Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng TMCP quân đội , chi nhánh đăk lăk

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NH N TẠI NG N HÀNG TH NG MẠI C PH N QU N Đ I CHI NHÁNH Đ K K Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60.34.01.02 TÓM T T UẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2015 Công trình đã hoàn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. Trương Bá Thanh Phản biện 1: TS. Nguyễn Phúc Nguyên Phản biện 2: TS. Đỗ Thị Thanh Vinh Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 19 tháng 9 năm 2015 * Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng 1 MỞ Đ U 1. Tính cấp thiết của đề tài “Không có khách hàng sẽ không có bất cứ Doanh nghiệp nào tồn tại” – Nhận định của nhà kinh tế nổi tiếng Erwin Frand đã cho thấy vai trò quan trọng của khách hàng trong hoạt động kinh doanh. Ngày nay, nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và có tính chuyên biệt bắt buộc Ngân hàng phải đưa ra những sản phẩm, dịch vụ phù hợp, đáp ứng được những nhu cầu nhằm gia tăng giá trị dành cho KH, duy trì được lòng trung thành của KH, từ đó đạt được mục tiêu lợi nhuận. Một trong những công cụ hữu hiệu đang được các Doanh nghiệp nói chung và các NHTM tại Việt Nam quan tâm triển khai có thể giúp các doanh nghiệp hiểu rõ và thỏa mãn mọi nhu cầu KH, cải thiện vị thế cạnh tranh trên thị trường và điều quan trọng nhất là thu hút và gìn giữ KH… Đó chính là quản trị quan hệ khách hàng (CRM-Customer Relationship Management). Ngân hàng TMCP Quân Đội - Chi nhánh Đắk Lắk là một Chi nhánh Ngân hàng lớn, kinh doanh sản phẩm tài chính. Để tồn tại và phát triển, Ngân hàng cần có các giải pháp để giữ chân KH cũ và lôi kéo KH mới bằng các chính sách chăm sóc phù hợp để tạo sự trung thành của KH và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu ngày càng phức tạp của KH. 2. Mục tiêu nghiên cứu Hệ thống hóa cơ sở lý luận về Quản trị quan hệ khách hàng. Vận dụng lý luận CRM để phân tích, đánh giá thực trạng công tác CRM cá nhân tại MB Đắk Lắk trong thời gian qua. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quá trình CRM cá nhân tại Chi nhánh 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận về quản trị quan hệ KHCN và thực tiễn quản trị quan hệ KHCN tại MB Đắk Lắk. Phạm vi nghiên cứu: + Về nội dung: đề tài chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị quan hệ KHCN + Về thời gian đánh giá thực trạng: từ năm 2012-2014 4. Phương pháp nghiên cứu Về phương pháp cụ thể, đề tài sử dụng các phương pháp so sánh, thống kê, điều tra, khảo sát trực tiếp hoạt động kinh doanh của MB Đắk Lắk để hoàn thiện quá trình phân tích, đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp. 5. Bố cục đề tài Đề tài bao gồm 3 phần chính sau đây: Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng thương mại. Chương 2: Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - Chi nhánh Đắk Lắk. Chương 3: Giải pháp tăng cường Quản trị quan hệ KHCN tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - Chi nhánh Đắk Lắk. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3 CH C NG 1 SỞ Ý UẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NH N TẠI NG N HÀNG TH NG MẠI 1.1. T NG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.1.1. Tổng quan về quan hệ khách hàng của ngân hàng a. Khái niệm về khách hàng của ngân hàng Khách hàng của NHTM là tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp, … có nhu cầu sử dụng sản phẩm của ngân hàng và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó của mình. KH tham gia vào cả quá trình cung cấp đầu vào như gửi tiết kiệm, mua kỳ phiếu… đồng thời cũng là bên tiêu thụ đầu ra khi vay vốn từ ngân hàng. Mối quan hệ của ngân hàng với KH là mối quan hệ hai chiều, tạo điều kiện cho nhau cùng tồn tại và phát triển. Phân loại khách hàng Căn cứ tiêu chuẩn tính chất khác nhau của khách hàng + Khách hàng Doanh nghiệp + Khách hàng cá nhân b. Quan hệ khách hàng  Khái niệm về quan hệ khách hàng  Các giai đoạn của mối quan hệ 1.1.2. Quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng a. Khái niệm và vai trò của quản trị quan hệ khách hàng Cách hiểu đúng nhất đối với quản trị quan hệ khách hàng là: Đó là toàn bộ các quy trình thu thập, tổng hợp và phân tích thông tin về khách hàng, hàng bán, hiệu quả của các công tác tiếp thị, khả năng thích nghi của công ty đối với các xu hướng của thị trường nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, mang lại 4 lợi nhuận cao nhất cho công ty. b. Vai trò của quản trị quan hệ khách hàng - CRM mang lại cho DN sự gia tăng về giá trị DN cũng như doanh thu và lợi nhuận thông qua những kiến thức và am hiểu về khách hàng của mình như: + Xác định mục tiêu được nhắm đến: KH của DN là ai? + Xét mối quan hệ của KH với đối thủ cạnh tranh: KH đang giao dịch với DN nào trong hiện tại + Nhu cầu, mong muốn của KH: KH mong muốn được giao dịch với DN như thế nào trong tương lai? + Lợi ích mà khách hàng mang lại: Giá trị và lợi ích của KH đem lại là gì? - CRM cung cấp và đưa ra những thông tin hữu ích cho việc đưa ra các quyết định kinh doanh cho DN như: + Chiến lược kinh doanh tổng hợp + Những KH nên thiết lập mối quan hệ + Loại kênh giao dịch nào cần phải củng cố và phát triển. + Làm thế nào để tổ chức, tập trung hoạt động kinh doanh của DN theo một quy trình hoàn hảo và phù hợp với chiến lược kinh doanh. - Với sự trợ giúp của một chương trình CRM hiệu quả, các DN có thể: + Cung cấp cho các KH có dịch vụ tốt hơn + Nâng cao hiệu quả của trung tâm hỗ trợ khách hàng + Trợ giúp nhân viên bán hàng thực hiện đơn hàng một cách nhanh nhất 5 + Đơn giản hóa quá trình tiếp thị và bán hàng + Tăng doanh thu từ khách hàng c. Bản chất của CRM tại ngân hàng - CRM là tạo ra giá trị cho KH. - CRM là nhìn nhận mỗi sản phẩm như một quá trình hành động. - CRM liên quan đến trách nhiệm của nhà cung cấp. d. Mục tiêu và lợi ích của CRM Mục tiêu chính của CRM là thu hút và giữ được khách hàng bằng cách tạo ra những giá trị tối ưu phù hợp với nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Các mục tiêu chủ yếu của CRM có thể được khái quát như sau: - Cung cấp cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn thông qua việc tìm hiểu hành vi và nhu cầu khách hàng để gia tăng lòng trung thành của khách hàng. - Giữ vững mối quan hệ với các khách hàng quý giá. - Tạo lợi nhuận dài hạn cho doanh nghiệp. e. Hệ thống quản trị quan hệ khách hàng - Kho dữ liệu về KH - Các công cụ phân tích cơ sở dữ liệu - Chiến lược quản trị các công cụ - Những vấn đề chung về cách biến đổi của môi trường f. Các chức năng thực hiện của quản trị quan hệ khách hàng CRM có các chức năng sau: - Chức năng giao dịch - Chức năng phân tích 6 - Chức năng lập kế hoạch - Chức năng khai báo và quản lí - Chức năng quản lí việc liên lạc - Chức năng lưu trữ và cập nhật - Chức năng hỗ trợ các dự án - Chức năng thảo luận - Chức năng quản lí hợp đồng - Chức năng quản trị 1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến CRM a. Nhận thức từ phía nhà quản lý b. Năng lực, trình độ của đội ngũ nhân viên c. Văn hóa doanh nghiệp d. Công nghệ thông tin e. Các nhân tố bên ngoài tác động đến hệ thống quản trị quan hệ khách hàng - Môi trường kinh tế xã hội - Chính phủ - Môi trường công nghệ 1.2. N I DUNG CỦA QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 7 Theo Mô hình IDIC có 4 nhiệm vụ chính là: Nhận dạng các khách hàng (Identify customers) Phân biệt các khách hàng (Differentiate customers) Tương tác với các khách hàng (Interact with customers) Cá biệt theo khách hàng (Customize treatment) ình .1. hình C 1.2.1. Cơ sở dữ liệu về khách hàng Cơ sở dữ liệu là nơi lưu trữ dữ liệu cho phép tham khảo những số liệu cần tìm một cách nhanh chóng, cho phép rút ra những tập hợp con từ những số liệu đó thường xuyên. Cơ sở dữ liệu thường được lưu trữ trong máy tính, thường không chứa thông tin. Dựa vào chức năng, thì cơ sở dữ liệu được chia thành: - Cơ sở dữ liệu giúp quản trị việc vận hành - Cơ sở dữ liệu hỗ trợ các hoạt động ra quyết định 1.2.2. Phân biệt các khách hàng Lựa chọn khách hàng mục tiêu là xác định các nhóm khách hàng trong thị trường để doanh nghiệp triển khai các chiến lược định vị nhằm cống hiến cho họ những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Để có thể lựa chọn khách hàng mục tiêu thì cần phải đánh giá các khúc thị trường khác nhau. Khi đánh giá các khúc thị trường khác nhau, doanh nghiệp cần phải xem xét ba yếu tố cụ thể sau: 8 - Quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường - Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường - Những mục tiêu và nguồn tài nguyên của doanh nghiệp Sau khi đã đánh giá các khúc thị trường khác nhau, doanh nghiệp nên quyết định phục vụ bao nhiêu và những khúc thị trường nào. Tức là vấn đề lựa chọn khách hàng mục tiêu. Doanh nghiệp có thể xem xét năm cách để lựa chọn khách hàng mục tiêu. - Tập trung vào một nhóm khách hàng - Chuyên môn hóa có chọn lọc - Chuyên môn hóa sản phẩm - Chuyên môn hóa thị trường - Phục vụ toàn bộ các nhóm khách hàng 1.2.3. Tương tác với các khách hàng. Tương tác với khách hàng: Tương tác là sự hợp tác giữa doanh nghiệp và khách hàng để cùng tạo dựng một giao dịch có lợi cho cả hai phía và cho những giao dịch kế tiếp. Trọng tâm thay đổi từ thông điệp một chiều hoặc mua bán một lần sang một quá trình liên tục lặp đi lặp lại, quá trình tương tác dịch chuyển cả khách hàng lẫn doanh nghiệp từ tiếp cận để giao dịch sang tiếp cận để quan hệ [12, Tr 93]. 1.2.4. Cá biệt hóa khách hàng Để phát huy lợi thế của mình, ngân hàng phải nghĩ đến khả năng cá biệt hóa dịch vụ khách hàng, giá trị khách hàng. Đây là khả năng tùy biến phương thức phục vụ khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng khách hàng riêng biệt, đòi hỏi nhân viên cần phải nắm bắt rõ thông tin về lịch sử giao dịch cũng như thông tin về khách hàng cá nhân hoặc doanh nghiệp có quan hệ với ngân hàng để từ đó 9 có cách thức phục vụ phù hợp. Để mang lại những lợi ích cá biệt cho khách hàng thì cần phải thực hiện bốn bước: nhận diện khách hàng, ghi nhớ đặc điểm của khách hàng, cá biệt hóa dịch vụ và phát triển thông tin khách hàng. 1.2.5. Kiểm soát, đánh giá quản trị quan hệ khách hàng Đây là công việc tất yếu phải thực hiện trong quá trình quản trị quan hệ khách hàng. Sau khi thực hiện các bước thu thập thông tin, phân tích thông tin, lựa chọn khách hàng mục tiêu, cá biệt hóa khách hàng và gia tăng giá trị cho khách hàng cần phải đánh giá, kiểm tra kết quả và hiệu quả để phát hiện những vấn đề cần điều chỉnh nhằm đạt mục tiêu kinh doanh. Đánh giá hiệu quả được coi là thành phần quan trọng nhất của quản trị quan hệ khách hàng, thể hiện ở hai góc độ: một là đánh giá hiệu quả mà quản trị quan hệ khách hàng mang lại cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, hai là đánh giá tình trạng hiện tại và xu hướng tương lai để làm cơ sở cho việc đề ra chiến lược kinh doanh và các quyết định ở một thời điểm cụ thể. Một số chỉ số đánh giá thường được sử dụng: - Đánh giá bên trong bao gồm: giá trị đạt được từ khách hàng; tỷ lệ hoàn thành mục tiêu đề ra; khoảng thời gian từ thu nhận, xử lý thông tin đến khi ra quyết định thực hiện; tỷ lệ thu nhận khách hàng; khả năng tiếp nhận thông tin khách hàng. - Đánh giá bên ngoài bao gồm: tỷ lệ chuyển từ quan tâm sang mua sản phẩm; mức độ tin cậy của khách hàng đối với doanh nghiệp; tỷ lệ thay đổi các thành phần của sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng; tỷ lệ không hài lòng của khách hàng đã sử dụng sản phẩm. 10 1.3. ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG 1.3.1 Khái niệm khách hàng cá nhân (KHCN) và đặc điểm nghiệp vụ, tâm lý giao dịch của KHCN a. Khái niệm KHCN của NHTM: là tập hợp những cá nhân, nhóm người có nhu cầu sử dụng sản phẩm của ngân hàng và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó của mình. b. Đặc điểm nghiệp vụ và tâm lý giao dịch của KHCN c. Các dịch vụ cung cấp cho KHCN 1.3.2. Các tiêu chí đánh giá hoạt động quản trị quan hệ KHCN - Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đề ra - Thời gian cung ứng sản phẩm dịch vụ. - Sự phối hợp các bộ phận chức năng trong thực hiện quy trình phục vụ cung cấp giá trị KHCN - Tỷ lệ hài lòng của KHCN đối với thái độ phong cách của nhân viên phục vụ và mức độ nhanh chóng chính xác khi sử dụng công nghệ của NH. 1.3.3. Đặc điểm quản trị quan hệ KHCN tại Ngân hàng - Là hoạt động nhằm thiết lập, duy trì và mở rộng KH, từ đó chọn ra các KH có giá trị nhất nhằm mang lại lợi ích cho cả 2 bên. - Thông tin về KHCN được xây dựng và lưu trữ đòi hỏi nhiều thời gian, công sức và quy mô. - Việc phân tích và phân khúc KH rất phức tạp. - Các sản phẩm dịch vụ của các Ngân hàng thường giống nhau, quyết định mua thường xuyên, liên tục và phức tạp nên việc 11 tạo giá trị cho KH mục tiêu hay các hoạt động tương tác với KH đòi hỏi cao về chất lượng. - Để hoạt động quản trị quan hệ KHCN thành công thì cần sử dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại và cập nhật thường xuyên. - Việc đánh giá hoạt động quản trị quan hệ KHCN phải lấy KH làm trung tâm nên các tiêu chí đánh giá rất phức tạp. 1.3.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị quan hệ KH a. Nhân tố bên trong b. Các nhân tố bên ngoài 12 CH NG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NH N TẠI NG N HÀNG TMCP QU N Đ I CHI NHÁNH Đ K K 2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP QU N Đ I CHI NHÁNH ĐĂK ĂK 2.1.1. Sự hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Quân Đội 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Quân Đội 2.1.3. Các sản phẩm và dịch vụ chính 2.1.4. Khái quát về Ngân hàng TMCP Quân Đội CN Đăk ăk a. Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Quân Đội CN Đăk Lăk MB ĐắkLắk chính thức khai trương và đi vào hoạt động ngày 29/12/2009. MB ĐắkLắk là chi nhánh – điểm giao dịch thứ 100 của hệ thống MB. MB ĐắkLắk được coi là viên gạch đầu tiên mà hệ thống MB đặt nền móng cho hệ thống mạng lưới phân phối tại các tỉnh Tây Nguyên. b. Cơ cấu tổ chức c. Khái quát hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quân Đội CN Đăk Lăk từ 2012-2014 - Tình hình huy động vốn: - Tình hình cho vay: - Kết quả hoạt động kinh doanh 13 2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI MB Đ K L K 2.2.1. Hoạch định mục tiêu CRM cá nhân tại MB Đắk ắk Hiện tại công tác CRM cá nhân tại MB hội sở nói chung cũng như MB Đắk Lắk nói riêng vẫn còn mang tính tự phát và theo thói quen, chưa dựa trên cơ sở lý luận về CRM vì vậy công tác CRM CN chưa có tính hệ thống và mục tiêu rõ ràng, cụ thể. Đến thời điểm hiện tại, chiến lược CRM nói chung và CRM cá nhân nói riêng vẫn chưa được xây dựng, tất cả chỉ mới dừng lại ở việc đưa ra một vài chính sách liên quan tới việc quản lý, chăm sóc và ưu đãi một đối tượng KHCN nào đó như “chính sách KH chiến lược”, “chính sách cho vay ưu đãi lãi suất đối với KHCN mới”, “chính sách cho vay ưu đãi lãi suất hỗ trợ sản xuất nông nghiệp”, “chính sách cho vay ưu đãi đối với các cá nhân, hộ gia đình sản xuất hàng phụ trợ”…. Một trong những nguyên nhân của việc chưa hình thành nên mục tiêu của CRM CN là do nhận thức của Ban lãnh đạo MB Đắk Lắk cũng như cán bộ nhân viên của ngân hàng còn rất mơ hồ hoặc chưa có khái niệm rõ ràng về CRM. Từ đó cho thấy Ngân hàng chưa có một chương trình, lớp tập huận hoặc tài liệu nào để đưa CRM phổ biến sâu rộng trong toàn bộ công nhân viên và cũng chưa có một mục hay chiến lược CRM nào cụ thể tại ngân hàng. 2.2.2. Thực trạng xây dựng cơ sở dữ liệu Khách hàng cá nhân a. Các nguồn thông tin về khách hàng cá nhân Để có được nguồn thông tin của KHCN, ngân hàng lấy thông tin từ các nguồn sau: 14 - Nguồn thông tin trực tiếp - Nguồn thông tin từ hệ thống công nghệ thông tin - Nguồn thông tin từ hệ thống điều tra b. Thực trạng cơ sở dữ liệu tại ngân hàng B Đắk Lắk Cơ sở dữ liệu KHCN của MB Đắk Lắk được lưu trữ dưới 2 hình thức Hồ sơ giấy và Hồ sơ máy. - Hồ sơ giấy + Tại bộ phận tín dụng + Tại bộ phận kế toán - Hồ sơ máy Hồ sơ máy lưu trữ thông tin dữ liệu của KHCN được thống nhất trong toàn hệ thống MB, toàn bộ các dữ liệu về KHCN được thực hiện thông qua hệ thống BDS, tất cả cán bộ nhân viên trong hệ thống MB đều có thể thấy được thông tin giao dịch của KHCN nếu có được số CMND của KH và được cung cấp user truy cập. 2.2.3. Hoạt động tương tác với khách hàng cá nhân Nhìn chung, Ngân hàng quân đội nói chung và MB Đắk Lắk nói riêng đã lưu trữ lượng KHCN khá lớn về quy mô cũng như số lượng thông tin của KHCN. Vấn đề đặt ra là các thông tin đó được ngân hàng phân tích để sử dụng nó như thế nào. 2.2.4. Thiết kế và vận dụng các nguồn lực thực hiện để tạo giá trị cho các khách hàng mục tiêu a. hiết kế các hoạt động tạo giá trị cho khách hàng mục tiêu Hiện nay, MB nói chung và Chi nhánh Đắk Lắk nói riêng đã không ngừng đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới ngày càng đa dạng hướng đến KHCN, không ngừng cải thiện những sản phẩm hiện có 15 để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu ngày càng đa dạng và phức tạp của mọi KH.  Khái niệm về khách hàng chiến lược KH chiến lược là KH có uy tín trong các quan hệ giao dịch với ngân hàng Quân đội và các tổ chức tín dụng khác, đã, đang, và sẽ mang lại nguồn thu nhập quan trọng, ổn định, lâu dài cho Ngân hàng Quân đội, và được Ngân hàng Quân đội áp dụng chính sách chăm sóc đặc biệt để thu hút và duy trì QHKH.  Chính sách ưu đãi dành cho K CN - Chính sách ưu đãi chung - Chính sách ưu đãi riêng Ngoài ra trong từng thời kỳ sẽ có các chính sách riêng lẻ cho từng sản phẩm cụ thể như sau: * Về sản phẩm tiền gởi: * Về sản phẩm tiền vay: • Về sản phẩm dịch vụ khác: Nhìn chung hoạt động tạo giá trị cho KHCN tại MB cũng như Chi nhánh Đắk Lắk nói riêng đã phần nào tạo giá trị cho KH, tuy nhiên hoạt động này mới chỉ dừng lại ở việc áp dụng chung cho các khách hàng chứ chưa có sự chuyên biệt hóa việc cung ứng giá trị cho từng KH. b. Vận dụng các nguồn lực thực hiện để tạo giá trị cho KH mục tiêu - Công tác tổ chức Để nâng cao trình độ nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên, khi có các Chương trình mới thì Trụ sở chính sẽ tập huấn cho toàn thể Cán bộ trong toàn hệ thống thông qua đào tạo trực tuyến và 16 các lớp học E-learning. Ngoài ra, đối với các nghiệp vụ cần sự chuyên sâu và nhiều thời gian nghiên cứu thì sẽ tổ chức các lớp học tại 3 miền Bắc, Trung Nam, với đội ngũ giảng dạy là các giáo viên Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thuộc hệ thống MB. Nhìn chung, MB nói chung và Chi nhánh Đắk Lắk nói riêng đã không ngừng hoàn thiện đội ngũ cán bộ trong hệ thống ngày càng trẻ hóa và chất lượng. - Văn hóa Ngân hàng: Vào ngày 18/03/2010 MB đã ban hành Sổ tay văn hóa Doanh nghiệp theo Quyết định 84/QĐ-HĐQT-MB của tổng giám đốc ban hành NHQĐ hướng dẫn các hành vi ứng xử giữa cán bộ và khách hàng trên toàn hệ thống của MB. Sổ tay quy định văn hóa về đạo đức nghề nghiệp, văn hóa giao tiếp, ứng xử với KH, những quy định về hành vi cán bộ nhân viên, phong cách giao dịch….nhằm góp phần tạo nên những giá trị văn hóa đặc trưng của MB và mang đến sự hài lòng tốt nhất cho KH - Công nghệ MB là một trong những NHTM đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại trong hoạt động kinh doanh. Năm 2006 MB dã đưa vào triển khai phần mền T24 của Thụy Sỹ đã đưa hệ thống MB cập nhật liên tục trên toàn hệ thống, tạo bước đột phá lớn trong MB. Từ đó đến nay hệ thống đã được nâng cấp hai lần ( lần thứ nhất là tháng 11 năm 2012, và cho tháng 06 năm 2015) hiện nay là phiên bản R13. Hệ thống TF là hệ thống chuyên phục vụ cho hoạt động thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại của ngân hàng, như LC, bảo lãnh, TT, D/A, D/P Hệ thống BDS và TF là 2 hệ thống hiện đại vào loại 17 bậc nhất của hệ thống ngân hàng hiện nay, 2 hệ thống này trực tuyến trên toàn hệ thống MB, tốc độ xử lý cao vì vậy đáp ứng được hầu hết nhu cầu của KH. 2.2.5. Cá biệt hóa khách hàng và gia tăng giá trị cho khách hàng. Hiện tại MB Đắk Lắk đã chú trọng tới công tác nhận diện khách hàng, hệ thống xếp hạng giúp việc nhận diện được khách hàng có hoạt động kinh doanh tốt, quan hệ làm ăn có uy tín,... Các cơ sở dữ liệu được cập nhật đầy đủ và thường xuyên. Bên cạnh đó MB Đắk Lắk chưa có hệ thống lưu trữ các đặc điểm của khách hàng, chỉ có một bộ phận nhỏ các giao dịch viên ý thức được việc này. Chính vì thế Chi nhánh chưa tổ chức được các phương thức giao tiếp và chăm sóc khách hàng một cách cụ thể và quy mô lớn. Khách hàng chỉ được tư vấn và được hướng dẫn nếu như khách hàng muốn sử dụng dịch vụ nào đó của ngân hàng. - Tặng quà khách hàng nhân dịp các ngày lễ: 30/4, 1/5, 2/9. - Tặng quà khách hàng ngày sinh nhật của khách hàng. - Nhận quà nhân ngày hội nghị khách hàng. - Bốc thăm trúng thưởng. - Chiết khấu 10 - 15% chi chủ thẻ MB khi đi mua sắm. 2.2.6. Kiểm soát và đánh giá hệ thống CRM cá nhân Việc kiểm tra và đánh giá sẽ kiểm tra định kỳ hàng ngày / tháng / quý / năm. NH đã có các công cụ kiểm tra như ISO, 5S,…. Công cụ đánh giá như Hris, KPI,…. 18 2.3. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT Đ NG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG NHÂN TẠI VIETINBANK ĐÀ NẴNG Việc thực hiện CRM CN trong hệ thống MB Đắk Lắk chưa thực sự thống nhất còn mang tính tự phát, tùy thuộc vào từng phòng ban nên phần nào chưa đáp ứng được mong muốn ngày càng phúc tạp của KH. Đứng trước thực trạng đó, MB đã không ngừng cải tiến quy trình nghiệp vụ, tuy nhiên kết quả thu được chưa cao. Hoạt động CRM CN tại MB Đắk Lắk đạt được những kết quả sau: * Đánh giá tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đề ra - Dư nợ và huy động vốn KHCN - Số lượng KHCN tăng thêm * Đánh giá mức độ hài lòng của KHCN * Đánh giá các mặt hoạt động khác Không thể phủ nhận rằng việc triển khai công cụ CRM tại MB Đắk Lắk đã tăng cường đáng kể khả năng trao đổi thông tin giữa KH và Ngân hàng, giúp nắm bắt được nhu cầu và mong muốn của KH, việc khai thác cơ sở dữ liệu bước đầu cũng cho phép nhận diện KH có giá trị, xử lý nhanh thông tin trao đổi giữa NH và KH từ thu hẹp khoảng cách giữa KH và NH … từ đó giúp cho các chính sách KH được triển khai đúng trọng tâm, trọng điểm và phát huy hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh, thu hút được KH mới và gìn giữ KH trung thành. 19 2.4. NHỮNG THÀNH TỰU VÀ HẠN CHẾ CỦA HOẠT Đ NG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KH TẠI MB Đ K L K 2.4.1. Thành tựu 2.4.2. Hạn chế 2.4.3. Nguyên nhân hạn chế 20 CH NG 3 GIẢI PHÁP TĂNG C ỜNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NG N HÀNG TH NG MẠI C PH N QU N Đ I CHI NHÁNH Đ K K 3.1. ĐỊNH H ỚNG PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI MB Đ K L K 3.1.1. Định hướng chung - Tuân thủ nghiêm túc chính sách, quy định của MB và chỉ đạo chung của Ngân hàng nhà nước Đăk Lăk. - Quán triệt quan điểm chỉ đạo chung về Định hướng kinh doanh từ năm 2010 đến năm 2015 toàn hệ thống: “Tái cơ cấu, phát triển bền vững”. - Tiếp tục kiện toàn công tác Nhân sự, đặc biệt cơ cấu đội ngũ RM, hợp lý đảm bảo đánh giá đúng năng lực trên cơ sở có sự cạnh tranh tạo điều kiện phát triển. 3.1.2. Phương hướng phát triển hoạt động kinh doanh của MB Đắk ắk - Nâng cao trình độ nghiệp vụ, ý thức trách nhiệm, phẩm chất đạo đức của cán bộ nhất là cán bộ làm nghiệp vụ trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, đi đôi với việc mở rộng màng lưới hoạt động để phát triển mạnh mẽ công tác cho vay khách hàng cá nhân . - Nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng, chất lượng giao dịch với khách hàng, cải tiến thủ tục và đa dạng phương thức vay vốn cho phù hợp với tính chất và thời vụ trong sản xuất kinh doanh của hộ, nhất là những hộ kinh doanh trong lĩnh vực nông nghiệp, thương mại dịch vụ, tạo điều kiện mở rộng hộ tiếp cận với vốn vay 21 ngân hàng dễ dàng nhất. - Để đảm bảo khả năng mở rộng cho vay hộ phát triển như các thành phần kinh tế khác, Chi nhánh MB Đắk Lắk cần phải tăng trưởng nguồn vốn mạnh, mở rộng mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch nâng cao năng lực tài chính, chính sách quản trị rủi ro tốt, đội ngũ cán bộ giỏi về nghiệp vụ có đạo đức tốt để thực hiện cho vay hộ được nhiều hơn, chất lượng dư nợ được nâng cao. - Nâng cao tỷ trọng nguồn vốn cho vay trung dài hạn, đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ phát triển công nghệ ngân hàng để thu hút nguồn vốn huy động đồng thời tranh thủ tiếp cận với các nguồn vốn tài trợ, nguồn vốn của các tổ chức kinh tế quốc tế. - Chi nhánh MB Đắk Lắk lựa chọn hộ kinh doanh là khách hàng quan trọng và chủ yếu trong phát triển và mở rộng hoạt động kinh doanh do đó cần tập trung cơ cấu lại nguồn vốn cho vay hộ chiếm tỷ trọng cao trong tổng dư nợ cho vay ngân hàng đồng thời tăng số lượng khách hàng, đảm bảo cung ứng đủ vốn cho sản xuất sẽ mang lại hiệu quả thiết thực. 3.2. GIẢI PHÁP TĂNG C ỜNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI MB Đ K L K 3.2.1. Hoàn thiện việc xây dựng cơ sở dữ liệu KHCN Xây dựng cơ sở dữ liệu KH là điều cần thiết trước khi bước vào xây dựng một giải pháp CRM cá nhân đầy đủ, là nền tảng cho bất kỳ hoạt động CRM nào vì có được cơ sở dữ liệu hoàn hảo sẽ giúp NH nhận diện và phân tích giá trị KH tốt hơn, từ đó đưa ra các chính sách CRM phù hợp. MB Đắk Lắk đã lưu trữ một lượng thông tin tương đối lớn về KH, tuy nhiên tính liên tục và đầy đủ của dữ liệu KH để thực hiện chương trình CRM chưa được đáp ứng. Để 22 thông tin này được sử dụng có hiệu quả thì ngân hàng cần phải lưu ý một số nội dung cơ bản. 3.2.2. Phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng cá nhân Khi đã có cơ sở dữ liệu KHCN thì Ngân hàng sẽ tiến hành phân tích nó nhằm mục đích phân loại KH, từ đó có các đánh giá định hướng trong việc thiết lập quan hệ với KH. - Các tiêu chí để phân loại KH + Phân loại theo số dư tiền gởi bình quân + Phân loại theo số dư tiền vay bình quân + Phân loại theo số dư phí dịch vụ + Phân loại theo thời gian quan hệ với Ngân hàng Căn cứ vào 4 tiêu chí trên, tác giả phân loại KH thành 2 nhóm, trong mỗi nhóm sẽ có các Hạng, dựa trên Hạng của KHCN để có chính sách phù hợp. 3.2.3. Thiết kế các hoạt động tạo giá trị KH cá nhân a. Chính sách chung b. Chính sách cụ thể 3.2.4. Tăng cường các nguồn lực thực hiện CRM cá nhân a. Công tác tổ chức  Con người  Thành lập bộ phận Marketing:  Xây dựng văn hóa DN hướng vào KH b. Công nghệ - Nâng cao hiệu quả ứng dụng công nghệ thông tin: - Cần triển khai hệ thống trực tuyến tư vấn và hỗ trợ KH: 3.2.5. Kiểm soát và đánh giá hệ thống CRM cá nhân Hiện tại MB Đắk Lắk chưa xây dựng hệ thống Đánh giá 23 và kiểm soát hoạt động CRM nói chung và CRM cá nhân nói riêng. Tuy nhiên, mọi hoạt động trong kinh doanh đều phải xác định kết quả đạt được. Để xem xét kết quả thực hiện hệ thống CRM cần đánh giá trên nhiều tiêu chí khác nhau. Trong quá trình triển khai thực hiện CRM CN tại MB Đắk Lắk cần phải có hệ thống kiểm soát và đánh giá khách quan hàng năm về những chỉ tiêu kinh tế và hiệu quả mang lại từ việc ứng dụng hệ thống CRM tại ngân hàng, phát hiện kịp thời những sai sót và có những biện pháp điều chỉnh thích hợp nếu cần thiết. 3.3. M T SỐ KIẾN NGHỊ ĐỀ XUẤT THỰC HIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI MB Đ K L K 3.3.1. Kiến nghị đối với MB 3.3.2. Kiến nghị đối với các cơ quan ban ngành 24 KẾT UẬN Cùng với việc sử dụng phương pháp luận phân tích kết hợp thực tế hoạt động CRM CN tại ngân hàng MB Đắk Lắk, tác giả đã đưa ra một số giải pháp với hi vọng góp phần hoàn thiện và phát triển hoạt động CRM CN tại MB Đắk Lắk. Mặc dù đã có nhiều cố gắng nghiên cứu để có được kết quả trên, song do trình độ còn hạn chế nên luận văn không nên tránh khỏi những thiếu sót, vì vậy, rất mong được đóng góp các nhà khoa học và Quý thầy cô để luận văn được hoàn thiện hơn. [...]... QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP QU N Đ I CHI NHÁNH ĐĂK ĂK 2.1.1 Sự hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Quân Đội 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Quân Đội 2.1.3 Các sản phẩm và dịch vụ chính 2.1.4 Khái quát về Ngân hàng TMCP Quân Đội CN Đăk ăk a Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Quân Đội CN Đăk Lăk MB ĐắkLắk chính thức khai trương và đi vào hoạt động ngày 29/12/2009 MB ĐắkLắk là chi. .. tốt nhất nhu cầu ngày càng đa dạng và phức tạp của mọi KH  Khái niệm về khách hàng chi n lược KH chi n lược là KH có uy tín trong các quan hệ giao dịch với ngân hàng Quân đội và các tổ chức tín dụng khác, đ , đang, và sẽ mang lại nguồn thu nhập quan trọng, ổn định, lâu dài cho Ngân hàng Quân đội, và được Ngân hàng Quân đội áp dụng chính sách chăm sóc đặc biệt để thu hút và duy trì QHKH  Chính sách... rõ ràng, cụ thể Đến thời điểm hiện tại, chi n lược CRM nói chung và CRM cá nhân nói riêng vẫn chưa được xây dựng, tất cả chỉ mới dừng lại ở việc đưa ra một vài chính sách liên quan tới việc quản l , chăm sóc và ưu đãi một đối tượng KHCN nào đó như “chính sách KH chi n lược , “chính sách cho vay ưu đãi lãi suất đối với KHCN mới , “chính sách cho vay ưu đãi lãi suất hỗ trợ sản xuất nông nghiệp , “chính... quan hệ KHCN thành công thì cần sử dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại và cập nhật thường xuyên - Việc đánh giá hoạt động quản trị quan hệ KHCN phải lấy KH làm trung tâm nên các tiêu chí đánh giá rất phức tạp 1.3.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị quan hệ KH a Nhân tố bên trong b Các nhân tố bên ngoài 12 CH NG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NH N TẠI NG N HÀNG TMCP QU N Đ I CHI. .. kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quân Đội CN Đăk Lăk từ 2012-2014 - Tình hình huy động vốn: - Tình hình cho vay: - Kết quả hoạt động kinh doanh 13 2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI MB Đ K L K 2.2.1 Hoạch định mục tiêu CRM cá nhân tại MB Đắk ắk Hiện tại công tác CRM cá nhân tại MB hội sở nói chung cũng như MB Đắk Lắk nói riêng vẫn còn mang tính tự phát và theo thói quen, chưa dựa trên... hàng - Nhận quà nhân ngày hội nghị khách hàng - Bốc thăm trúng thưởng - Chi t khấu 10 - 15% chi chủ thẻ MB khi đi mua sắm 2.2.6 Kiểm soát và đánh giá hệ thống CRM cá nhân Việc kiểm tra và đánh giá sẽ kiểm tra định kỳ hàng ngày / tháng / quý / năm NH đã có các công cụ kiểm tra như ISO, 5S,… Công cụ đánh giá như Hris, KPI,… 18 2.3 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT Đ NG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG NHÂN TẠI VIETINBANK... QUAN HỆ KH TẠI MB Đ K L K 2.4.1 Thành tựu 2.4.2 Hạn chế 2.4.3 Nguyên nhân hạn chế 20 CH NG 3 GIẢI PHÁP TĂNG C ỜNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NG N HÀNG TH NG MẠI C PH N QU N Đ I CHI NHÁNH Đ K K 3.1 ĐỊNH H ỚNG PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI MB Đ K L K 3.1.1 Định hướng chung - Tuân thủ nghiêm túc chính sách, quy định của MB và chỉ đạo chung của Ngân hàng nhà nước Đăk. .. doanh trong lĩnh vực nông nghiệp, thương mại dịch v , tạo điều kiện mở rộng hộ tiếp cận với vốn vay 21 ngân hàng dễ dàng nhất - Để đảm bảo khả năng mở rộng cho vay hộ phát triển như các thành phần kinh tế khác, Chi nhánh MB Đắk Lắk cần phải tăng trưởng nguồn vốn mạnh, mở rộng mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch nâng cao năng lực tài chính, chính sách quản trị rủi ro tốt, đội ngũ cán bộ giỏi về nghiệp... hệ thống, tạo bước đột phá lớn trong MB Từ đó đến nay hệ thống đã được nâng cấp hai lần ( lần thứ nhất là tháng 11 năm 201 2, và cho tháng 06 năm 2015) hiện nay là phiên bản R13 Hệ thống TF là hệ thống chuyên phục vụ cho hoạt động thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại của ngân hàng, như LC, bảo lãnh, TT, D/A, D/P Hệ thống BDS và TF là 2 hệ thống hiện đại vào loại 17 bậc nhất của hệ thống ngân hàng... mục đích phân loại KH, từ đó có các đánh giá định hướng trong việc thiết lập quan hệ với KH - Các tiêu chí để phân loại KH + Phân loại theo số dư tiền gởi bình quân + Phân loại theo số dư tiền vay bình quân + Phân loại theo số dư phí dịch vụ + Phân loại theo thời gian quan hệ với Ngân hàng Căn cứ vào 4 tiêu chí trên, tác giả phân loại KH thành 2 nhóm, trong mỗi nhóm sẽ có các Hạng, dựa trên Hạng của ... hàng chi n lược KH chi n lược KH có uy tín quan hệ giao dịch với ngân hàng Quân đội tổ chức tín dụng khác, đ , đang, mang lại nguồn thu nhập quan trọng, ổn định, lâu dài cho Ngân hàng Quân đội, Ngân. .. VỀ NGÂN HÀNG TMCP QU N Đ I CHI NHÁNH ĐĂK ĂK 2.1.1 Sự hình thành phát triển Ngân hàng TMCP Quân Đội 2.1.2 Cơ cấu tổ chức Ngân hàng TMCP Quân Đội 2.1.3 Các sản phẩm dịch vụ 2.1.4 Khái quát Ngân. .. trị quan hệ khách hàng cá nhân Ngân hàng thương mại Chương 2: Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng cá nhân Ngân hàng TMCP Quân Đội - Chi nhánh Đắk Lắk Chương 3: Giải pháp tăng cường Quản trị quan