Các thủ tục phân tích giảm chi phí

Các thủ tục phân tích giảm chi phí

ĐỀ TÀI: Các thủ tục phân tích giảm chi phí

Giảng viên hướng dẫn : TS Nguyễn Thanh Liêm Nhóm thực hiện : 11

Lớp : QTVLC_02

Đà Nẵng, tháng 4 năm 2012

CHỦ ĐỀ 11

CÁC THỦ TỤC PHÂN TÍCH GIẢM CHI PHÍ

Mục tiêu của chương:

1 Hiểu được tầm quan trọng của việc kiểm soát chi phí

2 Vận dụng phương pháp định chuẩn trong việc quản lý chi phí

3 Phương pháp quản lý chi phí dựa trên hoạt động có thể biến thua thành thắng

I Tầm quan trọng của việc kiểm soát chi phí

CHI PHÍ GIẢM = NGÂN QUỸ TĂNG

Nếu viêc bán hàng cho đúng khách hàng, đúng sản phẩm, với giá hợp lý, đúng lúc

- nhờ đó được thu tiền kịp thời - có thể là một đóng góp lớn giúp cho ngân quỹ dương, thì việc giảm chi phí một cách hữu hiệu thậm chí có thể là một đóng góp lớn hơn Trong khi doanh số bán hàng tăng có thể lợi nhuận ròng đóng góp vào ngân quỹ dương, cắt giảm chi phí đồng nào sẽ làm cho ngân quỹ dương đồng đó Do đó, bằng việc giảm chi phí và tránh các chi phí không cần thiết góp công ty càng có thể góp phần nhiều hơn làm cho ngân quỹ dương và công ty càng có khả năng kiểm soát tốt hơn việc này

Có nhiều cách cũng như phương pháp nhằm đáp ứng nhu cầu giảm chi phí như Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM), Chiến lược định chuẩn, Tái cơ cấu, tái cấu trúc, Quản lý chi phí dựa trên hoạt động (Activity-based

Costing/management ABC/ABM), ngân sách linh hoạt …

Như chúng ta đã chỉ ra, bất kỳ hành động giúp giảm chi phí sẽ dẫn đến một sự cải tiến trong dòng chảy tiền mặt miễn là nó không làm giảm hoạt động bán hàng hoặc quan

hệ khách hàng hoặc gây nguy hiểm cho sự sống còn của tổ chức Định chuẩn và tính chi phí dựa trên hoạt động là những kỹ thuật được thừa nhận để thực hiện các hoạt động cải thiện và giảm chi phí cũng như cải thiện cơ sở để định giá các sản phẩm và dịch vụ

II Định chuẩn

1 Định chuẩn là gì?

Định chuẩn có thể được định nghĩa là một quá trình phân tích tổ chức nội bộ và các hoạt động để xác định các lĩnh vực nhằm giảm chi phí và cải tiến quy trình trong một chương trình cải tiến liên tục Quá trình bắt đầu với phân tích quá trình hoạt động hiện

hành và các hành động, xác định khu vực để giảm chi phí và cải tiến, và sau đó thiết lập một tiêu chuẩn hiệu suất có thể đo lường hoạt động này Mục đích là để cải thiện từng hoạt động được xác định để nó có thể là tốt nhất về tính kinh tế, hiệu quả, và hiệu năng Các hành động tốt nhất không phải luôn luôn được đo về chi phí thấp nhất, mà thay vào

đó có thể phản ánh giá trị của các bên liên quan và mức độ dự kiến thực hiện

Định chuẩn cung cấp mục tiêu cần đạt được

Quá trình đo định chuẩn được hướng vào việc theo đuổi liên tục giảm chi phí và cải tiến hoạt động, tất cả hoạt động đều đạt xuất sắc, sử dụng nguồn lực hiệu quả và thực hiện kế hoạch tốt nhất Trọng tâm trong việc đạt được mục tiêu này là khách hàng – người thiết lập những kỳ vọng và là thẩm phán cuối cùng về kết quả chất lượng

Kết quả định chuẩn cung cấp cho các chủ sở hữu, quản lý, và nhân viên dữ liệu cần thiết cho việc phân bổ nguồn lực hiệu quả và tập trung chiến lược cho tổ chức Quá trình đo định chuẩn cung cấp cho những biện pháp khách quan để xác định sự thành công của mục tiêu từng đơn vị chức năng, mục tiêu của công ty, và kế hoạch chi tiết, cũng như các biện pháp thực hiện Định chuẩn hiệu suất của công ty so với mong đợi của các giới hữu quan nhằm cho phép các công ty theo đuổi chương trình cải tiến liên tục và đồng bộ

để xuất sắc Định chuẩn hiệu quả bao gồm cả nhu cầu nội bộ và bên ngoài Một số ví dụ

về các tiêu chuẩn nội bộ và bên ngoài cho tổ chức:

• Tăng doanh số bán hàng

• Thu nhập trên mỗi cổ phiếu

• Tổng tài sản

• Tỷ lệ hòa vốn đầu tư

• Thu nhập trên tài sản

Định chuẩn dựa vào kỳ vọng của giới hữu quan

Chủ sở hữu quan tâm đến các mục tiêu định chuẩn ngắn hạn như giá thị trường chứng khoán và thu nhập trên mỗi cổ phiếu, các giới hữu quan khác có thể được quan tâm nhiều hơn với các tiêu chí dài hạn như tốc độ tăng trưởng thu nhập thực tế, sự hài

lòng của khách hàng Và cách tốt nhất để cải thiện tình trạng này là quản lý Dòng tiền tích cực, nó là một sự cân bằng có ý nghĩa giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của các

bên giới hữu quan đa dạng cho quá trình đo định chuẩn là thành công nhất

2 Các loại định chuẩn

2.1 Định chuẩn nội bộ

Định chuẩn nội bộ bao gồm phân tích các quy trình hiện có trong các khu vực điều hành khác nhau của công ty để xác định các hoạt động hiệu suất tốt nhất Nó cung cấp khuôn khổ để so sánh nội bộ công ty Định chuẩn nội bộ tập trung vào việc tìm kiếm nội

bộ trước khi tìm kiếm bên ngoài Công ty yêu cầu các câu hỏi:

• Đó có phải là hoạt động cần thiết?

• Tại sao chúng ta làm điều đó?

• Vị trí/nguyên liệu thực sự cần thiết?

• Các hoạt động có thể được thực hiện tốt hơn theo cách khác?

• Liệu nó có cung cấp giá trị gia tăng?

2.2 Định chuẩn bên ngoài

Định chuẩn bên ngoài được sử dụng để so sánh hoạt động của công ty với những

tổ chức khác, đặc biệt là trong việc phát triển giảm chi phí và khuyến khích lưu chuyển tiền tệ tích cực, bao gồm các loại sau đây:

• Định chuẩn cạnh tranh: Quan sát bên ngoài để xác định làm thế nào các đối thủ

cạnh tranh trực tiếp thực hiện Định chuẩn cạnh tranh xác định các điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh của công ty và hữu ích trong việc xác định thành công của chiến lược cạnh tranh của nó Nó cũng có thể giúp đỡ để ưu tiên các lĩnh vực cụ thể để cải tiến như dịch vụ khách hàng, hiệu quả hoạt động, chi phí, kết quả thực hiện, …

• Định chuẩn ngành công nghiệp: Vượt ra ngoài sự so sánh - một điển hình của

Định chuẩn cạnh tranh – định chuẩn ngành công nghiệp cố gắng để xác định xu hướng, đổi mới, và những ý tưởng mới trong toàn ngành công nghiệp Xác định như vậy có thể giúp thiết lập các tiêu chuẩn hiệu suất tốt hơn, nhưng không thể dẫn tới những đột phá cạnh tranh, khi những người khác trong ngành công nghiệp

có thể cùng thông qua một quá trình định chuẩn giống nhau

• Định chuẩn dẫn đạo: Quan sát trên nhiều ngành công nghiệp nhằm xác định cái

mới, sáng tạo Để mang lại kết quả tốt nhất nên thực hiên nó cuối cùng trong quá trình đo định chuẩn Nó hỗ trợ cải tiến liên tục, mức độ tăng hiệu suất, hướng về thực hiện tốt nhất, và xác định cơ hội để cải thiện trong tất cả các lĩnh vực hoạt động của công ty

3 Định chuẩn nội bộ

Tìm và tranh đua với kẻ đang dẫn đầu

So sánh định chuẩn nội bộ là một phần của phân tích giảm chi phí quản lý tiền

mặt, có một số chỉ tiêu để so sánh như:

• So sánh giữa các cá nhân thực hiện cùng một chức năng tương tự trong cùng một đơn vị công tác

• So sánh giữa các đơn vị làm việc khác nhau trong công ty

• So sánh với tiêu chuẩn chung của ngành

Trong so sánh, công ty phải có nhận thức được những tiêu chuẩn gì được dự kiến

sẽ đáp ứng các mục tiêu tổ chức Khi xác định định chuẩn chính xác cho một chức năng

cụ thể, công ty nên trả lời các câu hỏi sau đây:

• Xác định các quy trình, cơ sở hoạt động, mức hiệu suất chấp nhận

• Xác định khoảng trống trong hoạt động

• Nhận diện các lĩnh vực cần cải tiến

• Thiết lập tiêu chuẩn

• Thiết lập mối liên kết trong tổ chức

• Các vấn đề công ty phải đối mặt

• Xây dựng nền tảng cho định chuẩn bên ngoài

• Ưu tiên các khu vực quan trọng

• Xác định và phân loại hoạt động chính

4 Cơ cấu tổ chức và vai trò của quản trị

ĐÔI LÚC DỄ THAY ĐỔI CON NGƯỜI HƠN LÀ LÀM VIỆC ĐÚNG

Những người làm quản lý đều biết rằng thường thì dễ dàng để làm một công việc hơn là dành thời gian cần thiết để chắc chắn người được họ giao trách nhiệm làm đúng theo yêu cầu của công việc đó Lý do chính của việc có người báo cáo cho người quản lý,

là nhằm tăng khả năng cho việc hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục tiêu của tổ chức Bản thân của một tập thể, công ty, tố chức thì việc tự tổ chức, sắp xếp trong cấu trúc đã là một yếu tố cơ bản cần có để tồn tại và phát triển

Tổ chức, sắp xếp, và thực hiện các giải pháp mới nhất của tổ chức (chẳng hạn như quản lý dựa trên chất lượng toàn diện và Định chuẩn) trở thành mục tiêu của họ, khi mà cấu trúc của tổ chức xảy ra vấn đề Nhiều khi, các loại hình tổ chức không phải là nguyên nhân của vấn đề, chỉ là nó dễ dàng thay đổi con người xung quanh hơn là làm việc đúng.

Nếu mọi người không cần thiết phải báo cáo cho người khác, họ có thể sẽ

không biết phải làm gì và làm thế nào để có thể hoàn thành công việc của họ khi mà không có một người nào khác quan sát? Một ví dụ thường gặp là phân bổ con người mà không đòi hỏi trách nhiệm cá nhân Nhiều lần như vậy, vấn đề của tổ chức ko phải của nhân viên cấp thấp mà là xuất phát từ phía các lãnh đạo cấp cao vì đơn giản mọi quyết định ảnh hưởng tới sự thay đổi và phát triển hay kinh doanh của công ty đều là do các lãnh đạo cấp cao quyết định nhưng họ thường trốn tránh trách nhiệm, và sửa sai bằng cách bắt nhân viên cấp dưới phải làm việc và chịu trách nhiệm cho những thiếu sót lúc đầu của họ

Câu trả lời thực sự cho lý do tại sao các tổ chức lại cần có sự tổ chức là để họ có thể đạt được kết quả mong muốn của họ (tăng khả năng ảnh hưởng nhất) trong cách kinh tế nhất (với việc sử dụng tối ưu nguồn lực hạn chế) bằng cách sử dụng các phương pháp tốt nhất có sẵn của các hoạt động (một cách hiệu quả nhất) Về mặt lý thuyết, cơ cấu tổ chức

và mục tiêu của quản lý nên là như nhau, và cả hai nên hỗ trợ lẫn nhau trong nỗ lực

hướng tới thành công của tổ chức Việc sửa đổi, cải tạo, cố gắng chấp vá và thay đổi hệ thống cấu chúc tổ chức nhằm sửa chữa các rắc rối trong tổ chức, hệ thống trong một thời gian ngắn hạn, có thể sẽ dẫn đến các vấn đề dài hạn trong cấu trúc và sự tổ chức của công

ty, tập thể Vậy nên cách tốt nhất là xem xét lại cả hệ thống một cách toàn diện và giải quyết từng vấn đề cơ bản nhằm giải quyết các vấn đề cơ bản tránh để nó phát sinh và phát triển ảnh hưởng đến sự hoạt động lâu dài của công ty Và theo cái cách tổ chức tốt nhất thì mỗi người nên có sự tự giác trong việc phát triển và thành công của công ty, chính sự

tự giác này sẽ là cách tốt nhất để mỗi người cố gắng và làm tốt công việc của mình chứ

ko phải là sự ép buộc và sắp đặt của cấp trên

Cơ cấu, cấu tạo của tổ chức là công cụ hổ trợ các tổ chức để tiến hành việc kinh doanh của mình theo cách mong muốn Mục đích của quản lý và cơ cấu tổ chức là như nhau, cụ thể là, để sử dụng các nguồn lực có hạn để thực hiện công việc đem về kết quả tốt nhất bằng cách sử dụng các phương pháp hiệu quả nhất của việc kinh doanh có sẵn Nếu một doanh nghiệp sử dụng và thực hiện nguyên tắc này khi đặt tổ chức, và làm cho những người quản lý và nhân viên khác tự chịu trách nhiệm hoặc kết quả công việc của họ, nó

có thể tránh được nhiều sai lầm như hiện nay của các cấu trúc tổ chức cồng kềnh khác

ĐÒI HỎI CÁCH TỔ CHỨC ĐẠT ĐƯỢC KẾT QUẢ

Ví dụ về cơ cấu tổ chức

Biểu đồ 1 mô tả một cơ cấu tổ chức đại diện cấp cao, biểu đồ hiển thị các mối quan

hệ từ chủ tịch hội đồng quản trị xuống các phòng ban các cấp Cấu trúc điển hình này có thể sẽ phù hợp với nhiều tổ chức Nó được dựa trên một khái niệm kim tự tháp thứ bậc trong đó quyền lực tối cao bắt đầu ở phía trên và được ủy quyền hạ thấp dần dựa trên cấu trúc kim tự tháp Mục đích của nó là chỉ huy và kiểm soát, duy trì kiểm soát trong tổ chức thông qua một chuỗi các mệnh lệnh, yêu cầu sự tuân lệnh từ mỗi cấp độ của tổ chức báo cáo đến một cấp độ cao hơn

Cho đến ngày nay, nhiều tổ chức kinh doanh vẫn hoạt động theo cách này, Mục đích cho hệ thống phân cấp tổ chức là để điều khiển và kiểm soát các cơ quan, bộ phận chuyên ngành để cho họ( những người cấp cao) đảm bảo rằng những bộ phận, cơ quan này làm đúng công việc của mình Cấu trúc này cũng được thiết lập với thông điệp nội tại rằng những người ở vị trí cao hơn trên bảng xếp hạng sẽ nắm giữ được nhiều thông tin hơn Do đó, phần lớn thời gian của những người lãnh đạo cấp cao là dành cho việc xem xét công việc của những người nhân viên cấp dưới và sau đó có những người nhân viên cấp dưới này sẽ làm lại công việc theo sự yêu cầu và chỉnh sửa của họ( những người lãnh đạo cấp cao), việc này cũng giống như những gì một người quản lý đang làm

Vì các chính sách và kiểm soát, xem xét và quá trình làm lại tồn tại, làm cho số lượng người giám sát và quản lý cần thiết (không làm tăng giá trị tổ chức) tổ chức bị đẩy lên cao, và thường gây ra nhiều trở ngại hơn khi giúp đỡ Nếu các quá trình không có giá trị thêm vào này được loại bỏ, sự quản lý sẽ đạt được mức cần thiết tối thiểu, và tạo ra một bầu không khí khuyến khích động lực cho nhân viên về hành vi tự xử lý kỷ luật Sau

đó, nhiều người trong số các cơ quan, bộ phận không cần thiết của tổ chức có thể được tinh giảm và góp phần cắt giảm chi phí của tổ chức

Phó Chủ tịch Tài chính Giám đốc

Điều hành

Giám đốc Vật tư

Bộ phận bán hàng

Bộ phận Marketing Dịch vụ hỗ trợ

Phụ lục 1: Mô hình tổ chức cấp cao

Nhìn lại Biểu đồ 1 chúng ta có thể đặt ra rất nhiều câu hỏi và làm rõ các khu vực chức năng liên quan để làm cho tổ chức này ngày càng hiệu quả hơn, và kết quả thì kinh

tế hơn Sau đây là các phân vùng có thể được xem xét:

• Sự cần thiết của Phó Chủ tịch và các chức năng thực sự của họ

• Cấp độ của giám đốc và nhiệm vụ, mục đích của họ

• Số lượng các bộ phận báo cáo, làm việc cho phó chủ tịch về kết quả hoạt động kinh doanh và kiểm soát các bộ phận liên quan

• Số lượng của các cấp, và các sự cố trong các lĩnh vực sản xuất và tài chính

• Phòng ban, đơn vị nào là cần thiết, bộ phận có thể được kết hợp, bộ phận có thể được loại bỏ, bộ phận nào có thể được cung cấp một cách kinh tế hơn và những việc đại loại như vậy

• Sự liên kết, báo cáo các mối quan hệ trong toàn bộ tổ chức, chẳng hạn như giữa Chủ tịch và Phó Chủ tịch, Phó Chủ tịch và Giám đốc / trưởng phòng, vân vân

• Giá trị tăng trưởng của việc thêm vào các bộ phận quản trị/ quản lý so sánh trái ngược với việc thêm vào các thủ tục chính sách và kiểm soát, xem xét và làm lại.

• Khả năng của nhân viên nói chung để họ có thể thực hiện các chức năng của mình trong một chế độ cơ động có thể tự xử lý kỷ luật mà không cần giám sát hoặc quản

để xây dựng tổ chức và duy trì đúng cách mọi lần, bằng cách sử dụng các kỹ thuật,

phương pháp chính xác cho các tình huống khác nhau

Làm cho nhân viên có trách nhiệm với sự mong đợi và kết quả của tổ chức , thông qua việc thúc đẩy hành vi tự kỷ luật và giám sát hệ thống một cách hiệu quả, loại bỏ sự tồn tại không cần thiết của hệ thống quản lý và giám sát nhân viên, tồn tại chủ yếu nhằm vào việc giữ luật lệ và kiểm soát cá nhân Sử dụng hệ thống hoạt động một cách hợp lý để các nhân viên trong cùng hệ thống cùng làm việc (những người góp phần trong việc phát triển các hệ thống này) trong một bầu không khí hợp tác, sẽ tăng năng suất làm việc đến một mức độ mà lượng nhân viên ít hơn lượng nhân viên tổng thể cần thiết Bí quyết là tránh đi các nhân viên không cần thiết như là bộ phận phát triển tổ chức, để không phải tồn tại một vị trí để có thể cắt giảm mạnh Thông thường, nhân viên thường bị phạt, bị cắt giảm vì những thứ mà họ không thể kiểm soát được

Nhiều kỹ thuật để xây dựng một cơ cấu tổ chức không dựa vào mô hình quân sự điển hình, từ dưới lên trên, mô hình dựa trên chính sách và kiểm soát những báo cáo từ cấp thấp cho các cấp độ cao hơn, được sử dụng bởi hầu hết các tổ chức ngày hôm nay Chúng bao gồm sự tham gia quản lý, quản lý chia sẻ, đội ngũ quản lý, hành vi bị ý thức trong viêc xử lý kỷ luật (không có người quản lý), huấn luyện và hỗ trợ tận tình, vân vân Không có câu trả lời nào đúng cho tất cả các tình huống, điều quan trọng là học cách sử

dụng sự kết hợp của các kỹ thuật một cách phù hợp với tình hình cụ thể Nhấn mạnh vào việc kiểm soát chi phí và kết quả, không phải là con người.

KÌM GIỮ CHI PHÍ ĐỂ CẢI THIỆN NGÂN QUỸ

Ví dụ về tổ chức giảm chi phí

Dưới đây là một ví dụ về cách phân tích tổ chức và nhân sự và chi phí liên quan để

có thể làm giảm và loại bỏ các cơ quan chức năng không cần thiết, giảm chi phí, gia tăng năng suất, và đóng góp vào dòng tiền có lợi thu về Là một phần của việc phân tích làm giảm chi phí của công ty, các nhóm phân tích xem xét hoạt động sản xuất và tìm thấy một

số thủ tục sản xuất không hiệu quả, làm giảm năng suất, lượng hàng tồn kho không kiểm soát, nhân viên sản xuất tự tiện làm theo cách của mình, tăng số lượng các mặc hàng bị từ chối và làm lại, hơn 20 phần trăm công nhân làm quá giờ, và một bản ghi giao hàng đúng thời gian ít hơn 40% Ngoài ra, hiện nay kết quả của việc sản xuất thủ tục là của việc lượng nhân viên dư thừa và các phương pháp làm việc không hiệu quả, tăng khoảng chi phí cho công ty nhiều hơn $ 1 triệu USD mỗi năm vào chi phí không cần thiết.Nhóm nghiên cứu phân tích ước tính rằng công ty có thể tiết kiệm được hơn $ 900.000 chi phí hàng năm trong chi phí cho nhân viên thể hiện trong biểu đồ 5,7 bằng cách thực hiện thủ tục điều hành hiệu quả hơn.

Vị trí điều kiện Vị trí điều kiện Savings

# hiện tại $ # đề xuất $ # $

1 Phó chủ tịch sxuất $ 74,000 1 Giám đốc nhà máy $ 36,000 0 $ 38,000

6 Người hướng dẫn 144,000 0 Không có -0- 6 144,000

6 Người lãnh đạo 132,000 3 Người huấn luyện 66,000 3 66,000

36 Sản phẩm 576,000 28 Sản phẩm 448,000 8 128,000

5 Phí sửa chữa 120,000 1 Phí sửa chữa 24,000 4 96,000

4 Người chuyển hàng 52,000 4 Người chuyển hàng 52,000 0

-0-3 Người nhận hàng -0-30,000 1 Người nhận hàng 10,000 2 20,000

1 Chất lượng quản lý 26,000 0 Không có -0- 1 26,000

6 Chất lượng thanh tra 132,000 4 Chất lượng thanh tra 88,000 2 44,000

2 Chất lượng thư kí 32,000 0 Không có -0- 2 32000

71 1,336,000 43 742,000 28 594,000Làm ngoài giờ ( Quản

lý nhóm nghiên cứu 141,600 -0- 141,600

và sản xuất)@ 20% 1,477,600 742,000 735,600Lợi nhuận biên

@ 32% 472,832 237,44 235,392

Tổng cộng $ 1,950,432 $ 979,440 $ 970,992

THIẾT LẬP HỆ THỐNG TRẢ CÔNG KHÔNG DỰA VÀO THỜI GIAN MÀ

LÀ NHỮNG GÌ THU ĐƯỢC DỰA VÀO THỜI GIAN BỎ RA

Thiết lập hệ thống trả công không dựa trên lượng thời gian đầu tư mà dựa trên những gì đầu tư vào thời gian (Có nghĩa là không tính toán công sức dựa vào thời gian

mà người đó đầu tư, mà dựa trên những gì người đó làm trong khoảng thời gian đó) So sánh giữa các cá nhân thực hiện chức năng tương tự (tức là, công nhân sản xuất, kỹ sư, nhân viên bán hàng, nhân viên kế toán, vv) không phải là một cách khoa học và chính xác, không có 2 người nào là có cùng chức năng hoàn toàn như nhau cả Tuy nhiên, chúng ta có thể xác định được khả năng làm việc của nhân viên bằng việc xem xét cách

sử dụng chuyên môn cá nhân và cách làm việc với những người khác Việc xem xét sự chuyển đổi giữa một cách bình thường và một cách ngẫu nhiên để đánh giá một hành động so với một hoạt động khác, thường không dễ dàng để thực hiện được

Một phát hiện thú vị, cứ mỗi năng suất lao động của nhân viên tăng thì số lượng sản phẩm bị loại ra cũng tăng Người viết kết luận rằng mỗi nhân viên phải phát triển phạm vi sản xuất thu hẹp trong chất lượng kì vọng, và trong bảng báo cáo hiện tại, việc quản lí không đạt được bất kì cải thiện nào Phân tich tiền lương nhân công tiết lộ rằng sự khác biệt chỉ là chỉ số giờ làm Việc trả lương dựa trên thâm niên, không kể đến chất lượng của cấp độ sản xuất, không có những hoạt động khuyến khích để cải thiện năng suất Sự thật là, số lượng đơn vị hàng hóa sản xuất/ $ của chi phí tiền lương di chuyển nghịch với lượng năm sử dụng Nói cách khác, những nhân viên mới lại làm ra nhiều sản phẩm hơn so với nhân viên cũ tính trên từng đồng của lương

Rõ ràng rằng những phương pháp hiện nay không đạt được hiệu quả Không có sự khuyến khích thật sự để nâng cao năng suất cuả việc quản lí lẫn công việc văn phòng Trả lương dựa trên thời gian làm việc cho công ty hơn là cái mà chúng ta làm được dựa thời gian làm việc Rõ ràng là hệ thống cần được sử dụng một cách tốt hơn

Bước đầu tiên là phải cài đặt những phương pháp để đảm bảo nhân viên có thể hiểu một cách chính xác cái gì được kì vọng ở họ, và kết quả đạt được Bước tiếp theo là xác định năng lực hiện tại của mỗi nhân viên và chất lượng của cấp độ năng suất liên quan Mọi công việc phải có sự yêu cầu thích hợp, ko thể nào bắt một người nhân viên làm ra nhiều sản phẩm hơn số lượng vật liệu cho trước được Việc đánh giá nhân viên phải dựa trên trình độ và mức độ yêu cầu của công việc, thường được dựa trên hiệu quả của công việc đạt được tính toán trên số lượng vật liệu và các yêu cầu công việc

Năng suất Chỉ số lương

Nhân viên A 8 đơn vị/h $12/h

Nhân viên B 10 đơn vị/h $10/h

Nhân viên C 12 đơn vị/h $8/h

Nhìn vào ví dụ này, ta thấy vấn đề ở đây là người làm việc với năng suất thấp lại được trả lương với chỉ số lương cao Đây không phải là vấn đề kế hoạch cá nhân mà là kế hoạch của cả hệ thống nhân viên Một kế kế hoạch 3 bước được giới thiệu, bao gồm sự kì vọng, năng lực và sự đền đáp

Chất lượng kì vọng được phát triển cho mỗi hoạt động chức năng của công ty, cùng với những mức lương liên quan, dựa trên năng suất đạt được ( ví dụ: 8 đơn vị = $8/h, 10 đơn vi = $10/h, 12đơn vị = $12/h,vvv) Vì vậy, mỗi nhân viên sẽ được đền bù dựa trên năng suất đạt được chứ không phải dựa vào thâm niên Nếu người chủ muốn thêm khoản đền bù mỗi năm vào, nó sẽ được xử lý tách ra từ đền bù kết quả

Bước tiếp theo là nhìn vào năng lực của nhân viên và từ đó quyết định làm cách nào

để họ sản xuất hiệu quả hơn và được bồi thường tốt hơn Mức năng suất hiện tại thấp nhất

là có thể chấp nhận được, nhưng phải xứng với mức lương cơ bản Nếu 1 nhân viên muốn kiếm thêm khoản lương thì năng suất phải tăng Cũng có thể hiểu rằng nhân viên đó không có đủ khả năng để làm một mình , hoặc dưới hệ thống điều khiển, báo cáo và quản

lí hiện tại 12 người quản lí / giám sát được thay thế cho 4 người hướng dẫn, công việc của họ là giúp nhân viên tiếp tục cải thiện.Nếu như họ cải thiện được công việc và lợi nhuận tăng trưởng, nhân viên có thể được trả lương với mức độ cao hơn trong việc sản xuất Sau khi việc lợi nhận tăng trưởng và người quản lý sẽ tính toán mức độ tăng trưởng

và từ đó sẽ chia sẻ người lợi nhuân xứng đáng cho các nhân viên khác

II Tính chi chí dựa trên hoạt động (Activity Based Costing – ABC)

1 Khái niệm ABC:

TÍNH CHI PHÍ DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG XÁC ĐỊNH CƠ HỘI

CHO CẢI THIỆN KẾT QUẢ

Tính chi phí dựa trên hoạt động (ABC) là một phương pháp tính chi phí cho việc

ấn định chi phí các nguồn lực đến các đối tượng chi phí dựa trên các hoạt động Trong 1 nghiên cứu quản lí tiền mặt, chi phí đó sau này có thể được sử dụng để so sánh, xác định các lĩnh vực quan trọng để xem xét, và phát triển các khuyến nghị cắt giảm và loại bỏ chi phí để cải thiện khả năng sinh lợi và vòng quay tiền mặt Về việc sử dụng phương pháp

ABC này thì nó là các hoạt động, không phải là sản phẩm hoặc dịch vụ (như trong hệ thống kế toán chi phí truyền thống) Các phương pháp tiếp cận ABC công nhận mối quan

hệ nhân quả giữa các nhân tố điều khiển chi phí, nguồn lực, và các hoạt động ABC xác định một quá trình, cái mà có thể xảy ra trong việc cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc trong sản xuất hay là văn phòng, về các hoạt động được thực hiện, và sau đó phát triển chi phí cho các hoạt động này Trái với các kỹ thuật kế toán chi phí truyền thống, ABC không phát triển chi phí bởi các trung tâm chi phí tổ chức nhưng trong điều khoản của các hoạt động được thực hiện Ngoài ra, ABC chỉ định chi phí chung dựa trên các hoạt động (nhân tố điều khiển chi phí) cái mà gây ra những phí để xảy ra, chứ không phải

là phân bổ chi phí thông qua sự phân bổ tùy ý như giờ công lao động trực tiếp hoặc đô la Khi chi phí phát triển, từng hoạt động được đánh giá trên sự cần thiết và mức độ của nó Khi hoạt động được giảm tải hoặc loại bỏ, chi phí của nó cũng được giảm bớt hoặc bị loại

bỏ tạo ra một dòng tiền dương

Mục tiêu của ABC Tác động tiềm năng về dòng tiền mặt

Làm giảm hàng tồn kho (nguyên vật liệu, Bảo tồn tiền mặt

công việc trong quá trình, thành phẩm)

Làm giảm chi phí sản phẩm (vật liệu, lao động, Tăng tiền mặt

Phụ lục 2 Mục tiêu của hệ thống chi phí ABC

Nhiều tổ chức đang đấu tranh để tìm ra phương pháp tốt hơn cho việc tính toán chi phí sản phẩm / dịch vụ và chiến lược giá cả, cùng với quản lý chi phí tổng thể, đo lường hiệu suất, lợi nhuận trên đầu tư, v v Trong bối cảnh này, ABC là một trong những công

cụ cho sự sống còn hiệu quả, sức cạnh tranh, và sự tăng trưởng và sự thịnh vượng mà thách thức các tổ chức ngày hôm nay trong một môi trường kinh doanh luôn thay đổi ABC phương pháp, nếu được thực hiện một cách chính xác, có thể là lõi trung tâm cung cấp các yếu tố của một chi phí tổ chức hiệu quả và hệ thống quản lý tiền mặt cho phép các công ty để xác định các cơ hội cải tiến và đưa ra các khuyến nghị để tăng cường lưu lượng tiền mặt dương

Khái niệm ABC đã phát triển rất nhiều trong một thời gian tương đối ngắn Hình thành như là một phương pháp để cải thiện chi phí sản phẩm và độ chính xác, ABC nay được coi là một tổ chức đo lường hiệu suất toàn diện hệ thống hỗ trợ một loạt các mục đích như:

• Chiến lược ưu tiên: Xác định, thiết lập, và thực hiện, cũng như phát triển kế

hoạch chi tiết theo tổ chức và các bộ phận, cùng thủ tục lập ngân sách linh hoạt

• Đo lường hiệu suất chi phí: Xác định cơ hội giảm chi phí, cải tiến chất lượng,

thiết kế sản phẩm/dịch vụ, cải tiến quy trình, …

• Phân tích hiệu suất chi phí: Xác định những điều như vật liệu và lao động (Và

các loại chi phí khác) cải tiến hiệu quả và kinh tế

• Cải tiến liên tục: Phương pháp hoạt động, sử dụng cơ sở vật chất và trang thiết

bị, năng suất, sử dụng nhân viên, nhà cung cấp và quan hệ khách hàng, sự thiếu hiệu quả, loại bỏ chất thải, …

• Đầu tư vốn: Sử dụng nguồn tài nguyên khan hiếm một cách tiết kiệm, hiệu quả,

và đầy đủ nhất

• Tổ chức quản lý: Cho phép quản lý hoạt động và kiểm soát tổ chức theo cách

thức chi phí so với lợi ích tối ưu

• Quản lý tiền mặt: Xác định khu vực bảo tồn tiền mặt, giảm loại bỏ chi phí không

cần thiết, phát triển chiến lược giá cả tối đa hóa đóng góp của dòng dưới cùng và thực hiện các hoạt động nền kinh tế và hiệu quả mà kết quả trong việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực

MỖI ĐÔ LA TIẾT KIỆM ĐƯỢC LÀ MỘT ĐỒNG ĐÔ LA NGÂN QUỸ

DƯƠNG