Hoàn thiện marketing nội bộ tại ngân hàng thương mại cổ phần an bình, chi nhánh đà nẵng

1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết đề tài Ngày nay, trước xu hội nhập ngày sâu rộng kinh tế bên cạnh yếu tố truyền thống vốn, công nghệ, yếu tố nguồn nhân lực trở thành yếu tố định thành công doanh nghiệp. Trong ngành lĩnh vực cụ thể thấy yếu tố vốn, khoa học kỹ thuật… huy động việc tổ chức có đội ngũ nhân lực có trình độ, kỹ thuật, khả thích ứng với công việc việc đơn giản. Trong lĩnh vực ngân hàng, thấy tầm quan trọng yếu tố nguồn nhân lực. Là lĩnh vực cạnh kinh doanh đánh giá có sức nóng nhất, việc phát triển, trì, tạo khách hàng trung thành sử dụng dịch vụ xem là yếu tố then chốt đảm bảo thành công ngân hàng. Được cách tốt làm cho khách hàng ngày hài lòng thoả mãn với dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Điều đòi hỏi đóng góp toàn thể cán bộ, công nhân viên, người trực tiếp tham gia, hỗ trợ cung cấp, chuyển tải dịch vụ ngân hàng đến với khách hàng. Tuy nhiên, để đóng góp đạt hiệu mong muốn việc dễ dàng. Cũng giống khách hàng phải hài lòng, thoả mãn sử dụng dịch vụ cách lâu dài nhân viên có yêu cầu mà tổ chức phải đáp ứng họ gắn bó, nhiệt tình cố gắng đóng góp sức vào phát triển chung tổ chức. Và vậy, không nên xem nhân viên người làm thuê mà phải xem khách hàng nội mà ngân hàng cần phục vụ để họ cảm thấy hài lòng từ gia tăng hiệu làm việc thể qua chất lượng dịch vụ ngân hàng cung cấp cho khách hàng bên ngoài. Để giải vấn đế này, marketing nội xem giải pháp hiệu ngân hàng lựa chọn nhằm phục vụ khách hàng nội cách tốt hơn. Chính vậy, định chọn đề tài: “Hoàn thiện marketing nội Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng” làm đề tài cho luận văn mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Dựa sở lý thuyết marketing nội bộ, tác giả vào tìm hiểu, phân tích đánh giá thực trạng marketing nội ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng. Trên sở phân tích, tìm hiểu việc thực chương trình hoạt động marketing nội ngân hàng để phát vấn đề hạn chế, từ có sở hoàn thiện marketing nội ngân hàng. 3. Câu hỏi hay giả thiết nghiên cứu (Nhiệm Vụ Nghiên Cứu) Nội dung đề tài hướng đến việc tìm hiểu, phân tích điểm hạn chế tồn trình thực marketing nội ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng việc động viên khuyến khích nhân viên vào việc thực mục tiêu chung tổ chức. Các yếu tố marketing nội xem xét ngân hàng bao gồm: sách, hoạt động nguồn nhân lực việc khuyến khích động viên nhân viên, yếu tố truyền thông nội thực ngân hàng phối hợp xuyên chức phận, phòng ban. 4. Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu đề tài hoạt động marketing nội Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng. Phạm vi nghiên cứu thực lĩnh vực marketing nội Ngân hàng TMCP An Bình, chi nhánh Đà Nẵng tập trung vào toàn thể cán công nhân viên ngân hàng chi nhánh Đà Nẵng. 5. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp vật biện chứng, phương pháp tiếp cận phân tích hệ thống hoá tượng đối tượng nghiên cứu, phương pháp khảo sát, thống kê, tổng hợp. 6. Ý nghĩa khoa học thực tiễn luận văn Hệ thống hoá lại quan điểm khác trình phát triển khái niệm marketing nội bộ. Đồng thời việc đề số giải pháp nhằm hoàn thiện marketing nội ứng dụng để hướng đến việc xây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp. 7. Cấu trúc luận văn Ngoài phần mở đầu, phần kết luận danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm chương: Chương 1: Cơ sở lý luận marketing nội Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh marketing nội ngân hàng TMCP An Bình, chi nhánh Đà Nẵng Chương 3: Hoàn thiện giải pháp marketing nội ngân hàng TMCP An Bình, chi nhánh Đà Nẵng CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING NỘI BỘ 1.1. Tổng quan marketing nội 1.1.1. Nguồn gốc marketing nội Trọng tâm ban đầu chiến lược Marketing tập trung nhiều vào môi trường bên ngoài. Sự hướng dẫn chiến lược marketing xác định nhiều yếu tố thị trường bên yếu tố nội bộ. Tuy nhiên tình hình thay đổi nhanh chóng. Việc thực hành kiểm soát thông tin tổ chức dần chuyển sang việc thực hành phương pháp quản trị mở chia sẻ. Đội ngũ quản lý hoan nghênh ý tưởng, gợi ý phản hồi từ thành viên công ty chia sẻ thông tin kinh doanh với họ. Phương pháp dựa triết lý quan hệ đối tác kết hợp giá trị việc hợp tác, quan tâm, đồng cảm, sáng tạo liên kết. Khi nhận tầm quan trọng yếu tố nội tổ chức, vài công ty giới thiệu chiến lược thúc đẩy hoạt động nội bộ, gọi marketing nội bộ. 1.1.2. Các khái niệm marketing nội Các nghiên cứu phân tích cho thấy phân loại khái niệm theo phạm vi quan điểm chiếm ưu thành nhóm sau đây: (1) Marketing nội cách hiểu đồng nghĩa với quản trị nguồn nhân lực; (2) Marketing nội cách sử dụng kỹ thuật tiếp thị vào thị trường nội bộ; (3) Marketing nội điều kiện tiên để thoả mãn khách hàng bên ngoài, (4) Marketing nội nguồn lợi cạnh tranh. Vì khái niệm marketing nội có khác theo quan điểm nên trình thực luận văn, tác giả chủ yếu dựa vào hai khái niệm mà nội dung đề cập rõ ràng marketing nội bộ: * Khái niệm marketing nội Parasuraman, Berry & Zeithaml (1991): “Marketing nội việc thu hút, phát triển, thúc đẩy giữ lại nhân viên có trình độ thông qua công việc, xem sản phẩm đáp ứng nhu cầu họ. Marketing nội triết lý đối xử với nhân viên khách hàng”. * Khái niệm marketing nội Ahmed Rafiq (2000): “Marketing nội nỗ lực có kế hoạch sử dụng tiếp thị cách tiếp cận để vượt qua sức cản tổ chức với thay đổi. Mục đích tổ chức, động viên, phối hợp liên chức kết hợp nhân viên hướng tới việc thực hiệu chiến lược chức tổng thể để đạt thoả mãn khách hàng thông qua tiến trình việc tạo nhân viên động định hướng khách hàng”. 1.1.3. Mục đích marketing nội Gronroos (1981) cho mục đích marketing nội để tạo định hướng khách hàng nhân viên dịch vụ. Ông lập luận marketing nội "tạo môi trường nội bộ, hỗ trợ ý thức khách hàng nhân viên". Marketing nội nhằm mục đích để giúp nhân viên hiểu tầm quan trọng tương tác họ với khách hàng trách nhiệm họ để thực tiếp thị tương tác công ty Hơn nữa, mục đích marketing nội để tạo ra, trì tăng cường mối quan hệ nội tổ chức. Điều đến lượt nó, động viên nhân viên để cung cấp dịch vụ cho bên liên quan nội bên cách định hướng khách hàng (Voima Grönroos, 1999). Như vậy, mục tiêu marketing nội để tạo nhân viên động, cam kết định hướng khách hàng tổ chức xây dựng mối quan hệ với khách hàng. 1.2. Các bên tham gia vào marketing nội 1.2.1. Nhân viên Nhân viên xem khách hàng thị trường nội họ có khả ảnh hưởng đáp ứng nhu cầu nhân viên khác tổ chức trước đáp ứng hài lòng khách hàng bên ngoài. 1.2.2. Cấp quản lý Cấp quản lý thể vai trò tổ chức bao gồm việc thiết lập, phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho mối quan hệ hợp tác có lợi tổ chức người lao động. Điều đòi hỏi phải có tương tác trực tiếp cấp quản lý, cá nhân, nhóm tập thể. 1.2.3. Bộ phận nguồn nhân lực Bộ phận nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng việc thiết kế thực chương trình marketing nội bộ. Bộ phận nguồn nhân lực có chuyên môn, kiến thức yêu cầu công việc tổ chức họ phải đối tác chiến lược marketing nội tổ chức, thiết kế thực hiện. Bộ phận nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng việc chuyển đổi liên tục tạo quy trình văn hoá nâng cao lực tổ chức cho thay đổi. 1.3. Mối quan hệ marketing nội marketing, quản trị nguồn nhân lực 1.3.1. Mối quan hệ marketing nội marketing Gummesson (1987) lập luận ý tưởng đằng sau marketing nội để áp dụng khái niệm tiếp thị, nguồn gốc cho việc tiếp thị bên công ty, cho thị trường nội bộ. Tương tự vậy, Ahmed Rafiq tập trung vào việc sử dụng công cụ tiếp thị tổ chức để khuyến khích nhân viên cam kết định hướng khách hàng. 1.3.2. Mối quan hệ marketing nội quản trị nguồn nhân lực George (1990) nhấn mạnh ý tưởng phụ thuộc lẫn marketing nội quản trị nguồn nhân lực. Nói cách khác, marketing nội triết lý cho việc quản trị nguồn nhân lực tổ chức dựa quan điểm tiếp thị. Ahmed Rafiq (1993) kết luận marketing nội góp phần vào quản trị nguồn nhân lực thông qua việc phát triển định hướng khách hàng nội cách áp dụng kỹ thuật tiếp thị tổ chức. Ahmed Rafiq tin quản trị nguồn nhân lực có loạt công cụ để khuyến khích nhân viên, kỹ thuật tiếp thị thêm vào. 1.4. Các mô hình marketing nội 1.4.1. Mô hình marketing nội Berry Đặc điểm mô hình việc đối xử nhân viên khách hàng công việc sản phẩm đạt thông qua biện pháp quản lý nguồn nhân lực. Đối xử nhân viên khách hàng dẫn đến thoả mãn thay đổi thái độ nhân viên. 1.4.2. Mô hình marketing nội Gronroos Các đặc điểm mô hình Gronroos định hướng khách hàng tạo nhân viên hỗ trợ nhà quản lý tập trung vào việc sử dụng hoạt động tuyển dụng nhân viên động định hướng khách hàng, cung cấp cho nhân viên hoạt động đào tạo, cho phép họ hội để tham gia việc đưa định cấp cho họ số thận trọng nhiệm vụ mình. 1.4.3. Mô hình marketing nội Ahmed Rafiq 1.4.3.1. Mô hình biến đổi Mô hình kết hợp mô hình Berry Gronroos. Nó có số tính bổ sung chẳng hạn mối quan hệ thoả mãn khách hàng, lòng trung thành khách hàng, gia tăng lợi nhuận. Ngoài ra, lợi nhuận tăng lên thông qua quảng cáo truyền miệng khách hàng thoả mãn dịch vụ. 1.4.3.2. Mô hình giản lược Mô hình tập trung vào việc sử dụng marketing nội để phát triển định hướng khách hàng nhân viên. Trong đó, định hướng khách hàng trung tâm phản ánh vai trò quan trọng việc đạt thoả mãn khách hàng đạt mục tiêu tổ chức. Ngoài ra, cho thấy marketing nội bao gồm hoạt động tiếp thị trao quyền cho nhân viên. Động thúc đẩy nhân viên Thỏa mãn công việc Trao quyền Cách tiếp cận Marketing Định hướng khách hàng Chất lượng dịch vụ Thỏa mãn khách hàng Sự tích hợp hợp tác liên chức Mô hình Marketing nội giản lược Ahmed Rafiq 1.5. Các giai đoạn thực thi marketing nội • Giai đoạn 1: Động thúc đẩy thoả mãn nhân viên - Các tổ chức nên xem nhân viên khách hàng nội công việc cung cấp cho nhân viên sản phẩm dịch vụ. Để thúc đẩy nhân viên khuyến khích hài lòng công việc, tổ chức nên dành quan tâm đến việc cung cấp công việc cho người lao động việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng bên ngoài. • Giai đoạn 2: Định hướng khách hàng - trông đợi nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để tâm trí vào tiếp thị tương tác, điều quan trọng họ lựa chọn cách mà họ đáp ứng khách hàng. Marketing nội việc sử dụng hoạt động tiếp thị phương pháp tốt cho việc thúc đẩy nhân viên hướng tới việc am hiểu khách hàng. • Giai đoạn 3: Thực thi chiến lược quản trị thay đổi - marketing nội sử dụng công cụ để thực thành công chiến lược tổ chức, để vượt qua xung đột liên chức năng, đạt truyền thông nội tốt hơn, giảm cô lập có tính phận vượt qua sức cản thay đổi 1.6. Một số nội dung marketing nội doanh nghiệp Như từ phần thấy để thỏa mãn nhu cầu nhân viên đồng thời thúc đẩy nhân viên định hướng khách hàng, nội dung cần thực marketing nội là: hoạt động nguồn nhân lực, phối hợp liên chức truyền thông nội bộ. 1.6.1. Hoạt động nguồn nhân lực 1.6.1.1. Tuyển dụng Tuyển dụng hiểu tiến trình định vị thu hút ứng viên để điền khuyết vào chức vụ trống cho tổ chức. Đây 10 xem giai đoạn tạo nguồn khách hàng nội cho marketing nội bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân lực. 1.6.1.2. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đào tạo phát triển tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên thông tin kỹ thấu hiểu tổ chức công việc tổ chức mục tiêu. Thêm vào đó, đào tạo phát triển thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có đóng góp tích cực cho tổ chức. Đào tạo giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tốt hơn. Phát triển chuẩn bị nhân viên cho tương lai. Nó trọng vào việc học tập phát triển cá nhân. 1.6.1.3. Đánh giá thành tích Đánh giá thành tích tiến trình đánh giá đóng góp nhân viên cho tổ chức giai đoạn. Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng việc đảm bảo hành vi, mà nhân viên thực công việc quán với chiến lược tổ chức. Nó công cụ sử dụng để củng cố giá trị văn hóa tổ chức. 1.6.2. Sự phối hợp xuyên chức Hiếm có phòng ban hoạt động biệt lập mà lại đạt hiệu quả. Họ cần hợp tác người khác, công ty lẫn bên ngoài, để hoàn tất mục tiêu mình. Chúng ta gọi hợp tác xuyên chức phối hợp liên kết. Sự phối hợp liên kết đóng vai trò quan trọng để xúc tiến thực công việc. 1.6.3. Truyền thông nội Truyền thông nội đóng vai trò quan trọng doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp muốn thực chiến lược hay tạo thay đổi tổ chức. Truyền thông nội không việc gửi thông báo đến nhân viên, đưa dẫn, mà bao gồm văn hoá doanh nghiệp, lãnh đạo cách thức ứng xử nhà quản lý. CHƯƠNG 11 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ MARKETING NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.1. Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi Nhánh Đà Nẵng 2.1.1. Quá trình hình thành Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng (ABBANK Đà Nẵng) thành lập theo định số 1491/QĐNHNN ngày 27/07/2006 thống đốc ngân hàng Nhà nước, mở chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần An Bình thành phố Đà Nẵng định số 63/QĐ-HĐQT ngày 03/08/2006 hội đồng quản trị ngân hàng An Bình mở chi nhánh thành phố Đà Nẵng. Hiện ABBANK Đà Nẵng có địa điểm 179 Nguyễn Chí Thanh, Hải Châu, Đà Nẵng, với địa điểm giao dịch Đà Nẵng. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức ngân hàng cấu trực tuyến chức năng, chia thành phòng ban phận với chức quy định cụ thể, rõ ràng: Ban giám đốc, phòng quan hệ khách hàng cá nhân doanh nghiệp, phòng quản lý rủi ro tín dụng, phòng hành nhân sự, phòng kế toán giao dịch ngân quỹ, Bộ phận marketing, phát triển mạng lưới, Hệ thống phòng giao dịch. 2.1.3. Tình hình sử dụng nguồn lực 2.1.3.1. Cơ sở vật chất Bao gồm hệ thống điểm giao dịch, hệ thống máy ATM, hệ thống hạ tầng kỹ thuật. 2.1.3.2. Về lực tài chính 12 ABBANK 10 ngân hàng TMCP có vốn điều lệ lớn VN nay. Tính đến 30 tháng 11 năm 2011, ABBANK thức tăng vốn điều lệ lên gần 4.200 tỷ đồng. 2.1.3.3. Nguồn nhân lực Khi mới thành lập ABBANK Đà Nẵng chỉ có 30 người, đến số đó tăng lên đến 108 người. Trong đó, trình độ đại học chiếm 84%, cao đẳng/trung cấp chiếm 8%, lao động phổ thông chiếm 8%. Với mục tiêu động lực quan trọng người từ người, trình xây dựng phát triển, ngân hàng quan tâm đến công tác tuyển dụng, bồi dưỡng đào tạo đội ngũ lao động ngân hàng ngày lớn mạnh số lượng chất lượng 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng 2.1.4.1. Tình hình huy động vốn Nguồn huy động vốn ABBANK Đà Nẵng phụ thuộc vào hai nguồn khách hàng cá nhân khách hàng tổ chức. Nguồn huy động từ khách hàng cá nhân tăng giảm không năm, tăng dần từ năm 2009 đến năm 2010 giảm xuống năm 2011, ngược lại nguồn huy động từ khách hàng tổ chức lại tăng từ năm 2009 đến năm 2011. 2.1.4.2. Tình hình cho vay Doanh số cho vay của ABBANK Đà Nẵng tăng qua năm. Cụ thể là năm 2010 tăng lên với số tiền 1.410.326 triệu đồng tương đương với tỷ lệ 24,63 % so với năm 2009, còn năm 2011 so với năm 2010 tăng với số tiền 1.021.182 triệu đồng tương đương với tỷ lệ 14,31 %. 2.1.4.3. Kết quả hoạt động kinh doanh 13 - Về thu nhập: Nhìn chung, tình hình kinh doanh ABBank Đà Nẵng ngày phát triển. Tổng thu nhập tăng qua năm. - Về chi phí: chi phí tăng mở rộng quy mô hoạt động, mở rộng nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Chi phí tăng dần qua năm từ 2009 đến 2011. Tuy nhiên, tốc độ tăng chi phí không cao tốc độ tăng doanh thu chứng tỏ ngân hàng làm ăn có tiến triển, biết nâng cao hiệu sử dụng vốn. 2.2. Thực trạng marketing nội Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng 2.2.1. Về môi trường làm việc Môi trường làm việc Ngân hàng đánh giá tốt, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đánh giá thân thiện, lực cá nhân đề cao, người có hội được học tập phát triển, trang bị đầy đủ trang thiết bị làm việc. Tuy nhiên áp lực công việc, tiêu giao nên tượng giành khách hàng nội phòng ban, phòng ban (phòng giao dịch, phòng ban bán chéo sản phẩm) xảy nhiều hình thức có lành mạnh không lành mạnh. Điều làm phát sinh mâu thuẫn nội nhân viên ảnh hưởng đến không khí môi trường làm việc ngân hàng vốn định hướng thân thiện. 2.2.2. Các hoạt động nguồn nhân lực 2.2.2.1. Tuyển dụng Với cán quản lý trung cấp sơ cấp, ABBANK Đà Nẵng tập trung việc tuyển dụng ứng cử viên có kinh nghiệm từ ngân hàng khác nhân tốt nghiệp sau đại học từ nước ngoài. Với nhân viên, ABBANK Đà Nẵng tuyển dụng số lượng lớn nhân từ trường Đại học, Cao đẳng thuộc khối 14 ngành kinh tế. Tuy nhiên, Thông tin tuyển dụng chủ yếu cung cấp qua báo địa phương, qua trang web ngân hàng mà tuyên truyền rộng rãi qua mail nội nhân viên. Chính bỏ sót số lượng ứng viên có chất lượng nhân viên ngân hàng giới thiệu. Hằng năm chi nhánh tạo điều kiện cho sinh viên trường đại học địa bàn thực tập phòng ban khác ngân hàng. Tuy nhiên ngân hàng chưa tận dụng nguồn cung cấp nhân lực này. 2.2.2.2. Đào tạo phát triển nhân viên ABBANK Đà Nẵng khuyến khích cán bộ, nhân viên nâng cao trình độ nghiệp vụ để tăng tính sáng tạo tự chủ công việc. Ngân hàng hoàn thiện số nội dung đào tạo tổ chức nhiều khóa học cho nhân viên. Nội dung đào tạo bao gồm nhiều lĩnh vực khác hoạt động ngân hàng chủ yếu tập trung vào việc đào tạo kỹ dịch vụ nghiệp vụ ngân hàng thương mại Tuy nhiên, số hạn chế như: Các khóa đào tạo chủ yếu tập trung vào việc đào tào nghiệp vụ, chưa tập trung nhiều vào việc đào tạo cho nhân viên khóa học kỹ mềm (các kỹ thương lượng, đàm phán, ứng xử với khách hàng tình huống). Nội dung đào tạo chưa tách bạch đào tạo nâng cao đào tạo lại, đồng thời chưa chuyên sâu khóa đào tạo có thời gian ngắn. Việc đào tạo thực chi nhánh Đà Nẵng tổ chức cho số người sau đó, người đào tạo hướng dẫn cho nhân viên lại hướng dẫn cho vài cá nhân. 2.2.2.3. Về chế độ lương thưởng • Về chế độ tiền lương: 15 - Tiền lương người lao động trả theo nguyên tắc lương thời gian, tính theo hình thức lương ngày, gắn với kết hoạt động, kinh doanh. - ABBANK Đà Nẵng đảm bảo trả cho người lao động mức lương tối thiểu không thấp mức lương tối thiểu Nhà nước quy định. • Về chế độ thưởng: Người lao động thưởng theo kết hoạt động kinh doanh ABBANK Đà Nẵng theo thời kỳ theo kết hoàn thành công việc cá nhân theo Quy chế lương thưởng ngân hàng Pháp luật hành. Hiện Ngân hàng ý thức việc chế độ lương thưởng việc thực chế độ có tác động lớn việc làm hài lòng thúc đẩy động làm việc cán công nhân viên. Tuy nhiên việc thực đánh giá thành tích nhân viên làm sở cho việc xếp loại tháng, quý định việc nhận lượng thưởng nhân viên lại chưa định lượng xác. Điều dẫn đến việc nhân viên chưa hài lòng với mức lương thưởng sau kỳ đánh giá. 2.2.2.4. Bảo hiểm phúc lợi Ngân hàng ý thức việc sử dụng kinh phí từ quỹ phúc lợi để thực hoạt động giao lưu cho cán công nhân viên ngân hàng nhằm mục đích tăng cường tính tập thể xây dựng tập thể nhân viên ngân hàng đoàn kết, vững mạnh. Tuy nhiên điểm chưa hoạt động chưa thu hút tham gia cán nhân viên. Điều xuất phát từ việc chương trình hoạt động chưa đáp ứng yêu cầu nhân viên cách thức thực nội dung chương trình. 16 2.2.3. Sự phối hợp phòng ban Ngân hàng Do tổ chức theo cấu trực tuyến, chức nên phối hợp phòng ban, phận có liên quan trình cung cấp sản phẩm gặp nhiều hạn chế. Các phòng ban hiểu biết công việc nên phối hợp thiếu hiệu quả, hỗ trợ việc bán chéo sản phẩm chậm trễ công việc cần có phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau. Có cách biệt việc tiếp nhận thông tin ngang cấp phòng ban, phận, lợi ích cục chưa nhận thức mục tiêu chung tổ chức. 2.2.4. Các hoạt động truyền thông nội ngân hàng Các cấp lãnh đạo ngân hàng có trọng đến công tác truyền thông nội chi nhánh. Tuy nhiên trình truyền thông gặp số hạn chế như: Các kênh truyền thông nội truyền thống chủ yếu tập trung hình thức qua họp, qua mail nội nên hiệu lan truyền chưa cao; Đối tượng nhận thông tin xác định theo phận chức công việc khu biệt nên dẫn đến việc phận biết công việc phận mà nhìn tổng thể mục đích chung tổ chức. Qua dẫn đến việc xung đột lợi ích cục bộ; Trong trình truyền thông, cấp lãnh đạo có xu hướng tập trung vào khách hàng bên nhân viên - khách hàng nội dẫn đến việc nhiều sách lớn nhân viên chưa biết giới chức, khách hàng bên biết dẫn đến bị động nhân viên trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. 17 CHƯƠNG HOÀN THIỆN GIẢI PHÁP MARKETING NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 3.1. Các sở 3.1.1. Tầm nhìn chiến lược tôn hoạt động * Tầm nhìn chiến lược: ABBANK hướng đến trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam; hoạt động theo mô hình ngân hàng thương mại trọng tâm bán lẻ, theo thông lệ quốc tế tốt với công nghệ đại, đủ lực canh tranh với ngân hàng nước quốc tế hoạt động Việt Nam. * Tôn hoạt động: - Phục vụ khách hàng với sản phẩm, dịch vụ an toàn, hiệu linh hoạt. - Tăng trưởng lợi ích cho cổ đông. - Hướng đến phát triển toàn diện, bền vững ngân hàng. - Đầu tư yếu tố người làm tảng cho phát triển lâu dài. 3.1.2. Mục tiêu chiến lược phát triển trung dài hạn - Nâng ABBANK lên hàng “top 10” Việt Nam tổng tài sản. - Gia tăng giá trị cho cổ đông. - Nâng cao phục vụ khách hàng, mang ngân hàng đến với đại chúng. - Tạo thịnh vượng & đáp ứng nhu cầu phát triển cán nhân viên. - Đóng góp cho phát triển cộng đồng xã hội. 3.1.3. Môi trường văn hóa Một môi trường văn hoá chuyên nghiệp, với giá trị cốt lõi: 18 - Hướng đến kết - Results orientation - Trách nhiệm - Acountability - Sáng tạo có giá trị gia tăng - Value add creativity - Thân thiện, đồng cảm - High touch - Tinh thần phục vụ - Servant mindset customer service 3.1.4. Mục tiêu marketing nội - Nâng cao nhận thức nhân viên vai trò việc thực thi chiến lược, kế hoạch phát triển ngân hàng có am hiểu, nắm rõ dịch vụ ngân hàng cung cấp. - Có nhân viên thúc đẩy, định hướng khách hàng. - Tạo phối hợp hiệu phòng ban mục tiêu chung tổ chức. - Đảm bảo thông tin nội truyền thông cách xác, chuyển tải được mong muốn tổ chức nhân viên trình cung cấp dịch vụ. - Thỏa mãn khách hàng bên ngoài, mục tiêu cuối quan trọng mà ngân hàng cần đạt được. 3.1.5. Phân đoạn nghiên cứu thị trường nội Với đặc thù ngành ngân hàng có quy định chặt chẽ mặt chức phân quyền nên việc phân đoạn thị trường nội ngân hàng vào chức mức độ tiếp xúc với khách hàng nhân viên. Như phân thành nhóm: Nhóm kinh doanh trực tiếp nhân viên phòng KHCN, KHDN, PGD, QTK; nhóm hỗ trợ kinh doanh nhân viên phòng QLTD nhóm hỗ trợ nhân viên phận hành nhân sự, phòng kế toán. Việc phân đoạn phục vụ có hiệu cho việc thực nội dung marketing nội ngân hàng. 19 Tương tự vậy, để hiểu nhu cầu mong muốn nhân viên cần tiến hành nghiên cứu thị trường nội bộ. Qua nghiên cứu thị trường nội ABBANK Đà Nẵng việc thu thập thông tin qua bảng câu hỏi nhận thấy thực trạng marketing nội ngân hàng nhiều điểm cần hoàn thiện. Cụ thể hoạt động nguồn nhân lực chưa đáp ứng nhu cầu nhân viên, phối hợp phòng ban việc truyền thông nội cần cải thiện. Như vậy, việc phân đoạn nghiên cứu thị trường nội sở để đưa giải pháp hoàn thiện marketing nội ngân hàng. 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện marketing nội ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng 3.2.1. Sự tham gia cam kết hỗ trợ cấp lãnh đạo Cấp lãnh đạo đóng vai trò quan trọng hướng dẫn thị trường nội cách thiết kế sở kinh tế thiết lập sách để điều chỉnh hệ thống, giải vấn đề quan trọng, chia sẻ kiến thức có giá trị khuyến khích hợp tác chiến lược. Cấp lãnh đạo tập trung vào việc đảm bảo trách nhiệm phận, giải xung đột, khuyến khích hoạt động hợp tác hình thành nhóm làm việc, động viên truyền cảm hứng cho nhân viên. Lãnh đạo ngân hàng liên kết sứ mệnh nguyên tắc hướng dẫn marketing nội yêu cầu kênh truyền thông quan trọng hỗ trợ cho khán giả nội bộ. Đồng thời tham gia cấp lãnh đạo hỗ trợ cho sáng kiến marketing nội Ngân hàng. Có thể lập ủy ban chịu trách nhiệm triển khai chương trình marketing nội có đại diện từ phòng ban chi nhánh. 20 3.2.2. Hoạt động nguồn nhân lực thực marketing nội 3.2.2.1. Tuyển dụng Ngân hàng thực công tác tuyển dụng công khai, thành lập Hội đồng tuyển dụng đánh giá khách quan. Công tác tuyển dụng bổ nhiệm nội ban lãnh đạo trọng, khuyến khích ưu tiên nguồn nhân nội dự tuyển nhằm tạo gắn bó, khuyến khích động viên nhân viên phát triển. Đối với ứng viên từ nguồn bên ưu tiên ứng viên có kinh nghiệm nhằm đáp ứng nhanh chóng yêu cầu công việc, ưu tiên ứng viên tốt nghiệp học lực khá, giỏi trường đại học công lập ưu tiên ứng viên đào tạo nước ngoài. Về nguồn tìm kiếm ứng viên bên ngân hàng nên tận dụng kênh giới thiệu từ cán nhân viên làm việc ngân hàng từ nguồn sinh viên thực tập, sinh viên trường đại học địa bàn. Đồng thời để tuyển chọn ứng viên có chất lượng đáp ứng yêu cầu công việc đội ngũ cán bộ, chuyên gia nhân ngân hàng phải có trình độ chuyên môn cao, đào tạo bản. 3.2.2.2. Đào tạo phát triển nhân viên Các chương trình đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu cụ thể, khuyến khích nhân viên chủ động học tập phát triển nghề nghiệp thân. Phòng Phát triển Nguồn nhân lực Trung tâm Đào tạo hội sở ngân hàng phận hành nhân chi nhánh đóng vai trò hỗ trợ hướng dẫn việc học tập phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Các phương pháp đào tạo cho nhân viên chi nhánh nên đa dạng hóa nhằm tạo điều kiện cho người lao động có nhiều hội tham gia. Bên cạnh khóa học nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, ngân hàng nên trọng nhiều đến khóa học đào tạo kỹ mềm. Quá trình đạo tào nên 21 định hướng theo đối tượng cần đào tạo. Đối với cán nhân viên có kinh nghiệm, ngân hàng nên trọng công tác đào tạo nâng cao nghiệp vụ, đối tượng cán nhân viên tân tuyển, ngân hàng trọng vào việc đào tạo hội nhập. 3.2.2.3. Đánh giá thành tích Đề xuất ngân hàng đánh giá dựa hai nội dung chính: Mức độ hoàn thành công việc lực hành vi theo năm giá trị cốt lõi ABBANK. Nội dung đánh giá Điểm thành phần tối đa Mức độ hoàn thành công việc 100 Điểm lực hành vi theo năm giá trị cốt lõi 30 Tổng điểm tối đa 130 - Mức độ hoàn thành công việc: đánh theo mức độ hoàn thành công việc theo cụm tiêu: Tài chính, chất lượng phục vụ khách hàng, phát triển nhân viên. - Điểm lực hành vi theo năm giá trị cốt lõi: Đánh giá dựa hành vi đáp ứng năm giá trị cốt lõi ngân hàng 3.2.3. Phối hợp phận xuyên chức - Quan điểm khách hàng nội nên quán triệt thực quán toàn chi nhánh. Các phận phải xác định rõ phòng ban khách hàng nội trình cung cấp sản phẩm dịch vụ. - Thực việc luân chuyển. Để có hiểu biết lẫn nhân viên, ngân hàng thực luân chuyển có giới hạn thời gian nhân phận theo hai cách. Đối với phòng ban ngang cấp phòng giao dịch điều chuyển nhân cho nhau. 22 Đối với phòng ban có chức khác nhau, để nhân viên phòng ban hiểu công việc phòng ban khác điều chuyển thời gian ngắn. Đối với cấp quản lý yêu cầu phải có nhìn tổng thể mục tiêu hoạt động chung chi nhánh nên thực luân chuyển phòng ban với (tuy nhiên hạn chế đến mức thấp xáo trộn công việc yêu cầu ổn định). - Trao đổi làm việc theo nhóm khuyến khích nhìn nhận công cụ để tạo dịch vụ chất lượng cao. - Thường xuyên tổ chức họp định kỳ nhân viên phòng ban với để người nói khó khăn hạn chế mong muốn phục vụ mình. * Thực chương trình đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng nội bộ. 3.2.4. Truyền thông nội Khi thực chương trình truyền thông nội bộ, ngân hàng cần phải xác định mục tiêu truyền thông nội để xây dựng, thiết lập trì mối quan hệ có lợi tổ chức nhân viên. Để việc truyền thông hiểu phải xác định xác khán giả nội cần truyền thông lúc nội dung truyền thông cần thông tin rộng rãi. Tại Ngân hàng thông tin truyền thông chia thành nhóm chủ yếu: - Loại thông tin truyền thông có tính phổ biến rộng rãi: Chẳng hạn truyền đạt sứ mệnh, mục tiêu chung ngân hàng, kết kinh doanh chung mà ngân hàng muốn hướng đến hay thông tin mà ngân hàng cam kết với cán công nhân viên sách chế độ làm việc, xây dựng môi trường làm việc…hay thông tin sách sản phẩm mới. Đối 23 với loại thông tin khán giả tiếp nhận toàn cán công nhân viên ngân hàng. - Loại thông tin truyền thông có tính lựa chọn khán giả: Những thông tin có tính bảo mật dành cho cấp lãnh đạo, thông tin hướng dẫn cụ thể chuyên môn nghiệp vụ cho phòng ban. Những thông tin đòi hỏi người nhận tin phải người nhóm chọn cụ thể. Khi xác định thông điệp truyền thông tập khán giả mà thông điệp hướng đến phương tiện truyền thông ngân hàng lựa chọn: Tạp chí nội bộ, mạng nội bộ, tin điện tử, giao tiếp trực tiếp, bảng tin. Bên cạnh ngân hàng thực truyền thông đến toàn nhân viên thông qua qua việc tổ chức kiện, ngày lễ kỷ niệm phát động phong trào văn nghệ thể thao. 24 KẾT LUẬN Sự phát triển ngày mạnh mẽ kinh tế đất nước trình hội nhập ngày sâu rộng, tạo nên áp lực cạnh tranh lớn nhiều lĩnh vực kinh doanh mà đặc biệt lĩnh vực ngân hàng. Với nhu cầu ngày khắc khe khách hàng sử dụng dịch vụ đòi hỏi ngân hàng không đầu tư mạnh vào hạ tầng công nghệ, sản phẩm dịch vụ mà đầu tư kỹ lưỡng vào chất lượng phục vụ nguồn nhân lực ngân hàng. Ngày ngân hàng ý thức đội ngũ cán công nhân viên nguồn vốn quý có vai trò quan trọng phát triển chung doanh nghiệp. Vì để cung cấp dịch vụ tốt cho khách hàng cần phải có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp tận tình. Tuy nhiên để có điều trước hết phải xem nhân viên khách hàng nội cần phục vụ đáp ứng. Bởi họ người gây ảnh hưởng đến hành vi khách hàng người làm cho khách hàng bỏ doanh nghiệp. Để làm điều này, marketing nội phương pháp áp dụng. Và việc hoàn thiện marketing nội ngân hàng có vai trò quan trọng. Trong trình thực hiện, kiến thức hạn chế, luận văn nhiều thiếu sót. Tác giả mong nhận ý kiến đóng góp hướng dẫn Quý thầy cô. Một lần tác giả xin chân thành cảm ơn hướng dẫn tận tình TS. Đường Thị Liên Hà anh, chị Ngân hàng TMCP An Bình, chi nhánh Đà Nẵng giúp đỡ tác giả suốt thời gian qua để hoàn thành luận văn này. Tác giả xin chân thành cảm ơn. [...]... KINH DOANH VÀ MARKETING NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.1 Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi Nhánh Đà Nẵng 2.1.1 Quá trình hình thành Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng (ABBANK Đà Nẵng) được thành lập theo quyết định số 1491/QĐNHNN ngày 27/07/2006 của thống đốc ngân. .. GIẢI PHÁP MARKETING NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 3.1 Các cơ sở 3.1.1 Tầm nhìn chi n lược và tôn chỉ hoạt động * Tầm nhìn chi n lược: ABBANK hướng đến trở thành một ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam; hoạt động theo mô hình ngân hàng thương mại trọng tâm bán lẻ, theo những thông lệ quốc tế tốt nhất với công nghệ hiện đại, đủ năng lực canh tranh với các ngân hàng... quan trọng là vì con người và từ con người, trong quá trình xây dựng và phát triển, ngân hàng luôn quan tâm đến công tác tuyển dụng, bồi dưỡng và đào tạo đội ngũ lao động của ngân hàng ngày càng lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng 2.1.4.1 Tình hình huy động vốn Nguồn huy động vốn ABBANK Đà. .. nước, mở chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần An Bình tại thành phố Đà Nẵng và quyết định số 63/QĐ-HĐQT ngày 03/08/2006 của hội đồng quản trị ngân hàng An Bình mở chi nhánh tại thành phố Đà Nẵng Hiện nay ABBANK Đà Nẵng có địa điểm tại 179 Nguyễn Chí Thanh, Hải Châu, Đà Nẵng, với 8 địa điểm giao dịch tại Đà Nẵng 2.1.2 Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức của ngân hàng là cơ cấu trực tuyến chức năng, được chia... tài chi nh 12 ABBANK là một trong 10 ngân hàng TMCP có vốn điều lệ lớn nhất VN hiện nay Tính đến 30 tháng 11 năm 2011, ABBANK chính thức tăng vốn điều lệ lên gần 4.200 tỷ đồng 2.1.3.3 Nguồn nhân lực Khi mới thành lập ABBANK Đà Nẵng chi có 30 người, đến nay con số đó tăng lên đến 108 người Trong đó, trình độ đại học chi ́m 84%, cao đẳng/trung cấp chi ́m 8%, lao động phổ thông chi ́m... hoạt động kinh doanh 13 - Về thu nhập: Nhìn chung, tình hình kinh doanh của ABBank Đà Nẵng ngày một phát triển Tổng thu nhập tăng qua mỗi năm - Về chi phí: chi phí cũng tăng do mở rộng quy mô hoạt động, mở rộng nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng Chi phí tăng dần qua các năm từ 2009 đến 2011 Tuy nhiên, tốc độ tăng của chi phí không cao bằng tốc độ tăng của doanh thu chứng tỏ ngân hàng làm ăn có... sử dụng vốn 2.2 Thực trạng marketing nội bộ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng 2.2.1 Về môi trường làm việc Môi trường làm việc tại Ngân hàng được đánh giá là tốt, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên được đánh giá là khá thân thiện, năng lực cá nhân được đề cao, mọi người đều có cơ hội được được học tập và phát triển, được trang bị đầy đủ các trang thiết bị làm việc Tuy nhiên... nhân viên Lãnh đạo ngân hàng sẽ liên kết sứ mệnh và nguyên tắc hướng dẫn của marketing nội bộ và yêu cầu các kênh truyền thông quan trọng hỗ trợ cho khán giả nội bộ Đồng thời sự tham gia của cấp lãnh đạo còn hỗ trợ cho các sáng kiến marketing nội bộ của Ngân hàng Có thể lập một ủy ban chịu trách nhiệm triển khai các chương trình marketing nội bộ có đại diện từ các phòng ban của chi nhánh 20 3.2.2... marketing nội bộ tại ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng 3.2.1 Sự tham gia và cam kết hỗ trợ của cấp lãnh đạo Cấp lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong sự hướng dẫn thị trường nội bộ bằng cách thiết kế cơ sở kinh tế và thiết lập các chính sách để điều chỉnh hệ thống, giải quyết các vấn đề quan trọng, chia sẻ kiến thức có giá trị và khuyến khích hợp tác chi n lược Cấp lãnh đạo... với các phòng ban ngang cấp như phòng giao dịch có thể điều chuyển nhân sự cho nhau 22 Đối với các phòng ban có chức năng khác nhau, để nhân viên phòng ban này hiểu được công việc của các phòng ban khác có thể điều chuyển trong thời gian ngắn Đối với các cấp quản lý yêu cầu phải có cái nhìn tổng thể về mục tiêu và hoạt động chung của chi nhánh nên thực hiện luân chuyển giữa các phòng ban với nhau (tuy . HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ MARKETING NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.1. Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi Nhánh Đà Nẵng 2.1.1. Quá. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng 2.1.4.1. Tình hình huy động vốn Nguồn huy động vốn ABBANK Đà Nẵng phụ thuộc vào hai nguồn. Đà Nẵng 2.1.1. Quá trình hình thành Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng (ABBANK Đà Nẵng) được thành lập theo quyết