PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & ĐẦU TƯ MINH HẰNG

Con người luôn giữ một vị trí hàng đầu trong mọi tổ chức. Ngày nay trước sự phát triển như vũ báo của khoa học công nghệ, nhân tố con người càng thực sự trở thành nhân tố tiên quyết cho sự phát triển của xã hội, và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của một quốc gia nói chung và của mỗi một doanh nghiệp nói riêng .

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa: Thầy giáo hướng dẫn TS Nguyễn Vĩnh Giang

Cùng kính thưa các Thầy cô giáo trong Khoa kinh tế và quản lý nguồn nhân lực.Tên tôi là: Nguyễn Thị Thanh

Lớp : K9B – Quản trị nhân lực

Tôi xin cam đoan chuyên đề thực tập của tôi do tôi tự viết, không sao chépbất kỳ một tài liệu nào mà không có lời trích dẫn Các số liệu, bảng biểu sử dụngcũng như các giải pháp do bản thân tôi đề xuất trong bài viết đều được Công tyTNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng chấp thuận và cho phép

Nếu có gì sai sót tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trước khoa và nhàtrường

Tôi xin chân thành cám ơn !

Hà Nội ngày 06 tháng 06 năm 2010

Sinh viên

Nguyễn Thị Thanh

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại

& Đầu tư Minh Hằng và thu nhập của người lao động trong

Công ty trong 3 năm 2007, 2008, 2009

19

Bảng 2 Tình hình về lực lượng lao động của Công ty TNHH Thương

mại & Đầu tư Minh Hằng qua các năm 2006, 2007, 2008, 2009

27

Bảng 3 Cơ cấu lao động của công ty TNHH Thương mại & Đầu tư

Minh Hằng năm 2009

28

Bảng 4 Lực lượng lao động giữa các phòng ban trong Công ty TNHH

Thương mại & Đầu tư Minh Hằng năm 2009

Bảng 7 Chương trình đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH

Thương mại & Đầu tư Minh Hằng năm 2009

37

Bảng 8 Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và số lượng thực

tế được đào tạo qua các năm 2007, 2008, 2009

39

Bảng 9 Cơ cấu trình độ văn hóa của người lao động trong Công ty

TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng năm 2009

46

Bảng 10 Chương trình đào tạo của Công ty TNHH Thương mại & Đầu

tư Minh Hằng năm 2011

58

Sơ đồ 1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH thương mại

& đầu tư Minh Hằng

21

Sơ đồ 2 Quy trình gia công lắp ráp các linh kiện thành sản phẩm hoàn

chỉnh

32

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Các khái niệm liên quan: 4

1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.2.1 Nhân tố bên trong 5

1.2.1.1 Cơ cấu tổ chức 5

1.2.1.2 Quan điểm của Lãnh đạo 5

1.2.1.3 Mục tiêu chiến lược phát triển của doanh nghiệp 6

1.2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 6

1.2.1.5 Đặc điểm sản phẩm 6

1.2.1.6 Quy trình công nghệ 6

1.2.1.7 Đặc điểm về nguồn nhân lực hiên tại trong doanh nghiệp 6

1.2.2 Môi trường bên ngoài 7

1.2.2.1 Thị trường lao động 7

1.2.2.2 Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật 7

1.2.2.3 Môi trường cạnh tranh 7

1.2.2.4 Tình hình nền kinh tế trên thế giới 7

1.3 Chương trình đào tạo 8

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo 8

1.3.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo 8

1.3.3 Xác định mục tiêu đào tạo 9

1.3.4 Xây dựng chương trình đào tạo 9

1.3.5 Xác định các phương pháp đào tạo 9

1.3.5.1 Đào tạo trong công việc 9

1.3.5.2 Đào tạo ngoài công việc 11

1.3.6 Dự tính chi phí đào tạo 14

1.3.7 Đội ngũ giáo viên 14

1.3.8 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 14

1.4 Sự cần thiết phải cải tiến đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực trong Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng 15

PHẦN 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & ĐẦU TƯ

MINH HẰNG 16

2.1 Tổng quan về công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng 16

2.1.1 Quá trình hình thành Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng 16

2.1.2.Chức năng nhiệm vụ của công ty: 17

2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm: 2007, 2008, 2009: 19

2.3 Các đặc điểm và nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 21

2.3.1 Đặc điểm và nhân tố bên trong 21

2.3.1.1 Đặc điểm của cơ cấu tổ chức 21

2.3.1.2 Quan điểm của Ban lãnh đạo của Công ty 25

2.3.1.3 Mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng trong những năm qua 25

2.3.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 26

2.3.1.5 Đặc điểm về nguồn nhân lực 26

2.3.1.6 Đặc điểm sản phẩm và nguồn hàng ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển trong Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng .29

2.3.1.7 Đặc điểm quy trình công nghệ ảnh hưởng đến Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty 31

2.3.2 Đặc điểm môi trường bên ngoài: 33

2.3.2.1 Đặc điểm thị trường lao động 33

2.3.2.2 Đặc điểm thị trường tiêu thụ sản phẩm, môi trường cạnh tranh của Công ty TNHH TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng 33

2.3.2.3 Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật 34

2.3.2.4 Tình hình phát triển kinh tế trên thế giới thế giới ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng 35

2.4 Đánh giá thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của

Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng 37

2.4.1 Phân tích kết quả hoạt động đào tạo: 37

2.4.2 Hoạt động bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Thương mại & đầu tư Minh Hằng 45

PHẦN 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP CẢI TIẾN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & ĐẦU TƯ MINH HẰNG 49

3.1 Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn từ năm 2010 – 2015 của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng .49

3.2 Phương hướng cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty 51

3.3 Quan điểm của bản thân về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng: 52

3.4 Một số biện pháp nhằm cải tiến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng 53

3.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo 53

3.4.2 Xác định rõ mục tiêu đào tạo 54

3.4.3.Xác định và mở rộng hình thức và phương pháp đào tạo 54

3.4.4 Phải đầu tư thêm khoản kinh phí cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 55

3.4.5 Cải tiến phương thức đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 56

3.4.6 Nâng cao hơn nữa ý thức của người lao động trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 56

3.4.7.Công ty phải xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển thường xuyên dài hạn: 56

3.4.8 Nên áp dụng những chính sách khuyến khích lợi ích vật chất và phi vật chất đối với người lao động 57

KẾT LUẬN 60

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 62

LỜI NÓI ĐẦU

“Không còn là vấn đề chúng ta muốn hay chúng ta nên phát triển tài nguyênnhân sự… Phát triển tài nguyên nhân sự là vấn đề sống còn của xã hội chúng ta.”

James L Hages

Con người luôn giữ một vị trí hàng đầu trong mọi tổ chức Ngày nay trước sựphát triển như vũ báo của khoa học công nghệ, nhân tố con người càng thực sự trởthành nhân tố tiên quyết cho sự phát triển của xã hội, và là yếu tố quyết định sựthành công hay thất bại của một quốc gia nói chung và của mỗi một doanh nghiệpnói riêng

Nước ta từ nền kinh tế quan liêu bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị trường

có sự điều tiết và quản lý của Nhà nước Trong xu thế toàn cầu hóa và quốc tế hóadiễn ra quyết liệt như hiện nay thì việc hội nhập vào khu vực và thế giới là một xuthế tất yếu khách quan của bất kỳ quốc gia nào Để hội nhập và bắt kịp nền kinh tếtri thức trên thế giới một yêu cầu đặt ra cho mỗi tổ chức, doanh nghiệp là phải biếtphát huy nội lực và tự hoàn thiện những mặt còn tồn tại của mình để có thể nhanhchóng nắm bắt những cơ hội thuận lợi, hạn chế những rủi ro để tồn tại và phát triển.Trong đó vấn đề cần quan tâm hàng đầu là nhân tố con người, làm thế nào để conngười có thể phù hợp với xu thế hội nhập cũng như đáp ứng được yêu cầu của sựnghiệp Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước? Đó là câu hỏi mà bất cứ tổ chứcnào cũng quan tâm Và câu trả lời ở đây là hoạt động đào tạo và phát triển Nguồnnhân lực Họ phải được đào tạo để đảm nhận công việc hiện tại một cách có hiệuquả, đồng thời họ phải được bồi dưỡng trau dồi thường xuyên để còn có thể phùhợp với công việc trong tương lai, phù hợp với xu thế phát triển

Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực là một nhu cầu không thể thiếu đối vớibất cứ một loại hình tổ chức nào

Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng là một công ty tư nhân mớiđược thành lập, trải qua 4 năm xây dựng và trưởng thành Công ty đã có những bướctiến rõ rệt Để có những thành tựu như hôm nay là nhờ vào nhân tố con người trongquá trình quản lý cũng như quá trình sản xuất kinh doanh Và đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực luôn giữ một vai trò quan trọng và phần nào được Công ty quan tâmđúng mức.

Qua đợt thực tế tại Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng tôi thấyhoạt động Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty luôn được Ban lãnhđạo Công ty quan tâm vì vậy đã gặt hái được những thành công đáng ghi nhận, bêncạnh đó vẫn còn tồn tại những hạn chế vì vậy làm thế nào để cải tiến nâng cao hơnnữa hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực là vấn đề cấp bách đặt

ra cho Công ty hiện nay Chính vì vậy tôi đã chọn đề tài: “Một số biện pháp cải tiếnĐào tạo và phát triển Nguồn nhân lực của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tưMinh Hằng Làm đề tài nghiên cứu cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình

Đối tượng nghiên cứu: Đó là các nội dung của đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực trong tổ chức như: hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực trong phạm vi ở Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng Số liệuthông tin khai thác sử dụng trong năm 2007 đến năm 2009

Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

ở Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng

Phương pháp nghiên cứu: Trong đề tài này em sử dụng phương pháp thống

kê thu thập số liệu, phân tích so sánh, xử lý tổng hợp

Nội dung và kết cấu đề tài:

Phần 1: Cơ sở lý thuyết về đào tạo và phát triển NNL Trong Doanh nghiệp

Phần 2: Phân tích thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển NNL Tại Công tyTNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng

Phần 3: Một số biện pháp nhằm cải tiến hoạt động đào tạo và phát triển NNLtrong công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.

1.1 Các khái niệm liên quan:

Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực là các hoạt động có tổ chức được điềukhiển trong một thời gian xác định nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhânlực của tổ chức Là nhu cầu không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào

Hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực liên quan đến con người,công việc và tổ chức Phát triển Nguồn nhân lực bao gồm 3 hoạt động là Giáo dục,đào tạo và phát triển trong đó:

Giáo dục: được hiểu là những hoạt động học tập nhằm chuẩn bị cho con ngườitrước khi bước vào một công việc, hoặc chuẩn bị cho công việc mới mà người laođộng có thể đảm nhận trong tương lai

Đào tạo: là hoạt động học tập nhằm trang bị cho người lao động những kỹnăng kiến thức ban đầu, giúp họ nắm vững hơn về công việc của mình, để hoànthành tốt công việc hiện tại

Phát triển: Là hoạt động học tập, bồi dưỡng trau dồi kiến thức vượt ra khỏiphạm vi công việc trước mắt của người lao động nhằm mở ra cho cá nhân người laođộng những công việc mới dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức, cũngnhư nhu cầu phát triển của cá nhân của người lao động

Nền kinh tế nước ta đang trong thời kỳ hội nhập, sự phát triển của khoa họccông nghệ đã làm biến đổi cơ cấu kinh tế Việc yếu tố con người có theo kịp và phùhợp với cơ cấu kinh tế đó không, có phù hợp với nền kinh tế tri thức này không, vàlàm thế nào để con người có thể trở thành nhân tố tiên quyết giúp doanh nghiệp pháttriển vững chắc trong thời kỳ hội nhập này? Đó là câu hỏi mà bất kỳ một doanhnghiệp nào cũng quan tâm và muốn có câu trả lời Và không có con đường nào khácngoài việc giáo dục đào tạo con người, không ngừng trau dồi kiến thức cho ngườilao động, trang bị cho họ những kiến thức khoa học Vì vậy việc đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực trong tổ chức càng trở nên quan trọng đối với bất kỳ cá nhânngười lao động nào nói riêng và cũng như đối với doanh nghiệp nói chung

Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm từng bước nâng cao

chuyên môn nghiệp vụ của người lao động một cách có hệ thống, giúp họ có trình

độ năng lực phục vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hiện tại cũng như trongtương lai

1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1.2.1 Nhân tố bên trong.

1.2.1.1 Cơ cấu tổ chức.

Cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực Thông qua cơ cấu tổ chức ta biết được chức năng nhiệm vụ củatừng vị trí công tác, của các phòng ban nghiệp vụ, đồng thời xác định được nhữngyêu cầu về trình độ kỹ năng cho công việc đó Từ đó ta xác định được những kỹnăng cần đào tạo và phát triển

Với mỗi loại mô hình cơ cấu tổ chức thì phải lựa chọn những phương phápđào tạo phù hợp

Cơ cấu tổ chức mà phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh thì sẽ giảmđược chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và ngược lại

1.2.1.2 Quan điểm của Lãnh đạo.

Việc Ban lãnh đạo có chú trọng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồnnhân lực hay không có tác động không nhỏ đến hoạt động đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực trong Doanh nghiệp Khi quan điểm của Lãnh đạo thực sự coi trọngđào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì việc đầu tư cho hoạt động đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ được quan tâm đúng mức Ban lãnh đạo

sẽ có những chính sách nhằm khuyến khích và tạo điều kiện cho hoạt động đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực phát triển Và ngược lại khi quan điểm của Ban lãnhđạo không coi trọng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì hoạt độngđào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chỉ có thể là hình thức, vìvậy người lao động sẽ không được đào tạo bồi dưỡng thường xuyên về kiến thứcchuyên môn nghiệp vụ điều đó sẽ dẫn đến người lao động sẽ bị tụt hậu và không thể

là nhân tố góp phần vào sự nghiệp phát triển cho doanh nghiệp hay cho xã hội

1.2.1.3 Mục tiêu chiến lược phát triển của doanh nghiệp.

Chiến lược của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải gắn liền

và phù hợp với chiến lược phát triển công ty, chiến lược đào tạo và phát triển nguồnnhân lực sẽ góp phần cho sự thành công của chiến lược phát triển Công ty

1.2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Nếu tình hình sản xuất kinh doanh đạt kết quả tốt thì doanh nghiệp sẽ có chiphí để đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tạo điểu kiện thuận lợicho hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp, và ngược lại nếutình hình kinh doanh của doanh nghiệp khó khăn thì việc đầu tư kinh phí cho hoạtđộng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ eo hẹp rất khó khăn cho hoạt động đàotạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1.5 Đặc điểm sản phẩm.

Nếu đặc điểm sản phẩm trong doanh nghiệp có yêu cầu kỹ thuật cao thì việcđào tạo và phát triển nhân viên đòi hỏi phải khắt khe, bài bản, kết quả chương trìnhđào tạo phải đào tạo được những nhân viên có chuyên môn cao và ngược lại sảnphẩm không đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật cao thì không đòi hỏi nhân viên có trình độ kỹthuật cao vì vậy việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không cần thiết phải khắtkhe

1.2.1.6 Quy trình công nghệ.

Đặc điểm quy trình công nghệ cũng tác động đến đào tạo và phát triển nguồnnhân lực, nếu quy trình công nghệ với những trang thiết bị máy móc hiện đại thì sẽđòi hỏi người lao động trong doanh nghiệp phải có trình độ, phải có kiến thức vềkhoa học kỹ thuật Vì vậy hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực phải chú trọngđến việc trang bị cho người lao động những kiến thức về khoa học kỹ thuật, những

cơ chế hoạt động của máy móc mà doanh nghiệp đang sử dụng

1.2.1.7 Đặc điểm về nguồn nhân lực hiên tại trong doanh nghiệp

Đặc điểm nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp cũng là một trong nhữngnhân tố cơ bản ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp Nếu doanh nghiệp hiện tại có đội ngũ lao động với trình độ cao, kiếnthức chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc trong doanh nghiệp thì doanhnghiệp không cần đầu tư quá nhiều chi phí cho hoạt động đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực và ngược lại Bên cạnh đó với mỗi loại lao động thì doanh nghiệpnên lựa chọn những phương pháp đào tạo phù hợp để mang lại hiệu quả cao.

1.2.2 Môi trường bên ngoài.

1.2.2.1 Thị trường lao động.

Thị trường lao động dồi dào, cung lớn hơn cầu là điều kiện tốt cho doanhnghiệp tuyển được những lao động phù hợp, góp phần giúp doanh nghiệp giảm chiphí đào tạo nên hoạt động đào tạo và phát triển cũng thuận lợi hơn Nếu thị trườnglao động khan hiếm, cung nhỏ hơn cầu thì việc tuyển lao động phù hợp yêu cầucông việc khó khăn, khi những nhân viên mới vào không đáp ứng được yêu cầucông việc thì sẽ dẫn đến tốn kém chi phí đào tạo

1.2.2.2 Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật.

Khoa học kỹ thuật phát triển đòi hỏi trình độ của người lao động không ngừngđược nâng cao vì vậy hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được chútrọng và không ngừng được cải tiến Và hoạt động đào tạo và phát triển phải đượcduy trì thường xuyên liên tục đồng nghĩa với người lao động phải thường xuyênđược bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuậtcàng nhanh thì hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng phải được chútrọng

1.2.2.3 Môi trường cạnh tranh.

Trong môi trường cạnh tranh bao gồm cả bản thân doanh nghiệp và cả nhữngđối thủ cạnh tranh Một trong những nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh đó là nguồnnhân lực và là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp.Môi trường cạnh tranh càng quyết liệt, gay gắt thì yếu tố đào tạo và phát triển nguồnnhân lực càng được quan tâm, và càng phải đẩy mạnh

1.2.2.4 Tình hình nền kinh tế trên thế giới.

Nền kinh tế trên thế giới ảnh hưởng đến nền kinh tế của mỗi quốc gia nóichung và ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp nóiriêng Nếu tình hình kinh doanh đạt kết quả tốt thì cũng đồng nghĩa Công ty sẽ cókinh phí cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và ngược lại, nếu nềnkinh tế trên thế giới bị khủng hoảng thì ảnh hưởng xấu đến nền kinh tế quốc gia nóichung, tác động xấu đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh

nghiệp nói riêng, cũng có nghĩa việc đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực sẽ gặp khó khăn

1.3 Chương trình đào tạo.

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo.

Thông qua kế hoạch hóa Nguồn nhân lực, phân tích công việc và đánh giá tìnhhình thực hiện công việc nhằm xác định khi nào ở bộ phận nào cần phải đào tạo,đào tạo cho loại lao động nào, bao nhiêu người và đào tạo kỹ năng gì Ngoài rachúng ta cần phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, yêu cầu về trình độ kỹ năng đểđảm nhận công việc, cũng như trình độ kỹ năng của người lao động qua đó tìm ranhững yếu kém của người lao động so với yêu cầu công việc đang đảm nhận là cơ

sở để xác định nhu cầu đào tạo Bên cạnh đó chúng ra còn phải xác định nhu cầuđào tạo cá nhân, tức là nhu cầu của bản thân người lao động được đào tạo bồi dưỡngnâng cao trình độ và năng lực của bản thân giúp họ hoàn thành tốt công việc mà họđảm nhận đồng thời giúp họ tự tin, có khả năng điều chỉnh hành vi trong công việc.Trong việc xác định nhu cầu đào tạo vấn đề quan trọng cần được quan tâm làkhả năng học tập của cá nhân cũng như hiệu quả vốn đầu tư cho đào tạo

Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo bao gồm: phỏngvấn cá nhân, quan sát, sử dụng bảng hỏi Phương pháp được sử dụng phổ biến vàmang lại hiệu quả cao đó là phương pháp phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng câuhỏi qua đó biết được khả năng thực hiện công việc hiên tại của người lao động,những khó khăn, hay là nguyện vọng của người lao động

1.3.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo.

Cơ sở lựa chọn: dựa trên nghiên cứu về nhu cầu và động cơ đào tạo của ngườilao động và của tổ chức, năng lực nghề nghiệp Chọn những đối tượng cá nhân cónhu cầu nâng cao trình độ, đồng thời có mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức, và

họ phải có năng lực cũng như triển vọng phát triển trong tương lai, có thể giúp sứccho sự phát triển chung của tổ chức cũng như sự phát triển của bản thân người laođộng

Ngoài ra lựa chọn đối tượng đào tạo cũng phải đảm bảo tính công bằng, tínhtạo động lực cho toàn bộ công nhân viên trong công ty như đối với những lao động

có năng lực và có sự cống hiến cho tổ chức thì việc cho họ đi đào tạo nâng cao

chuyên môn nghiệp vụ là giúp họ có khả năng đảm nhận công việc tốt hơn trongtương lai cũng có nghĩa nhằm động viên khích lệ những cá nhân lao động có nănglực, và có sự cống hiến cho tổ chức.

1.3.3 Xác định mục tiêu đào tạo.

Đào tạo để phục vụ cho mục đích gì: Đào tạo để giúp lao động làm quen vớicông việc mới, hay chuyển sang công việc khác, đào tạo để bổ sung và hoàn thiện

cơ cấu tổ chức

Trình độ kỹ năng cần đạt được sau đào tạo là gì? Để làm công việc gì? Ví dụnhư để bổ sung nâng cao chuyên môn nghề nghiệp hiện tại, hay bổ sung nhữngkhiếm khuyết như học thêm ngoại ngữ, vi tính, nâng cao kỹ năng quản lý

Số lượng đào tạo: đào tạo bao nhiêu người, ở bộ phận nào?

1.3.4 Xây dựng chương trình đào tạo.

Đào tạo kỹ năng chuyên môn hay kỹ năng cần bổ sung

Kiến thức gi? Lĩnh vực gi? Thời gian bao lâu?

Các bài học, môn học để bổ sung kiến thức kỹ năng lĩnh vực đó

1.3.5 Xác định các phương pháp đào tạo.

1.3.5.1 Đào tạo trong công việc

Nơi diễn ra: Tại nơi làm việc

Người kèm cặp là những cán bộ chuyên môn, hoặc công nhân có trình độ lànhnghề hơn

Nội dụng của phương pháp này: Các học viên sẽ được làm việc chung với mộtcán bộ giỏi hơn, hoặc với một thợ lành nghề hơn Bằng cách quan sát, nghe nhữnglời chỉ dẫn và làm theo, người dạy còn có thể chỉ định học viên tự làm một số côngviệc để kiểm tra trình độ chuyên môn của học viên

Ưu điểm của phương pháp đào tạo này: Học viên có thể được tiếp thu những

kỹ năng kiến thức một cách dễ dàng, có điều kiện làm thử để kiểm tra năng lựcchuyên môn và những kiến thức được học thông qua làm thử các công việc thật, chiphí đào tạo không cao

Nhược điểm: Học viên không được đào tạo một cách bài bản, có thể bị lâynhiễm bởi phương thức làm việc không tiên tiến của người dạy Nếu bầu không khíkhông thoải mái giữa người học và người kèm cặp, hoặc không có sự tin tưởng lẫnnhau sẽ dẫn đến kết quả mang lại không cao

* Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.

Mục đích: Giúp học viên có thể được tiếp xúc, quan sát cách thực hiện côngviệc một cách thực tế nhất, tại nơi làm việc

Đối tượng áp dụng: Cho cả cán bộ quản lý và cả công nhân sản xuất

Người chỉ dẫn thường là: cán bộ chủ chốt của các phòng ban ở công ty cóchuyên môn giỏi

Nội dung của phương pháp này: Người chỉ dẫn sẽ giới thiệu và giải thích vềmục tiêu của công việc, sau đó chỉ dẫn từng bước về cách quan sát, trao đổi học hỏi,thực hành thử cho tới khi thành thạo công việc

Ưu điểm của phương pháp này: Tiết kiệm chi phí đào tạo, giúp người học cóthể được lĩnh hội kiến thức một cách dễ dàng, thực tế nhất, không cần các phươngtiện và trang bị riêng cho học tập

Nhược điểm: Không được đào tạo bài bản cả lý thuyết, làm ảnh hưởng tới tiếntrình làm việc tại nơi sản xuất, có thể có thể làm hư hỏng các trang thiết bị ở nơilàm việc

* Đào tạo theo kiểu học nghề:

Mục đích của phương pháp này: tạo ra đội ngũ công nhân viên có kiến thứchoàn chỉnh Được tiếp xúc với các kiến thức khoa học, công nhân viên sẽ được họcnghề hoàn chỉnh

Đối tượng áp dụng: áp dụng cho nhân viên làm công việc hành chính và cảcông nhân sản xuất, và cán bộ quản lý

Đội ngũ giáo viên: giáo viên chịu trách nhiệm hướng dẫn lý thuyết ở trên lớp,

Nội dung của phương pháp này: Phương pháp này thường áp dụng cho nhữngnghề cần phải khéo tay chân như: thợ cơ khí, thợ điện Chương trình đào tạo bắtđầu từ việc học lý thuyết trên lớp, sau đó người học sẽ được đưa đến làm việc ở nơithực hành hoặc nơi sản xuất dưới sự chỉ dẫn của người thợ lành nghề hơn.

Ưu điểm: Người học được học bài bản, được trang bị kiến thức một cách hoànchỉnh về một nghề Việc tiếp thu kiến thức khá dễ dàng, không làm ảnh hưởng tớitiến trình làm việc tại nơi sản xuất

Nhược điểm: Chi phí đào tạo của hình thức này cao, mất nhiều thời gian, cóthể chỉ liên quan gián tiếp tới công việc thực tế

* Đào tạo theo phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc:

Mục đích của phương pháp này: Tạo cho cán bộ công nhân viên có nhiều kinhnghiệm chuyên môn trong nhiều công việc khác nhau Họ được trang bị kiến thứctoàn diện hơn, trong nhiều lĩnh vực hơn Giúp cho cán bộ công nhân viên bớt nhàmchán trong công việc

Đối tượng áp dụng: cả cán bộ quản lý, cả công nhân sản xuất trực tiếp

Nội dung của phương pháp này: Người lao động sẽ được luân chuyển sangcông việc khác trong cùng tổ chức, hoặc được chuyển sang cương vị mới Khi đượcluân chuyển sang công việc mới, người lao động sẽ được người có kinh nghiệm hơnchỉ dẫn

Ưu điểm: Giúp người lao động được phát triển toàn diện, được làm nhiều côngviệc nên người lao động cảm thấy không bị nhàm chán Người lao động được họctập thực tế

Nhược điểm: Người lao động có thể không hiểu biết đầy đủ về một công việc,thời gian ở lại một vị trí, công việc ngắn

1.3.5.2 Đào tạo ngoài công việc.

* Cử đi học ở các trường chính quy:

Mục đích của phương pháp đào tạo này: Giúp học viên được trang bị đầy đủ

cả kiến thức lý thuyết lẫn thực hành

Đối tượng áp dụng: Chủ yếu là cán bộ quản lý

Nội dung của phương pháp này: Người lao động sẽ được tổ chức cử đi học ởcác trường dạy nghề, học quản lý do bộ ngành hoặc trung ương tổ chức Chi phí học

có thể được tổ chức tài trợ toàn bộ hoặc tài trợ một nửa

Ưu điểm: Người học sẽ được trang bị đầy đủ kiến thức cả lý thuyết lẫn thựchành, và được học một cách bài bản, không ảnh hưởng tới việc thực hiện công việccủa người khác Chi phí sẽ không cao nếu cắt cử nhiều người đi học

Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, chi phí tốn kém

* Phương pháp các bài giảng, hội thảo và hội nghị.

Mục đích của phương pháp này: giúp cho người lao động được học nhữngkiến thức, kinh nghiệm cần thiết

Đối tượng áp dụng: chủ yếu cho cán bộ quản lý kỹ thuật

Nội dung của phương pháp này: Các học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đềdưới sự hướng dẫn của lãnh đạo nhóm

Ưu điểm: không đòi hỏi phương tiện trang thiết bị riêng, đơn giản dễ tổ chức.Nhược điểm: Phạm vi thảo luận hẹp, mất nhiều thời gian

* Đào tạo theo phương thức từ xa.

Ý nghĩa của phương thức này: Người học và người dạy không nhất thiết gặpnhau

Đối tượng áp dụng: có thể áp dụng cho nhiều đối tượng muốn nâng caochuyên môn, nghiệp vụ

Nội dung, đặc điểm của phương pháp này: Người học được học tập, nghe nhìnqua phương tiện trung gian như: sách, tài liệu học tập, băng đĩa

Ưu điểm: Chủ động cho người học, cung cấp cho học viên một lượng lớnthông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau, các thông tin cung cấp cập nhật và lớn vềmặt số lượng

Nhược điểm: Đầu tư cho việc chuẩn bị bài giảng lớn, chi phí tốn kém, không

có sự trao đổi trực tiếp giưa người học và người dạy

* Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính.

Đối tượng áp dụng: đối với cán bộ quản lý

Nội dung phương pháp: Chương trình học được viết sẵn trên đĩa mềm máytính, người học chỉ việc thực hiện theo sự hướng dẫn của máy tính

Ưu điểm: Chi phí thấp, có thể đào tạo nhiều kỹ năng mà không cần người dạy,học viên có thể chủ động trong việc lựa chọn kiến thức học cũng như thời gian học,giúp học viên phát huy tính tự giác trong việc học, giảm sự nhàm chán cho học viên.Nhược điểm: Chi phí cao, nếu số lượng học viên ít thì phương pháp này kémhiệu quả

* Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.

Ý nghĩa của phương pháp này: Giúp người học thực tập giải quyết các tìnhhuống như trên thực tế

Đối tượng áp dụng: cho các cán bộ chuyên môn kỹ thuật

Nội dung của phương pháp này: Các học viên sẽ phải thực hiện các bài tậptình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính

Ưu điểm: Học viên ngoài học lý thuyết còn được đào luyện những kiến thứcthực hành, đào tạo kỹ năng làm việc, phương pháp giải quyết tình huống trong mọitrường hợp

Nhược điểm: Đòi hỏi người xây dựng các tình huống mẫu ngoài giỏi lý thuyếtcòn phải giỏi thực hành Phương pháp này mất nhiều thời gian, tốn chi phí để xâydựng các tình huống.

* Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ.

Ý nghĩa của phương pháp này: Giúp người quản lý học tập cách ra quyết địnhnhanh chóng trong công việc hàng ngày

Đối tượng áp dụng: với nhân viên hành chính và cả cán bộ quản lý

Nội dung của phương pháp này: Người quản lý nhanh chóng xử lý các tườngtrình báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác

Ưu điểm: Được rèn luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định và được làm việcthật sự để học hỏi

Nhược điểm: Có thể ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của bộ phận

1.3.6 Dự tính chi phí đào tạo.

Chi phí đó nằm trong khả năng tài chính của Doanh nghiệp

Chi phí cho việc học, chi phí cho giảng dạy là bao nhiêu

Chi phí đó có phù hợp với phương pháp đào tạo mà doanh nghiệp lựa chọnkhông

1.3.7 Đội ngũ giáo viên.

Bao gồm những người trong DN hoặc có thể thuê ngoài, với các giáo viênđược biên chế trong doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có thể thiết kế nội dungchương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp Có thể kết hợp giáoviên thuê ngoài với những người trong doanh nghiệp, với cách kết hợp này giúpngười học có thể tiếp cận kiến thức mới nhưng đồng thời không xa rời với thực tếtại doanh nghiệp

Yêu cầu là những người có chuyên môn, nghiệp vụ

1.3.8 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

Tiêu thức để đánh giá chương trình đào tạo : có đạt được mục tiêu đào tạo haykhông? Ưu nhược điểm của chương trình, đặc tính hiệu quả kinh tế của chươngtrình đào tạo, so sánh giữa chi phí và lợi ích

Đánh giá kết quả của chương trình đào tạo: kết quả nhận thức, khả năng vậndụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổihành vi theo hướng tích cực …

Phương pháp đo lường kết quả: phỏng vấn, thông qua bảng hỏi, người học làmbài kiểm tra, quan sát

1.4 Sự cần thiết phải cải tiến đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực trong Công

ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng

Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ Công nghệ thông tin, thời đại mànhịp độ thay đổi diễn ra như vũ bão Những thay đổi này, những “bùng nổ” này đãtác động đến nếp sống của mỗi con người trong tổ chức, đến cung cách quản lý, vàđặc biệt tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất Vì thế để theo kịp sự thay đổi nêncác cấp lãnh đạo cần phải trang bị cho mọi người các kiến thức, kỹ năng mới phùhợp với xu thế Vì vậy theo thời gian thì hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhânlực cũng có sự thay đổi về phương pháp Hoạt động đào tạo và phát triển theo thờigian không ngừng phải được cải tiến

Bên cạnh đó, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật nên nguồn lực khôngngừng thay đổi theo thời gian, vì thế để phù hợp với cơ cấu đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực cũng luôn thay đổi để phù hợp với cơ cấu đó

Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng là công ty tư nhân tuy mớitrải qua 4 năm kể từ khi mới thành lập nhưng công ty đã gặt hái được những thànhcông đáng ghi nhận Đóng góp vào những thành công đó thì chúng ta phải kể đếnyếu tố con người trong quản lý cũng như trong sản xuất kinh doanh

Và hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được Công ty quantâm, và chú trọng

Qua đợt thực tế tại Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng tôi thấycông tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty luôn được Ban lãnh đạoCông ty đặc biệt chú trọng vì vậy đã gặt hái được những thành công đáng ghi nhận,bên cạnh đó vẫn còn những mặt hạn chế mà công ty cần có những biện pháp cảitiến nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phùhợp với chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới

PHẦN 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG

MẠI & ĐẦU TƯ MINH HẰNG.

2.1 Tổng quan về công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng.

2.1.1 Quá trình hình thành Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng.

Trong thời kỳ hội nhập với nền kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam đangdần chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của nhà nước, Nhờ

sự lãnh đạo tài tình của Đảng, Nhà nước đã đưa nền kinh tế Việt Nam từng bướckhẳng định được vị thế của mình trong khu vực, cũng như trên trường quốc tế Songsong với sự phát triển đó là chất lượng cuộc sống của người dân không ngừng đượcnâng cao Biểu hiện rõ rệt là nhu cầu tiêu dùng của tầng lớp nhân dân có sự thay đổiđáng kể, trong đó phải kể đến nhu cầu tiêu dùng về mặt hàng trang trí nội thất củatừng hộ gia đình, nếu như trước đây việc sử dụng trang thiết bị nội thất phòng tắmchủ yếu là người dân ở các Thành phố, hoặc là những gia đình có điều kiện kinh tếkhá giả, thì nay đây là những mặt hàng thông dụng phổ biến rộng rãi trong mọi tầnglớp nhân dân Ngoài những mặt hàng có chất lượng trung bình có giá cả hợp lý thìnay những mặt hàng có chất lượng tốt, có kiểu dáng mẫu mã, sang trọng thu hútđược rất nhiều sự chú ý của người tiêu dùng Và nhu cầu về mặt hàng này ngàycàng lớn Thấy được tiềm năng kinh tế đó nên ngày 15/05/2006 Công ty TNHHthương mại & đầu tư Minh Hằng được thành lập

Đứng đầu Công ty là bà: LÊ THỊ THU HẰNG

Là công ty tư nhân và hoạt động kinh doanh chủ yếu là buôn bán các loại thiết

bị phục vụ trong nhà tắm Công ty hoạt động dưới sự giám sát điều chỉnh của luậtdoanh nghiệp Công ty hoạt động hợp pháp theo pháp luật Việt Nam và được đăng

ký kinh doanh theo số 0102026383 Do sở kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp

Địa chỉ, số 23, ngõ 31, Vân Đồn, Bạch Đằng, Hai Bà Trưng, Hà Nội

Sau khi thành lập nhiệm vụ chính của công ty là kinh doanh thiết bị nội thấtphòng tắm

Trải qua 4 năm kể từ khi mới thành lập dưới sự dẫn dắt của ban lãnh đạo công

ty cũng như sự nỗ lực không ngừng của tất cả các nhân viên trong công ty, Công ty

TNHH thương mại & đầu tư Minh Hằng đã từng bước lớn mạnh và khẳng địnhđược vị thế của mình trên thị trường Doanh thu tăng theo hàng năm, thu hút đượcngày càng nhiều lao động, năm 2006 có 32 lao động thì đến năm 2010 công ty đã có

75 lao động

Bên cạnh đó tổng vốn kinh doanh của Công ty tăng theo hàng năm cụ thể năm

2006 vốn kinh doanh của Công ty là 8 380 000 000 (VNĐ), thì năm 2009 vốn kinhdoanh lên tới 16 715 000 000 (VNĐ)

Hiện nay Công ty đã có 4 cửa hàng trưng bày sản phẩm trên địa bàn Hà Nội,

có kho hàng, có xưởng lắp ráp sản phẩm Có một đội ngũ lao động năng động, nhiệttình trong công tác

Để tồn tại và phát triển trên thị trường Công ty đã có chiến lược kinh doanhtrong những năm tới trong đó chiến lược về nguồn nhân lực được Công ty đặt lênhàng đầu

2.1.2.Chức năng nhiệm vụ của công ty:

*Chức năng:

Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng là một Công ty tư nhân,hoạt động theo cơ chế thị trường, và hạch toán kinh tế độc lập, có tài khoản, có condấu riêng, có quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh

Đảm bảo cung cấp đáp ứng đầy đủ các thiết bị nội thất phòng tắm đáp ứng nhucầu tiêu dùng, góp phần nâng cao đời sống của nhân dân Hà nội nói riêng và nhândân cả nước nói chung

Đảm bảo lưu chuyển thông suốt cho các cửa hàng bán lẻ trực thuộc công ty.Hàng hóa của công ty xuất bán dưới ba hình thức: bán buôn, bán lẻ, bán quađại lý cho tất cả các cá nhân đơn vị có nhu cầu

Đối với nguồn hàng nhập khẩu từ Thái Lan thì giá bán ra do Ban Giám đốcquyết định sau khi đã tính toán kỹ chi phí đầu vào, chi phí vận chuyển cùng các chiphí phụ khác Chính sách giá là một trong những khía cạnh tăng khả năng cạnhtranh của Công ty trên thị trường

* Nhiệm vụ:

Đi đôi với các chức năng thì công ty phải làm tốt các nhiệm vụ sau:

Kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký kinh doanh, chịu trách nhiệm trướcpháp luật về hoạt động kinh doanh của công ty mình.

Thực hiện đúng các quy chế, nghiệp vụ quản lý tài sản, vốn, kế toán, đầu tưxây dựng cơ bản và các quy chế khác do nhà nước quy định

Có nghĩa vụ nộp thuế và các khoản thu khác theo đúng quy định của Phápluật hiện hành

Đảm bảo thực hiện tốt vệ sinh môi trường và an toàn phòng cháy chữa cháy.Thực hiện đúng các quy định của bộ luật lao động nhằm đảm bảo quyền lợi,công ăn việc làm cho người lao động

Tiếp tục đầu tư nâng cấp mở rộng một số cửa hàng lớn, thúc đẩy và lưu thônghàng hóa trên địa bàn.ệ

Hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh đã đề ra của công ty

2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm: 2007, 2008, 2009: Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại & Đầu

tư Minh Hằng và thu nhập của người lao động trong Công ty trong 3 năm

2007, 2008, 2009.

ĐV: Triệu đồng

STT Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm2009

So sánh2008/2007

So sánh2009/2008Số

tuyệtđối

Tỷ lệ

%

Sốtuyệtđối

5 Lợi nhuận trước thuế từ hoạt

động SXKD

2304 2018 3 015 -286 -12,4 997 49,4

6 Tổng Lợi nhuận trước thuế 2304 2018 3015 -286 -12,4 997 49,4

7 Thuế thu nhập doanh nghiệp 68,5 55,2 82,8 -13,3 -19,4 27,6 50

8 Tổng lợi nhuận sau thuế 2 235,5 1962,8 2932,2 -272,7 -12,2 969,4 49,4

9 Tổng Quỹ lương của cả năm 1504,8 1339,2 1890 -165,6 -11 550,8 41,1

( Theo nguồn số liệu từ phòng tài chính kế toán công ty TNHH Thương mại

& Đầu tư Minh Hằng năm 2009).

Lãi gộp = (Doanh thu thuần) – (Giá vốn hàng bán).

Ta thấy cả 3 năm Công ty kinh doanh đều có lãi, cụ thể năm 2007 doanh thuthuần của Công ty là: 7 716 000 000(VNĐ) trong đó lợi nhuận sau thuế là: 2 235

500 000(VNĐ)

Đến năm 2008 doanh thu thuần là 7 301 000 000(VNĐ), lợi nhuận sau thuế là:

1 962 800 000(VNĐ), Còn năm 2009 doanh thu thuần là 9 135 000 000(VNĐ) vàlợi nhuận sau thuế là 2 932 200 000(VNĐ)

Tuy nhiên doanh thu và lợi nhuận của 2008 giảm so với 2007 và 2009 tăng sovới 2008 Cụ thể:

Doanh thu thuần năm 2008 giảm 415 000 000 (VNĐ) so với năm 2007 tươngđương là giảm 5,4%, năm 2009 tăng 1 834 000 000 (VNĐ) so với năm 2008 tươngứng tăng 25,1%

Tổng lợi nhuận sau thuế của năm 2008 so với 2007 giảm 12,2% tương ứnggiảm 272 700 000(VNĐ), Năm 2009 tổng lợi nhuận sau thuế tăng 969 400000(VNĐ) tương đương tăng 49,4%

Năng suất lao động bình quân của mỗi lao động trên 1 tháng năm 2007 là 9

là năng suất lao động tăng nhưng tiền lương bình quân giảm

Năm 2009 so với năm 2008 thì tiền lương bình quân trên tháng tăng 16,7% vànăng suất lao động bình quân năm 2009 so với năm 2008 tăng 3,4% tức là tốc độtăng tiền lương bình quân nhanh hơn tốc độ tăng năng suất lao động

Qua đó ta thấy năm 2008 do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính nhưngnhờ tinh thần đoàn kết của toàn bộ cán bộ công nhân viên và sự lãnh đạo sáng suốt

của Ban lãnh đạo Công ty nên công ty vẫn kinh doanh có hiệu quả Năm 2009Công ty kinh doanh tốt.

Tuy nhiên vẫn chưa đảm bảo nguyên tắc tiền lương là tốc độ tăng năng suấtlao động bình quân phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân

Tuy nhiên để động viên cho người lao động cũng như góp phần đảm bảo đờisống cho họ nên tuy năng suất lao động chưa đạt yêu cầu nhưng Công ty đã dùngkhoản tiền mà công ty dồn từ những năm 2006, 2007 để đầu tư vào quỹ tiền lươngđảm bảo trả lương cho người lao động vì thế tốc độ tăng tiền lương bình quân cao

2.3 Các đặc điểm và nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

2.3.1 Đặc điểm và nhân tố bên trong.

2.3.1.1 Đặc điểm của cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH thương mại & đầu

Phòng tài chính kế toán

Phòng kho vận

Phân xưởng gia công

lắp ráp sản phẩm Cửa hàng trưng bàyvà bán sản phẩm

Trong đó:

Giám đốc công ty: Là người đứng đầu Công ty, là người lãnh đạo cao nhất

Công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanhcủa Công ty Là người phụ trách chung các hoạt động quản lý sản xuất kinh doanhcủa Công ty Chịu trách nhiệm về vấn đề công ăn việc làm, đảm bảo đời sống vậtchất cho nhân viên Công ty

Phó giám đốc: là người giúp việc cho giám đốc và có trách nhiệm:

Phụ trách về công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh, có trách nhiệm đôn đốc,theo dõi, giúp đỡ những bộ phận được giám đốc phân công phụ trách hoàn thànhmục tiêu, nhiệm vụ đề ra Quản lý chỉ đạo về mặt kỹ thuật gia công sản xuất trongCông ty

Thay mặt Giám đốc trong một số trường hợp khi được ủy quyền bằng văn bản

và chịu trách nhiệm cá nhân trước Giám đốc và pháp luật Được tham gia đề xuấtvới giám đốc trong công tác quản lý, tổ chức, điều hành và xây dựng chiến lượckinh doanh trong từng giai đoạn

* Các phòng ban nghiệp vụ.

Phòng kinh doanh: Có chức năng tham mưu cho ban Giám đốc trong kế hoạch

xuất nhập hàng hóa, như công tác nhập khẩu hàng hóa từ Thái Lan Chịu tráchnhiệm trước giám đốc trong việc cung ứng và tiêu thụ sản phẩm Là phòng có chứcnăng nhiệm vụ nghiên cứu tìm tòi phát hiện các mặt hàng kinh doanh Nghiên cứu

và khảo sát thị trường, đề xuất với Giám đốc các giải pháp cụ thể trong kinh tế đốingoại trên cơ sở pháp luật hiện hành.Tổ chức mọi hoạt động tuyên truyền, quảngcáo giới thiệu sản phẩm Chịu trách nhiệm tạo nguồn hàng cho bộ phận kinh doanh,phòng kinh doanh có nhiệm vụ giao dịch với người cung ứng nguồn hàng và giaodịch với khách hàng

Phòng tài chính kế toán: Có chức năng tham mưu cho Ban giám đốc điều

hành và quản lý trong lĩnh vực tài chính Chịu trách nhiệm theo dõi kịp thời, liên tục

có hệ thống các số liệu về tài sản, tiền vốn, quỹ của công ty Lập và thực hiện kếhoạch về kế toán, tài chính, thống kê Quyết toán tài chính, lập báo cáo hàng tháng,quý, năm theo quy định Tính toán các khoản chi phí để lập biểu giá thành, tính lãi,

lỗ các khoản thanh toán theo chế độ hiện hành Chịu trách nhiệm và xây dựng kế

hoạch tài chính Theo dõi và giải quyết công nợ trong và ngoài công ty Thực hiệnchức năng thống kê, xây dựng các định mức lao động và đơn giá tiền lương, xácđịnh quỹ lương, các hình thức tiền lương và tính trả lương cho cán bộ công nhânviên trong công ty.

Phòng hành chính nhân sự:

Chức năng: Tham mưu cho ban giám đốc về công tác tổ chức lao động như.Tiến hành tuyển dụng lao động Tổ chức các phong trào khen thưởng, kỷ luật, thựchiện công tác bảo vệ ở Công ty

Nhiệm vụ:

Xây dựng mô hình tổ chức bộ máy quản lý Công ty, quản lý phân xưởng.Làm các báo cáo tuyển dụng, xếp lương, nâng lương, khen thưởng

Xây dựng định mức lao động, định biên cán bộ

Xây dựng quy chế hoạt động, chức năng nhiệm vụ các phòng ban, phânxưởng

Giúp lãnh đạo Công ty thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng và nhận xét cán

bộ hàng tháng, quý, năm

Thực hiện các chế độ báo cáo định kỳ, thường xuyên

Tổ chức công tác tuần tra, canh gác, phòng cháy, chữa cháy

Phòng kho vận: Chịu trách nhiệm tiếp nhận nguồn hàng, dự trữ hàng và xuất

hàng dưới sự chỉ đạo của Ban lãnh đạo Có trách nhiệm kiểm tra chất lượng và quycách sản phẩm trước khi xuất hàng và nhập hàng Điều tiết nguồn hàng trong khosao cho đáp ứng được yêu cầu của khách hàng trên thị trường Ngoài dự trữ nhữngsản phẩm hoàn chỉnh để tung ra thị trường, thì còn dự trữ những linh kiện đượcnhập về để cung cấp cho xưởng gia công sản phẩm

Phân xưởng lắp ráp sản phẩm: Chịu trách nhiệm gia công lắp ráp các linh

kiện được Công ty nhập về thành sản phẩm hoàn chỉnh để cung ứng cho thị trường:như lắp các vòi xịt hoàn chỉnh, các vách tắm hoàn chỉnh

Cửa hàng trưng bày và bán sản phẩm: Chịu trách nhiệm trưng bày và giới

thiệu các sản phẩm đến tay người tiêu dùng Ở cửa hàng còn chịu trách nhiệm thựchiện các chương trình khuyến mại nhằm thu hút khách hàng

* Do cơ cấu tổ chức của công ty TNHH thương mại & đầu tư Minh Hằng theoquan hệ trực tuyến và được bộ phận hóa theo chức năng và có sự chuyên môn hóacông việc

Cơ cấu tổ chức này có ưu điểm: người lao động có điều kiện phối hợp, giaotiếp hợp tác với nhau trong cùng phòng ban, họ có thể học hỏi kinh nghiệm củanhau, chia sẻ thông tin những cơ hội và khó khăn mà họ gặp phải trong khi thựchiện công việc qua đó tạo điều kiện cho họ phát triển nghề nghiệp Mặt khác với cơcấu này góp phần giảm sự trùng lặp những nguồn lực khan hiếm trong tổ chức Bêncạnh đó cơ cấu tổ chức theo hướng chuyên môn hóa cho phép Công ty sử dụng laođộng một cách tổ chức có thể nhanh chóng và dễ dàng tìm được lao động mà khôngtốn nhiều chi phí đào tạo việc này có thể tạo điều kiện cho người lao động nâng caochuyên môn nghiệp vụ do thực hiện một nghề lặp đi lặp lại

Ví dụ: ở phòng Hành chính nhân sự có một người chuyên về tổ chức lao độngchỉ phụ trách công tác bố trí lao động cho các phòng ban Nhiệm vụ của người phụtrách tiền lương chuyên phụ trách tiền lương

Ở phòng tài chính kế toán có 1 kế toán chuyên về thuế

Giúp tổ chức có thể khai thác tối đa các nguồn lực

=>Với những ưu điểm trên ta thấy mô hình cơ cấu tổ chức này tương đối phùhợp với hoạt động sản xuất kinh doanh công ty, giúp người lao động có điều kiệnnâng cao năng suất lao động, cũng như nâng cao chuyên môn nghiệp vụ Và gópphần nâng cao hiệu quả cho Công ty trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồnnhân lực nhất là với hình thức đào tạo "kèm cặp và chỉ bảo", hoặc hình thức "chỉdẫn trong công việc".Với cơ cấu tổ chức này giúp Công ty giảm chi phí đào tạo.Bên cạnh những ưu điểm thì cơ cấu tổ chức này còn có các nhược điểm sau:

Do được bộ phận hóa theo chức năng nên người lao động không có điều kiện pháttriển toàn diện, người làm ở bộ phận này thường không có kiến thức chuyên môn vềnhững công việc khác, với loại hình cơ cấu tổ chức này dễ tạo ra sự nhàm chán vàcăng thẳng cho người lao động, giảm sự thoả mãn trong công việc, giảm sự gắn kếtlâu dài với tổ chức.Và với cơ cấu tổ chức này thì giữa các phòng ban ít có sự traođổi thông tin

Vì vậy với loại hình cơ cấu tổ chức này muốn khắc phục được nhược điểmnày thì Công ty có những chính sách, hình thức đào tạo và phát triển phù hợp nhưluân chuyển và thuyên chuyển công việc.

2.3.1.2 Quan điểm của Ban lãnh đạo của Công ty.

Trải qua 4 năm thành lập và trưởng thành, để có được kết quả như ngày hômnay phải nhắc đến sự lãnh đạo tài tình của Ban giám đốc, và một trong những chínhsách nhạy bén giúp Công ty luôn vượt qua khó khăn để trưởng thành và phát triển

đó là luôn coi hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhân tố quantrọng trong chiến lược phát triển của Công ty Đây là điều kiện hết sức thuận lợi chohoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phát triển Thể hiện rõ nét nhất làhàng năm Công ty trích ra những khoản kinh phí đầu tư cho hoạt động đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực, với những cá nhân có nhu cầu đào tạo để nâng cao trình

độ thì Công ty luôn tạo điều kiện để họ có thời gian cũng như điều kiện để học tập.Ban lãnh đạo là người chịu trách nhiệm phê duyệt các quyết định cũng như cácchính sách trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Tuy nhiên, để góp phần hơn nữa vào chiến lược phát triển kinh doanh choCông ty thì Ban lãnh đạo cần phải quan tâm hơn nữa đến hoạt động đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực, nhằm đào tạo và tổ chức người lao động để tập thể người laođộng trong công ty trở thành một tập thể lao động đoàn kết, có trình độ chuyênmôn

2.3.1.3 Mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty TNHH Thương mại & Đầu

tư Minh Hằng trong những năm qua.

Từ khi thành lập với mục tiêu của Công ty là trở thành Công ty có uy tín hàngđầu trong lĩnh vực phân phối trang thiết bị vệ sinh phòng tắm, với nhiều mặt hàngvừa cao cấp vừa bình dân, đa dạng về chủng loại, đáp ứng được yêu cầu của nhiềuđối tượng khách hàng Đến nay Công ty đã có những thành công đáng ghi nhận Đểhoàn thành mục tiêu chiến lược phát triển đó Công ty đã có những chính sách pháttriển, trong đó chính sách quan trọng phải kể đến chính sách về đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực Với mỗi giai đoạn phát triển thì Công ty có những chiến lược pháttriển nguồn nhân lực nhất định, cụ thể giai đoạn mới thành lập Công ty chú trọngđến đào tạo những cán bộ, nhân viên kinh doanh, tìm hiểu thị trường Đến nay đểgóp phần vào mục tiêu giữ vững và mở rộng thị trường, phù hợp xu thế hội nhập,

công ty phải chú trọng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tạo rađội ngũ lao động đồng đều, giỏi một nghề, biết nhiều nghề Được đào tạo toàn diện

cả trình độ ngoại ngữ, vi tính, biết lĩnh hội các thành tựu của khoa học kỹ thuật Qua đó ta thấy được mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty cũng là nhân

tố cơ bản ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Với mỗigiai đoạn phát triển thì Công ty phải có một chiến lược phát triển nguồn nhân lựcphù hợp

Ngoài ra chiến lược phát triển nguồn nhân lực phải gắn với sự nghiệp Côngnghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước

2.3.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty.

Qua bảng 1 (Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại &Đầu tư Minh Hằng và thu nhập của người lao động trong Công ty trong 3 năm

2007, 2008, 2009 ) Ta thấy Công ty kinh doanh tương đối tốt, năm 2008 dù chịuảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính trên thế giới, nhưng nhờ vào sự nỗ lựccủa toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty nên tình hình sản xuất kinh doanhcủa Công ty cũng không xấu đi nhiều Công ty kinh doanh tốt là điều kiện tốt đểcông ty trích chi phí cho hoạt động đào tạo và phát triển Ta thấy qua các năm Công

ty kinh doanh đều có lãi nên công ty có đủ kinh phí cho hoạt động đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực

2.3.1.5 Đặc điểm về nguồn nhân lực.

Cũng giống như các Công ty khác, Công ty TNHH Thương mại & Đầu tưMinh Hằng luôn coi nguồn nhân lực là một yếu tố hàng đầu, là yếu tố quyết định sựthành công hay thất bại của Công ty Chính vì vậy, trong những năm qua công ty đãkhông ngừng phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty Ban đầu Công

ty có 32 lao động thì nay đội ngũ công nhân viên của Công ty lên tới 75 lao động,

số lao động qua các năm được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2: Tình hình về lực lượng lao động của Công ty TNHH Thương mại &

Đầu tư Minh Hằng qua các năm 2006, 2007, 2008, 2009.

(Theo nguồn số liệu báo cáo về nguồn nhân lực Công ty TNHH Thương mại

& Đầu tư Minh Hằng từ phòng hành chính nhân sự qua các năm).

Hiện nay, Công ty có 75 lao động, do đặc tính của mặt hàng và yêu cầu kỹthuật nên trong công ty nhân viên nam chiếm khoảng 70%, nữ chiếm 30% Phần lớn

là trẻ tuổi, tuổi đời trung bình là 28 tuổi Thời gian qua theo yêu cầu của sản xuất,công ty đã tiến hành điều chuyển nguồn nhân lực giữa các phòng ban trong nội bộcông ty và tiến hành bổ nhiệm cán bộ thuộc diện công ty quản lý Ngoài ra, để thựchiện chủ trương tuần làm việc 48 giờ, công ty đã cùng các đơn vị cơ sở tiến hànhtriển khai sắp xếp lao động trong từng ca làm việc, từng bộ phận công tác cho phùhợp theo hướng tăng năng suất lao động và hạn chế thời gian lãng phí để bố trí chocán bộ công nhân viên được nghỉ theo chế độ quy định

Đến nay, Công ty đã có một đội ngũ lao đông lớn mạnh không chỉ về lượng

mà còn cả về chất, Trong đó có 7 người là Đảng viên Cụ thể được thể hiện quabảng sau:

Bảng 3: Cơ cấu lao động của công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng

Laođộngnam

Độ tuổi Trình độ văn hóa

TC-chuyên môn 30 8 22 18 8 4 8 10 12

Công nhân lao

động trực tiếp

45

15

30

28

( Theo nguồn số liệu từ phòng hành chính nhân sự năm 2009 )

Qua bảng thống kê này ta thấy lao động quản lý chiếm 30 người trong đó:Trình độ Đại Học chiếm 26,7 %, cao đẳng chiếm 33,3 %, trung cấp nghề chiếm40% Về công nhân lao động trực tiếp chiếm 60 %

Trong công ty lao động được phân bố theo các phòng ban sau:

Bảng 4: Lực lượng lao động giữa các phòng ban trong Công ty:

( Theo nguồn số liệu từ phòng hành chính nhân sự 2009 )

Trong đó, số lao động của phòng kho vận có 16 người được phân bố đều cho 4kho, mỗi kho 4 người Trong đó mỗi kho có 1 người quản lý Lao động ở cửa hàngtrưng bày sản phẩm có 16 người được phân bố đều cho 4 cửa hàng, trong đó mỗicửa hàng có 1 người quản lý bán hàng Trong xưởng lắp ráp có 4 cán bộ chuyênmôn kỹ thuật

Nhìn chung toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty đã nghiêm chỉnhchấp hành tốt các nội quy, quy chế của Công ty, và chủ trương, chính sách củaĐảng và Pháp luật Nhà nước

Tuy nhiên trong Công ty vẫn tồn tại một ít cán bộ công nhân viên vi phạm kỷluật lao động như: có thái độ không tốt với khách hàng, vi phạm chế độ quảnlý Trong đó có nhiều trường hợp Công ty phải thi hành kỷ luật với các hành thứckhác nhau

Qua bảng cơ cấu lao động ta thấy những ưu điểm sau: Do chủ yếu là lao độngnam chiếm 70% nên giảm sự biến động lao động trong Công ty, vì số phụ nữ trong

độ tuổi sinh đẻ, thai sản ít Ngoài ra với đội ngũ lao động trẻ nên rất thuận tiện chohoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vì đây là đội ngũ lao động trẻ nên

họ rất năng động, có chí tiến thủ tạo điều kiện thuận lợi cho việc xác định nhu cầucũng như lựa chọn đối tượng đào tạo Họ là những lao động đa phần là chưa vướngbận gia đình rất thuận lợi cho việc đầu tư phát triển cho sự nghiệp Thông qua cơcấu lao động trong Công ty ta thấy với lao động quản lý rất phù hợp với hình thứcđào tạo ở các trường chính quy Với công nhân lao động trực tiếp thì phù hợp vớihình thức đào tạo tai chỗ

Bên cạnh những ưu điển trên thì đội ngũ lao động trên còn có những nhượcđiểm là chủ yếu là lao động trẻ khoảng từ 20-30 tuổi chiếm 62% tổng số lao động là

độ tuổi bước vào độ tuổi xây dựng gia đình điều này dẫn đến sự biến động lao độngthường xuyên dẫn đến những khó khăn trong việc đào tạo và phân bố lao độngtrong Công ty Ngoài ra tỷ lệ lao động có trình độ Đại học vẫn còn thấp chiếm gần27% chính vì thế Công ty cần phải đào tạo lao động có trình độ Đại học để đáp ứngyêu cầu của sự phát triển trong công ty

2.3.1.6 Đặc điểm sản phẩm và nguồn hàng ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển trong Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng.

Đây là sản phẩm đồ dùng nội thất nên đòi hỏi phải đẹp, đòi hỏi kỹ thuật cao vídụ: Bệ sứ phải có lớp men bền màu đẹp, hàng không bị rò rỉ, han gỉ Mà đây làCông ty chủ yếu là lắp ráp, phân phối chứ không sản xuất nên những cán bộ côngnhân viên trong công ty phải là những người am hiểu sản phẩm, am hiểu về thị hiếukhách hàng để có thể nhập được những mặt hàng có mẫu mã đẹp, có giá cạnh tranhphù hợp yêu cầu khách hàng, lắp ráp đúng kỹ thuật