Phân tích đánh giá tình hình kinh doanh của khách sạn dân chủ

Luận văn Phân tích đánh giá tình hình kinh doanh Khách sạn Dân Chủ Lời mở đầu Trong vài năm trở lại đây, Việt Nam thực đạt số thành tựu định. Trước lốc, khủng hoảng kinh tế khu vực đứng vững. Ước tính Tổng cục thống kê, tổng sản phẩm nước (GDP) tháng đầu năm 2000 tăng 6,4% so với kỳ năm trước. Dự kiến mức tăng trưởng GDP năm 2000 đạt 6,7%. Những số phần đánh giá thực trạng kinh tế nước ta. Nhân dân ta có câu "Phi thương bất phú" số nước muốn giàu có ngành thương mại phải thực phát triển. Ngành thương mại nói riêng kinh tế nói chung đà hội nhập phát triển ngày cao hơn. Thương mại dịch vụ hai ngành đem lại khối lượng ngoại tệ lớn. Trong chế cạnh tranh phức tạp gay gắt tồn phát triển doanh nghiệp thương mại chứng tỏ khả tiềm tàng sức mạnh thực nó. Hiện thấy xuất nhiều doanh nghiệp với tên công ty Thương mại - Dịch vụ - Du lịch. Vậy công ty thương mại lại có chức làm dịch vụ - du lịch. Thực chất kinh doanh thương mại thực công tác dịch vụ phục vụ khách hàng, cầu nối nhà sản xuất người tiêu dùng. Ngành kinh doanh khách sạn ngành dịch vụ đặc biệt. Nó gắn liền với hoạt động kinh doanh thương mại mua, bán trao đổi hàng hoá. Trong vài năm gần hoạt động kinh doanh khách sạn có chiều hướng giảm sút ảnh hưởng nhiều yếu tố. Một số khách sạn phải chuyển hướng hoạt động để tồn tại, có số khách sạn khẳng định vị trí ngày phát triển. Khách sạn Dân Chủ đơn vị đó. Phần I. Giới thiệu doanh nghiệp mục tiêu kinh doanh khách sạn Dân Chủ. I/ Giới thiệu doanh nghiệp: 1. Lịch sử hình thành phát triển khách sạn Dân Chủ. Được xây dựng từ đầu năm 20 kỷ 19, khách sạn Dân Chủ lúc nhà khách cho binh lính người Pháp đến Hà Nội ở, quy mô nhỏ gần 20 phòng khách với tên tiếng "Gà trống vàng". Sau ngày 10/10/1954, thủ đô giải phóng, nhà khách chuyển cho Bộ nội thương quản lý với danh nghĩa nhà khách đón khách phủ. Ngày 25/3/63, Công ty Du lịch Hà Nội thành lập. Toàn nhà khách chuyển cho công ty quản lý vừa kinh doanh vừa phục vụ Chính phủ. Lúc nhà khách chuyển thành khách sạn với tên khách sạn Hà Nội. Sau gần 20 năm chuyển sang hoạt động kinh doanh, yêu cầu nhà nước, cuối năm 80 khách sạn chuyển sang kinh doanh độc lập khách sạn thuộc công ty Du lịch Hà Nội tự hạch toán lỗ lãi. Gần năm hoạt động độc lập không hiệu quả. Nắm bắt nhu cầu thị trường vị trí thuận lợi, BGĐ Công ty Du lịch Hà Nội định đầu tư nâng cấp khách sạn với quy mô lớn hơn. Năm 1992, dãy nhà phía sau nâng lên tầng nâng tổng số phòng nghỉ lên 41 phòng. Khách sạn công nhận đạt tiêu chuẩn quốc tế sao. Đến 8/94, khách sạn tiếp nhận thêm sở số Phạm Sư Mạnh trước thuộc khách sạn Hoà Bình, nâng cấp cải tạo thành văn phòng cho thuê Villa Dân Chủ. Sau thời gian hoạt động hiệu quả. Đến 1999 khách sạn tiếp tục cải tạo thức công nhận khách sạn từ tháng năm 2000 từ tháng năm 2000. Do yêu cầu điều kiện mới, khách sạn gồm 41 phòng, toàn khu số 2, số Phạm Sư Mạnh cộng với nhà hàng chuyển thành văn phòng cho thuê. Với vị trí điều kiện có khách sạn Dân Chủ phát triển ngày mạnh hơn. 2. Chức nhiệm vụ khách sạn Dân Chủ. Là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Công ty Du lịch Hà Nội, khách sạn đơn vị kinh doanh độc lập tự hạch toán kinh doanh chịu trách nhiệm trước Công ty. Chức nhiệm vụ khách sạn tổ chức thực việc kinh doanh lưu trú, nhà hàng dịch vụ khác phục vụ khách lưu trú khách du lịch khách sạn tổ chức hoạt động kinh doanh theo kế hoạch Công ty Du lịch Hà Nội phê duyệt thực nghĩa vụ Công ty nhà nước. 3. Cơ cấu tổ chức máy hoạt động kinh doanh. Khách sạn tổ chức hoạt động kinh doanh theo cấu trực tuyến chức năng. Người chịu trách nhiệm cao giám đốc khách sạn. Tiếp phó giám đốc phụ trách phận chức năng, đứng đầu phận chức trưởng phận chịu trách nhiệm trước phó giám đốc phụ trách. Tính đến tháng năm 2000, khách sạn có 152 nhân viên tổ chức theo sơ đồ hình I.3.1. * Ban giám đốc: Ban giám đốc gồm Giám đốc ba Phó giám đốc Phó giám đốc 1: phụ trách tổ lễ tân, buồng văn phòng du lịch Phó giám đốc 2: phụ trách tổ bàn bar, tổ bếp tổ dịch vụ Phó giám đốc 3: phụ trách ban bảo vệ, tổ giặt là. Giám đốc: trực tiếp phụ trách đội bảo dưỡng kỹ thuật phòng ban. Ban giám đốc có nhiệm vụ điều hành hoạt động khách sạn, lập kế hoạch tổ chức triển khai thực hiện. Chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc Công ty Du lịch Hà Nội. * Phòng hành - tổng hợp. Phòng hành tổng hợp có nhiệm vụ thực hoạt động quản trị nhân sự, tiền lương vấn đề liên quan đến lao động. Bên cạnh có chức làm tốt công tác hành văn phòng v .v Người phụ trách trưởng phòng chịu trách nhiệm trước BGĐ. Hiện phòng có: thủ kho, nhân viên lao động tiền lương, phụ trách giấy tờ, nhân viên y tế, lái xe. * Phòng tài - kế toán. Có nhiệm vụ hoạt động tài kế toán khách sạn. Với nhân viên phụ trách mặt khác thủ quỹ, ké toán tổng hợp, kế toán thương mại . Kế toán trưởng người chịu trách nhiệm trước BGĐ tổ chức hoạt động phòng. * Các tổ chuyên môn. Các tổ chuyên môn tổ chức hoạt động dịch vụ sở quản lý nhân lực sở vật chất kinh tế nguồn tài khách sạn cung cấp. Các tổ có trách nhiệm tự lên kế hoạch phân công lao động, tự mua sản phẩm dịch vụ đầu vào để phục vụ cho hoạt động kinh doanh tổ báo cáo lên BGĐ. Mỗi tổ chuyên môn có trưởng phận phó. Trong trưởng phận chịu quản lý trực tiếp phó giám đốc phụ trách chịu trách nhiệm hoạt động phận, cung cấp thông tin cần thiết hoạt động cho giám đốc phó giám đốc phụ trách. Chất lượng, giá cả, chi phí xếp nhân lực v.v . để giám đốc giải kịp thời. Ưu điểm mô hình tổ chức này: (+) Về công tác quản lý. Mọi thông tin đạo truyền đạt nhanh chóng tới người chịu trách nhiệm. Người quản lý phải có đủ lực trình độ để xử lý thông tin tiếp nhận giải vấn đề sau báo cáo lại. Chính đòi hỏi quản lý biết lắng nghe phải đổi mới. Mô hình cho phép công tác quản lý linh hoạt, không cứng nhắc quá. (+) Về hoạt động kinh doanh phục vụ. Mọi hoạt động chuyên môn, nhiệm vụ tích luỹ kinh nghiệm thực tế có điều kiện phát huy lực. Mô hình đảm bảo tiết kiệm chi phí trung gian, dễ bố trí lao động, phục vụ khách hàng nhanh chóng. Đồng thời tạo phối hợp cao phận chức kể phận lãnh đạo. 4. Sản phẩm định hướng kinh doanh. * Sản phẩm Hiện khách sạn có 56 phòng đạt tiêu chuẩn quốc tế bên cạnh đó: + 01 nhà hàng + 01 văn phòng du lịch + 01 nhà hàng Âu + 01 khu vực vật lý trị liệu + 01 Quầy Bar + Quầy lưu niệm + 01 Trung tâm dịch vụ văn phòng + Khu văn phòng cho thuê. . Khách sạn thực tất dịch vụ phục vụ khách lưu trú du lịch phải đáp thông tin, visa hộ chiếu, cho thuê xe, tổ chức tour du lịch thực dịch vụ khác theo yêu cầu khách hàng. Thị trường khách sạn thương gia, nhà trị, tổ chức công ty quốc tế sang làm việc Hà Nội theo chương trình hợp tác, khách du lịch thương gia người Việt Nam từ tỉnh khác Hà Nội làm việc có khả toán cao. * Định hướng kinh doanh: Trước yêu cầu thị trường cạnh tranh cạnh tranh gay gắt, thành công khách sạn tiêu chuẩn trông mong vào may rủi mà phải nỗ lực tập thể nhân viên khách sạn. Mục tiêu khách sạn đặt ra: + Khách sạn động tiêu chuẩn. + Khách sạn có dịch vụ, sản phẩm có uy tín, khách hàng đánh giá cao. + Khách sạn có đội ngũ nhân viên nhiệt tình, động đào tạo. Nhằm chiếm lĩnh thị trường khách thương mại có mức thu nhập trung bình, khách sạn đặt yêu cầu sau: 1/ Đối với khách hàng: * Chất lượng dịch vụ tương xứng với giá trị đồng tiền toán. * Tính mến khách người Việt Nam cộng với nụ cười . * Tiện nghi đại dịch vụ đảm bảo chất lượng. 2/Đối với người lao động: * Cơ hội làm việc môi trường thuận lợi cho phát triển. * Đảm bảo thu nhập cho người lao động tương xứng với công sức đóng góp. * Được đào tạo huấn luyện thường xuyên. 3/ Đối với xã hội. * Tạo công ăn việc làm cho người lao động * Đóng góp vào phát triển chung ngành kinh tế. * Tham gia tích cực đầu hoạt động từ thiện. * Tạo uy tín đơn vị kinh doanh cạnh tranh lành mạnh. Hướng tới việc hoàn thiện nâng cao chất lượng phục vụ khách sạn thực việc đa dạng hoá sản phẩm, cải tiến trình phục vụ. II. Môi trường kinh doanh doanh nghiệp. 1. Môi trường bên ngoài: a. Môi trường vĩ mô: Các nhân tố môi trường như: vấn đề dân số giáo dục, vấn đề văn hoá - xã hội, tài nguyên, nguồn lực kinh tế doanh nghiệp, tập quán tiêu dùng, quy định quan nhà nước có thẩm quyền, công nghệ phát minh gây ảnh hưởnglớn hoạt động doanh nghiệp doanh nghiệp kiểm soát môi trường khách sạn phải xác định tầm quan trọng môi trường để có quan tâm đắn, nghiên cứu, phân tích dự đoán thay đổi môi trường nhằm hạn chế ảnh hưởng tiêu cực. Hiện khách sạn môi trường ưu đãi, giàu tiềm năng, kinh tế phát triển ổn định, trị, xã hội ổn định, nhiều sách ưu đãi, phát triển ngày nhanh tiến khoa học kỹ thuật. b. Môi trường vi mô. Khách sạn thiết lập mối quan hệ với nhà cung cấp có uy tín nước. Trong chế mới, đa dạng ngành nghề sản xuất kinh doanh tạo thuận lợi cho lựa chọn đối tác nhà cung cấp đảm bảo yêu cầu. Khách hàng khách sạn lượng lớn công ty du lịch, văn phòng đại diện nước ngoài, công ty liên doanh, doanh nghiệp nhà nước, quan quản lý nhà nước có mối quan hệ với quốc tế . Lượng khách hàng đa dạng loại, quốc tịch . Trong điều kiện khách sạn tình trạng bị cạnh tranh gay gắt với khoảng 19 khách sạn sao(1381 phòng). Chưa kể số lượng lớn phòng tiêu chuẩn - nhu cầu 1/5. Bên cạnh số nhân tố cho thấy môi trường cạnh tranh không thuận lợi. + Chi phí cố định cao cho việc trang bị lại sử dụng trang thiết bị lạc hậu. + Các đối thủ cạnh tranh đa dạng từ chất lượng đội ngũ, điểm xuất phát đến truyền thống . + Rời bỏ thị trường việc đầy khó khăn. 2. Môi trường bên trong. a. Vốn. Với quy mô 56 phòng tiêu chuẩn quốc tế, tổng số vốn khách sạn là: Trong đó: Vốn cố định Vốn lưu động Trong năm 2000, hỗ trợ Công ty Du lịch Hà Nội nhằm nâng cấp sở vật chất kỹ thuật, tổng số vốn cố định khách sạn tăng lên đáng kể. b. Lao động. Tổng số nhân viên khách sạn 152 nhân viên đó: + Trên đại học: 01 + Đại học: 37 + Trung cấp: 34 + Dạy nghề: 80 Tất nhân viên đào tạo nghiệp vụ chuyên môn thường xuyên nâng cao tay nghề nhằm đảm bảo phục vụ khách hàng tiêu chuẩn quốc tế. Bên cạnh nhân viên khuyến khích học hỏi thêm nghiệp vụ chuyên môn. Tất nhân viên có khả giao tiếp 01 ngoại ngữ. Cùng với vị trí thuận lợi, trung tâm thành phố, quy mô vừa, lực lượng lao động nhiều kinh nghiệm, hậu thuẫn công ty khách sạn thực có nhiều thuận lợi ưu thế. Tuy nhiên, xác định nhữn khó khăn chung, khách sạn thực trình đổi thực nhằm khẳng định vị trí phát triển nữa. Phần II. Phân tích đánh giá tình hình kinh doanh khách sạn I. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu khách sạn. 1. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu khách sạn. Trong nhiều năm qua khách sạn đảm bảo phục vụ có uy tín, hoàn thành kế hoạch giao, thực tốt nghĩa vụ công ty nhà nước. Sản phẩm, dịch vụ khách sạn kinh doanh lưu trú ăn uống. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt nay, khách sạn đứng vững thị trường. Chất lượng buồng phòng phong cách phục vụ cải tiến cho đáp ứng nhu cầu kế hoạch. Lấy đối tượng khách có khả toán trung bình chất lượng phục vụ phải đáp ứng tương đương khách sạn - sao, sản phẩm khách sạn chiếm lòng tin khách hàng. Sự nhạy bén sáng tạo Ban lãnh đạo tạo mạnh riêng khách sạn. Có thể nói với gần 40 năm qua, khách sạn thực khẳng định mình, có đội ngũ nhân viên sáng tạo nhiệt tình, có trình độ chuyên môn, tay nghề, khách sạn chủ động nắm bắt, khai thác thị trường, nghiên cứu nhu cầu người tiêu dùng, đáp ứng đúng, kịp thời, chất lượng cao, không ngừng nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh. * Tình hình bán khách sạn: Qua bảng tình hình bán khách sạn cho thấy hầu hết phận có tốc độ tăng cao so với năm 99. Riêng có phận mỹ nghệ có doanh số thấp hẳn nhà hàng, quầy lưu niệm chuyển thành sảnh lễ tân, bày bán lượng nhỏ hàng hoá. Riêng kinh doanh buồng, văn phòng hoạt động kinh doanh khác có tốc độ tăng do: + Đưa thêm nhà hàng vào cho thuê văn phòng. + Mở thêm dịch vụ du lịch. + Sau sửa chữa thay số trang thiết bị phòng, phận kinh doanh hoạt động có hiệu cao. 10 11 2. Qúa trình sản xuất, phục vụ. Sản phẩm khách sạn dịch vụ. Quá trình sản xuất phân phối sản phẩm khác loại dịch vụ chia làm loại chính: + Dịch vụ phục vụ trực tiếp. Bao gồm dịch vụ: tiếp nhận yêu cầu khách phục vụ chỗ phận chức buồng bàn, bar, bếp, dịch vụ, trả lời điện thoại, lễ tân . Các trình phục vụ tóm tắt sau: Nhận biết chào hỏi khách  Nhận biết nhu cầu Tỏ quan tâm lắng nghe khách Tìm cách thoả mãn nhu cầu khách  cung cấp thêm dịch vụ mong đợi khách hàng  Để lại ấn tượng tốt. + Dịch vụ hỗ trợ: Các thủ tục dùng trình phục vụ dịch vụ hỗ trợ tương tự thủ tục mà khách sạn sử dụng dịch vụ sản phẩm trực tiếp. Các phận chức hỗ trợ bao gồm: Kế toán, Marketing, nguồn nhân lực, hành tổng hợp, kỹ thuật . Những phận liên hệ với khách hàng nội bên ngoài, nhà cung cấp với khả trao đổi ý kiến. Việc cải tiến liên lạc qua trình giảm thời gian phục vụ, nâng cao chất lượng giảm chi phí. II. Nội dung tình hình lao động tiền lương khách sạn. 1. Tình hình lao động chung Bảng phân bố lao động phận STT Bộ phận Số LĐ % Đại học TC&C Đẳng Dạy nghề 13 05 02 10 12 Lễ tân 20 13,16 Buồng 22 14,47 Bàn Bar 22 14,47 02 10 10 Bếp 22 14,47 10 11 Bảo vệ 211 14,47 19 Giặt 10 6,58 Tạp vụ 3,95 12 Dịch vụ 5,26 Tổng hợp 10 6,58 10 Kế toán 4,61 11 VPDL 03 1,98 03 Tổng cộng 152 38 39 75 25,00% 25,66% 49,34% % 2. Tổ chức quản lý lao động Qua bảng phân bố lao động ta thấy việc phân công lao động hợp lý phận số lượng trình độ. Bộ phận lao động mặt khách sạn có đội ngũ nhân viên đào tạo chuyên môn cao có trình độ. Tổng số nhân viên có trình độ đại học chiếm 1/4 lương lao động cho thấy trình độ cao nhân viên. Năm 2000 so với năm 1999 lượng nhân viên giảm người số nhân viên đào tạo ngoại ngữ mức giao dịch tăng đáng kể. Số nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng trung học tăng đáng kể từ 43% tăng lên 50%. Điều chứng minh tình hình bán khách sạn có xu hướng tăng đáng kể tháng đầu năm 2000. Kết nguồn nhân lực. Tiêu chí 1998 1999 tháng 2000 Số lao động 158 156 152 Trình độ: - Đại học 35 22,15 % 35 22,44% 38 25% - Trung cấp cao đẳng 34 21,52 % 33 21,15% 39 25,66 % - Dạy nghề 89 56,33 % 88 56,41% 75 49,34 % Ngoại ngữ: - Đại học 5,69% 5,13% 10 6,58% 126 79,75 % 132 84,62% 142 93,42 % - Giao dịch 3. Năng suất lao động. 13 Xu hướng giảm lao động gián tiếp, nhiều tuổi, tăng chất lượng lao động cho thấy hướng Ban lãnh đạo cho thấy hướng Ban lãnh đạo khách sạn tình hình kinh doanh nay. Tổng quỹ lương tháng đầu năm 2000 xấp xỉ Đơn vị:đồng Tiêu chí Tổng lương 1999 tháng 2000 1.477.920.192 1.440.960.000 789.478 790.000 49.920.000 53.200.000 Chi phí đào tạo BQ 320.000 350.000 Doanh thu/lao động 41.415.846 24.531.148 DT/LĐ/ngày 113.468đ 134.417 Lợi nhuận/LĐ 3.884.806 2.909.391 10.643 15.941 Lương BQ/tháng Chi phí đào tạo LN/LĐ/ngày Năm 1999. Riêng chi phí đào tạo vượt năm 1999 điều chứng minh cho số lượng nhân viên biết giao dịch ngoại ngữ đạt 100% suất lao động tháng đầu năm 2000 tăng 20.949 đồng doanh thu ngày lao động tăng 5.298 đ lợi nhuận ngày lao động. 4. Quỹ lương. Tổng quỹ lương tăng đáng kể cho thấy quan tâm ngày cao CBCNV. Lương bình quân đầu người tăng không nhiều cho thấy xu hướng lên khách sạn. Từ sau đổi (cuỗi năm 1999), khách sạn quan tâm đến đời sống CBCNV, thực quản lý lao động, chế độ lao động theo quy định pháp luật. Song song với việc đó, khách sạn ý đến người lao động mà trọng đến kiện toàn máy quản lý ban giám đốc, trưởng, phó phận trọng đến việc bổ sung kịp thời lao động cho phận thiếu hụt. Khách sạn khuyến khích, tạo điều kiện thời gian để CBCNV học nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn, khách sạn thường xuyên tổ chức hoạt động văn 14 hoá tinh thần cho người lao động, tạo môi trường làm việc thoải mái góp phần nâng cao suất lao động cho toàn khách sạn. III. Nguồn vốn - vốn khách sạn. 1. Phân tích vốn cấu vốn. Theo yêu cầu kế hoạch đổi mới, khách sạn vào nâng cấp lên với việc trang bị lại trang thiết bị nội thất, sửa lại khu vực sảnh lễ tân, lắp đặt thang máy, sửa khu vực nhà hàng. Tổng số vốn tăng đáng kể. tháng đầu năm tiếp tục sửa chữa thay trang thiết bị nội thất làm tổng vốn tăng Chỉ tiêu 1999 tháng đầu năm 2000 Tổng số vốn 4.410.697.200 5.172.251.100 + Vốn cố định 3.500.000.000 4.100.000.000 910.697.200 4.072.251.100 % Lợi nhuận/vốn 13,74% 8,55% % doanh thu /vốn 146,50% 72,09% + Vốn lao động 761.553.900đ vốn CĐ tăng 600 triệu, vốn lưu động tăng 161.553.900đ. Sự đầu tư theo chiều sâu có kết đáng khích lệ. Thể tỉ suất lợi nhuận/vốn tháng đạt 8,53%. Ước tính năm đạt 20% tăng so với năm 1999 6,26%. Doanh thu vốn không tăng nhiều tốc độ tăng vốn nhanh doanh thu, đồng thời giá giảm. Tuy nhiên tỉ suất lợi nhuận tăng cho thấy việc sử dụng vốn đạt hiệu tốt chiều sâu. 2. Phân tích nguồn vốn cấu nguồn vốn. Chỉ tiêu 1999 tháng 2000 So sánh Vốn DN 3.800.000.000 4.600.000.000 121,05% + Vốn tự có 2.800.000.000 3.100.000.000 110,71% + Vốn tài trợ 1.000.000.000 1.3500.000.000 150,00% Vốn vay NH 300.000.000 280.000.000 84% 15 Vốn chiếm dụng 310.697.200 292.251.000 94,06% Tiếp tục đầu tư, nguồn vốn doanh nghiệp tăng đáng kể tự rút từ lợi nhuận Công ty Du lịch Hà Nội bổ sung. Bên cạnh đó, khách sạn trả số khoản vay nợ tiền hàng doanh nghiệp khác. Rõ ràng, khách sạn kinh doanh có hiệu với cấu vốn hợp lý. 3. Phân tích tiêu chủ yếu đánh giá thực trạng chủ yếu khách sạn. Theo bảng . cho thấy nguồn vốn tự có doanh nghiệp chiếm 63,47% so với tổng số vốn năm 99 60% tháng đầu năm 2000. Dự kiến năm tăng lên 3500 triệu chiếm 65% so với tổng vốn có. Việc tăng vốn CĐ đồng thời tăng vốn LĐ làm cho nhịp độ sản xuất phục vụ tăng theo, giảm ứ đọng vốn, giải khoản vay nợ ngắn hạn. Vốn tự có khách sạn chủ yếu khách sạn chuyển từ lợi nhuận kinh doanh sang tăng quỹ đầu tư phát triển. Giảm nợ NH khoản phải trả cho người bán chứng tỏ khả tài toán khách sạn. IV. Đánh giá kết hiệu hoạt động kinh doanh khách sạn. (Xem bảng trang sau) 16 17 Phần III. Đánh giá công tác quản trị khách sạn. I. Phân tích đánh giá công tác quản trị theo hoạt động tác nghiệp quản trị tài chiến lược. 1. Quản trị mua bán dịch vụ, sản phẩm. Mục tiêu khách sạn tăng tối đa công suất sử dụng buồng phòng dịch vụ khác khách sạn. Đồng thời nâng cao chất lượng để bán giá cao nhiều lợi nhuận. Từ tháng đầu năm công suất tăng lên 60,05%, giá không cao cho thấy tốc độ phát triển khá. Tuy nhiên lượng lao động đông nên lượng CBCNV chưa cao. Với mục tiêu hướng vào đối tượng khách thương mại, khách sạn tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi phương thức phục vụ, cấu làm việc. Các sách đề nhằm tăng tối đa khối lượng bán. Để thực yêu cầu khách sạn sử dụng nhiều phương thức hình thức bán. Nó thể sơ đồ sau: Khách s n Công ty Du l ch T ch c cá nhân i lý bán qu ng cáo Ng i tiêu dùng d ch v Trước kia, chủ yếu khách hàng tự tìm đến khách sạn, khách sạn thụ động việc phục vụ không hiểu hết đối tượng khách mình. Hiện cách thức bán dịch vụ đa dạng nhiều. Từ tháng đầu năm 2000, chi phí cho hoạt động quảng cáo tăng nhanh. Đặc biệt quảng cáo mạng mạng du lịch Tổng cục mạng Du lịch Việt Nam, mạng công ty phần mềm FPT. Không đơn vị nước mà có quan hệ mở rộng sang nước khác Nhật, Anh, Mỹ, Đức. Những sản phẩm dịch vụ khách sạn có tượng khách sạn. Nhân viên khách sạn cá nhân tuyên truyền cho khách sạn tốt nhất. Bên cạnh tổ chức hoạt động 18 khác gửi thư chào hàng, tham dự hội chợ, triển lãm, hội thảo gặp gỡ trực tiếp người tổ chức . Bộ phận kinh doanh khách sạn đội ngũ chủ chốt hoạt động này. Với công ty, tổ chức thường xuyên hầu hết khách sạn thực ký kết hợp đồng cung cấp với giá bán ưu đãi. Nhằm tăng cường mối quan hệ tăng bán, khách sạn sử dụng biện pháp giảm giá cho việc mua nhiều, mua thường xuyên, giá khác loại đối tượng khác nhau, giá linh hoạt; biện pháp sản phẩm đa dạng dịch vụ, phân biệt với khách sạn khác. Các biện pháp xúc tiến tặng quà, thích hoa hồng, gửi thư thăm hỏi . Vì hoạt động dịch vụ phục vụ chiếm phân lớn trình sản xuất kinh doanh khách sạn, lại phục vụ 24/24 ngày nên cộng tác tổ chức lao động đánh giá cao. Quá trình chuẩn bị trước sau bán thường lồng ghép trình phục vụ. Trước phục vụ yếu tố lao động, sở vật chất kỹ thuật phải tổ chức tốt khách bước vào khách sạn cửa tiếp đón niềm nở. Khách hàng với khách sạn luôn thượng đế. Quá trình phục vụ khách cảm thấy thoải mái nhất, vui vẻ cho trình toán. Sau khách rời khỏi khách sạn lời thăm hỏi thường xuyên, gửi quà vào dịp đặc biệt tăng cường quan hệ. Mọi phàn nàn khách tìm hiểu kỹ giải triệt để, sau thông báo kết cho khách khách rời khách sạn. Với mục tiêu chất lượng, đối tác nhà cung ứng phải đối tượng tin cậy, đảm bảo cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt thời gian cho khách sạn. Những nhà cung cấp đối tác khách sạn thể bảng đây: STT 10 Tiêu chí Đồ vải, sợi Đồ gỗ Giặt tẩy Trang bị điện lạnh Điện tử viễn thông Văn phòng phẩm Đào tạo Vận chuyển, du lịch Quảng cáo Nghiên cứu Nhà cung cấp Dệt Thái Tuấn, dệt kim Hà Nội . Nội thất "Nhà đẹp" (Công ty TCT) Bột giặt VISO, OMO SAMSUNG, SANYO SONY, Tcông ty bưu chinhs viễn thông Giấy Bãi Bằng, bút Thiên Long . ĐH KTQD, Trường TC Du lịch Hà Nội Trung tâm Du lịch Hà Nội, Công ty TNHH TM Hải Vân . Công ty QC mạng VN, Báo đầu tư . Viện nghiên cứu phát triển du lịch Những yêu cầu chủ yếu bên cung cấp thiết lập thành hệ thống tiêu chuẩn về: 19 * Chất lượng: Đảm bảo yêu cầu kỹ thuật chất lượng phục vụ khách quốc tế. * Giao nhận: hạn, kịp thời * Giá cả: Giá cạnh tranh. Để nâng cao khả bên cung cấp, khách sạn tổ chức hoạt động cụ thể thực số quy tắc kiểm tra đánh giá, giám sát như: ký hợp đồng thường xuyên, tổ chức gặp mặt với nhà cung cấp nhằm chia sẻ kinh nghiệm, góp ý kiến cải tiến nâng cao hiệu hoạt động. Bộ phận nhận đặt hàng chịu trách nhiệm việc tổ chức kiểm tra, kiểm soát trình cung cấp. Toàn trình từ thiết lập mối quan hệ, thử nghiệm, ký hợp đồng cung cấp thường xuyên thực liên tục. Quá trình ban lãnh đạo kiểm tra thường xuyên từ có thay đổi phù hợp. Tuy nhiên, tình hình cung cấp đa dạng, phong phú, tượng nhân viên sử dụng mối quan hệ riêng để thu lợi cá nhân dẫn đến không đảm bảo chất lượng dịch vụ cung cấp. Khắc phục tượng đòi hỏi phải có thời gian biện pháp hữu ích. 2. Công tác quản trị nhân sự. a. Công tác tổ chức lao động. Thực tế khách sạn phân công lao động theo phận phân công trách nhiệm theo chức danh. Tức kết hợp phân công theo chức cấp. Như trình bày, phó giám đốc có trách nhiệm quản lý - phận có quan hệ mật thiết. Nếu người Phó giám đốc lực liên kết phận xảy nhiều vấn đề. Chúng ta biết rằng, dịch vụ khách sạn đòi hỏi kết hợp chặt chẽ nhiều phận, nhiều đối tượng. Đánh giá chất lượng sản phẩm khách hàng tập trung tất khâu. Nếu khâu gây lỗi cảm nhận khách hàng giảm đáng kể cho tất phận khác giống ta bán bàn bị khập khiễng chân, áo bị bục nách . Bởi vậy, vai trò người lãnh đạo quan trọng. Họ đưa mục tiêu phương hướng kế hoạch tổ chức cho người hành động mục tiêu đó. b. Công tác tuyển dụng lao động. Căn vào công tác đánh giá thường xuyên, vào nhu cầu đưa lên phụ trách phận, ban lãnh đạo khách sạn tiến hành điều chuyển tuyển dụng nhân viên toàn hồ sơ nhân viên qua tuyển khách sạn đưa lên Cng 20 ty Du lịch Hà Nội. Nhân viên nhận ký hợp đồng trực tiếp với công ty khách sạn. Về bản, công việc đảm bảo tính chặt chẽ, đáp ứng nhu cầu. Tuy nhiên qua nhiều cấp nên nhiều lúc chậm không khách quan. Chẳng hạn công ty ký tuyển trực tiếp nhân viên sau chuyển thẳng xuống khách sạn nhu cầu tuyển khách sạn thực tế không có, người lao động để tuyển khách sạn không chấp nhận lý người phù hợp với vị trí thiếu. Trong hai trường hợp ảnh hưởng đến công việc mối quan hệ hai cấp. c. Công tác huấn luyện, đào tạo. Căn vào kết đánh giá hàng tháng, phụ trách phận tự tổ chức công tác đào tạo, huấn luyện chỗ cho nhân viên phận. Thường nhân viên học hỏi khách sạn, nhân viện khác. Biện pháp thứ hai thường xuyên áp dụng cử nhân viên sang thực tập, học hỏi khách sạn sao, tham dự buổi học tập tập trung Công ty, Sở, Tổng cục tổ chức. Bên cạnh gửi đào tạo trường nghiệp vụ . Trong thời gian qua, đội ngũ nhân viên khách sạn tích luỹ nhiều kinh nghiệm. Tuy nhiên hạn chế mặt tài thiếu hẳn phận phụ trách đào tạo thường xuyên nên công tác mang tính tự phát, chưa tổ chức chặt chẽ. Hầu hết việc học tập bên nhân viên nhân viên tự trang trải kinh phí tự tổ chức thời gian đặc biệt môn ngoại ngữ. d. Công tác đãi ngộ nhân sự. Đảm bảo thực luật lao động yêu cầu cần thiết người lao động. Khách sạn tổ chức môi trường làm việc thuận lợi, sạch, an toàn. Quy định chế độ khen thưởng kỷ luật thảo lấy ý kiến đóng góp tất nhân viên. Hàng năm tổ chức hoạt động văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao, giải trí, nghỉ mát . Thăm hỏi ủng hộ vật chất cho gia đình công nhân viên gặp hoàn cảnh khó khăn. Về thực chế độ đãi ngộ tốt tinh thần, cán công nhân viên thoải mái làm việc. Tuy nhiên, tất quy định trả lương, thưởng Công ty Du lịch Hà Nội phê duyệt, lượng lao động lớn, cao tuổi nên nhiều điều bất hợp lý, không thu hút nhân tài vào làm việc. Nhiều anh chị em niên sau vào làm việc 1- năm học tập, huấn luyện sau phải bỏ tìm công việc khác đảm bảo thu nhập đời sống cao tình hình nay, điều tất yếu. Dẫn đến khách sạn bị lãng phí chi phí đào tạo ban đầu. Công ty Du lịch Hà Nội khách sạn cần có biện pháp tích cực cho vấn đề này. 21 3. Công tác quản trị tài chính. Thực tế việc lập dự toán ngân sách có tính dài hạn không có. Mọi chi phí chưa có biện pháp ước tính cụ thể, tất mang tính tự phát. Kế hoạch dự toán chi phí năm phận kế toán ban lãnh đạo định nhiều lúc bị phá bỏ hoàn toàn thiếu thực tế. Công tác quản lý, giám sát ngân sách ban lãnh đạo khách sạn thực hiện. Nó có ưu tập trung tránh lãng phí. Ban lãnh đạo thường xuyên kiểm tra việc đảm bảo nhu cầu tài cho việc thực dự án đảm bảo qui định, hiệu từ phát sai lệch kế hoạch ngân sách để điều chỉnh kịp thời, tránh lãng phí. Tuy nhiên, khả thời gian có hạn lại đảm trách nhiều công việc nên n hiều lúc thực kịp thời, chi tiết được, tạo kẽ hở cho nhiều đối tượng lợi dụng. II. Đánh giá chung công tác quản trị theo chức năng. 1. Đánh giá công tác hoạch định. Công tác lập kế hoạch cho khách sạn hiên Ban lãnh đạo khách sạn đảm nhiệm. Kế hoạch doanh thu hoạt động cho năm đưa vào tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh năm trước. Việc lập kế hoạch thực vào cuối năm tài chính, nhiên, thực tế có ý nghĩa chung, không cụ thể vào phận nào. Các tiêu kế hoạch ban lãnh đạo Công ty Du lịch Hà Nội phê duyệt vào xét thưởng, lương kinh doanh cho khách sạn. Trên thực tế khách sạn dừng lại việc lập kế hoạch hàng năm chưa có kế hoạch dài hạn chiến lược lâu dài. Điều dẫn đến nhiều công tác mang tính tự phát, trước mắt, lãng phí ngân sách khó quản lý. 2. Đánh giá tổ chức Như trình bày tổng số nhân viên khách sạn 152 nhân viên với 41 phòng ngủ. Như xấp xỉ 3,7 nhân viên buồng phòng. So với tiêu chuẩn khách sạn qui mô 1,5 - 1,7 nhân viên cao. Nguyên nhân sau đưa Villa Dân chủ vào cho thuê, lực lượng lao động biên chế cho nghỉ được. Mặc dù nhu cầu thừa khó giải nghỉ hẳn chế độ nhiều ràng buộc khác. Lực lượng lao động chủ yếu cán công nhân viên cống hiến nhiều năm cho khách sạn, nhiều kinh nghiệm nhạy bén, đến tuổi nghỉ hưu nên hoạt động suất kém. Ngay cấu ban lãnh đạo cồng kềnh với giám đốc phó giám đốc. Các phận thừa nhân viên nên phải có cấu cồng kềnh để giải chỗ ngồi. Bên cạnh khách sạn phải quy định giảm ngày công làm việc nhân viên để đảm bảo công tiết kiệm chi phí dẫn đến thu nhập giảm, không kích thích lao động. 22 Phương pháp quản lý có tính dân chủ lại chưa toàn diện dẫn đến hiểu lầm, hiểu sai. Do cấu cồng kềnh nên nhiều lúc mệnh lệnh chồng chéo khiến người thực thi làm nào. 3. Công tác lãnh đạo. Người lãnh đạo có vai trò định cao tổ chức. Do chế dân chủ có truyền thống nên mối quan hệ máy quản lý nhân viên khăng khít. Người lãnh đạo đồng thời người bạn, đồng nghiệp nên quan hệ dễ dàng hơn, ưu điểm khách sạn hướng tới phục vụ khách hàng ngày tốt hơn. Người lãnh đạo có quyền lệnh phải nghe ý kiến phản hồi, đóng góp để sửa chữa. Nhân viên tự giải công việc quyền hạn sau báo cáo lại trình lên cấp không thuộc quyền hạn mình. Công việc giải nhờ tự giác cá nhân. Tuy nhiên tình trạng cửa quyền mệnh lệnh không có. 4. Công tác kiểm soát. Công tác kiểm tra, kiểm soát bao gồm các biện pháp thức không thức, quy định, sách đòi hỏi phải có biện pháp thường xuyên. Bên cạnh biện pháp quan sát đánh giá ngầm diễn ra, kết công bố công khai. Trên thực tế khách sạn tiến hành tốt công tác này, nhiên thiếu phương tiện kỹ thuật phương pháp tiên tiến nên kết chưa cao. Những sai sót bắt buộc phải sửa chữa tình trạng lặp lại thói quen không tốt người lao động chế cũ. III. Các kiến nghị đề xuất. 1. Kiến nghị với cấp trên. Khách sạn Dân chủ đơn vị kinh doanh có nhiều thuận lợi vị trí, nguồn nhân lực, Công ty Du lịch Hà Nội cần có nhiều hỗ trợ cho khách sạn: Thứ nhất: Công ty cần trao quyền chủ động cho khách sạn công tác tổ chức cán bộ, thiết kế sản phẩm. Thứ hai: ủng hộ vật chất, kỹ thuật vốn đầu tư nhằm nâng cấp sở hạ tầng kỹ thuật có tuổi cao. Thứ ba: đề sách, biện pháp, quy định hợp lý, đắn. 23 2. Đề xuất với khách sạn: Khách sạn Dân Chủ thực chất thành lập chế cũ, phải phát triển chế mới: kinh tế thị trường có quản lý nhà nước nên có nhiều yếu tố cần phải đổi hoàn thiện nhằm mục đích phát triển sản xuất kinh doanh. Tập trung công tác đổi vào vấn đề sau: a. Cơ sở vật chất kỹ thuật: Do có thời gian sử dụng lâu việc sửa chữa chắp vá không đạt kết cao, kế hoạch tổng thể phải thực trang thiết bị nội thất, tổng đài, khu vực làm việc. Khó khăn lớn vốn cần kêu gọi nhiều ủng hộ công ty, bên cạnh mạnh dạn kêu gọi đầu tư vay vốn. Việc huy động vốn từ nhân viên biện pháp hữu ích đề xuất. b. Tổ chức lao động. Giảm lao động không cần thiết cách khuyến khích nghỉ sớm, chuyển công tác. Bên cạnh mở dịch vụ khác nhằm tăng doanh thu tận dụng lao động. Cơ cấu tổ chức lãnh đạo cần giảm xuống 1giám đốc phó giám đốc tối đa. Thành lập phận chuyên trách công tác đào tạo huấn luyện. 24 Kết luận Trước tình hình kinh tế điều kiện kinh doanh cạnh tranh gay gắt đơn vị kinh doanh phải đương đầu với nhiều khó khăn thách thức để tồn phát triển. Khách sạn Dân chủ nằm trung tâm thành phố, có nhiều thuận lợi địa lý hậu thuẫn đơn vị cấp trên. Sau thời gian hoạt động hiệu quả, đứng trước điều kiện đòi hỏi phải tập trung sức mạnh, tiềm lực kinh tế để đứng vững thị trường. "Đổi mới" hai từ đưa thành hiệu khách sạn. Qua trình thực tập khách sạn, thời gian ngắn tích luỹ nhiều kiến thức làm phong phú thêm nhận thức lý luận mình. Toàn viết nhận xét, học hỏi đánh giá thực tế. Hy vọng với ý kiến góp ích phần cho "Đổi mới" khách sạn. Nó kiến thức nhiều năm học tập nghiên cứu. 25 [...]... ngắn hạn Vốn tự có của khách sạn chủ yếu do khách sạn chuyển từ lợi nhuận kinh doanh sang tăng các quỹ đầu tư phát triển Giảm nợ NH và các khoản phải trả cho người bán chứng tỏ khả năng tài chính và thanh toán của khách sạn IV Đánh giá kết quả hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn (Xem bảng trang sau) 16 17 Phần III Đánh giá công tác quản trị của khách sạn I Phân tích đánh giá công tác quản trị... từ lợi nhuận ra và do Công ty Du lịch Hà Nội bổ sung Bên cạnh đó, khách sạn đã trả được một số khoản vay và nợ tiền hàng của các doanh nghiệp khác Rõ ràng, khách sạn đã và đang kinh doanh có hiệu quả khá với cơ cấu vốn hợp lý 3 Phân tích chỉ tiêu chủ yếu đánh giá thực trạng chủ yếu của khách sạn Theo bảng cho thấy nguồn vốn tự có của doanh nghiệp chiếm 63,47% so với tổng số vốn năm 99 và 60% 6 tháng... của khách sạn bao giờ cũng có hiện tượng của khách sạn Nhân viên khách sạn chính là những cá nhân tuyên truyền cho khách sạn tốt nhất Bên cạnh đó còn tổ chức các hoạt động 18 khác như gửi thư chào hàng, tham dự hội chợ, triển lãm, hội thảo gặp gỡ trực tiếp người tổ chức Bộ phận kinh doanh của khách sạn là đội ngũ chủ chốt trong các hoạt động này Với các công ty, tổ chức thường xuyên thì hầu hết khách. .. chiếm phân lớn quá trình sản xuất kinh doanh của khách sạn, lại phục vụ 24/24 giờ một ngày nên cộng tác tổ chức lao động được đánh giá rất cao Quá trình chuẩn bị trước và sau khi bán thường lồng ghép luôn trong quá trình phục vụ Trước khi phục vụ thì yếu tố lao động, cơ sở vật chất kỹ thuật phải tổ chức tốt làm sao khi khách bước vào khách sạn ngay ở cửa đã được tiếp đón niềm nở Khách hàng với khách sạn. .. thời, chi tiết được, tạo kẽ hở cho nhiều đối tượng lợi dụng II Đánh giá chung công tác quản trị theo chức năng 1 Đánh giá công tác hoạch định Công tác lập kế hoạch cho khách sạn hiên tại do Ban lãnh đạo khách sạn đảm nhiệm Kế hoạch về doanh thu các hoạt động cho năm tiếp theo được đưa ra căn cứ vào tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của năm trước Việc lập kế hoạch được thực hiện vào cuối năm tài... Kết luận Trước tình hình kinh tế và điều kiện kinh doanh cạnh tranh gay gắt mọi đơn vị kinh doanh phải đương đầu với nhiều khó khăn và thách thức để tồn tại và phát triển Khách sạn Dân chủ nằm ở trung tâm thành phố, có rất nhiều thuận lợi về địa lý và sự hậu thuẫn của đơn vị cấp trên Sau một thời gian hoạt động hiệu quả, đứng trước điều kiện mới đòi hỏi phải tập trung sức mạnh, tiềm lực kinh tế để có... đưa thành khẩu hiệu của khách sạn Qua quá trình thực tập tại khách sạn, tuy thời gian rất ngắn nhưng tôi đã tích luỹ được rất nhiều kiến thức làm phong phú thêm nhận thức lý luận của mình Toàn bộ những gì tôi viết ra ở đây là những nhận xét, những học hỏi những đánh giá thực tế Hy vọng với những ý kiến của mình tôi sẽ có thể góp ích được một phần nào cho sự "Đổi mới" của khách sạn Nó cũng là những... Hà Nội phê duyệt và căn cứ vào đó xét thưởng, lương kinh doanh cho khách sạn Trên thực tế khách sạn chỉ dừng lại ở việc lập kế hoạch hàng năm chứ chưa có kế hoạch dài hạn và chiến lược lâu dài Điều này dẫn đến nhiều công tác mang tính tự phát, trước mắt, lãng phí ngân sách và khó quản lý 2 Đánh giá tổ chức Như đã trình bày tổng số nhân viên của khách sạn 152 nhân viên với 41 phòng ngủ Như vậy là xấp... cần có nhiều hỗ trợ hơn nữa cho khách sạn: Thứ nhất: Công ty cần trao quyền chủ động hơn nữa cho khách sạn về công tác tổ chức cán bộ, thiết kế sản phẩm Thứ hai: ủng hộ về vật chất, kỹ thuật và vốn đầu tư nhằm nâng cấp cơ sở hạ tầng kỹ thuật đã có tuổi khá cao Thứ ba: đề ra các chính sách, biện pháp, quy định hợp lý, đúng đắn 23 2 Đề xuất với khách sạn: Khách sạn Dân Chủ về thực chất được thành lập... khách sạn tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi phương thức phục vụ, cơ cấu làm việc Các chính sách đề ra nhằm tăng tối đa khối lượng bán Để thực hiện yêu cầu đó khách sạn sử dụng rất nhiều phương thức và hình thức bán Nó thể hiện ở sơ đồ sau: Khách s n Công ty Du l ch T ch c cá nhân i lý bán qu ng cáo Ng i tiêu dùng d ch v Trước kia, chủ yếu khách hàng tự tìm đến khách sạn, khách sạn rất . trí của mình và phát triển hơn nữa. 10 Phần II. Phân tích đánh giá tình hình kinh doanh của khách sạn I. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của khách sạn. 1. Các hoạt động kinh doanh chủ. toán của khách sạn. IV. Đánh giá kết quả hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. (Xem bảng trang sau) 17 18 Phần III. Đánh giá công tác quản trị của khách sạn. I. Phân tích đánh giá. ràng, khách sạn đã và đang kinh doanh có hiệu quả khá với cơ cấu vốn hợp lý. 3. Phân tích chỉ tiêu chủ yếu đánh giá thực trạng chủ yếu của khách sạn. Theo bảng cho thấy nguồn vốn tự có của doanh