ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA ĐỂ CẢI TIẾN HỆ THỐNG SẢN XUẤT CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM

Để giải quyết được khó khăn trênhay có thể cạnh tranh được với đối thủ công ty cần phải có những hành động cải tiến để có thể giảmđược chi phí sản xuất từ đó giá thành cho sản phẩm thấp

KHOA CƠ KHÍ

BỘ MÔN KỸ THUẬT HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA ĐỂ CẢI TIẾN HỆ THỐNG

SẢN XUẤT CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM

GVHD: Ths Nguyễn Như Phong SVTH: Hà Thị Thúy Vân

MSSV: 20802580

TP Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2012

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

KHOA CƠ KHÍ

-oOo -BỘ MÔN KỸ THUẬT HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP

-oOo -NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP HỌ VÀ TÊN: HÀ THỊ THÚY VÂN MSSV: 20802580 NGÀNH: KỸ THUẬT HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP LỚP: CK08HT 1 Đầu đề luận văn ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA CẢI TIẾN HỆ THỐNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM 2 Nhiệm vụ - Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị trạng thái hiện tại và phân tích các nguyên nhân - Áp dụng kết hợp các công cụ của Lean và Six Sigma : Cân bằng chuyền,Hệ thống kéo Kanban ,Pareto, SIPOC, Fisbone… - Xây dựng chuỗi giá trị tương lai - Đánh giá hệ thống cải tiến và đề xuất cải tiến tại công ty 3 Ngày giao nhiệm vụ luận văn : 10/10/2012 4 Ngày hoàn thành nhiệm vụ : 24/12/2012 5 Họ tên người hướng dẫn : Phần hướng dẫn ThS Gvc: NGUYỄN NHƯ PHONG 100% Nội dung và yêu cầu LVTN đã được thông qua Bộ môn Ngày……, tháng……, năm…… Ngày……, tháng……, năm……

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH (Ký và ghi rõ họ tên) (Ký và ghi rõ họ tên) ThS GVC NGUYỄN NHƯ PHONG ThS GVC NGUYỄN NHƯ PHONG PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN: Người duyệt (chấm sơ bộ):

Đơn vị:

Ngày bảo vệ:

Điểm tổng kết:

Nơi lưu trữ luận văn:

Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến thầy Nguyễn Như Phong, giáo viênhướng dẫn chính, người đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo và góp ý sâu sắc cho em trong suốt thời gianthực hiện luận văn Chính nhờ sự hướng dẫn tận tình của thầy đã giúp cho luận văn của em đượchoàn thành tốt

Em cũng xin gửi những lời cảm ơn chân thành nhất đến tập thể các thầy cô, thư ký bộ môn

Kỹ Thuật Hệ Thống Công Nghiệp- Khoa Cơ Khí- Trường ĐH Bách Khoa TP.HCM đã dạy dỗ emkhông những về kiến thức mà còn về đạo đức làm người trong suốt thời gian học tập tại trường

Xin gửi lời cám ơn chân thành đến gia đình đã hỗ trợ về mặt vật chất và tinh thần trong suốtthời gian thực hiện luận văn

Em xin cảm ơn Ban Giám Đốc Công Ty Clipsal Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi cho emđược tham quan thực tế trong suốt thời gian thực hiện luận văn.Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến thầyNguyễn Như Phong đã cung cấp những thông tin và tài liệu cần thiết cho em trong quá trình thựchiện luận văn

Tp Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 12 năm 2012

SINH VIÊN THỰC HIỆN

HÀ THỊ THÚY VÂN

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

DANH SÁCH HÌNH VẼ 3

CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ 4

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 4

1.2 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 10

1.2.1 Phạm vi sản phẩm 10

1.2.2 Phạm vi quy trình 11

1.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 12

1.4 NỘI DUNG 12

1.5 NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN 13

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 14

2.1 SẢN XUẤT TINH GỌN (LeanProduction ) 14

2.1.1 Định nghĩa 14

2.1.2 Mục tiêu 14

2.1.3 Quản lý chuỗi giá trị 14

2.1.4 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping) 15

2.1.5 Kanban 23

2.2 SIX SIGMA 29

2.2.1 Định nghĩa 29

2.2.2 Mục đích 29

2.2.3 Cách thức áp dụng - Tiến trình DMAIC 29

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM 32

3.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY 32

3.1.1 Giới thiệu sơ lược về công ty 32

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển công ty 32

3.1.3 Thuận lợi và khó khăn 33

3.1.4 Sơ đồ tổ chức hoạt động của công ty 34

3.1.5 Quy trình nhà máy 35

3.1.6 Quy trình và sản phẩm 36

3.1.7 Mặt bằng nhà máy 37

3.1.8 Xu hướng hoạt động 38

3.2 HỆ THỐNG SẢN XUẤT 38

3.2.1 Sản xuất tinh gọn(Lean) 38

3.2.2 Đo lường công việc 42

3.2.3 Quản lý chất lượng 42

3.2.4 Dự báo 43

3.2.5 Tồn Kho 44

3.2.6 Bảo Trì 44

3.3 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG 45

3.3.1 Chọn chuỗi giá trị 45

3.3.2 SIPOC 46

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ HỆ THỐNG 51

4.1 LEAN 51

4.2 SIX SIGMA 58

4.3 SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ TƯƠNG LAI 63

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN 64

5.1 NỘI DUNG THỰC HIỆN 64

5.2 ĐÁNH GIÁ 64

5.3 HƯỚNG PHÁT TRIỂN 65

Phụ lục 66

 Bài báo về Lean 66

 Bài báo Lean-Sixsigma 66

TÀI LIỆU THAM KHẢO 67

DANH SÁCH HÌNH

Hình 1 1 - Biểu đồ doanh số (%) từ 2004 về trước 4

Hình 1 2 - Biểu đồ doanh số (%) từ 2005 đến nay 5

Hình 1 3 - Biểu đồ xương cá 5

Hình 1 4 - Biểu đồ Pareto các nguyên nhân 6

Hình 1 5 - Biểu đồ chênh lệch (%) giá Clipsal so với Panasonic 6

Hình 1 6 - Số vòng lặp tồn kho 7

Hình 1 7 - Biểu đồ số giờ sửa thẻ 8

Hình 1 8 - Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn 9

Hình 1 9 - Biểu đồ xương cá voi 9

Hình 1 10 - Biểu đồ Pareto về nguyên nhân gây trễ đơn hàng 10

Hình 1 11 - Biểu đồ Pareto về số lượng đơn hàng của các họ sản phẩm 11

Hình 1 12 - Biểu đồ pareto về đơn hàng của các sản phẩm trong họ ST2000 12

Y Hình 2 1: Hệ thống Kanban đơn 24

Hình 2 2 : Hệ thống Kanban kép 25

Hình 2 3 : Thể Kanban vận chuyển 26

Hình 2 4: Thể Kanban vận chuyển 26

Hình 3.1 - Quy trình hoạt động công ty Clipsal 35

Hình 3.2 - Biểu đồ Pareto về số lượng đơn hàng theo họ sản phẩm 36

Hình 3.3 - Mặt bằng nhà máy 37

Hình 3.4 - Quy trình cung cấp linh kiện lên chuyền 40

Hình 4 1 - Cycle time tại các trạm 40

Hình 4 2 - Cycle time tại các trạm sai cải tiến 42

Hình 4 3 - Lượng nhu cầu trung bình trong 1 ngày 43

Hình 4 4 - Tỷ lệ lỗi tại các trạm 48

Hình 4 5 - Các loại lỗi 49

Hình 4 6 - Phân tích nguyên nhân 50

CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Ngày nay trong nền kinh tế đang bị khủng hoảng,theo thống kê trong năm 2011 có đến gần50.000 doanh nghiệp phá sản Với môi trường khó khăn này, các công ty phải có chiến lược kinhdoanh hợp lý để có được chỗ đứng trên thị trường.Chi phí nguyên vật liệu, nhân công, thiết bị…ngày càng tăng, trong khi giá bán cần phải thấp để có thể cạnh tranh được với các đối thủ Làm sao

để đạt được yêu cầu trên, đó là một bài toán khó mà xuất hiện hầu hết ở các công ty

Tập đoàn Schneider được thành lập tại Úc vào năm 1972 gồm các công ty con ở nhiều quốc gianhư Trung Quốc, Malaysia,…Và công ty Clipsal Việt Nam là một trong những công ty thuộc tậpđoàn Schneider tại Việt Nam, công ty chuyên sản xuất các sản phẩm điện như công tắc, ổ cắm…Hiên nay công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh, mẫu mã giống nhau nhưng giá thành rẻ hơn, đóchính là khó khăn chính hiện nay mà công ty đang phải đối mặt Để giải quyết được khó khăn trênhay có thể cạnh tranh được với đối thủ công ty cần phải có những hành động cải tiến để có thể giảmđược chi phí sản xuất từ đó giá thành cho sản phẩm thấp hơn

Những vấn đề đề cập trên được thể hiện rõ qua bảng thống kê số liệu doanh số của công ty trongthị trường Việt Nam so với các đối thủ khác, Số liệu thống kê theo hai giai đoạn ( từ 2004 về trước

Hình 1.1 - Biểu đồ doanh số (%) từ 2004 về trước

Hình 1.2 - Biểu đồ doanh số (%) từ 2005 đến nay

 Nhận xét

Thống kê số liệu đến năm 2011 thị phần công ty Clipsal giảm từ 48% xuống còn 35.2% Khi đóthị phần của Panasonic lại tăng từ 28% đến 31.2% Có nhiều nguyên nhân có thể dẫn đến vấn đềgiảm thị phần

Dùng công cụ biểu đồ xương cá để phân tích rõ các nguyên nhân dẫn đến vấn đề trên

Hình 1.3 - Biểu đồ xương cá

Công ty đã thực hiện cuộc khảo sát đến khách hàng để đánh giá về sản phẩm của công ty Dựavào kết quả khảo sát sẽ xác định nguyên nhân chính gây ra vấn đề giảm thị phần Bảng thống kê kếtquả như dưới

Giao hàng trễ Tăng đối thủ cạnh Mẫu mã

Giá bán cao Giao hàng trễ Tăng đối thủ cạnh tranh Mẫu mã Chất lượng thấp 0%

trở về đây, ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh, thị phần công ty Clipsal giảm xuống đáng

kể trong khi đó Panasonic lại tăng lên và gần bằng thị phần của Clipsal

Bất cứ sản phẩm nào cùng loại thì công ty Clipsal cũng có giá cao hơn Panasonic.Với giá caohơn tuy nhiên chất lượng lại giống nhau, đó chính là nguyên nhân chính dẫn đến sự tụt doanh số bánhàng trong những năm nay của công ty Công ty Clipsal đã có đợt nghiên cứu về sản phẩm củaPanasonic và kết quả nghiên cứu được giá của công ty Clipsal cao hơn là do chi phí sản xuất củacông ty cao hơn công ty Panasonic

Giá bán cao có thể do chi phí sản xuất cao hoặc lợi nhuận cao Theo kết quả đánh giá, giá báncủa công ty Clipsal Việt Nam cao là do chi phí sản xuất cao bao gồm các chi phí như: chi phí nguyênvật liệu, chi phí nhân công, chi phí thiết bị…Vì vậy công ty cần có những hành động cải tiến để cóthể giảm được chi phí sản xuất

Sau quá trình thực tập tại công ty, được tìm hiểu và phân tích về hiện trạng, em có nhận xét công

ty có rất nhiều vấn đề gây ra lãng phí gây nên chi phí sản xuất cao, hiệu suất thấp và mức phục vụthấp

 Lãng phí thời gian và nguồn lực cho những việc không tạo ra giá trị như sửa thẻ Kanban

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Hình 1.7 - Biểu đồ số giờ sửa thẻ

 Lãng phí thời gian chờ đợi linh kiện

 Chuyền chưa được cân bằng

 Số liệu về % giao hàng đúng hẹn năm 2012

% Giao hàng đúng hẹn 75.6% 71% 72.4% 73.3% 75.1% 74.2% 73.7%

Thang 1 Thang 2 Thang 3 Thang 4 Thang 5 Thang 6 Thang 7 0%

Hình 1.8 - Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn

 Nhận xét

Công ty luôn gặp phải tình trạng giao hàng trễ cho khách hàng.Thường xuyên nhận sự phàn nàncủa khách hàng Vì vậy cần phải tìm hiểu nguyên nhân gây ra vấn đề trên từ đó đưa ra các hành độngcải tiến để đạt được mục tiêu của công ty

Hình 1.9 - Biểu đồ xương cá

Có rất nhiều nguyên nhân có thể dẫn đến trễ đơn hàng Dưới đây là biểu đồ xương cá phân tíchcác nguyên nhân ảnh hưởng đến thời gian giao hàng và phân tích số liệu hiện trạng của công ty đểtìm ra nguyên nhân chính

Bảng số liệu về trễ đơn hàng trong 6 tháng dựa trên các yếu tố trên

Thời gian sản

xuất

Kế hoạch điều độ

Trễ đơn hàng

Con người

Môi trường làm việc

Hình 1.10 - Biểu đồ Pareto về nguyên nhân gây trễ đơn hàng

Sau khi dùng Pareto để phân tích các nguyên nhân gây ra trễ đơn hàng, thấy được rằng thời gian sản xuất và tỷ lệ lỗi là 2 nguyên nhân chính dẫn đến trễ đơn hàng

Để có thể cạnh tranh được với các đối thủ và chiếm thị phần cao trên thị trường, công ty cần phải

có những cải tiến cho hệ thống.Với hiện trạng này công cụ Lean Six Sigma thích hợp để công ty có thể áp dụng để giải quyết các vấn đề trên

Dưới đây là biểu đồ Pareto của các họ sản phẩm trong công ty

Hình 1.11- Biểu đồ Pareto về số lượng đơn hàng của các họ sản phẩm

Số liệu trên được lấy dựa trên đơn hàng trong 3 năm (năm 2010,2011,2012)

Do giới hạn về thời gian nên em giới hạn phạm vi nghiên cứu trong 1 họ sản phẩm chủ lực của công ty là ST2000

1.2.2 Phạm vi quy trình

Quy trình các sản phẩm của công ty ngắn và không phức tạp.Không có quy trình tự động, chủ yếu được thao tác bằng con người.Vì vậy phạm vi nghiên cứu về quy trình sẽ từ lúc linh kiện được đưa lên chuyền đến tạo ra thành phẩm

Mỗi họ sản phẩm bao gồm nhiều sản phẩm, trong đó sẽ có sản phẩm chính với số lượng đơn hàng lớn nhất Các sản phẩm trong một họ sẽ có quy trình giống nhau, chỉ khác nhau về một số linh kiện tạo nên

 Số liệu về đơn hàng của ST2000

Tên sản phẩm Số lượng đặt hàng Tỷ lệ % trong họ sản phẩm

25

ST2015

Hình 1.12 - Biểu đồ pareto về đơn hàng của các sản phẩm trong họ ST2000

Từ bảng trên ta thấy sản phẩm chính trong họ sản phẩm ST2000 là ST2025

Quy trình lắp ráp sản phẩm ST2025

 Kết luận:Phạm vi nghiên cứu về quy trình của sản phẩm ST2000

1.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Áp dụng Lean Sixsigma để cải tiến hệ thống sản xuất của công ty Clipsal Việt Nam nhằm đạt được các mục tiêu sau:

 Chi phí sản xuất giảm

- Tìm hiểu lý thuyết về cải tiến quy trình và chất lượng

- Tìm hiểu quy trình hoạt động và các vấn đề chính mà công ty đang gặp phải

- Xác định vấn đề cần giải quyết

- Thu thập số liệu, đo lường hiện trang

- Phân tích số liệu để tìm ra nguyên nhân

- Tìm ra các biện pháp cải tiến và thực hiện cải tiến

- Thực hiện các biện pháp cải tiến hệ thống

- Đánh giá kết quả

 Bố cục luận văn

Chương 1: Xác định vấn đề

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Giới thiệu công ty và phân tích hiện trạng

Chương 4: Phân tích và thiết kế hệ thống

Chương 5: Kết luận

Kiểm tra, đóng gói

Sub Gắn trụ

đồng

Gắn công tắc

1.5 NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

 Luận văn: Ứng dụng Lean Six Sigma cải tiến hệ thống sản xuất công ty Kyoshin Việt Nam (K2007)

Nội dung: Ứng dụng phương pháp Lean Six Sigma để cải tiến hệ thống sản xuất cho công ty Kyoshin Việt Nam Bài luận văn được thực hiện theo đúng và đầy đủ các bước theo phương pháp Lean Sigma, xác định được vấn đề đang tồn tại trong công ty cần được giải quyết

Tuy nhiên luận văn vẫn chưa phân tích rõ và cụ thể vấn đề hiện trạng của công ty, và chưa thể hiện rõ kết quả sau khi đã áp dụng phương pháp Lean Six Sigma

 Luận văn: Ứng dụng Lean Sixsigma cả tiến hệ thống sản xuất công ty may xuất khẩu Tân Châu.(K2007)

Nội dung: Ứng dụng Lean Six Sigma để cải tiến hệ thống sản xuất cho công ty may xuất khẩu Tân Châu Bài luận văn đã thực hiện tốt trong việc phân tích hiện trạng công ty và thực hiện đầy đủ

và rõ các công cụ.Kết hợp hiệu quả giữa Lean và Six Sigma.Vì giới hạn về thời gian nên phạm vi nghiên cứu còn hẹp và chưa thực hiện mô phỏng để đánh giá kết quả sau khi áp dụng cải tiến

 Luận văn: Áp dụng Six Sigma để cải tiến chất lượng quy trình dầu màu tại công ty

SCANCOM Việt Nam

Đề tài được thực hiện theo một quy trình logic giúp công ty xác định được những nguyên nhân gây phế phẩm chính xác và có những cải tiến hợp lý

Đề tài chỉ có thể thực hiện một số cải tiến đơn giản có thể áp dụng thực tế tại công ty Những cải tiến khác chỉ được nêu ra ở phần kiến nghị và sẽ được thực hiện trong tương lai nếu có thể

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT2.1 SẢN XUẤT TINH GỌN (LeanProduction )

2.1.1 Định nghĩa

Hệ thống sản xuất tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất

cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất và dẫn đến xây dựng hệ thống sản xuất không có dư thừa

Một cách hiểu khác về sản xuất tinh gọn đó là với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn, ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn

2.1.2 Mục tiêu

Phế phẩm và sự lãng phí - giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm:

sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu

Chu kỳ sản xuất - giảm thời gian chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi sản xuất sản phẩm

khác nhau

Mức tồn kho - giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở

dang giữa các công đoạn.Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn

Năng suất lao động - cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của

công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc

Tận dụng thiết bị và mặt bằng - sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời

giảm thiểu thời gian dừng máy

Tính linh động – có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.

Sản lượng – nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời

gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có

Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất

2.1.3 Quản lý chuỗi giá trị

 Sơ đồ chuỗi giá trị :

- Chuỗi giá trị là mọi hoạt động bao gồm cả gia tăng và không gia tăng giá trị, cần thiết củamột quá trình sản xuất để tạo ra sản phẩm Phạm vi của chuỗi giá trị có thể là từ khi nguyênvật liệu vào, đến khi ra thành sản phẩm ở một xưởng sản xuất, hay từ khi nhận đơn hàng đếnkhi sản phẩm được phân phối đến tay khách hàng

- Sơ đồ chuỗi giá trị là công cụ trực quan biểu diễn chuỗi giá trị, bao gồm dòng vật tư và dòngthông tin Dòng vật tư biểu diễn dòng chảy vật tư trong quá trình sản xuất, dòng thông tinbiểu diễn quá trình kiểm soát dòng chảy vật tư

 Quản lý chuỗi giá trị :

- Là quá trình hoạch định và triển khai thực hiện các hoạt động nhằm tinh gọn quá trình sảnxuất qua việc thu thập và phân tích dữ liệu một cách có hệ thống Quản lý chuỗi giá trị khôngchỉ là công cụ quản lý mà là một quá trình cải tiến, tinh gọn hệ thống sản xuất

- Bao gồm các bước :

2 Chọn chuỗi giá trị.

3 Huấn luyện tinh gọn.

4 Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại.

5 Xác định các thước đo tinh gọn.

6 Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị tương lai.

7 Xây dựng kế hoạch tinh gọn.

8 Thực hiện kế hoạch tinh gọn.

2.1.4 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping)

a Định nghĩa:

Sơ đồ chuỗi giá trị là một tập hợp của các hoạt động tạo ra giá trị và các hoạt động không tạo ra giá trị cần thiết để biến một loại sản phẩm hay một nhóm sản phẩm có cùng một nguồn nguyên vật liệu từ nguyên vật liệu thô xuyên suốt quy trình, cho đến tay khách hàng Sơ đồ chuỗi giá trị là một công cụ cải tiến trong trong công ty nhằm hỗ trợ và hình tượng hóa toàn bộ quy trình sản xuất, thể hiện cả dòng nguyên vật liệu và dòng thông tin

Mục tiêu là để phát hiện ra mọi loại lãng phí trong chuỗi giá trị và thực hiện các bước để có thể loại bỏ được chúng Làm việc trên tầm nhìn của chuỗi giá trị có nghĩa là làm việc trên tổng thể, không phải chỉ những công đoạn riêng lẻ, cải tiến toàn bộ quy trình chứ không phải chỉ tối ưu hóa từng công đoạn nhỏ

b Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại :

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông tinqua quy trình sản xuất Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị vàcác hoạt động không làm tăng giá trị

Gồm 4 bước chính:

Bươc 1: Định và chọn sản phẩm hoặc họ sản phẩm Bước 2: Tạo” trạng thái hiện tại” Value Stream Mapping (CSVSM)Bước 3: Tạo “trạng thái tương lai” Value Stream Mapping (FSVSM)Bước 4: Phát triển một kế hoạch hành động làm FSVSM, CSVSM

- Bước 1: xác định sản phẩm hoặc họ sản phẩm.

 Những sản phẩm có chia sẽ qui trình chung không?

 Từ đặt hàng đến vận chuyển ra sao ?

 Tìm những đặt tính chung; quá trình chính, tùy chọn quá trình…

- Bước 2: tạo “ trạng thái hiện tại” Value Stream Mapping

 Xác định phạm vi của Value Stream Mapping

 Quá trình đi bộ từ đầu đến cuối

 Đồng ý với các ký hiệu, biểu tượng và dữ liệu sữ dụng

 Ý tưởng về một bản đồ đầu tiên

 Xác định dòng thông tin thiếu VSM

 Tiến hành thu thập thông tin, “ đi xem các qui trình”

 Thu thập nhiều thông tin về lãnh phí càng nhiều càng tốt

 Xây đựng trạng thái hiện tại Value Stream Map(CSVSM)

 Lập một danh sách “ những then chốt” có tiềm năng cải tiến

- Bước 3: từ CSVSM chuyển thành FSVSM.

 Ban đầu là sự kiện tập hơp tất cả các người liên quan được đề cử

 Mọi người có thể được thông báo về những gì đã được học trong quátrình đó và những gì chúng ta sẽ làm về nó một cách không giới hạn

 Lịch các cuộc hợp thường xuyên tổ chức cho tất cả các người tham gia

 Các nhóm cần có cấu trúc công việc để giải quyết vấn đề và hoàn thànhcông việc

 Tiến trình về mục tiêu và hỗ trợ cho quá trình này cần được xác địnhmột cách liên tục

 Thông tin về tiến độ cần được thu thập và báo cáo định kỳ cho quản lýcấp trên

 Các nhóm được tạo ra để làm việc trên những cải tiến khác nhau (Điềuquan trọng ở đây là đặt đúng thành viên vào một nhóm để hoàn thành

dự án khác nhau.)

 Các nhóm được hỗ trợ kỹ năng + nguồn lưc để đáp ứng các mục tiêu

 Thông tin liên tục về tiến độ cần liên tục cập nhật

 Hàng tháng "tất cả người liên quan“ họp cùng nhau và chia sẽ thông tinđược đăng trong mỗi tháng

 Thực hiện một mức trên báo cáo ra ngoài toàn bộ nhà máy

 Đăng ở nơi dễ thấy 3 Value Stream Maps:

 Đầu tiên là trạng thái hiện tai

 Trang thái mong muốn ở tương lai

 Trạng thái thực sự

- Bước 4: Đưa ra kế hoạch thực hiện

 Xác định rõ ràng sẽ làm gì trong từng bước

 Đo lường mục tiêu sẽ đạt được

 Kiểm soát chặt chẻ DEADLINES trong từng bước

 Đặt ra một số câu hỏi

 Cần những công cụ nào để thực hiện điều đó?

 Chúng ta bắt đầu từ nơi nào ?

 Tìm hiểu quá trình về

 Những nơi cụ thể trong quá trình

 Dự đoán về những trạm ( ở bậc thấp nhất ) trong quá trình để xem xétnhững vấn đề có thể giải quyết

 Những cải tiến có thể

 Những hoạt động sản xuất dựa trên nhịp độ sản xuất

 Thiết lập hệ thống kéo để kiểm soát quá trình sản xuất

 Đưa ra các cấp độ trong quá trình ( đơn giản – phức tạp )

 Thực hiện Kaizen cải tiến liên tục từ những cải tiến nhỏ diễn ra từ từ( đánh giá qua kích thướt các lô sản xuất )

Các bước vẽ value stream mapping

- Bước 1: Xác định khách hàng

 Thời gian đặt đơn hàng và thời gian giao hàng

 Thời gian nhận nguyên liệu từ khách hàng

 Đặt hàng qua vô tuyến ( điện thoại ) , Fax , email

 Số lượng sản phẩm

- Bước 2: Xác định các thông số cho toàn bộ các process bao gồm

 C/T: cycle time: Thời gian mà một chi tiết của sản phẩm đi qua giacông tại một process

 C/O: Changeover time , thời gian chuyển đổi gia công chi tiết từ loạinày sang loại khác ( các chi tiết khác loại được gia công trên cùng mộtmáy )

 Up time = actual operating time/ available working time (hiệu suấtmáy)

 Actual operation time = available time – changover time

 Available time = time per day – break time

 Số lượng người thực hiện tại các process ( operator )

 Takt time = available working time / customer demandTakt time: nhịp độ ( là tần suất một sản phẩm được làm ra )Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm ra Takttime được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trìnhcần được duy trì ở các công đoạn khác nhau

Đối với các nhà sản xuất lean, takt time của mỗi quy trình sản xuấtđược chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liêntục

Takt time khác với thời gian chu kỳ sản xuất (cycle time) làthời gian cần để quy trình hoàn tất một sản phẩm Ví dụ, một nhà sản

xuất đồ gỗ có thể cách 10 phút cho xuất xưởng một ghế sofa (takt time)nhưng thực sự họ phải mất 3 ngày làm việc để hoàn tất một ghế sofa(cycle time).

Chú ý:

VAT < C/T < L/TTrong Value stream mapping thi: C/T , talk time , available working time phải đượctính bằng đơn vị là giây

- Bước 3: Vẽ lưu đồ bằng cách chèn thêm dòng thông tin và dòng nguyên vật

Work cell

Số lượng bán phẩm còn tồn giữa hai Process

Và thời gian để giải thoát lượng bán phẩm này

Một supermarket sẽ làm giảm lượng sản xuất thừa

Mũi tên thẳng dùng để chỉ sản xuất hàng ngày

Electronic Info

Dòng thông tin điện tử

Thông tin liên lạc giữa công ty , nhà cung cấp , khách hàng

Production Kanban

Kan ban sản xuấtChi tiết về số lượng và chủng loại sản phẩm mà qui trình trước sẽ sản xuất

Withdrawal Kanban

Kan Ban rútChi tiết về số lượng và chủng loại sản phẩm mà qui trình sau

sẽ rút từ qui trình trước

Batch withdrawal

kanban

Signal Kanban

Kan Ban tín hiệu

Khi lượng tồn kho giữa hai Process giảm xuống mức thấp

Chỉ ra Lead time và total cycle time

 Quá trình chuẩn bị vẽ sơ đồ chuỗi giá trị bao gồm các bước sau :

1 Thảo luận nhóm, sơ phát quá trình sản xuất với các trạm chính

2 Đến hiện trường thu thập các dữ kiện thực tế

3 Tái thảo luận nhóm về dữ kiện thu thập

 Các thuộc tính quá trình thu thập bao gồm:

- Số ca làm việc trong ngày

- Thời gian mỗi ca

- Lịch bảo trì phòng ngừa

- Thời gian dừng làm việc theo kế hoạch

- Tổng thời gian sản xuất sẵn có trong ngày

- Lượng vận chuyển hàng ngày, hàng tháng

- Thời gian chu kỳ, thời gian chuyển đổi giữa các trạm

- Lượng tồn kho bán phẩm ở mỗi trạm

- Cỡ lô kinh tế, cỡ lô thực tế

- Cỡ lô vận chuyển

- Số công nhân tại mỗi trạm.

- Tỷ lệ thời gian làm việc UT tại mỗi trạm

- Hiệu suất tổng thể OEE tại mỗi trạm

b Nguyên lý vận hành hệ thống Kanban

Mỗi trạm công việc có các kệ chứa đầy các chi tiết tương ứng với các Kanban quy định choworkstation đó Nếu các kệ này chứa không đủ thì kanban sẽ quy định sản xuất theo đúng số lượngđó

Lượng tồn trữ cực đại về số chi tiết cho một workcenter được xác định bằng “số lượng kanban” x

“ số chi tiết tương ứng mỗi kanban”

Khi hệ thống vận chuyển nguyên vật liệu di chuyển các kệ này ra thì trạm công việc trước đó bắtđầu sản xuất để thay thế lượng chi tiết đã xuất đi Hệ thống Kanban tránh việc phải giữ lại dòngthông tin liên lạc giữa kế hoạch sản xuất dài hạn và điều độ sản xuất

Phân loại Kanban

Có hai loại: Hệ thống Kanban đơn và hệ thống Kanban kép

- Hệ thống Kanban đơn

Hình 2 1- Hệ thống Kanban đơn

- Hệ thống Kanban kép

Hình 2 2 - Hệ thống Kanban kép

 Chi tiết Kanban

Công thức xác định số kanban cần thiết

L: Thời gian chờ thùng chứa, L= ST + PT + QT + MTa: Biến chính sách tồn kho an toàn (0≤a≤1)

Q: Cơ lô hàng

(Trích dẫn trong sách Quản lý vật tư tồn kho- Nguyễn Như Phong trang 111)

- Kanban: là một cái thẻ trên đó có các thông tin chỉ rõ đây là loại sản phẩm gì, sốlượng sản phẩm bao nhiêu, nơi cần chuyển đến

 Kanban vận chuyển (transport kanban): đây là loại dùng để thông báocho công đoạn trước cần chuyển chi tiết, sản phẩm cho công đoạn sau

 Kanban sản xuất (production kanban): đây là loại dùng để báo cho dâychuyền sản xuất cần sản xuất chi tiết, sản phẩm để bù vào lượng hàng

đã giao đi

 Kanban vận chuyển

Vị trí lưu Mã chi tiết Tên chi tiết Tên sản phẩm

Quy trình sản xuất

Hình 2 4 - Thể Kanban vận chuyển

 Các nguyên tắc của Kanban

- Mỗi thùng hàng phải chứa một thẻ Kanban trên đĩ ghi tên chi tiết, nơi sản xuất,nơi chuyển đến và số lượng

- Chi tiết luơn được “kéo” bởi cơng đoạn sau

- Khơng bắt đầu sản xuất khi khơng nhận được kanban

- Mỗi khay, thùng phải đựng đúng số lượng được chỉ định

- Khơng được giao chi tiết phế phẩm cho cơng đoạn sau

- Số lượng kanban cần được giảm thiểu

- Khoảng thời gian giữa các lần giao cần được giảm thiểu

 Các bước thiết kế hệ thống kéo Kanban

- Bước 1: Xác định loại Kanban phù hợp

 Dựa vào tình hình sản xuất thực tế cơng ty mà mình quyết định nên dùngloại hệ thống Kanban đơn hay Kanban kép

 Nếu dùng Kanban đơn thì chỉ dùng một Kanban, cịn Kanban kép dùngKanban di chuyển và Kanban sản xuất

- Bước 2: Xác định cỡ sản xuất thích hợp

 Tùy vào trường hợp cụ thể của công ty ta áp dụng mô hình EOQ hay EPQ,

để xác định cỡ lô kinh tế việc làm này giúp thời gian sản xuất cho 1 sảnphẩm nhỏ, không tốn nhiều thời gian cho việc setup máy, thời gian vậnchuyển

 Mô hình EOQ:

R x C x

2

= P x F

R x C x

2

(2.2)Trong đó:

Q là lô sản xuấtC: chi phí đặt hàng hay chi phí setup khi bắt đầu sản xuất 1 đơnhàngR: nhu cầu trong tháng của sản phẩm

H R p r p m

R Q m

p:tốc độ sản xuất (đv/ngày)r: tốc độ nhu cầu (đv/ngày)N: số ngày làm việc trong năm (ngày/n)C:chi phí thiết lập sản xuất (NĐ/lần-NĐ/l)H: chi phí tồn trữ (NĐ/đv.n)

L: thời gian chế tạo (ng)tp: thời gian sản xuất (ng)m: số lần sản xuất trong năm

- Bước 3: Xác định kích cỡ thùng chứa

 Tùy vào kích thước chi tiết hay sản phẩm mà xác định kích thước thùngchứa cho thích hợp

- Bước 4: Xác định cơ chế tín hiệu

 Mô tả quá trình hoạt động của hệ thống Kanban trong dây chuyền sản xuất,cách đặt hàng bằng Kanban sản xuất, cách lấy hàng bằng Kanban vậnchuyển

- Bước 5: Tính số lượng Kanban ban đầu

 Dựa vào nhu cầu, thời gian đặt hàng lại… ta tính số lượng Kanban, xemcông thức ở phần trên

c Cách tính số thẻ Kanban theo tồn kho an toàn:

N = ( D x LT + SS )/ QN: số thẻ kanban

SS: mức tồn kho an toàn, bằng tỉ lệ phần trăm nhu cầu trong thời gian chờ

Q: kích thước thùng chứa, hay số chi tiết trong thùng chứa

LT: thời gian chờ Thời gian cần thiết để nhận một lô chi tiết từ trạm trước

D: suất nhu cầu trong thời gian chờ

M = ( D x LT ) : nhu cầu trung bình trong khoảng thời gian chờ-lead time

d.Độ mất cân bằng (Balance delay or Balancing loss):

 Sắp xếp, bố trí công việc cho từng trạm làm việc

 Thời gian mỗi trạm làm việc xấp xỉ nhau

2.2 SIX SIGMA

2.2.1 Định nghĩa

Six Sigma là một phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện một cách phù hợp và cóhiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc quản lý chất lượng đã được thừa nhận Là một công cụ tìmkiếm để nâng cao chất lượng các kết quả đầu ra của quá trình.Nó sử dụng một tập hợp các phươngpháp quản lý chất lượng , bao gồm các phương pháp thống kê Trong Six Sigma, khuyết tật đượcđịnh nghĩa là bất kỳ quá trình sản xuất không đáp ứng thông số kỹ thuật của khách hàng, hoặc có thểdẫn đến việc tạo ra một sản lượng không đáp ứng các thông số kỹ thuật của khách hàng

2.2.2 Mục đích

Xác định và loại bỏ các nguyên nhân gây ra các khiếm khuyết (lỗi) và giảm thiểu biến đổi trongsản xuất và quy trình kinh doanh Kiểm soát, cải tiến năng lực quá trình để đáp ứng các nhu cầu củakhách hàng, nâng cao sự hài lòng của khách hàng đồng thời làm giảm thời gian chu kỳ

 Các công cụ được áp dụng phổ biến nhất trong bước này bao gồm:

- Bảng Tóm Lược Dự Án (Project Charter)

- Biểu Đồ Xu Hướng (Trend Chart)

- Biểu Đồ Pareto (80/20)

- Lưu Đồ Quy Trình (Process Flow Chart)

- SIPOC ( suppliers – inputs – process – outputs – customers )

2.2.3.2 Đo lường – Measure

 Mục tiêu đánh giá hệ thống hiện tại, xác định các đặc tính quan trọng của sản phẩm, cũngnhư các bước quá trình quan trọng từ đó xác định năng lực quá trình

 Bước đo lường bao gồm :

- Xác định phạm vi dự án

- Hoạch định thu thập số liệu

- Đánh giá hệ thống đo lường

- Đánh giá năng lực hiện tại của quá trình

- Tìm hiểu quy trình sản xuất hiện tại

 Các công cụ được áp dụng phổ biến nhất trong bước này bao gồm:

- VSM

2.2.3.3 Phân tích – Analysis:

 Mục tiêu tìm ra các nguyên nhân ảnh hưởng đến quá trình

 Bước phân tích gồm :

- Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố đầu vào và đầu ra

- Phân tích năng lực quá trình hiện tại

- Xác định các nguyên nhân ảnh hưởng đến quá trình

- Lựa chọn những nguyên nhân có mức ảnh hưởng cao

- Lựa chọn các yếu tố có mức ảnh hưởng cao đến đầu ra

- Phân tích sự tương quan của yếu tố đầu vào và đầu ra

- Phân tích tương quan

- Kiểm định giả thiết thống kê

- VSM

2.2.3.4 Cải tiến – Improve:

 Mục tiêu loại trừ căn nguyên của dao động, kiểm chứng và chuẩn hoá các giải

pháp, chuẩn bị kế hoạch thực hiện

 Bước cải tiến gồm :

- Đánh giá giải pháp

- Thiết kế thực nghiệm, tối ưu hóa quá trình

- Thiết kế giải pháp

- Chứng tỏ giải pháp hiệu quả

- Giải quyết cản trở cải tiến

- Chuyển giao giải pháp

 Các công cụ được áp dụng phổ biến nhất trong bước này bao gồm:

2.2.3.5 Kiểm soát – control

 Mục tiêu là thiết lập các thông số đo lường chuẩn để duy trì kết quả và khắc phục các vấn đềkhi cần, bao gồm cả các vấn đề của hệ thống đo lường

 Bước này bao gồm:

- Hoàn thiện hệ thống đo lường, thiết kế hệ thống kiểm soát, tư liệu hóa quá trình đã được cảitiến

- Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình

- Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn đề khôngcòn tái diễn bằng cách liên tục giám sát những quy trình có liên quan

 Các công cụ có thích hợp nhất trong bước này bao gồm:

- Kế hoạch kiểm soát (Control Plans)

- Lưu đồ quy trình với các mốc kiểm soát

- Các biểu đồ kiểm soát quy trình bằng thống kê (SPC)

- Các phiếu kiểm tra (Check Sheets)

- VSM

- Mức sigma Analyze Sử dụng các công cụ

- Biểu đồ xươngcá

- Biểu đồ pareto

Improve Xác định các phương

án cải tiến

- Thực hiện cân bằng chuyền

- Cải tiến hệ thống kanban

- Thực hiện FIFO

- Giảm tỷ lỗi

- Cân bằng chuyền

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM3.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY

3.1.1. Giới thiệu sơ lược về công ty

Tên doanh nghiệp: Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Clipsal Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: CLIPSAL VIETNAM Co., Ltd

Loại hình doanh nghiệp: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên

 Mã số thuế:3600242824

 Ngành nghề kinh doanh: công tắc điện, ổ cắm điện, cầu dao…

 Người đại diện:PHẠM NGỌC BÌNH LONG

 Trụ sở: Đường 7A Khu Công nghiệp Biên Hoà 1, Phường An Bình, Tp Biên Hoà, Tỉnh Đồng Nai

Ngày 25 tháng 12 năm 1996 lần đầu tiên đến Việt Nam , ban quản trị quyết định thành lập công

ty tại Việt Nam.Thời gian này do chính sách của Việt Nam chưa cho phép người nước ngoài đầu tư