không bán sang địa bàn khác. • Giải quyết mâu thuẫn: Sự tồn tại của xung đột kênh là một thực tế là không thể được tận diệt. Không phải tất cả các kênh có hại xung đột, chuyên gia nghiên cứu cho thấy rằng mức độ thấp của cuộc xung đột kênh sẽ giúp nâng cao hiệu quả của các kênh, chỉ có trình độ cao của cuộc xung đột kênh sẽ làm giảm hiệu quả của các kênh. Vì vậy, doanh nghiệp cần phân tích biện chứng của cuộc xung đột kênh và phân biệt đối xử. Biện pháp: Tp.Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 12 năm 2010 5 Bài tập vn 9 MARKETING CĂN BẢN 1. Xây dựng quan hệ đối tác kênh, thiết lập mục tiêu chung và các giá trị cơ bản bên ngoài. Kênh tổ chức và các doanh nghiệp liên kết với nhau tạo thành chuỗi giá trị, là một phần cần thiết của việc đạt được giá trị sản phẩm. Vì vậy, đầu tiên các doanh nghiệp nên hiểu khái niệm về mối quan hệ giữa doanh nghiệp và tổ chức kênh không nên quan hệ đối kháng, mà là đạt được giá trị của quan hệ đối tác. Chỉ theo hướng dẫn và thông qua các khái niệm chính xác của doanh nghiệp tạo điều kiện cho các kênh tổ chức làm việc cùng nhau để đạt được giá trị này. Thiết lập mục tiêu chung và các giá trị cơ bản, giúp doanh nghiệp tăng cường môi trường kênh, tăng sự hiểu biết giữa các kênh, và hữu dụng hơn nữa là việc xem xét tổng thể, lợi ích cuối cùng để tránh sự xuất hiện của xung đột. 2. Trên kênh giữa các thành viên: phải xác định rõ các quyền, trách nhiệm và nghĩa vụ theo quy định để tránh, giảm thiểu xung đột kênh gây ra bởi sự khác biệt về quyền sở hữu các khu vực trong phân chia lao động giữa các kênh. 3. Kinh doanh và tổ chức kênh có thể làm việc cùng nhau để hoàn thành việc phân phối các nhiệm vụ. Thông qua việc thành lập cơ chế liên lạc thường xuyên hoặc đột xuất, để cho phép các doanh nghiệp và tổ chức kênh giữa các thành viên có sự nhận thức tốt hơn về các mục tiêu chung, đồng thời giúp tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau để tránh xung đột. 4. Thay đổi người giữa các cấp của kênh. Bầu các thành viên vào ban lãnh đạo của kênh để giải quyết xung đột. Ví dụ: tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ như người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại. Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác. 5. Chấp nhận mục đích tối cao: Dùng phương pháp này khi kênh phân phối bị đe dọa từ phía bên ngoài như xuất hiện 1 loại kênh phân phối có hiệu quả hơn hoặc xuất hiện 1 điều luật gây bất lợi cho hoạt động của kênh hay sở thích của người tiêu Tp.Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 12 năm 2010 6 Bài tập vn 9 MARKETING CĂN BẢN dùng đã thay đổi. Mục tiêu tối thượng có thể là sống sót, phải chấp nhận không có lợi nhuận hoặc có thể giữ vững tăng trưởng thị phần, không ngừng nâng cao chất lượng. 6. Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử. Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên. Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài. Tp.Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 12 năm 2010 7