Thực trạng chiến lược cạnh tranh của Viettel Telecom

Khi nhìn lại sự phát triển của thị trường viễn thông Việt Nam trong thời gian qua ngưòi ta có thể thấy gần như bao trùm lên nó là sự độc quyền trong thời gian dài với hình ảnh thương hiệu độc quyền của Tổng công ty Viễn thông Việt Nam(VNPT).

MỤC LỤC Lời nói đầu 1

Chương I: Cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh 5

1.1 Chiến lược kinh doanh 5

1.1.1 Các khái niệm : 5

1.1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh 6

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh 8

1.1.3.1.Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp 8

1.1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh 12

1.1.3.3 Chiến lược kinh doanh cấp chức năng 16

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp 19

1.2.1 Nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 19

1.2.2 Nhân tố thuộc môi trường ngành 21

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 21

1.2.2.2 Khách hàng 22

1.2.2.3 Các nhà cung ứng 23

1.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 23

1.2.2.5.Các sản phẩm thay thế 24

1.2.3 Nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp 24

1.2.3.1 Marketing 24

1.2.3.2 Nguồn nhân lực 25

1.2.3.3 Nghiên cứu và phát triển 25

1.2.3.4 Tình hình tài chính doanh nghiệp 26

1.2.3.5 Hệ thống thu thập và xử lý thông tin 27

1.3 Dịch vụ- dịch vụ di động 27

1.3.1 Các khái niệm 27

1.3.2 Các loại dịch vụ di dộng cung cấp ở Việt Nam 28

Chương II Thực trạng chiến lược cạnh tranh của Viettel Telecom 29

2.1 Khái quát chung về công ty 29

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 29

2.1.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển của Viettel Telecom được tóm tắt như sau: 29

2.1.1.2 Các giấy phép Viettel: 32

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và các lĩnh vực kinh doanh của công ty37 2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 38

2.1.4 Giới thiệu về dịch vụ di động của Vietel Telecom 44

2.2 Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Viettel Telecom 45

2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của công ty 45

2.2.1.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 46

2.2.1.2 Các nhân tố thuộc môi trường ngành 51

2.2.1.3 Các nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp 58

2.2.2 Các chiến lược kinh doanh mà công ty đã lựa chọn trong thực tiễn60 2.2.2.1 Chiến lược tổng quát 60

2.2.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh 62

2.2.3 Những kết quả đạt được của Viettel Telecom trong thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ di động 89

2.2.3.1Những kết quả đạt được: 89

2.2.3.2 Những hạn chế: 91

Chương III: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Viettel Telecom 95

3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển trong thời gian tới 95

3.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Viettel Telecom 96

3.2.1 Về chiến lược tổng quát: 96

3.2.2 Về chiến lược cấp kinh doanh 97

3.2.3 Về chiến lược cấp chức năng 99

3.2.4 Các giải pháp khác 108

3.3 Kiến nghị 109

3.3.1 Đối với nhà nước và các cơ quan 109

3.3.2 Kiến nghị đối với cán bộ quản lý của công ty 110

Kết luận 111

Lời nói đầu

Khi nhìn lại sự phát triển của thị trường viễn thông Việt Nam trong thờigian qua ngưòi ta có thể thấy gần như bao trùm lên nó là sự độc quyền trongthời gian dài với hình ảnh thương hiệu độc quyền của Tổng công ty Viễnthông Việt Nam(VNPT) Có thể nói khi đó người ta liên tưởng tới việc sửdụng dụng điện thoại di động và các dịch vụ của nó giống như một thứ hàng

xa xỉ, chỉ dành cho những người đẳng cấp, giàu có 70% dân số Việt Namsống ở nông thôn và cũng gần xấp xỉ tỷ lệ như vậy không biết hoặc khônggiám nghĩ đến việc mình sẽ sử dụng dịch vụ di động Thế nhưng, phát triển là

xu hướng tất yếu, theo đó sự độc quyền dần xóa bỏ, đánh dấu quá trình đóbằng sự ra đời của S-fone vào năm 2003 và đặc biệt là sự ra đời của Viettelmobile vào năm 2004 Sự ra đời của các nhà cung cấp dịch vụ mới đã tạo ra

sự phát triển mạnh mẽ của ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam, người tiêudùng được hưởng lợi từ việc sử dụng dịch vụ điện thoại di động, các nhà cungcấp lớn không còn thế độc quyền mà phải tiến hành các chiên lược cạnh tranhmới có thể duy trì và tiếp tục phát triển Tỷ lệ người Việt Nam được sử dụngdịch vụ điện thoại với giá rẻ hơn tăng lên nhanh chóng và thị trường di độngcủa Việt Nam trở nên sôi động và nổi lên trong quá trình phát triển ngoạnmục đó phải kể đến Viettel -Tổng công ty Viễn Thông Quân Đội Viettel rađời và phát triển đến nay trở thành hiện tượng của ngành viễn thông của ViệtNam Đặc biệt trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ di động Viettel đã trở thànhnhà cung cấp dịch vụ di động số một tại Việt Nam trong thời gian ngắn, vượttrên các đối thủ khác đi trước cả hàng chục năm

Vậy vì sao Viettel làm được điều đó? Trước hết để làm được điều đóchính là việc đưa ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn và tận dụng tốtcác nguồn lực để thực hiện nhanh chóng chiến lược ấy một cách thành côngcùng với những nhân tố khách quan khác như chính trị, luật pháp cũng như sựphát triển của nền kinh tế Vậy Viettel đưa ra chiến lược kinh doanh dịch vụ

di động và thực hiện nó như thế nào dể có thể giành thắng lợi như vậy Vì vậy

đề tài: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở công ty Viễn

Thông Viettel sẽ tìm lời giải cho câu hỏi đó đồng thời đề xuất một số một ssó

giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di dộng của công

ty Với mục đích như vậy- bài viết gồm 3 phần :

Chương I: Cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh

Chương II: Thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Viettel

Chương III: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Viettel

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là các chiến lược kinhdoanh dịch vụ di động của công ty viễn thông Viettel, tìm hiểu những thànhcông của công ty đồng thời phân tích một số tồn tại của chiến lược kinh doanh

để từ đó dưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty Bài viết sử dụng phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, duy vậtlịch sử, phương pháp so sánh đối chiếu để làm rõ sự logic của việc đề ra chiếnlược kinh doanh đúng đắn và những thành công nhận được

Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô giáo, PGS.TS

Lê Thị Anh Vân đã tận tình chỉ bảo em trong thời gian qua Bài viết tuy cónhiều cố gắng nhưng không tránh khỏi những thiếu xót, rất mong được sựđóng góp nhiệt tình từi phía thầy cô và các bạn

Em xin chân thành cảm ơn!

Chương I: Cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh

1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1 Các khái niệm :

Khi doanh nghiệp tham gia cung cấp sản phẩm dịch vụ trên thị trườngthì điều đầu tiên doanh nghiệp cần quan tâm đến là việc doanh nghiệp lập racho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, sau dó tiến hành tổ chức thựchiện chiến lược kinh doanh của mình sao cho tận dụng được mọi nguồn lựccủa công ty và thực hiện thành công chiến lược đặt ra

Chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng rất lớn đối với doanhnghiệp, nó giống như kim chỉ nam cho mọi hành động của doanh nghiệp,

hướng dẫn hoạt động của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp giành

thắng lợi trong cạnh tranh và sự phát triển ổn định lâu dài trong tương lai củadoanh nghiệp bởi nó yêu cầu doanh nghiệp phải phân tích được điều kiện hiệntại, xu hướng trong tương lai của môi trường kinh doanh để đề ra các địnhhướng dài hạn trên cơ sở khai thác triệt để các điểm mạnh và hạn chế cácđiểm yếu của doanh nghiệp và tận dụng các cơ hội, quản lý các rủi ro mộtcách chủ động

Chiến lược kinh doanh như là một định hướng chung cho toàn bộ cáchoạt động tác nghiệp của toàn doanh nghiệp và của từng bộ phận trong doanhnghiệp, là cơ sở cho việc đề ra các quyết định của các nhà lãnh đạo doanhnghiệp từ đó nó cho phép tập trung được tối đa nguồn lực cho sự phát triểndài hạn, phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý hội tụ hoạt động của toàndoanh nghiệp theo một hướng nhất định Vì vậy nó làm cho các hoạt động củadoanh nghiệp định hướng rõ ràng với hiệu suất cao

Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Trước hết chúng ta cần tìm hiểu kháiniệm chiến lược, chiến lược là những cách thức mà nhờ đó có những mục tiêudài hạn có thể đạt được.Và đối với một doanh nghiệp thì chiến lược kinhdoanh có thể là chiến lược mở rộng về mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm,

thâm nhập thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ, thôn tính hoặc liên doanh Vậychiến lược kinh doanh là gì?

Chiến lược kinh doanh là tổng thể các quan điểm, mục tiêu, giải pháp

và công cụ để tiến hành thực hiện mục tiêu đó

Một khái niệm khác cần đề cập đến đó là quản trị chiến lược Quản trịchiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giácác quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó

Quá trình quản trị chiến lược giống như một hướng đi, một hướng đigiúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vuơn tới mộttương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng, đây là kết quả của sựnghiên cứu khoa học trên cơ sở thực tiễn kinh doanh của nhiều công ty Nóthực sự là một sản phẩm của khoa học quản lý, bởi lẽ nếu các tổ chức xâydựng quá trình quản trị tốt, họ sẽ có một chỗ dựa tốt để tiến lên phía trước.Tuy vậy mức độ thành công còn phụ thuộc vào năng lực triển khai và nghệthuật trong quản trị

Vì vậy trong môi trường kinh doanh hiện nay khi mà yếu tố môi trườngbiến động một cách nhanh chóng thì nếu chỉ dựa vào những thành công hiệntại không thể đảm bảo cho sự thành công tiếp tục trong tương lai của doanhnghiệp Mỗi doanh nghiệp hoạt động trên thương trường muốn tồn tại và pháttriển ổn định cần có một tầm nhìn xa, dự đoán trước các biến động của môitrường để từ đó có các quyết sách thích hợp vì vậy tất yếu phải đòi hỏi mỗidoanh nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp

1.1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Một chiến lược kinh doanh đặt ra phải đảm bảo các yêu cầu sau:

_ Mục đích của doanh nghiệp là đạt được thắng lợi trong cạnh tranh vàchỉ có thắng lợi trong cạnh tranh mới cần thiết có chiến lược trong kinh doanhcho nên khi xây dựng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp phải khai tháctriệt để các lợi thế so sánh của doanh nghiệp, sử dụng nhiều biện pháp để tậndụng và phát huy thế mạnh của doanh nghiệp

_Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải tính đến và xác địnhvùng an toàn trong kinh doanh, phải hạn chế độ rủi ro đến mức thấp nhất Cónhư vậy mới đảm bảo cho sự sống còn của doanh nghiệp và đảm bảo chochiến lược có thể thành hiện thực.

_Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là các phản ứng củadoanh nghiệp đối với các biến đổi của môi trường trong tương lai Vì vậy việc

dự đoán được xu hướng biến động của môii trường kinh doanh trong tương lai

là một yêu cầu bắt buộc phải làm một cách nghiêm túc khi xây dựng Việc dựđoán môi trường càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càngphù hợp bấy nhiêu

_Vì nguồn lực của mỗi doanh nghiệp có hạn nên khi xây dựng chiếnlược phải xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơbản để thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm sử dụng triệt để các nguồn lực,tránh dàn trải

_Vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai trên cơ sở dựđoán môi trường của doanh nghiệp mà đã là dự đoán thì có thể không chắcchắn vì môi trường có thể biến đổi liên tục, nhiều tình huống không lường trước

có thể xảy ra, vì vậy ngoài chiến lược chính thức doanh nghiệp cần phải có chiếnlược dự phòng để có thể phản ứng được với những tình huống biến đổi của môitrường nhằm tránh những rủi ro lớn có thể xảy ra cho doanh nghiệp

_Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lược kinh doanh khôngchín muồi thì chắc chắn thất bại Song nếu mất quá nhiều thời gian tính toáncũng khó đảm bảo thành công của chiến lược vì khi quá cầu toàn trong xâydựng chiến lược sẽ mất nhiều thời gian vào những chi tiết vụn vặt do đó sẽ bỏ

lỡ mất cơ hội, đồng thời các thông tin phân tích đã bị lỗi thời, không phù hợpnữa, trong trường hợp đó nếu doanh nghiệp vẫn kinh doanh theo lối cũ thì sẽkhó tránh khỏi thất bại

_Phải do bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược kinh doanh đảmnhận Xây dựng trên căn cứ thực tế kinh doanh, các nguồn thông tin chính xác

và cập nhật

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh

1.1.3.1.Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

Các chiến lược cấp doanh nghiệp thường gắn liền với các lựa chọn địnhhướng tổng thể của doanh nghiệp như phôi thai, tăng trưởng, ổn định, hay cắtgiảm Tuỳ tình hình doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng trưởng nào hoặc tuỳtheo tình hình thị trường cạnh tranh như thế nào mà doanh nghiệp sẽ lựa chọnchiến lược cho mình phù hợp để tồn tại và phát triển

a Chiến lược phôi thai

Đây là chiến lược sử dụng cho cá doanh nghiệp mới vào ngành, tronggiai đoạn này, tất cả các công ty, yếu và mạnh, đều nhấn mạnh vào khả năngriêng biệt và chính sách sản phẩm thị trường Trong giai đoạn này nhu cầuđầu tư là lớn vì công ty phải thiết lập lợi thế cạnh tranh để phát triển khả năngriêng biệt Mục đích là tạo ra thị phần lớn bằng việc phát triển lợi thế cạnhtranh duy nhất và ổn định để thu hút khách hàng có hiểu biết về sản phẩm củacông ty

Thành công của công ty phụ thuộc vào khả năng thể hiện, khả năng duynhất để hấp dẫn các nhà đầu tư bên ngoài hoặc các nhà đầu tư mạo hiểm Nếukhông làm được điều đó thì con đường duy nhất là rút khỏi ngành Thực tếcác công ty ở các vị thế cạnh tranh yếu ở tất cả các giai đoạn của chu kỳ sống

có thể chọn cách rút khỏi ngành để cắt giảm thua lỗ

b Chiến lược tăng trưởng

Ở giai đoạn tăng trưởng, nhiệm vụ của công ty là củng cố vị thế và tạo

cơ sở cần thiết để tồn tại trong giai đoạn sắp tới Chiến lược tăng trưởng cóthể chia ra nhiều loại theo nhiều tiêu thức khác nhau Dưới đây là một số loạichiến lược tăng trưởng:

i Xét theo tính chất của của quá trình tăng trưởng gồm có:

_Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Là chiến lược tăng trưởng dựa trên cơ sở tập trung vào những điểm chủyếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó Chiến lược tăngtrưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm và thị trường hiện

có mà không thay đổi yếu tố nào

Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể thực hiện bởi các phương thức sau:+ Một là, tập trung khai thác thị trường, đây là việc tìm cách tăngtrưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ

nỗ lực của hoạt động marketing Doanh nghiệp có thể làm tăng thị phần bằngmột số cách như tăngg sức mua sản phẩm của khách hàng, lôi kéo khách hàngcủa đối thủ cạnh tranh hoặc là mua lại đối thủ cạnh tranh

+ Hai là, mở rộng thị trường, đây việc tìm cách tăng trưởng bằng việcthâm nhập vào thị trường mới với những sản phẩm doanh nghiệp hiện đangsản xuất

Một số giải pháp mở rộng thị trường được các doanh nghiệp thườngxuyên sử dụng đó là :

*Tìm kiếm thị trường trường trên địa bàn mới

*Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới

*Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm

_Chiến lược phát triển sản phẩm

Là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ởcác thị trường hiện tại của doanh nghiệp Dưới đây là một vài hình thức pháttriển sản phẩm mới chủ yếu:

+ Thứ nhất, phát triển sản phẩm riêng biệt, có thể thực hiện cách nàybằng việc thay đổi tính năng sản phẩm, cải tiến chất lượng sản phẩm, cải tiếnmẫu mã sản phẩm hoặc mở rộng mẫu mã sản phẩm mới

+ Thứ hai, phát triển danh mục sản phẩm có thể được thực hiện thôngqua việc bổ xung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện đangsản xuất bằng nhiều cách như bổ xung mẫu mã sản phẩm có tính năng tác

dụng, đặc trưng chất lượng kém hơn (kéo dãn xuống phía dưới) hay bổ xungcác mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trưng chất lượng cao hơn( kéo dãn lên trên) hoặc đồng thời sử dụng cả hai cách trên.

ii Xét theo hình thức tăng trưởng

_Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết, là chiến lược thíchhợp với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhưng doanh nghiệpcòn do dự hoặc không có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tậptrung Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phépphát huy đầy đủ tiềm năng của doanh nghiệp

_Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá, là chiến lượcđầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thếcạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại Các doanh nghiệp có thểthực hiện đa dạng hoá bằng một trong các cách sau:

+ Đa dạng hoá đồng tâm: là việc tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới

có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi sự tươngđồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị (các chức năng tạo giá trịnhư sản xuất, marketing, công nghệ )

+ Đa dạng hoá theo chiều ngang: là quá trình phát triển một hay nhiềusản phẩm mới không có liên quan gì đến sản phẩm hiện tại phục vụ kháchhàng hiện tại Đây thường là chiến lược của các công ty đa ngành

+ Đa dạng hoá tổ hợp còn gọi là đa dạng hoá không liên quan tìm kiếm

sự tăng trưởng bằng cách hướng tới thị trường mới với các sản phẩm mớikhông liên quan gì về quy trình công nghệ với sản phẩm sẵn có

iii Xét theo phương thức tăng trưởng

_ Chiến lược tăng trưởng nội bộ (tự tăng trưởng) tức là doanh nghiệp tự

mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn lực tự thân, nhưvậy chiến lược thường triển khai chậm nhưng vững chắc Tăng trưởng nội bộkhông chỉ bao gồm việc hoàn thiện hệ thống sản xuất-kinh doanh cũ mà còn

thực hiện thông qua thành lập cơ sở mới, phát triển kinh doanh theo chiềungang và chiều dọc bằng các nguồn lực nội bộ.

_Chiến lược tăng trưởng hợp nhất được thực hiện bằng cách sáp nhậphai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện Chiến lược này được thựchiện trong trường hợp các doanh nghiệp có cùng mục đích trong kinh doanh,

có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ, chia sẻ các rủi ro và có lợi thế cạnhtranh bổ xung được cho nhau

_ Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triểnthông qua cạnh tranh trên thị trường Nhờ cạnh tranh mà các doanh nghiệpmạnh, có tiềm lực thôn tính các doanh nghiệp yếu hơn để phát triển thànhdoanh nghiệp có quy mô lớn mạnh hơn

_ Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế, mô hìnhnày rất phổ biến trên thị trường Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặcnhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyệnnhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần

Tuy nhiên khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược ổn định không cónghĩa là tất cả các đơn vị kin doanh đều ổn định, không tăng trưởng

d Chiến lược suy giảm

Tăng trưởng và phát triển là mục tiêu song không phải ở mọi thời kỳdoanh nghiệp cũng có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu này.Chiến lược suygiảm sẽ phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả saumột thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội để tăngtrưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi xuấthiện các cơ hội khác hấp dẫn hơn.

1.1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh

a Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Đây là chiến lược tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấpsản phẩm dịch vụ cho một bộ phận thị trường xác định

Có bộ phận không nhỏ khách hàng ưu thích dùng các sản phẩm dịch vụ

có mức chi phí thấp mà vẫn đảm bảo tính năng công dụng của sản phẩm.Vàcuộc cạnh tranh về giá luôn diễn ra khốc liệt giữa các doanh nghiệp tham giathị trường Cạnh tranh bằng giá cả thường được diễn ra theo các phương phápsau:

-Kinh doanh với chi phí thấp

-Bán với mức giá hạ thấp

Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh Nếu như chênhlệch về giá giữa các doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch vềgiá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanhnghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnhtranh Vì lẽ đó sản phẩm của doanh nghiệp sẽ càng chiếm được lòng tin củangười tiêu dùng và cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị thếcạnh tranh ngày càng cao

Khả năng hạ giá thấp của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố như:chi phí về kinh tế thấp, khả năng bán hàng tốt, khả năng về tài chính tốt.Doanh nghiệp phải chọn thời điểm để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khícạnh tranh vì hạ giá sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh

nghiệp Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm dến từng vùng thịtrường khác nhau để có giá cả hợp lý ở từng vùng thị trường.

Người dẫn đầu về chi phí thường lựa chọn mức khác biệt hoá sản phẩmthấp vì việc làm khác biệt hoá sản phẩm thường tốn kém Người dẫn đầu vềchi phí thường phải bảo đảm mức khác biệt hoá sản phẩm không quá chênhlệch với người khác biệt hoá sản phẩm, điều quan trọng là mức khác biệt hoásản phẩm có thể đạt được với chi phí thấp Người dẫn đầu về chi phí thườngquan tâm đến phạm vi thị trường rộng lớn, mục đích quan trọng của ngườidẫn đầu về chi phí là quan tâm đến khả năng làm cho nó có thể tăng tính hiệuquả lên và hạ thấp các chi phí xuống so với các đối thủ cạnh tranh của mình.Lợi thế về chi phí có thể bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền côngnghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ hayquy trình kỹ thuật…

Có thể thấy lợi thế của mô hình này qua phân tích mô hình năm lựclượng của M.Porter, ta thấy người dẫn đầu về chi phí được bảo vệ khỏi cácđối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế về chi phí của mình Chi phí thấpcủa doanh nghiệp cũng có nghĩa là nó ít bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnhtranh của họ từ việc tăng giá các đầu vào nếu người cung ứng có sức mạnh và

ít bị ảnh hưởng bởi sự giảm giá mà nó có thể đặt cho sản phẩm của mình nếunhững người mua có sức mạnh hơn Đồng thời người dẫn đầu về chi phí cũng

dễ dàng cạnh tranh với các sản phẩm thay thế và tạo ra hàng rào ra nhậpngành đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Người dẫn đầu về chi phí vì thếtương đối an toàn chừng nào có thể duy trì lợi thế của mình và giá là chìakhoá cho con số người mua đáng kể

Tuy nhiên người dẫn đầu về chi phí cũng có nguy cơ đó là khả năngcác đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công người dẫn đầuchi phí bằng chính “sở trường” của người đó Khả năng đối thủ dễ dàng bắtchước các phương pháp của người dẫn đầu chi phí là một đe doạ khác đối vớichiến lược của người dẫn đầu về chi phí Rủi ro nữa là với chiến lược dẫn đầu

về chi phí, người đẫn đầu về chi phí chỉ lo suy nghĩ giảm chi phí mà có thểkhông theo dõi được sự biến động của thị hiếu người tiêu dùng do đó sẽ ảnhhưởng rõ nét đến cầu sản phẩm.

Tóm lại cần lưu ý là người theo đuổi chiến lược chi phí thấp khôngloại trừ khả năng chuyên môn hoá Vấn đề quan trọng là phải được kháchhàng chấp nhận khi so sánh với sản phẩm cạnh tranh Vì vậy chi phí thấp chỉ

có ưu thế cạnh tranh nếu công ty đảm bảo mức độ khác biệt hoá sản phẩmnhất định được người tiêu dùng nhận biết và chấp nhận

b Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Là chiến lược tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm(dịch vụ )cung cấpcho một bộ phận thị trường xác định Chiến lược này phải dựa trên cơ sở phânđoạn thị trường thích hợp Phân đoạn thị trường chính xác sẽ giúp doanhnghiệp lựa chọn đúng thị trường ở thời kỳ chiến lược Thông thường doanhnghiệp phải tập trung vào thế mạnh của đội ngũ nghiên cứu và phát triển, độingũ chuyên môn phục vụ khách hàng mà phát hiện kịp thời các yêu cầu củakhách hàng, hoàn thiện công nghệ, sử dụng vật liệu thích hợp, đội ngũ laođộng giỏi… để khác biệt hoá sản phẩm, phục vụ cho từng nhóm khách hàng

Một công ty khác biệt hoá sản phẩm có khả năng đặt giá cao hơn đáng

kể so với mức trung bình của ngành, giúp tăng doanh thu và nhận được lợinhuận cao hơn mức trung bình của ngành và khách hàng trả giá đó vì họ tintuởng chất lượng của sản phẩm đã khác biệt hoá tương ứng với chênh lệch đó

Các giải pháp chiến lược cho người khác biệt hoá sản phẩm tạo ra sảnphẩm có sự khác biệt hoá là từ chất lượng, sự đổi mới và thích nghi với kháchhàng Sự khác biệt hoá có thể xuất phát từ những hấp dẫn đối với mong đợi vềmặt tâm lý của khách hàng, có thể là do yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòngkiêu hãnh của khách hàng, cũng có thể xuất phát từ các nhóm độ tuổi và cácnhóm kinh tế xã hội… Thực tế cho thấy cơ sở của sự khác biệt hoá sản phẩm

là vô tận

Những lợi thế có được từ sự khác biệt hoá sản phẩm đó là :

Khác biệt hoá sản phẩm bảo vệ công ty khỏi đối thủ cạnh tranh ở cácmức độ mà khách hàng có lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm củacông ty Lòng trung thành đối với nhãn hiệu hàng hoá là tài sản vô hình rất cógiá trị vì nó bảo vệ công ty trên tất cả các mặt Mặt khác sự khác biệt hoá sảnphẩm và lòng trung thành đối với nhãn hiệu cũng có thể tạo ra rào cản gianhập thị trường đối với các đối thủ tiềm ẩn Các công ty khác biệt hoá sảnphẩm thường phải tập trung vào những hoạt động truyền thông, giao tiếp đểcung cấp thông tin về tính chất độc đáo và sự khác biệt sản phẩm của mình sovới sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.

Tuy nhiên cũng có những bất lợi của việc khác biệt hoá sản phẩm làviệc khác biệt hoá sản phẩm không cho phép xem nhẹ các vấn đề về chi phí.Phần chênh lệch giá phải lớn hơn chi phí bổ xung để tạo ra sự khác biệt hoásản phẩm Nếu không bảo đảm nguyên tắc đó thì công ty sẽ mất ưu thế cạnhtranh Do đó cần phải giảm chi phí ở phần nào không ảnh hưởng đến tínhkhác biệt hoá của sản phẩm

Theo truyền thống, việc khác biệt hoá sản phẩm chỉ có thể đạt được ởmức chi phí cao vì cần phải tạo ra những mẫu mã sản phẩm khác nhau ở cácđoạn thị trường khác nhau, có nghĩa là các hãng có các chu kỳ sản xuất ngắn,điều này làm tăng chi phí sản xuất Mặt khác hãng khác biệt hoá sản phẩmphải chịu chi phí marketing cao hơn người dẫn đầu về chi phí vì nó phục vụnhiều đoạn thị trường

c Chiến lược kết hợp chi phí thấp với khác biệt hoá sản phẩm

Là chiến lược vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất vừa tập trungvào việc khác biệt hoá sản phẩm cao nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ chomột bộ phận thị trường xác định Các giải pháp chiến lược hạ thấp chi phíkinh doanh và hạ giá thành sản phẩm cũng như khác biệt hoá sản phẩm caothường gắn với các thế mạnh, cơ hội trong thời kỳ chiến lược Doanh nghiệpthường phải tập trung vào các nỗ lực công nghệ, sử dụng vật liệu thay thế rẻtiền, hạ thấp chi phí kinh doanh cho các hoạt động quản trị, vận chuyển …

cũng như tận dung thế mạnh của đội ngũ ngiên cứu và phát triển, đội ngũnhân viên chuyên môn và lao động kỹ thuật giỏi… để tạo ra sự khác biệt hoásản phẩm.

1.1.3.3 Chiến lược kinh doanh cấp chức năng

a Chiến lược marketing

Đối với doanh nghiệp chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao nănglực đáp ứng những thay đổi của thị trường và của đối thủ, đồng thời chuẩn bịcác phương án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trongsuốt thời kỳ chiến lược Chiến lược marketing bao gồm các vấn đề chủ yếunhư thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đadạng hoá Cụ thể hơn marketing phân tích các cơ hội thị trường, đáp ứng cácyêu cầu thị tường bắn cách thực hiện những thay đổi cần thiết cho sản phẩm-dịch vụ, tiến hành biện pháp giá cả, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối…

Để hoạch định chiến lược marketing phù hợp với từng thời kỳ doanhnghiệp phải phân tích một số vấn đề sau:

- Doanh nghiệp kinh doanh gì trong thời kỳ chiến lược, vị trí hiện tại củadoanh nghiệp trong ngành như thế nào, doanh nghiệp muốn đạt được thị phầnbao nhiêu?

- Ai đã và sẽ là khách hàng của doanh nghiệp và đâu sẽ là thị trường củadoanh nghiệp?

- Hình ảnh uy tín của doanh nghiệp dưới con mắt của khách hàng chủ yếu?

- Mục tiêu của doanh nghiệp là gì? Lợi thế của doanh nghiệp là gì vàđiểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp là ở chỗ nào?

- … Từ đó doanh nghiệp sẽ đưa ra các giải pháp marketing cụ thể đểgiải quyết các vấn đền như nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trường mụctiêu, định vị sản phẩm trên thị trường như thế nào… Và các giải pháp bảođảm nguồn tài chính và vật chất cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lượcmarketing

b Chiến lược nguồn nhân lực

Hoạch định và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực nhằm bảo đảm sửdụng nguồn nhân lực có hiệu quả nhất và khai thác tốt nhất nguồn nhân lựctrên thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoànthành các mục tiêu chiến lược tổng quát trong một thời kỳ xác định.

Các mục tiêu chiến lược về nguồn nhân lực bao gồm các vấn đề cụ thểnhư đảm bảo số lượng lao động, đảm bảo chất lượng lao động, đảm bảo năngsuất lao động, đảm bảo thù lao lao động và cải thiện điều kiện lao động chongười lao động

Để thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược đã đề ra, doanhnghệp cần phải xây dụng hệ thống các giải pháp chiến luợc thích hợp Đó làcác giải pháp đảm bảo số lượng lao động và cơ cấu lao động hợp lý, các giảipháp về đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, các giảipháp đảm bảo tăng năng suất lao động, giải pháp về thù lao lao động và cảithiện điều kiện lao động…Tổ hợp những giải pháp đó sẽ tạo ra chiến lượcnguồn nhân lực hiệu quả giúp doanh nghiệp thực hiện mục tiêu của mình mộtcách hiệu quả

c Chiến lược nghiên cứu và phát triển

Chiến lược nghiên cứu và phát triển nhằm đảm bảo kỹ thuật công nghệsản xuất đầp ứng các yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát màdoanh nghiệp đã xác định Nghiên cứu và phát triển bao gồm các nhiệm vụ chủyếu như nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, phát triển công nghệ mới hoặc cảitiến công nghệ, nghiên cứu vật liệu mới thay thế các vật liệu đang sử dụng

Doanh nghiệp có thể sử dụng các giải pháp sau cho chiến lược nghiêncứu và phát triển sản phẩm:

- Tổ chức lại độ ngũ cán bộ nghiên cứu và phát triển ở phạm vi toàndoanh nghiệp, đảm bảo các điều kiện vật chất cần thiết

- Xác định ngân quỹ dùng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển đảmbảo đủ nguồn lực tài chính cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, tránh tìnhtrạng bỏ dở vì trong quá trình thực hiện nghiên cứu và phát triển thiếu ngân quỹ

- Các giải pháp liên quan đến các lĩnh vực khác gắn với quá trình nghiêncứu và phát triển như các hoạt động mua sắm, sản xuất… Mục tiêu là phải tạo

ra sự phối hợp đồng bộ giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển và các bộ phậnkhác có liên quan

d Chiến lược tài chính

Chiến lược tài chính của doanh nghiệp được thiết lập nhằm bảo đảmcác điều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt động đầu tư, sản xuất… phùhợp với các mục tiêu chiến lược đã định

Các nhiệm vụ cụ thể của chiến lược tài chính được căn cứ chủ yếu vàohiện trạng năng lực tài chính của doanh nghiệp và dự báo những thay đổi cóthể; mục tiêu của chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp, các kếtquả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh cũng như các nhiệm vụ cầnhuy động và sử dụng vốn trong từng thời kỳ cụ thể

Nội dung chủ yếu của chiến lược tài chính là đề cập tới những vấn đềgắn với việc xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả đầu tư, xây dựng phương

án quản trị và khả năng đáp ứng tài chính cho mọi hoạt động đầu tư cần thiết,xác định chiến lược tài chính dài hạn, hình thành các phương án chiến lượcđảm bảo vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh Phải có kế hoạch phối hợpchiến lược tài chính với các chiến lược khác một cách đồng bộ để tạo ra một

hệ thống chiến lược hoàn chỉnh

e Các chiến lược khác

Ngoài các chiến lược kể trên doanh nghiệp cũng cần chú ý đến cácchiến lược khác của doanh nghiệp mà các chiến lược này đóng vai trò khôngnhỏ trong việc ảnh hưởng đến thành công của hoạt động sản xuất kinh doanhtrong doanh nghiệp Đó là các chiến lược như:

-Chiến lược công nghệ

- Chiến lược thu thập và xử lý thông tin

- Chiến lược mua sắm và dự trữ

-…

Doanh nghiệp cần quan tâm đúng mức đến các chiến lược này và cầntạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các chiến lược với nhau, có như vậy mớiđảm bảo hoàn thành mục tiêu tổng thể mà doanh nghiệp đã lựa chọn.

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp

1.2.1 Nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp.Các nhân tố chủ yếu của môi trường kinh tế mà doanh nghiệp cần xem xétphân tích đó là tốc độ tăng trưởng nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệlạm phát Cụ thể khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo ra nhiều cơhội cho doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ngược lại khinền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí cho tiêu dùng đồng thời làmtăng lực lượng cạnh tranh sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp,các cuộc chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất, đặc biệt là ngành đãtrưởng thành càng trở nên gay gắt.Cũng như vậy mức lãi suất sẽ quyết địnhđến mức cầu của sản phẩm, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thểtạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơcho sự phát triển của chúng Lạm phát cũng ảnh hưởng không nhỏ, nếu tỷ lệlạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể không làm chủđược Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là cácdoanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất Như vậy lạm phátcao là mối đe doạ cho doanh nghiệp

bao gồm chính phủ, luật pháp, chính trị, thể chế xã hội tác động đến doanhnghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậmchí là cả rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Có thể thấy rằng chình phủ là ngườitiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế, sự ổn định chính trị, sự nhất quán vềquan điểm chính sách luôn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luậtpháp được hoàn thiện là cơ sở để kinh doanh ổn định Các quyết định về

quảng cáo, quyết định về thuế và các lệ phí, luật lao động, quy chế tuyểndụng sẽ chi phối đến hành vi của doanh nghiệp.

lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng nhưnhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi côngnghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng xuấthiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn Sự thay đổi của côngnghệ đương nhiên ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc mộtdịch vụ Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín mùi

và tàn lụi Thực tế đối với một số doanh nhiệp và cũng là đối với một số sảnphẩm lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi Hơn nữa sự thayđổi công nghệ cũng ảnh hưởng tới các phương án sản xuất, nguyên vật liệucũng như thái độ ứng xử của người lao động

Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sựthay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ Các doanh nghiệp phải ýthức rằng thế kỷ XXI là thế kỷ của nền tri thức Thời đại tri thức sẽ thay thếthời đại công nghiệp

 Môi trường văn hoá xã hội :Trong thời gian chiến lược trung và dài

hạn thì đây có thể là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổinhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiềunhà sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng,

sự thay đổi tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí người phụ nữ tại nơi làmviệc và gia đình Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng là một cảntrở đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phảiđảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng được nâng cao

đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất và kinh doanh dịch vụ

tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái Đe doạ của những thay đổi không dựbáo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ

của họ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn thận và được tính đến như là mộtyếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Các doanhnghiệp cũng đã biết vận dụng những lợi thế có được do tự nhiên ban tặng như

vị trí địa lý, không gian để làm tăng lợi thế cạnh tranh cho mình

hướng mà mọi ngành, mọi lĩnh vực, mọi chính phủ phải tính đến Trong bốicảnh đó môi trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chungbên ngoài doanh nghiệp Môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn

do những khác biệt về xã hội, văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinhtế Khi gia nhập vào môi trường chung như vậy các doanh nghiệp sẽ có nhiều

cơ hội nhưng kèm theo đó là những thách thức mà nếu doanh nghiệp không cóchiến lược kinh doanh phù hợp để thích nghi thì sẽ bị loại bỏ khỏi cuộc chơi

1.2.2 Nhân tố thuộc môi trường ngành

Môi trường ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồmnhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặctương tự có thể thay thế được cho nhau Những vật giống nhau này là nhữngsản phẩm dịch vụ cùng thoả mãn được nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau.Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lựccạnh tranh trong ngành để xác định cơ hội và đe doạ đối với ngành của họ.Dưới đây là mô hình phân tích 5 lực lượng của M.Porter:

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đây là lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M.Porter

đó là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngànhsản xuất Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh ngiệp có cơ hội để tănggiá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại khi các đối thủ cạnh tranhhiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh vềgiá cả đều dẫn đến những tổn thương

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thườngbao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầucủa ngành và các hàng rào lối ra.

Khả năng cung ứng của tất cả các đối thủ cạnh tranh trong ngành tạo racung sản phẩm dịch vụ trên thị trường Số lượng, qui mô, sức mạnh của từngđối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh nghiệp Tuynhiên cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của đối thủ còn gắn với thị trường bộphận, thị trường bộ phận rộng hay hẹp lại tuỳ thuộc vào sản phẩm dịch vụ vàcác điều kiện địa hình giao thông, cơ sở hạ tầng

Khi các doanh nghiệp quyết định lựa chọn cho mình chiến lược kinhdoanh, các doanh nghiệp cần căn cứ vào các yếu tố sau: số lượng đối thủ cạnhtranh là nhiều hay ít? mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? chiphí cố định là cao hay thấp? các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để thựchiện khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? tính chất

đa dạng của sản xuất kinh doanh, mức độ kỳ vọng của đối thủ cạnh tranh vàochiến lược của họ và sự tồn tại của các rào cản ra nhập ngành Tất cả nhữngyếu tố đó ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược của các doanh nghiệp

1.2.2.2 Khách hàng

Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm, dịch

vụ do doanh nghiệp cung cấp Đối với mọi doanh nghiệp khách hàng khôngchỉ là khách hàng hiện tại mà phải tính đến khách hàng tiềm ẩn, khách hàng làngười tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi cho doanh nghiệp

Cầu về sản phẩm dịch vụ là nhân tố đầu tiên ảnh hưởng có tính quyếtđịnh đến mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Thị hiếu của kháchhàng cũng như các yêu cầu cụ thể về chất lượng sản phẩm, tính nhạy cảm củakhách hàng về giá cả đều tác động trực tiếp đến việc thiết kế sản phẩm Nếudoanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu khách hàng thì sẽ giành được thắng lợitrong kinh doanh và ngược lại nếu doanh nghiệp không hoặc không chú ýđúng mức tới nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp sẽ gặp thất bại

1.2.2.3 Các nhà cung ứng

Các nhà cung ứng được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năngtăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ cungcấp Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của các doanh nghiệp Từ đótạo ra sự phụ thuộc nào đó của doanh nghiệp vào nhà cung cấp, sự phụ thuộc

đó thể hiện ở các tình huống sau:

- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí là mộtdoanh nghiệp cung ứng độc quyền

- Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không cóngười cung ứng nào khác

- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quantrọng và ưu tiên của nhà cung ứng

- Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư nhà cung ứng sẽ quan trọng nhiều đốivới doanh nghiệp

- Các nhà cung ứng vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khépkín trong sản xuất

Doanh nghiệp có thể sẽ ở vào một trong các trường hợp trên, do đó sức

ép từ phía các nhà cung ứng nên doanh nghiệp cần phải lường trước các yếu

tố bất lợi sẽ đến với mình để từ đó có chiến lược phù hợp với điều kiện cạnhtranh trên thị trường

1.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đây là các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường và có nguy cơchiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp Tác động của các doanh nghiệp nàyđối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộcvào sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiêp Sự xuất hiện của các đối thủ mớinày còn làm thay đổi bức tranh cạnh tranh trong ngành, dù là thay đổi cụcdiện cạnh tranh theo kiểu nào thì sự xuất hiện của chúng cũng làm gia tăngsức mạnh cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn luôn là nguy cơ đe doạ đối đối với cácdoanh nghiệp hiện tại Do đó các doanh nghiệp trong ngành luôn tìm cách cốgắng ngăn cản các đối thủ gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp cótrong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợinhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi Tuy nhiên việcdoanh nghiệp gia nhập ngành còn phụ thuộc vào rào cản ra nhập thị trường,rào cản này bao gồm những lợi thế tuyệt đối về chi phí, sự khác biệt hoá sảnphẩm, tính kinh tế của quy mô Đây là những yếu tố quyết định việc doanhnghiệp có tham gia vào thị trường được hay không và doanh nghiệp hiện tạitrong ngành có thể tạo ra rào cản cho các doanh nghiệp mới tham gia vào thịtrường hay không.

1.2.2.5.Các sản phẩm thay thế

Đây là lực lượng cuối cùng trong mô hình năm lực lượng củaMichael.Poter, sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác có thể thoả mãncùng một nhu cầu của khách hàng Càng nhiều sản phẩm thay thế xuất hiệnbao nhiêu sẽ càng tạo ra sức ép lớn đến hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệpbấy nhiêu Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế các doanh nghiệp luôn phảitìm kiếm các giải pháp cụ thể như: phải luôn chú ý đến đổi mới công nghệ kỹthuật, phải nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với sản phẩm thaythế, luôn chú ý tới các giải pháp khác biệt hoá sản phẩm cũng như phải biếtphân đoạn thị trường phù hợp

Từ sức ép đó cũng đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm hơn nữađến các giải pháp marketing, các giải pháp xúc tiến thương mại khác để tăngsức cạnh tranh cho doanh nghiệp mình Trong chiến lược của doanh nghiệpluôn phải tính đến các yếu tố này để đảm bảo cho doanh nghiệp giữ vững vịthế cạnh tranh của mình

1.2.3 Nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp

1.2.3.1 Marketing

Có thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ýtưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phốihàng hoá tới khách hàng để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn mọi mục tiêucủa các cá nhân và tổ chức Mục tiêu của marketing là thoả mãn nhu cầu vàmong muốn của khách hàng, đảm bảo cung cấp sản phẩm và dịch vụ ổn địnhvới chất lượng đảm bảo và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp cạnhtranh thắng lợi và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn Do đó marketingđóng vai trò ngày càng quan trọng đối với doanh nghiệp và sức mạnh củamarketing cũng là sức mạnh của doanh nghiệp, hệ thống marketing sẽ giúpdoanh nghiệp phát hiện ra các cơ hội chiến lược và triển khai chiến lược hiệuquả

Hệ thống marketing của doanh nghiệp bao gồm tổng thể hệ thốngnghiên cứu thị trường, hệ thống kênh phân phối, hệ thống bán hàng và chămsóc khách hàng Doanh nghiệp phải tạo ra sức mạnh cho hệ thống marketing

và sử dụng sức mạnh ấy như là một thứ vũ khí sắc bén của doanh nghiệp

1.2.3.2 Nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lựclượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao độngnghiên cứu và phát triển, đội ngũ lao đông trực tiếp tham gia vào các quátrình sản xuất tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạtđộng của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao là nhân tốquan trọng trong việc tạo ra các chiến lược cạnh tranh hiệu quả cho doanhnghiệp Sức mạnh của đội ngũ nhân lực là yếu tố quyết định cho sức mạnhcạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải có chế độ đãi ngộ hợp lý để

có thể sử dụng dược nguồn lực mạnh mẽ này và giữ được nguồn lao động cóchất lượng cao ở lại phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp

1.2.3.3 Nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm,dịch vụ mới và khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo, cải tiến công nghệ, trang bị

kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới Khả năng nghiên cứu và phát triển là điềukiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm mới luôn phù hợp vớinhu cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sảnphẩm, sáng tạo hoặc ứng dụng công nghệ có hiệu quả Các doanh nghiêp ngàynay rất quan tâm chú ý tới việc nghiên cứu và sáng tạo sản phẩm mới vì thịtrường là luôn luôn thay đổi, nhu cầu của khách hàng cũng thay đổi khôngngừng, nếu doanh nghiệp chỉ lo khư khư giữ mãi sản phẩm của mình màkhông lo cải tiến, nghiên cứu sản phẩm mới thì doanh nghiệp sẽ bị tụt hậu sovới đối thủ và sẽ dần bị loại bỏ ra khỏi cuộc chơi Từ đó có thể thấy khả năngnghiên cứu và phát triển là một nhân tố có ảnh hưởng đến việc đưa ra cácchiến lược cho doanh nghiệp trong cạnh tranh trên thương trường

1.2.3.4 Tình hình tài chính doanh nghiệp

Tình hình tài chính doanh nghiệp tác động trực tiếp đến hiệu quả sảnxuất kinh doanh, đến mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt độngmua sắm, dự trữ, lưu kho cũng như hoạt động thanh toán của doanh nghiệp ởmọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp

Một doanh nghiêp có khả năng tài chính mạnh sẽ có cơ hội thực hiệncác chiến lược mà theo đó mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được bảo đảm thựchiện Ngược lại, có thể doanh nghiệp có những ý tưởng chiến lược rất haynhưng do không có khả năng tài chính thì chiến lược đó sẽ mãi mãi chỉ là trêngiấy mà thôi Do vậy có thể nói tài chính doanh nghiệp là yếu tố quyết địnhđến việc thực hiện thành công chiến lược

Doanh nghiệp cần thường xuyên đánh giá tình hình tài chính của mìnhthông qua các vấn đề như: nhu cầu vốn và khả năng huy động vốn, việc phân

bổ vốn trong doanh nghiệp, hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh chung ở toàndoanh nghiệp và từng bộ phận của nó, các chỉ tiêu tổng hợp đánh giá vị thếcủa doanh nghiệp Qua các đánh giá như vậy doanh nghiệp biết được sức

mạnh tài chính của mình như thế nào và từ đó có định hướng chiến lược kinhdoanh phù hợp.

1.2.3.5 Hệ thống thu thập và xử lý thông tin

Ngoài hệ thống thu thập thông tin từ bộ phận marketing, doanh nghiệpcần xây dựng cho mình một hệ thống thu thập và xử lý thông tin mạnh mẽnhằm phản ứng trước những biến động của thị trường, doanh nghiệp cần dựbáo trước những diễn biến thị trường, xu thế của khách hàng và những hànhđộng của đối thủ cạnh tranh để có phương án chiến lược kinh doanh phù hợp

Hệ thống thu thâp và xử lý thông tin có trách nhiệm thu thập dữ liệu từcác môi trường và xử lý nó thành các thông tin thứ cấp cho bộ máy ra quyếtđịnh để căn cứ vào đó các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đưa ra các chiếnlược kinh doanh phù hợp trước những cơ hội và thách thức từ phía thị trường

đó Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất

Như vậy dịch vụ là một cách cung cấp hàng hoá cho thị trường mà ở đósản phẩm hàng hoá ấy có thể là vô hình hoặc hữư hình Ngày nay tỷ trọngdịch vụ trong nền kinh tế ngày càng tăng cao và điều đó nói lên đó là một nềnkinh tế năng động, phát triển Ở những nước mà tỷ trọng sản xuất nôngnghiệp và công nghiệp còn chiếm tỷ trọng lớn thì có nghĩa là nước đó còn lànước đang phát triển và cần hướng tới một nền kinh tế có cơ cấu hợp lý hơn

b.Dịch vụ di động

Dịch vụ di động là tổng hợp các dịch vụ được nhà cung cấp đưa ra chongười sử dụng thông qua các máy điện thoại di động trên nền công nghệ vôtuyến

Như vậy khách hàng muốn sử dụng dịch vụ di động thì trước hết phải cómáy điện thoại tương thích với mạng di động mà doanh nghiệp cung cấp dịch

vụ đưa tới cho người tiêu dùng Người tiêu dùng sử dụng các dịch vụ di động

do nhà cung cấp dịch vụ đưa ra và phải trả tiền cho việc sử dụng dịch vụ đótuỳ theo mức độ sử dụng của mình

1.3.2 Các loại dịch vụ di dộng cung cấp ở Việt Nam

Ở Việt Nam dịch vụ di động được biết đến đầu tiên vào năm 1994 vớinhà cung cấp dịch vụ đầu tiên dó là Mobifone và cũng từ đó đến nay dịch vụ

di động phát triển không ngừng Lĩnh vực cung cấp dịch vụ di động cạnhtranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp tham gia thị trường Hiện naycác doanh nghiệp chủ yếu cung cấp các dịch vụ sau:

- Dịch vụ cơ bản: là dịch vụ thoại, có thể nói đây cũng là nhu cầu cơ

bản, nhu cầu đầu tiên của người tham gia sử dụng dịch vụ di động và đâycũng là dịch vụ đem lại doanh thu nhiều nhất cho các nhà cung cấp dịch vụ

- Dịch vụ khách hàng: là những dịch vụ bổ xung hay những dịch vụ

mà nhà khai thác mạng di động phục vụ cho khách hàng của mình sau khi hoàmạng ngoài dịch vụ cơ bản là dịch vụ gọi nhằm làm cho quá trình sử dụngdịch vụ di động của khách hàng thuận tiện hơn và mang lại cho khách hàngnhiều tiện ích hơn Dịch vụ cho khách hàng thường gồm:

+ Dịch vụ sau hoà mạng( dịch vụ mà khách hàng được hưởng ngay sau

khi hoà mạng mà không phải đăng ký và miễn phí)

+ Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng( là dịch vụ mà khách hàng phải

đăng ký với các nhà cung cấp dịch vụ khi có nhu cầu sử dụng và hầu hếtkhách hàng phải trả phí sử dụng)

Chương II Thực trạng chiến lược cạnh tranh của

Tháng 6/ 1989: VIETTEL được thành lập ngày 01/06/1989 tiền thân là

Công ty Điện tử thiết bị thông tin, kinh doanh các dịch vụ truyền thống: khảosát thiết kế, xây lắp các công trình thông tin, xuất nhập khẩu các thiết bị viễnthông và dịch vụ bưu chính1989-1995: đây là thời kỳ sơ khai, hình thành.Công ty được rèn luyện và trưởng thành qua các công trình xây lắp thiết bị,nhà trạm viễn thông và các cột ăng ten cho các tuyến vi ba

Tháng 2/1990: hoàn thành tuyến vi ba số AWA Hà Nội – Vinh đầu

tiên cho Tổng cục Bưu điện, đây cũng là công trình lớn đầu tiên củaVIETTEL

Năm 1995 : Công ty Điện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công

ty Điện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là VIETTEL)

Tháng 9/1997 : xin phép kinh doanh 6 loại hình dịch vụ BCVT: Dịch

vụ điện thoại cố định; di động, nhắn tin, Internet, trung kế vô tuyến Radiotrunking; dịch vụ bưu chính

Giai đoạn 1998 -2000: VIETTEL được cấp phép kinh doanh dịch vụ

BCVT trên phạm vi toàn quốc:

- Thiết lập mạng và cung cấp các dịch vụ bưu chính;

- Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ thông tin di động mặt đất;

- Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại trung kế vô tuyến;

- Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ Internet công cộng;

- Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại chuyển mạch côngcộng (PSTN);

Năm 1999: Triển khai thử nghiệm và chính thức kinh doanh dịch vụ trung

kế vô tuyến trên địa bàn thành phố Hà Nội Nghiên cứu và xây dựng dự án xinphép thử nghiệm dịch vụ điện thoại đường dài sử dụng công nghệ VoIP

Tháng 9/1999: Nghiệm thu bàn giao tuyến đường trục cáp quang 1A,

dài gần 2.000 km với 19 trạm chính; là đường trục dầu tiên ở Việt nam dongười Việt Nam tự thiết kết, thi công không có sự tham gia của chuyên gianước ngoài Đây là công trình đánh dấu nhiều sáng kiến mang tính đột phácủa VIETTEL như: Đấu tắt cáp quang phục vụ ứng cứu thông tin; giải phápthu phát trên một sợi quang và thiết kế mạng phẳng; giải pháp về đảm bảothông tin khi xảy ra sự cố đồng thời trên 2 tuyến của vòng ring phẳng sángkiến sử dụng công vụ để quản lý các mã nguồn; giải pháp khai báo kênh công

vụ cho trạm nhánh; thiết kế lại phần nguồn cho Card khuyếch đại quang

Tháng 2/2000: VIETTEL được cấp phép khai thác thử nghiệm dịch vụ

VoIP (mã số 178) Đây là sự kiện quan trọng đánh dấu bước phát triển mớitrong sản xuất kinh doanh BCVT của VIETTEL

Tháng 9/2000: Thống nhất và ký thoả thuận kết nối cung cấp dịch vụ

điện thoại VoIP đầu tiên ở Việt Nam với VNPT; tiến hành các thủ tục thuêkênh, tập huấn kỹ thuật để chuẩn bị triển khai dự án; đồng thời làm các thủtục xin cấp phép dự án VoIP quốc tế

Ngày 15/10/2000: Chính thức tổ chức kinh doanh thử nghiệm có thu

cước dịch vụ điện thoại đường dài VoIP trên tuyến Hà Nội - Hồ Chí Minh.Đánh dấu sự kiện lần đầu tiên có một Công ty ngoài VNPT cung cấp dịch vụviễn thông tại Việt Nam, bước đầu phá vỡ thế độc quyền, người sử dụng đượclựa chọn dịch vụ viễn thông của nhà khai thác khác với giá cước rẻ hơn Lưulượng bình quân đạt 50K-60K phút/ ngày

Năm 2001-2003: Triển khai hạ tầng viễn thông, mở rộng các loại hình

dịch vụ viễn thông, liên tục củng cố hoàn thiện mô hình tổ chức

Đây là thời kỳ một loạt các đơn vị thành viên của VIETTEL đượcthành lập: Trung tâm điện thoại cố định; Trung tâm Công nghệ thông tin và

dịch vụ kỹ thuật; Trung tâm Mạng truyền dẫn; Trung tâm điện thoại di động

là tiền thân của các Công ty thiết lập mạng và cung cấp các dịch vụ viễnthông sau này Việc thành lập các Trung tâm theo hướng tách riêng các dịch

vụ cố định, di động, Internet ra để tập trung phát triển nhanh giai đoạn đầu

Tháng 7/2001: chính thức kinh doanh dịch vụ VoIP đường dài trong nước; Tháng 12/2001: Chính thức kinh doanh dịch vụ VoIP quốc tế;

Tháng 10/2002: Cung cấp dịch vụ thuê kênh nội hạt và đường dài

trong nước; chính thức cung cấp dịch vụ Internet

Tháng 1/2003: Cung cấp dịch vụ kết nối Internet (IXP).

Tháng 9/2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN) tại Hà Nội

và Hồ Chí Minh

Tháng 11/2003: Khai trương cổng quốc tế vệ tinh tại Sơn Tây

Đáng kể nhất chính là sự triển khai nhanh và mạnh mạng truyền dẫntoàn quốc và đi quốc tế, với quan điểm “truyền dẫn chính là hạ tầng của hạtầng” VIETTEL phối hợp với đường sắt triển khai tuyến cáp quang 1B dunglượng1Gbps, nhằm phục vụ kết nối cho các dịch vụ điện thoại của VIETTEL

và cho thuê kênh; triển khai cửa ngõ quốc tế làm cơ sở để cung cấp dịch vụđiện thoại quốc tế và phục vụ kết nối Internet

Ngày 15/10/2004: VIETTEL chính thức kinh doanh dịch vụ điện thoại

di động, chỉ hơn một tháng sau khi vào hoạt động, VIETTEL đã có 100.000khách hàng; gần 1 năm sau đón khách hàng 1 triệu; ngày 21/7/2006 đónkhách hàng thứ 4 triệu và đến cuối tháng 12/2007 đã vượt con số trên 7 triệukhách hàng Là mạng di động phát triển nhanh nhất, chỉ sau hơn 2 năm chínhthức kinh doanh đã có trên trên 3000 trạm BTS trên toàn quốc và trên 7 triệukhách hàng, theo số liệu thống kê năm 2006 của GSMA thì VIETTELMOBILE là mạng di động có tốc độ phát triển nhanh thứ 13 trên thế giới

Năm 2005: Công ty Viễn thông Quân đội chuyển đổi thành Tổng công

ty Viễn thông Quân đội, điều đó cho thấy, từ một công ty nhỏ, đã phát triểntrở thành một tập đoàn lớn mạnh, có uy tín, có thương hiệu trên thị trường

Ngày 18/6/2007, Tổng Công Ty Viễn Thông Quân Đội đã long trọng tổ

chức lễ công bố thành lập Công ty Viettel Telecom trên cơ sở sát nhập 2 công

ty là Công ty điện thoại đường dài và công ty điện thoại di động Viettel, vớimục tiêu trở thành nhà cung cấp viễn thông hàng đầu tại Việt Nam

Với việc thành lập công ty Viettel Telecom trên cơ sở sáp nhập 2 công

ty lớn, Viettel Telecom giờ đây sẽ cung cấp tất cả các dịch vụ viễn thông tạiViệt Nam Hội tụ là một xu hướng tất yếu , các doanh nghiệp viễn thông trênthế giới đã tiến hành cung cấp đa dịch vụ và tích hợp công nghệ theo hướngtất cả trong một, việc Viettel Telecom ra đời là đi theo xu hướng đó., đâycũng là sự điều chỉnh để thích nghi, tăng cường tính cạnh tranh cho Vietteltrong môi trường kinh doanh mới Viettel Telecom ra đời sẽ tiếp tục sứ mệnh

mà Viettel luôn theo đuổi là trở thành nhà cung cấp viễn thông số một tại ViệtNam và có tên tuổi trên thế giới Viettel Telecom sẽ tiếp tục đầu tư mạnh cho

cơ sở hạ tầng mạng lưới kỹ thuật, mạng lưới kinh doanh, nâng cao công tácchăm sóc khách hàng nhằm cung cấp cho khách hang các dịch vụ đa dạng,hấp dẫn với chất lượng tốt nhất, giá thành hợp lý nhất

2.1.1.2 Các giấy phép Viettel:

- Giấy phép số 111/1998/GP-TCBĐ ngày 24/01/1998 của Tổng cụcBưu điện cho phép Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội thiết lập mạng vàcung cấp dịch vụ thông tin di động mặt đất;

- Giấy phép số 275/GP-TCBĐ ngày 17/03/2006 của bộ bưu chính viễnthông cho phép Tổng Công ty Viễn thông Quân đội thử nghiệm mạng và cungcấp dịch vụ viễn thông;

- Giấy phép số 43109/GPBT ngày 08/12/2006 của cục trưởng cục tần

số vô tuyến điện cấp phép cho Tổng Công ty Viễn thông Quân đội băng tầnGSM 900, phạm vi phủ sóng trên toàn quốc

- Giấy phép số 74867/GPBT ngày 26/06/2007 của cục trưởng cục tần

số vô tuyến điện cấp phép cho Tổng Công ty Viễn thông Quân đội băng tầnGSM 1800 , phạm vi phủ sóng trên toàn quốc

- Giấy phép số 493/2001/GP-TCBĐ ngày 22/06/2001 của Tổng cụcBưu điện cho phép Công ty Điện tủ Viễn thông Quân đội (VIETTEL)cungcấp dịch vụ viễn thông đường dài trong nước sử dụng giao thức IP.

- Giấy phép số 494/2001/GP-TCBĐ ngày 22/06/2001 của Tổng cụcBưu điện cho phép Công ty Điện tủ Viễn thông Quân đội (VIETTEL)cungcấp dịch vụ viễn thông quốc tế trong nước sử dụng giao thức IP

- Giấy phép số 368/2002/GP-TCBĐ ngày 26/04/2002 của Tổng cụcBưu điện cho phép Công ty Điện tủ Viễn thông Quân đội (VIETTEL)cungcấp dịch vụ kết nối Internet có giá trị đến 2012

- Giấy phép số 891/2001/GP-TCBĐ ngày 26/10/2001 của Tổng cụcBưu điện cho phép Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (VIETTEL) thiếtlập mạng và cung cấp dịch vụ thuê kênh

- Giấy phép số 679/2002/GP-TCBĐ ngày 29/07/2002 của Tổng cụcBưu điện cho phép Công ty Viễn thông Quân đội (VIETTEL) thiết lập mạng

và cung cấp dịch vụ viễn thông cố định nội hạt trên phạm vi toàn quốc

- Giấy phép số 680/2002/GP-TCBĐ ngày 29/07/2002 của Tổng cụcBưu điện cho phép Công ty Viễn thông Quân đội (VIETTEL) thiết lập mạng

và cung cấp dịch vụ viễn thông cố định đường dài trong nước trên phạm vitoàn quốc

- Giấy phép số 1152/1998/GP-TCBĐ ngày 24/01/1998 của Tổng cụcBưu điện cho phép Công ty Viễn thông Quân đội (VIETTEL) thiết lập mạng

và cung cấp dịch vụ viễn thông điện thoại trung kế vô tuyến trong nước trênphạm vi toàn quốc

- Giấy phép số 113/1998/GP-TCBĐ ngày 24/01/1998 của Tổng cụcBưu điện cho phép Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (VIETEL) thiết lậpmạng và cung cấp dịch vụ điện thoại chuyển mạch công cộng(PSTN) trongnước trên phạm vi toàn quốc

- Giấy phép số 147/GP-BBCVT cung cấp dịch vụ viễn thông (số81/2003/GP-BBCVT) ngày 4/3/2005 có giá trị đến hết ngày 31/08/2014

- Công văn số 450/CSBĐ ngày 11/4/1998 của Tổng cục Bưu điện vềviệc đánh số các thuê bao của VIETTEL để phân biệt với thuê bao của cácnhà khai thác khác

- Quyết định số 296/QĐ-TCBĐ ngày 04 tháng 04 năm 2002 của Tổngcục Bưu điện về việc phân bổ mã điểm báo hiệu số 7 cho Công ty Viễn thôngQuân đội;

- Giấy phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông (số 81/2003/GP-BBCVT) ngày 28/4/2003 có giá trị đến hết ngày 28/4/2018

- Địa chỉ công ty: Số 1-Đường Giang Văn Minh-Quận Ba Đình-Hà Nội-SĐT: (84) 2660064 – Fax (84) 26600634

- Website: htpt:// www.vietteltelecom.com.vn

Cơ cấu tổ chức của Vietel Telecom

Mô hình tổ chức công ty Viettel Telecom:

CÔNG TY VIETTEL TELECOM

Phòng ACCESS (truy nhập)

Phòng Tổng hợp

TTKT VIỄN THÔNG TẠI

TRUNG TÂM TIN HỌC TÍNH CƯỚC TRUNG TÂM ĐIỀU HÀNH KỸ THUẬT

Phòng Tính cước

Phòng Thanh khỏan

Phòng Quản trị

hệ thống

Phòng Quản lý &

Phát triển ƯD

Ban Trực Vận hành khai thác

NGHIỆP VỤ KINH DOANH, TÀI CHÍNH CÁC DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI 75 CNVT TỈNH/TP

Quản lý, chỉ đạo CNVT Tỉnh/TP về các nghiệp vụ viễn thông

TT GIẢI ĐÁP KHÁCH HÀNG

TT

Giải đáp khách hàng Đà Nẵng

TT

Giải đáp khách hàng Hà Nội

TT Giải đáp khách hàng

Hồ Chí Minh

Ban Đào tạo

Ban GQKN

&

CSKH

Ban Giải đáp

Ban Tổng hợp

Phòng Tài chính

Phòng Chính trị

Phòng Hành chính

Phòng

Kỹ thuật

Ban Kiểm soát Nội bộ

Phòng VAS

Phòng Viễn thông Quốc tế

Phòng Quản lý thông tin

Phòng Marketing

Phòng Chăm sóc khách hàng

Phòng Quản lý Bán hàng

Phòng Phát triển

Hạ tầng

Phòng Đầu tư

Ban ĐH

kỹ thuật

II, III

35

Ban Giám đốc và các Phòng ban trực thuộc Công ty:

+ Ban Giám đốc:

1 Đồng chí Thượng Tá: Tống Viết Trung_ Giám đốc Công ty

2 Đồng chí Thượng Tá: Trương Công Cường _ Phó Giám đốc Tài chính

3 Đồng chí Thượng Tá: Đinh Bộ Lĩnh_ Phó Giám đốc Công ty

4 Đồng chí Thượng Tá: Hoàng Sơn_ Phó Giám đốc Công ty

5 Đồng chí Bùi Quang Tuyến_ Phó Giám Đốc kinh doanh

+ Các phòng, ban:

1 Phòng Chính trị: Trưởng phòng Đ/c Nguyễn Bá Nam

2 Phòng tổ chức lao động: Trưởng Phòng Đ/c Dương Văn Họa

3 Phòng tài chính: trưởng phòng phụ trách Đ/c Nguyễn Quỳnh Chi

4 Phòng kế hoạch tổng hợp: Trưởng phòng Đ/c Nguyễn Anh Tuấn

5 Phòng Hành chính: Trưởng phòng Đ/c Nguyễn Phan Huy

6 Phòng Kỹ thuật nghiệp vụ: Trưởng phòng Đ/c Nguyễn Hoàng

7 Phòng Kế hoạch mạng : Trưởng phòng Đ/c Lưu Mạnh Hà

8 Phòng VAS & Roaming: Phó phòng phụ trách Đ/c Mai Trí Dũng

9 Trung tâm Tính cước: Trưởng phòng Đ/c Phùng Văn Cường

10 Phòng Chiến lược kinh doanh: Phó phòng phụ trách Đ/c Trần Duy Hưng

11 Phòng Quảng cáo & Truyền thông: Trưởng phòng Đ/c Lê Thanh Hải

12 Phòng Quản lý Bán hàng: Trưởng phòng Đ/c Phạm Anh Tú

13 Phòng Bán hàng Trực tiếp: Phó phòng phụ trách Đ/c Trần Nam Bình

14 Phòng Chăm sóc khách hàng: Trưởng phòng Đ/c Hồ Thu Hà

15 Phòng phát triển khách hàng doanh nghiệp: Trưởng phòng Đ/C Mai Trí Dũng

16 Trung tâm Điều hành kỹ thuật: Giám đốc TT Đ/c Hồ Chí Dũng

17 Trung tâm Giải đáp khách hàng: Giám đốc TT Đ/c Phạm Thị Thanh Vân

18 Trung tâm Kinh doanh Di động Hà Nội: Giám đốc TT Đ/c Nguyễn Chí Thanh

19 Ban Kiểm soát Nội Bộ: Trưởng ban Đ/c Hoàng Tuấn Kỳ

20 Trung tâm kinh doanh di động Hồ Chí Minh: Giám đốc Đ/c Nguyễn Duy Thọ

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và các lĩnh vực kinh doanh của công ty

a.Chức năng:

+ Tham mưu : Giúp Đảng uỷ, Ban Giám đốc Tổng Công ty về công

tác khai thác và tổ chức kinh doanh có hiệu quả mạng điện thoại Di động

+ Quản lý và tổ chức thực hiện : Thừa lệnh Giám đốc tổ chức quản

lý, điều hành các hoạt động khai thác và kinh doanh mạng điện thoại Diđộng bao gồm: Vận hành, khai thác thiết bị mạng lưới, tổ chức sửa chữa,bảo trì bảo dưỡng thiết bị định kỳ, ứng cứu thông tin; tổ chức bộ máy vàmạng lưới kinh doanh trên toàn quốc

+ Giám sát : Thực hiện việc kiểm tra, giám sát, đôn đốc các hoạt động

sản xuất kinh doanh theo kế hoạch đã được Giám đốc Tổng Công ty phê duyệt

b Nhiệm vụ:

+ Nhiệm vụ khai thác và kinh doanh

_Tiếp nhận thiết bị, mạng lưới sau khi đã được lắp đặt, kiểm tra hiệuchỉnh nghiệm thu

_Tổ chức vận hành khai thác sử dụng các thiết bị, mạng lưới hiệu quảphục vụ cho sản xuất kinh doanh

_Xây dựng các quy trình khai thác, bảo trì bảo dưõng thiết bị mạng lưới_Lập kế hoạch định kỳ, kế hoạch dự phòng, tổ chức thực hiện và kiểmtra giám sát công tác bảo dưỡng theo quy trình

_Tổ chức ứng cứu thông tin, khắc phục sự cố trên toàn mạng

_Xây dựng bộ máy, tổ chức triển khai hoạt động kinh doanh gồm :công tác xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh, tổ chức và quản lý hệthống bán hàng, chăm sóc khách hàng, giải quyết khiếu nại và các hoạt độngmarketing khác

_Quản lý tốt các kế hoạch, tài chính, tổ chức lao động, tiền lương, đàotạo, hành chính quản trị và vật tư, kho tàng

_ Xây dựng các quy trình nghiệp vụ, tài liệu và chương trình đao tạophục vụ cho công tác khai thác, kinh doanh

+ Nhiệm vụ quản lý

Quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh theo đúng pháp luật , quyđịnh của nhà nước và của tổng công ty

+ Nhiệm vụ chính trị

Chịu trách nhiệm trước đảng uỷ, ban giám đốc tổng công ty, xây

dựng công ty trở thành một đơn vị vững mạnh toàn diện

c Các lĩnh vực kinh doanh của công ty :

_Dịch vụ điện thoại dường dài trong nước và quốc tế 178

_ Dịch vụ Internet băng rộng ADSL

_ Dịch vụ truy cập Internet trực tiếp LCASED- LINE

_ Dịch vụ kết nối Internet IXP

_ Các dịch vụ giá trị gia tăng như : Dịch vụ đăng ký tên miền, quảngcáo cho website, webhossting : Private mail, Virtual mail

_ Dịch vụ điện thoại cố định và các dịch vụ giá trị gia tăng

_Dịch vụ điện thoại di động và các dịch vụ giá trị gia tăng

2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

Viettel telecom ra đời với sứ mệnh luôn theo đuổi là trở thành nhàcung cấp viễn thông số một tại Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới, do đócông ty luôn phấn đấu và cố gắng nỗ lực hết mình để vươn lên trong thịtrường đầy cạnh tranh ở Việt Nam Dưới đây là bảng tổng hợp kết quả kinhdoanh mà công ty đã đạt được trong thời gian qua :

chỉ tiêu đơn vị 2004

kế hoạch

thực hiện

Thực hiện

thực hiện

%TH07/

KH07 %TH07/TH06 Viettel

Khác tỷ đồng 23,935 49,94 116,46 99,92