KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP CHO VIỆC PHÂN BỔ CHI PHÍ MARKETING VÀ ĐỀ XUẤT KẾ HOẠCH PHÂN BỔ CHI PHÍ MARKETING CHO NĂM 2015

MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT VÀ TIẾNG ANH Chữ viết tắt CRM G-people Tiếng Anh Customer relationship Tiếng Việt Quản lý quan hệ khách hàng management G-people Thẻ thành viên Golden Gate GG/Golden Golden Gate Restaurant Gate PG Group Promotion girl Sales stores Tập đoàn nhà hàng Golden Gate Nữ nhân viên quảng bá sản phẩm Tổng doanh thu Doanh thu từ chương trình Sales programs khuyến mại, ưu đãi Doanh thu từ tập khách hàng thành Sales G-people TC Vuvuzela PR CSR Total Customer Vuvuzela Beer Club Promotion Production Public Relations Corporate social viên sở hữu thẻ G-people Tổng khách hàng Câu lạc bia tươi Vuvuzela Chương trình xúc tiến thương mại Vật phẩm cửa hàng Truyền thông Trách nhiệm xã hội doanh responsibility nghiệp DANH MỤC BẢNG BIỂU Loại +số Tên hình/bảng/biểu Trang số Bảng 1.1 Các nhãn hiệu Golden Gate tính đến hết Quí 1/2015 Biểu đồ 1.1 Hình 1.1 Biểu đồ 1.2 Biểu đồ 1.3 Số lượt khách đến nhà hàng thuộc hệ thống Golden Gate giai đoạn 2008 – 2014 Cơ cấu tổ chức công ty Golden Gate năm 2015 Số lượng nhà hàng Vuvuzela Việt Nam qua năm 2011 - 2015 Tỷ lệ đóng góp doanh thu chuỗi nhà hàng thuộc hệ thống Golden Gate 10 12 13 Bảng 2.1 Phân bổ chi phí marketing năm 2014 14 Biểu đồ 2.1 Phân bổ chi phí Marketing năm 2014 15 Biểu đồ 2.2 Tỉ lệ chi phí Marketing tổng doanh thu 17 Bảng 2.2 Phân bổ chi phí marketing theo quý năm 2013 2014 18 Biểu đồ 2.3 Chi phí doanh thu marketing theo quý năm 2013 2014 19 Biểu đồ 2.4 So sánh phân bổ chi phí 2013 2014 20 Bảng 2.3 Biểu đồ 2.5 Số lượng khách hàng, doanh thu, chi phí theo kênh Vuvuzela 2014 So sánh chi phí doanh thu từ kênh G-people chương trình ưu đãi 22 23 Bảng 2.4 Chi phí, doanh thu, lợi nhuận từ hoạt động Marketing 2014 24 Biểu đồ 2.6 Điểm đánh giá Mystery Shoppers Quý IV/2014-Hà Nội 26 Bảng 3.1 Doanh thu, chi phí dự kiến 2015, so sánh với 2014 30 Bảng 3.2 Phân bổ chi tiết chi phí Marketing 2015 31 Biểu đồ 3.1 Phân bổ chi phí Marketing 2015 32 LỜI MỞ ĐẦU Cùng với xu xã hội ngày phát triển đại, ngành công nghiệp kinh doanh thực phẩm-đồ uống (F&B- Food and beverage) trở nên vững mạnh trở nên cạnh tranh vô cùng, Marketing đóng vai trò quan trọng việc định thành công thương hiệu. Việc phân bổ chi phí marketing cho hiệu đạt lợi ích tối đa trở thành vấn đề cấp thiết cho tất cá nhân tổ chức tham gia thị trường ngành công nghiệp này. Là Câu lạc Bia tươi Việt Nam, kiện Vuvuzela Beer Club mắt vào năm 2011 tiên phong cho cách giải trí cho tầng lớp trẻ trung lưu . Vuvuzela Beer Club liên tiếp mang lại nguồn lợi nhuận khổng lồ từ mô hình Câu lạc Bia tươi độc đáo. Được sở hữu quản lý tập đoàn Golden Gate Restaurant Groups, chuỗi bia Vuvuzela nhận khoản đầu tư quản lý ngân sách dành cho Marketing vô chặt chẽ hợp lý. Với mong muốn tìm hiểu sâu cách phân bổ chi phí Marketing dành cho Vuvuzela, em xin phép chọn đề tài: “Phân tích cách phân bổ hiệu sử dụng chi phí chuỗi câu lạc bia tươi Vuvuzela”. Do khoảng thời gian thực tập tương đối ngắn hạn chế kinh nghiệm, kiến thức, chắn báo cáo có tồn nhiều thiếu sót. Bởi em mong nhận góp ý, bảo cô để sửa chữa, bổ sung mặt yếu để báo cáo hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn ! CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ ĐƠN VỊ THỰC TẬP 1.1. Giới thiệu Golden Gate CLB Bia tươi Vuvuzela 1.1.1. Giới thiệu Golden Gate Restaurant Group 1.1.1.1. Lịch sử hình thành Thành lập từ tháng 11 năm 2005, Công ty CP Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng (tên giao dịch quốc tế Golden Gate Trade & Service JSC.) doanh nghiệp tư nhân, hoạt động lĩnh vực dịch vụ nhà hàng. Hiện nay, công ty sỡ hữu 16 nhãn hiệu nhà hàng với 80 nhà hàng toàn quốc. Golden Gate quản lý hệ thống 16 nhãn hiệu đa dạng phong cách, nhiên theo phong cách chuỗi nhà hàng sang trọng với dịch vụ chất lượng (full-service restaurant). 90% chuỗi theo phong cách Châu Á, 10% lại theo phong cách Mỹ - Âu. Về cấu quản lý nhãn, “Golden Gate chia thành cụm bao gồm: cụm Nướng (SumoBBQ, GoGi House, K-Pub), cụm Lẩu (Kichi Kichi, Hutong, Ba Con Cừu), cụm Âu (Rancho, Cowboy Jack’s, Phố Ngon 37), cụm Bia (Vuvuzela, City Beer Station) cụm Nhật (Isushi, Daruma, Kintaro Udon, ICOOK)” (Trần Chi, giám đốc Marketing) Năm 2005, nhà hàng “Ashima – Lẩu nẩm thiên nhiên” Golden Gate đời, nhà hàng xuất Phan Đình Phùng. Trong năm tiếp theo, Ashima Phan Đình Phùng nhà hàng Golden Gate. Năm 2008, Golden Gate nhận khoản đầu tư 2,6 triệu USD từ Mekong Capital, mở rộng lên nhà hàng Ashima. Năm 2009, nhãn hiệu “Kichi Kichi – lẩu băng chuyền” đời, tiên phong cho hình thức lẩu băng chuyền Việt Nam. Năm 2010, nhãn hiệu “SumoBBQ – nướng & lẩu Nhật Bản” đời, song song với việc mở thêm nhà hàng Kichi Kichi nhà hàng Ashima thành phố Hồ Chí Minh. Năm 2011, nhãn hiệu “Vuvuzela – CLB Bia Tươi” “Daruma – Quán ăn nhanh Nhật Bản” đời. Năm 2012, nhãn hiệu “Ba Con Cừu – nướng & lẩu cừu Mông Cổ”, “Phố Ngon 37 – Món ăn đường phố”, “iSushi – Buffet Nhật Bản” đời. Năm 2013, nhãn hiệu “GoGi House – Quán nướng Hàn Quốc”, “iCook – Restaurant at Home” đời. Năm 2014, thương hiệu “City Beer Station – Trạm bia thành phố”. Tháng năm 2014, sau Mekong Capital hoàn vốn thành công, Golden Gate nhận 35 triệu USD từ quỹ Standard Charter Bank. Nửa đầu năm 2015, Golden Gate cho mắt thương hiệu bao gồm: “Cowboy Jacks – American Dining”, “K-Pub – Quán nướng Hàn Quốc”, “Rancho – Argentina Steak House”, “Hutong – Hotpot Paradise”, Kintaro Udon. Tính đến thời điểm tại, Golden Gate tập đoàn sở hữu nhiều chuỗi nhà hàng Việt Nam với gần 100 nhà hàng toàn quốc. Bảng 1.1: Các nhãn hiệu Golden Gate tính đến hết Quí 1/2015 STT Tên nhãn Mô tả ngắn Phong cách Năm Số lượng 23 13 11 12 1 10 11 Ashima Kichi Kichi SumoBBQ Vuvuzela Daruma Ba Con Cừu Phố ngon 37 iSushi GoGi House iCook City Beer Lẩu nấm thiên nhiên Lẩu băng chuyền Nướng & lẩu Nhật Bản CLB Bia tươi phong cách bar Quán ăn nhanh Nhật Bản Nướng lẩu cừu Mông Cổ Món ăn đường phố Buffet Nhật Bản Quán nướng Hàn Quốc Restaurant at Home Trạm bia thành phố Châu Á Châu Á Châu Á Châu Âu Châu Á Châu Á Châu Á Châu Á Châu Á Châu Á Châu Á 2005 2009 2010 2011 2011 2012 2012 2012 2013 2013 2014 13 14 Station K-Pub Cowboy Quán nướng Hàn Quốc American Dining Châu Á Mỹ - Âu 2015 2015 15 16 17 Jack’s Hutong Rancho Kintaro Thiên đường lẩu Hồng Kông Argentina Steak House Mỳ Udon Châu Á Mỹ - Âu Châu Á 2015 2015 2015 Udon Tổng 95 (Nguồn: người viết tổng hợp từ Golden Gate Profile 2015) 1.1.1.2. Tầm nhìn sứ mệnh Thành lập từ năm 2005, ông Đào Thế Vinh, giám đốc điều hành, xác định rõ sứ mệnh công ty “mang trải nghiệm tốt vượt mong đợi đến khách hàng” (to bring the best offers to customers). Sứ mệnh xác định tính vượt trội khía cạnh dịch vụ nhà hàng mà Golden Gate muốn mang đến cho khách hàng: Về sản phẩm: phải sản phẩm có chất lượng tốt, nguồn gốc xuất xứ rõ ràng, đáng tin cậy. Đồ ăn đồ uống chế biến đầu bếp Golden Gate, có đăng ký kiểm duyệt với ban quản lý vệ sinh an toàn thực phẩm trước thức đưa phục vụ khách hàng. Về phục vụ: định hướng mang phong cách nhà hàng hạng trung sang, tinh thần “làm cho khách hàng hài lòng” ban giám đốc công ty trú trọng phổ biến đến tất nhân viên từ tất phòng ban phận công ty. Về giá: mang đến sản phẩm, dịch vụ chất lượng với mức giá cạnh tranh. Ra đời song song sứ mệnh, tầm nhìn ban lãnh đạo dành cho công ty tiến tới dẫn đầu thị trường F&B Việt Nam. Tầm nhìn cụ thể hóa thành mục tiêu theo giai đoạn cho công ty. Cụ thể thời điểm này, mục tiêu thiết lập bao gồm: • • Mở rộng đến 200 nhà hàng vào 2018 Trở thành công ty trị giá 200 triệu USD vào năm 2018 Trong năm gần đây, Golden Gate liên tục phát triển số lượng nhà hàng số lượng chuỗi mới, số lượng khách phụ vụ năm liên tục gia tăng. Biểu đồ 2.1 cho thấy gia tăng khách hàng đến nhà hàng thuộc hệ thống Golden Gate kể từ thành lập vào năm 2008 đến nay. Số lượng khách ghi nhận vào năm 2014 triệu lượt khách, gấp lần so với mức trăm nghìn lượt khách năm 2008. Biểu đồ 1.1: Số lượt khách đến nhà hàng thuộc hệ thống Golden Gate giai đoạn 2008 – 2014 Đơn vị tính: lượt khách (Nguồn: Growth and Expansion, http://ggg.com.vn) 1.1.1.3. Cơ cấu tổ chức • Tổng giám đốc/Chủ tịch HĐQT: ông Đào Thế Vinh • Giám đốc phát triển: ông Nguyễn Văn Tường • Giám đốc kinh doanh khu vực miền Bắc: ông Trần Hồng Vương • Giám đốc kinh doanh khu vực miền Nam: ông Nguyễn Minh Trí • Trưởng phòng kế toán: bà Ninh Thị Giang • Giám đốc Marketing: bà Trần Thị Chi • Giám đốc kiểm soát nội bộ: bà Nguyễn Thị Ngọc Anh Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức công ty Golden Gate năm 2015 (Nguồn: Organization, http://ggg.com.vn) 1.1.2. Giới thiệu Câu lạc Bia tươi Vuvuzela 1.1.2.1. Mô hình Câu lạc Bia Câu lạc Bia (Beer Club) mô hình nhà hàng – giải trí kết hợp quán bia quán bar. Điểm độc đáo mô hình khách hàng thưởng thức nhiều loại bia khác không gian sôi động lành mạnh. Điểm nhấn mô hình nằm ba yếu tố: bia, không gian phục vụ. • Bia: sản phẩm mô hình câu lạc bia, trọng đến đa dạng loại bia nguồn gốc xuất xứ, hương vị. Bia sử dụng câu lạc bia chủ yếu bia tươi, cấp đông ướp lạnh trước rót từ vòi bia chai nhập khẩu. • Không gian: không gian câu lạc bia mang phong cách Âu – Mỹ với bàn gỗ, ghế cao, tranh tường. Điểm nhấn cho không gian quầy bar âm nhạc đại theo phong cách điện tử. • Phục vụ: phục vụ câu lạc bia PG (promotion girl) khỏe khoắn, nóng bỏng, am hiểu loại bia có khả tư vấn, tiếp chuyện với khách hàng. Hương vị bia "câu lạc bia" đa dạng hơn, nhiều mùi vị, màu sắc có đảm bảo nguồn gốc xuất xứ, tạo cảm giác an toàn cho người dùng. Điểm khác biệt lớn beer club quán bia khác âm sôi động tương tự quán bar. Một số quán có sân khấu, có DJ chơi nhạc. Trào lưu beer club xuất Hà Nội vào năm 2011, sau đó, nhiều quán bia kiểu mở khắp nước từ thành phố Vinh, Huế đến Vũng Tàu, Biên Hòa. Hình thức dần chiếm yêu thích khách hàng mức thu nhập người dân tăng lên đáng kể năm qua. 1.1.2.2. Tiến trình phát triển Câu lại Bia tươi Vuvuzela Mô hình Vuvuzela phát triển dựa tất đặc trưng mô hình câu lạc bia giới. Hiện Vuvuzela sở hữu 100 loại bia tươi bia chai nhập khẩu, thực đơn thiên đồ nhắm phong cách Âu – Mỹ 364 nhân viên. Câu lạc Bia tươi Vuvuzela đời vào tháng 11 năm 2011 2A Trần Thánh Tông, Hà Nội đồng thời câu lạc bia Việt Nam. Tính đến tháng 4/2015, Vuvuzela có 16 nhà hàng toàn quốc, sức chứa nhà hàng đạt 250 – 300 khách. Biểu đồ 2.2 cho thấy số lượng nhà hàng Vuvuzela toàn quốc qua năm từ 2011 đến 2015. Trung bình năm, Vuvuzela có thêm đến nhà hàng toàn quốc. 10 − Chi phí xúc tiến thương mại (promotion): Chi phí xúc tiến thương mại chi phí lớn nhất, chiếm nửa chi phí marketing 1,4% tổng doanh thu nhãn. Chi phí bao gồm tiền chi trả cho chương trình, khuyến mại, ưu đãi chuỗi nhà hàng suốt năm (ví dụ “Uống tặng 1”, “Miễn phí tháp bia Larue” cho nhóm người, v v…). Mục đích khoản chi phí để thu hút khách hàng tiềm đến dùng thử, biến tập khách hàng thành khách hàng thường xuyên Vuvuzela. Các chương trình khuyến diễn gần quanh năm, đa dạng sáng tạo nội dung hình thức thể hiện. − CRM (Customer relationship management): chi phí dành cho phận chăm sóc khách hàng. Sau đầu tư tiền vào Promotion thu lượng khách hàng mới, Golden Gate cần phận để “chăm sóc” khách hàng để giữ tín nhiệm trung thành khách hàng. Đó nhiệm vụ CRM. Chi phí CRM bao gồm chi phí giảm giá mặc định cho thẻ thành viên G-people Golden Gate. Với ba hạng mức basic, gold, diamond, khách hàng giảm giá theo định mức thẻ tất nhà hàng trực thuộc Golden Gate. Ngoài chi phí bao gồm chi phí ưu đãi đặc biêt dành cho chủ thẻ G-people (ví dụ: giảm giá thêm 15% đặt bàn sinh nhật, tặng thêm bánh sinh nhật, chủ thẻ G-people theo nhóm giảm giá 20% thêm 10 cốc bia, v…v…). Bộ phận CRM trì việc chăm sóc khách hàng thông qua bảng điều tra điện tử, gọi điện thoại hệ thống tin nhắn SMS, emails. Mỗi năm Golden Gate xây dựng tập khách hàng tiềm lớn khai thác khả tiêu dùng từ nhóm khách sở hữu thẻ này. Chi phí dành cho CRM khoản chi phí lớn thứ hai số chi phí mà marketing phải trả, chiếm gần 1/3 tổng chi phí marketing 0.6% tổng doanh thu. − Truyền thông (PR): Chi phí quảng bá truyền thông chương trình promotions rộng rãi công chúng. Chi phí bao gồm tất chi phí cho việc quảng cáo chương trình promotions. Đối với Vuvuzela, chi phí PR bao gồm chi phí branding (định vị thương hiệu). Nếu hầu hết nhãn hàng khác thuộc tập đoàn Golden Gate đầu tư vào trade marketing (marketing điểm bán) Vuvuzela làm brand marketing (marketing thương hiệu). Điều thể việc Vuvuzela có kiện truyền thông trực tiếp “Lễ hội bia”, “Ferrari night”… với 13 có mặt ca sĩ, DJ, . tiếng. Việc đầu tư vào PR Promotions có tác động trực tiếp chiều với nhau. PR khiến cho hoạt động promotions thu hút nhiều khách promotions chiếm phần không nhỏ nội dung PR. Ngoài tùy vào thời điểm, chi phí truyền thông đầu tư vào số hoạt động CSR (corporation social responsibility- trách nhiệm xã hội doanh nghiệp) nhằm tạo lợi ích cộng đồng mở rộng nhận thức cộng đồng thương hiệu. − Chi phí vật phẩm truyền thông cửa hàng (production): chi phí dành cho việc in ấn, treo ấn phẩm truyền thông table tent, standee, poster, decal,…ở cửa hàng thuộc nhãn. Phần chi phí chiếm khoảng nhỏ, khoảng 1% chi phí marketing 0,03% doanh thu toàn cửa hàng thuộc nhãn. Như vậy, tổng chi phí marketing Vuvuzela chiếm vào khoảng 2,2% tổng doanh thu toàn nhãn Biểu đồ 2.2: Tỉ lệ chi phí Marketing tổng doanh thu 2.1.2. So sánh chi phí marketing 2014 với chi phí marketing 2013 2.1.2.1. So sánh chi phí doanh thu 14 Bảng 2.2: Phân bổ chi phí marketing theo quý năm 2013 2014 (đơn vị: VNĐ) Chi phí 2013 2014 CRM % 2014 so với 2013 Promotion 2013 2014 2013 2014 801.83 1.660 1.35 1.9 812.50 3.549.45 95.666.7 5.770 20 Production 2013 2014 PR 2013 2014 Tổng 2.61 3.0 4.741.82 83.438.9 118% 67 Quý I 428.180. 206.932. 337 326 117.525. 100.648. 188.355. 67.840.5 810 790 000 36 51.672 .223 2.027. 70.627. 36.416. 000 304 000 Quý II 543.633. 1.152.68 183.560. 178.728. 242.083. 896.925. 212% 837 9.923 850 590 000 389 63.519 .005 4.905. 54.470. 72.130. 000 982 944 Quý III 1.156.77 977.151. 1.180 800 56.240 29.451 53.528. 27.517. .378 .000 350 921 Quý IV 486.156. 746.664. 239.286. 234.453. 137.568. 409.392. 154% 474 918 000 690 000 616 48% 84% 261.459. 298.674. 785.543. 621.508. 000 700 452 179 211. 37. 247.3 237.4 991.15 783.00 69.565 83.477 40.559 ,545 1.400. 68.742. 000 929 101.41 8.612 (Nguồn: Người viết tổng hợp từ Vuvuela Marketing Plan 2014- Golden Gate) 15 Biểu đồ 2.3: Chi phí doanh thu marketing theo quý năm 2013 2014 (đơn vị: VNĐ) Nhìn chung năm 2014, chi phí marketing tăng thêm 18% so với năm 2013 doanh thu năm 2014 tăng gần 300% so với 2013 (từ 53 tỉ VNĐ lên đến 137 tỉ VNĐ). Tại thời điểm quý I, đầu tư cho marketing năm 2014 48% so với thời điểm năm 2013 sau vào quý II, tổng số tiền cho marketing 212% so với quý II năm 2013 quý IV 154% so với quý IV năm 2013. Nguyên nhân quý II năm 2014 Vuvuzela mở thêm số địa điểm khắp nước chi tiêu dành cho việc quảng bá hoạt động khai trương thu hút khách hàng lớn thời điểm khác. Bên cạnh đó, khoảng thời gian từ tháng đến tháng khoảng thời gian bước vào đợt hè nắng nóng năm mùa cao điểm dành cho bán hàng đầu tư dành cho marketing để thu hút khách hàng vào thời điểm lớn thời điểm khác. Đối với thời điểm quý IV, mùa mà doanh thu giảm mạnh thời tiết lạnh Vuvuzela đầu tư nhiều chi phí marketing để đẩy doanh thu khoảng thời gian này. Biểu đồ 2.3 có đề cập đến doanh thu cửa hàng Vuvuzela mở 2013 thời điểm 2014. Trong năm 2013 doanh thu cửa hàng vào khoảng 53 tỉ doanh thu năm 2014 74 tỉ đồng. Đóng góp vào doanh thu cửa hàng mở năm 2014 60 tỉ VNĐ, gần doanh thu cửa hàng cũ. Có thể thấy Golden Gate Vuvuzela có chuẩn bị kỹ cho nhà hàng mới, với việc đầu tư quản lý hiệu để có kết doanh thu tương đối ấn tượng vậy. 2.1.1.1.2.2. So sánh phân bổ chi phí 2013 2014 Biểu đồ 2.4: So sánh phân bổ chi phí 2013 2014 (đơn vị: VNĐ) 16 Ngoại trừ chi phí dành cho production, thấy tất chi phí dành cho marketing năm 2014 cao xấp xỉ 2013. Điều chứng minh cho việc ưu tiên hoạt động truyền thông trực tuyến giảm thiểu bớt khoản in ấn, sản xuất vật phẩm truyền thông cửa hàng. Chi phí dành cho hoạt động CRM tăng nhẹ chi phí dành cho báo chí giảm nhẹ. Chi phí dành cho truyền thông chi phí tăng mạnh hoạt động khai trương số địa điểm nên cần đẩy mạnh đầu tư vào công tác truyền thông. 2.2. Hiệu sử dụng chi phí Marketing 2.2.1. Phân tích tác động việc phân bổ chi phí marketing lên doanh thu theo quý. Doanh thu nhà hàng trực thuộc Golden Gate chia làm mục bao gồm doanh thu đến từ khách hàng G-people, doanh thu đến từ chương trình khuyến mãi, ưu đãi năm doanh thu tổng. Doanh thu G-people (Sales Gpeople) phản ánh hiệu việc đầu tư vào kênh CRM đo lượng khách hàng G-people đến sử dụng dịch vụ cửa hàng sau quay lại (TC Gpeople). Doanh thu đến từ chương trình ưu đãi (Sales program) phản ánh hiệu chi phí promotion dành cho chương trình truyền thông ưu đãi năm đo lượng khách đến cửa hàng với mục đích hưởng dịch vụ ưu đãi (TC program). Doanh thu tổng (Sales stores) doanh thu cuối cùng, bao gồm hai loại doanh thu thêm phần doanh thu đến từ khách vãng lai. Doanh thu tính tổng số khách hàng đến với Vuvuzela (TC stores). 17 Bảng 2.3: Số lượng khách hàng, doanh thu, chi phí theo kênh Vuvuzela 2014 TC store TC program TC G-people TC program/ TC store TC G-people/ TC store Sales store Sales program Sales G-people 2014 419.144 28.608 71.449 6,83% 17,05% 137.905.352.131 6.819.296.198 25.298.583.655 Quý I/2014 63.571 414 8.534 0,65% 13,42% 19.521.284.932 109.546.240 3.296.938.123 Quý II/2014 126.535 3.515 17.626 2,78% 13,93% 40.276.985.578 764.460.590 5.968.826.014 Quý III/2014 126.500 5.051 22.075 3,99% 17,45% 42.645.673.621 940.093.387 9.007.534.624 Quý IV/2014 102.538 19.628 23.214 19,14% 22,64% 35.461.408.000 5.005.195.981 7.025.284.894 Sales program/ sales stores 4,94% 0,56% 1,90% 2,20% 14,11% Sales G-people/ sales stores 18,34% Program cost 2.183.313.500 16,89% 268.015.500 14,82% 639.071.000 21,12% 372.185.000 19,81% 904.042.000 G-people cost 805.038.720 100.648.790 178.728.590 298.674.700 226.986.640 Program cost/ sales stores 1,58% 1,37% 1,59% 0,87% 2,55% G-people cost/ sales store 0,58% 0,52% 0,44% 0,70% 0,64% (Nguồn:Người viết tổng hợp từ Vuvuzela 2014- Marketing plan- Golden Gate) 18 Biểu đồ 2.5: So sánh chi phí doanh thu từ kênh G-people chương trình ưu đãi (đơn vị: VNĐ) Từ bảng biểu đồ cho thấy: Tổng chi phí đầu tư cho hoạt động marketing Quý II Quý IV nhiều năm, đặc biệt Quý IV. Đây khoảng thời gian tập trung nhiều kiện truyền thông trực tiếp chi phí chiếm gần 1/3 tổng chi phí marketing năm. Ngược lại khoảng thời gian tháng đầu năm khoảng thời gian có chương trình truyền thông nhất. Điều giải thích khoảng thời gian đầu năm có dịp tết Nguyên Đán đồng thời khí hậu miền Bắc trở lạnh khắc nghiệt nhu cầu sử dụng dịch vụ sản phẩm khách hàng giảm xuống. Đối với quý II, thời gian đón đầu mùa hè mùa cao điểm tiêu thụ bia khách hàng chi phí marketing đầu tư nhiều để chuẩn bị cho tháng bán hàng cao điểm (từ tháng đến tháng 7). Ngược lại quý IV mùa mà doanh thu năm trước thường thấp (do điều kiện khí hậu lạnh) marketing tập trung đầu tư chi phí để làm chương trình quảng bá sử dụng công cụ PR, CRM,…để đẩy doanh thu. Chi phí đầu tư cho hoạt động ưu đãi nhìn chung lớn hẳn chi phí dành cho chủ thẻ G-people (riêng quý II quý IV, chi phí dành cho chương trình truyền thông gấp đôi chi phí dành cho G-people) doanh thu tập khách hàng Gpeople mang lại gấp bốn lần doanh thu chương trình khuyến mại mang đến. Doanh thu chiếm khoảng 1/5 tổng doanh thu chuỗi bia Vuvuzela. Có thể thấy Vuvuzela xây dựng hệ thống khách hàng trung thành tương đối vững mạnh. Chi phí dành cho hoạt động liên quan đến CRM phân bố rải quý cao chút quý III. Điều hoạt động chăm sóc khách hàng thường trải liên tục năm không mang tính thời vụ hoạt động truyền thông quảng bá hình ảnh nhãn. 2.2.2. Phân tích tác động việc phân bổ chi phí marketing lên lợi nhuận theo quý. Bảng 2.3: Chi phí, doanh thu, lợi nhuận từ hoạt động Marketing 2014 (đơn vị: VNĐ) 19 Chi phí Doanh thu từ hoạt động marketing Lợi nhuận từ hoạt động marketing Lợi nhuận biên Tổng 3,083.438.967 32.117.879.853 29.034.440.886 0,90 Quý I 206.932.326 3.406.484.363 3.199.552.037 0,94 Quý II 1.152.689.923 6.733.286.604 5.580.596.681 0,83 Quý III 977.151.800 9.947.628.011 8.970.476.211 0,90 Quý IV 746.664.918 12.030.480.875 11.283.815.957 0,94 (Nguồn: Người viết tổng hợp từ Vuvuzela marketing plan 2014- Golden Gate) Từ bảng cho thấy chi phí đầu tư cho marketing chưa tỉ lệ thuận với doanh thu lợi nhuận. Chi phí đầu tư cho marketing quý II cao nhất, chiếm gần 1/3 tổng chi phí dành cho năm doanh thu mang lại cao đồng thời lợi nhuận biên lại thấp thấp mức lợi nhuận biên trung bình. Chi phí marketing quý I thấp nhiều điều kiện không thuận lợi thời gian, khí hậu để thực kế hoạch marketing, doanh thu lợi nhuận quý I thấp năm, xét lợi nhuận biên quý I có mức lợi nhuận biên 0,94, cao mức trung bình năm. Quý IV quý có lượng doanh thu từ marketing lớn giai đoạn mà lượng doanh thu tổng (Sale stores) thấp có tương đối nhiều kiện quảng bá hình ảnh thương hiệu. Lợi nhuận biên quý lớn lợi nhuận biên quý I lớn mức trung bình năm. Nhìn chung, lợi nhuận qua quý có xu hướng lên, doanh thu tăng tương đối nhanh. Điều cho thấy việc phân bổ chi phí hoạt động quản trị marketing Vuvuzela ngày cải thiện hiệu quả. Vuvuzela nhãn có lượng đóng góp lớn vào tổng doanh thu từ 90 nhà hàng tập đoàn Golden Gate. 2.2.3. Đánh giá việc phân bổ chi phí Vuvuzela năm 2014. 20 • Ưu điểm: − Chi phí marketing Vuvuzela chiếm gần 2,3% so với doanh thu 137 tỉ mà Vuvuzela mang lại. Đó số tương đối ấn tượng. Điều cho thấy hoạt động marketing Vuvuzela vững bao gồm thu hút khách hàng trì tập khách hàng trung thành với nhà hàng. − Chi phí phân bổ rõ ràng. Việc Vuvuzela tách chi phí mảng nhỏ Promotions, CRM, Productions, PR xếp quy trình làm việc phận phân chia thời điểm để đầu tư cho mảng cho thấy chuyên nghiệp quản lý tài máy hoạt động khổng lồ Golden Gate. − Chi phí đầu tư cho hoạt động CRM Vuvuzela tương đối lớn cho thấy xu hướng đặt khách hàng làm trung tâm mà tất ngành dịch vụ theo đuổi. Doanh thu đến từ tập khách hàng thành viên cao, chứng minh cho hiệu hoạt động hoạt động CRM này. • Nhược điểm: − Trong phân bổ ngân sách dành cho Marketing Vuvuzela chưa có phần dự trù dành cho xử lý khủng hoảng. Đây phần quan trọng cần thiết ngành kinh doanh đặc biệt dịch vụ nay. − Bên cạnh đó, cồng kềnh hệ thống quản lý khiến trình vận hành chương trình ưu đãi, quảng bá thương hiệu Vuvuzela không hiệu mong muốn. Hoạt động training, truyền thông nội cho nhân viên chương trình, chiến dịch quảng cáo – tiếp thị thi PG Nóng Bỏng – Vuvuzela’s Secret không trọng khiến PG tham gia thi không hài lòng. − Cuối cùng, chi phí chưa tối ưu khiến khách hàng không cảm thấy thỏa mãn mức độ tương xứng giá dịch vụ . Biểu đồ 2.6 cho thấy đánh giá chi tiết khách hàng Vuvuzela Hà Nội. Biểu đồ 2.6: Điểm đánh giá chi tiết Mystery Shopper Quí 1V/2014 Vuvuzela Hà Nội − (Nguồn: Báo cáo điều tra chi nhánh Hà Nội, Quý IV/2014) Yếu tố không gian, đồ ăn chất lượng lượng tương xứng bị khách hàng đánh giá thấp nhà hàng. Tại Hà Nội, kết Mystery Shopper Quý 1/2015 cho thấy 21 nhà hàng Vuvuzela Trần Thánh Tông bị khách hàng đánh giá điểm chất lượng tương xứng. Còn nhà hàng Vuvuzela Phạm Ngọc Thạch bị đánh điểm yếu tố. Việc tập trung đầu tư vào chiến dịch quảng cáo – tiếp thị sáng tạo, dịch vụ giải trí độc đáo hoạt động quảng bá thương hiệu với chăm sóc khách hàng đem lại hiệu kinh doanh thương hiệu cho Vuvuzela . Đặc biệt, việc định hướng đầu tư làm thương hiệu cho Vuvuzela đối thủ cạnh tranh tập trung vào ưu đãi, khuyến mại hút khách hướng đắn cho Vuvuzela, đặc biệt phù hợp với đối tượng có thu cập cao, co dãn giá . Tuy nhiên song hành hoạt động quảng bá thương hiệu, Vuvuzela cần đầu tư thêm vào yếu tố dịch vụ tối ưu hóa chi phí để thực có lợi cạnh tranh bền vững. CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP CHO VIỆC PHÂN BỔ CHI PHÍ MARKETING VÀ ĐỀ XUẤT KẾ HOẠCH PHÂN BỔ CHI PHÍ MARKETING CHO NĂM 2015 3.1. Kiến nghị giải pháp cho việc phân bổ chi phí marketing 2015 • Về hoạt động truyền thông, quảng cáo: − Thị trường câu lạc bia dự báo tiếp tục thu hút nhiều nhà đầu tư năm tới. Đối với thương hiệu mới, vũ khí cạnh tranh với thương hiệu 22 đối thủ thị trường ưu đãi, khuyến mại giảm giá sản phẩm dịch vụ. Tuy nhiên, thương hiệu có lịch sử bốn năm thị trường Việt Nam, chạy theo ưu đãi giảm giá lựa chọn khôn ngoan. Đặc biệt, với đặc tính đối tượng khách hàng trung lưu trở lên, độ nhạy cảm giá không cao, chương trình ưu đãi, khuyến mại dày đặc mang đến lượng khách tầm làm thấp giá trị định vị thương hiệu. Với lợi hệ thống chuỗi câu lạc bia lớn Việt Nam, Vuvuzela tận dụng tạo khoảng cách với đối thủ cạnh tranh khác việc đầu tư nhiều tiền cho hoạt động quảng bá thương hiệu. Chi phí PR dự kiến tăng lên vào năm 2015 tăng phần đầu tư dành cho hoạt động định vị thương hiệu. − Đầu tư vào hoạt động hợp tác thương hiệu nhằm tối ưu hóa giá trị thương hiệu Vuvuzela: Hợp tác thương hiệu (Co-branding) Vuvuzela thực vai trò nhà cung cấp dịch vụ F&B độc quyền Lễ hội âm nhạc Quốc tế Gió mùa Moonsoon (2014). Việc song hành thương hiệu lớn lĩnh vực khác gia tăng giá trị thương hiệu Vuvuzela thị trường Việt Nam . Bên cạnh đó, Vuvuzela tận dụng lợi mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với nhà cung ứng dịch vụ bia Heineken, Sapporo, Budweiser Budvar,… nhà cung ứng thuốc Philip Moris, B.A.T với giá trị thương hiệu mạnh, độ phủ rộng nguồn vốn lớn. • Về sách giá: Chi tiêu trung bình khách hàng Vuvuzela 320 .000 đồng. Mặc dù hệ thống câu lạc bia lớn Việt Nam, Vuvuzela không đạt mức giá tối thiểu quy luật hiệu suất/quy mô. Tuy nhiên, Vuvuzela không nên giảm giá sản phẩm mà tiếp tục trì mức chi tiêu trung bình khách hàng 320 .000 đồng/người. Việc giảm giá sản phẩm tạo tâm lý hoài nghi chất lượng dịch vụ cho khách hàng. Đồng thời, đối tượng mục tiêu Vuvuzela tầng lớp trung lưu trở lên, mong muốn trải nghiệm dịch vụ cao cấp, chất lượng chấp nhận việc chi tiêu cao chút. Do đo, chiến thuật Vuvuzela nên theo đuổi “Value for money” – nghĩa chất lượng tương xứng với giá tiền . Để làm điều này, bên cạnh việc cải 23 thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ, Vuvuzela cần tối ưu hóa nguồn lực, quy trình vận hành để đạt hiệu suất cao nhất. 3.2. Đề xuất kế hoạch phân bổ chi phí marketing năm 2015 3.2.1. Dự kiến doanh thu, chi phí chung marketing. Trong năm 2015, Vuvuzela dự kiến đầu tư tỉ vào marketing, gần gấp hai lần so với chi phí thực chi cho marketing năm 2014 đồng thời đặt mục tiêu thúc đẩy doanh thu tăng thêm 70% so với năm 2014. 24 Bảng 3.1: Doanh thu, chi phí dự kiến 2015, so sánh với 2014 (đơn vị: VNĐ) Doanh thu 2015 Cả năm Quý I Quý II Quý III Quý IV Doanh thu 2015 so với 2014 Doanh thu từ hoạt động marketing 237,898.250.00 172,5% 34.605.000.000 102% 6.540.765.861 70.431.000.000 103% 13.313.600.000 72.376.750.000 104% 10.931.070.000 60.485.500.000 300% 12.942.775.299 43.728.211.160 % đóng góp Chi phí hoạt động marketing Chi phí hoạt động marketing so với 2014 18% 5.076.341.05 164,63% 19% 19% 15% 21% 936.743.053 2.203.972.76 710.106.706 1.225.518.53 452,68% 191,20% 72,67% 164,13% Chi phí/ doanh thu 2,1% 2,7% 3,1% 1,0% 2,0% (Nguồn: Vuvuela marketing plan 2015- Golden Gate) 25 Doanh thu từ hoạt động marketing trừ quý I dàn cho quý lại. Trung bình marketing trì đóng góp khoảng 1/5 tổng số doanh thu chuỗi. Ngoài chi phí marketing quý I tăng mạnh, gấp gần lần so với kỳ năm 2014 thời điểm sức bán hàng mức tiêu thụ khách hàng giảm mạnh. Dự kiến chi phí dành cho quý I 2.7% so với tổng doanh thu, cao chi phí trung bình marketing so với doanh thu 0.6%. Theo dự kiến, quý II quý IV quý có lượng tiền đầu tư cho marketing cao thời điểm có nhiều lễ hội, nhiều hoạt động truyền thông trực tiếp kiện để quảng bá, định vị thương hiệu. Quý IV quý xác định mang nhiều doanh thu từ marketing có kiện vô quan trọng “Lễ hội bia”- đóng vai trò kiện khẳng định thương hiệu Vuvuzela. Doanh thu quý đặt mục tiêu gấp lần so với quý IV năm 2014. 3.2.2. Phân bổ chi phí cụ thể cho kế hoạch marketing 2015 Bảng 3.2. Phân bổ chi tiết chi phí Marketing 2015 (đơn vị: VNĐ) Promotion Production PR CRM Tổng chi phí 2.057.400.00 336.000.00 760.500.00 1.922.441.05 5.076.341.055 Quý I 393.700.000 68.000.000 95.250.000 379.793.053 936.743.053 Quý II 1.123.700.00 163.000.00 Quý III 40.000.000 Quý IV 500.000.000 Chi phí Marketin g 370.250.00 547.022.763 2.203.972.763 155.000.00 5.000.000 510.106.706 710.106.706 100.000.00 140.000.00 485.518.533 1.225.518.533 0 (Nguồn: Vuvuzela Marketing plan 2014 – Golden Gate) 26 Biểu đồ 3.1: Phân bổ chi phí Marketing 2015 So với năm 2014, phần chi phí dành cho truyền thông, ưu đãi giảm, từ chiếm 65% tổng chi phí xuống chiếm 41% tổng chi phí. Trong phần chi phí lại có xu hướng tăng lên. Đầu tư cho CRM năm 2014 chiếm 26% tổng chi phí, đến năm 2015 dự kiến đạt 38%, gần với khoản chi phí dành cho chương trình khuyến mại, ưu đãi. Điều cho thấy chiến lược tập trung đầu tư khai thác tiềm doanh thu từ tập khách hàng trung thành người sở hữu thẻ thành viên G-people với mục đích xây dựng lượng khách hàng thân thiết vững mạnh. Đầu tư dành cho truyền thông tăng từ 7% so với tổng chi phí lên thành 15% Vuvuzela đầu tư nhiều vào việc truyền thông định vị thương hiệu. Các chương trình truyền thông dự kiến diễn với tần suất dày đặc đa dạng hơn, đầu tư kỹ mặt chất lượng số lượng. KẾT LUẬN Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt nay, máy vận hành lớn Golden Gate sở hữu đến gần 20 thương hiệu toàn quốc, việc sử dụng chi phí marketing cho nhãn cho hiệu vấn đề vô quan trọng. Hiện tại, Vuvuzela giữ vị trí câu lạc bia có giá trị thương hiệu số lượng nhà hàng lớn nước, với ý định mang đến cho khách hàng trải nghiệm độc đáo, lạ, xứng đáng với giá cả, tạo khoảng cách đối thủ cạnh tranh. Vuvuzela hướng đến việc không mang lại nhiều doanh thu nhờ hoạt động marketing mà phải khẳng định nâng cao giá trị thương hiệu nhãn. 27 Em hy vọng báo cáo thực tập đưa góc nhìn sơ cách Golden Gate sử dụng chi phí marketing để tối ưu hóa hoạt động truyền thông bán hàng Vuvuzela. Em xin chân thành cảm ơn công ty tạo điều kiện cho em thực tập cung cấp tài liệu giúp em hoàn thành báo cáo này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Website: www.ggg.com.vn 2. Vuvuzela Marketing plan 2014- Golden Gate Restaurant Group 3. Báo cáo điều tra chi nhánh Hà Nội, Quý IV/2014 28 [...]... đắn cho Vuvuzela, đặc biệt phù hợp với đối tượng có thu cập cao, ít co dãn bởi giá Tuy nhiên song hành cùng hoạt động quảng bá thương hiệu, Vuvuzela cần đầu tư thêm vào các yếu tố dịch vụ cơ bản và tối ưu hóa chi phí để thực sự có một lợi thế cạnh tranh bền vững CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP CHO VIỆC PHÂN BỔ CHI PHÍ MARKETING VÀ ĐỀ XUẤT KẾ HOẠCH PHÂN BỔ CHI PHÍ MARKETING CHO NĂM 2015 3.1 Kiến nghị giải. .. Vuvuzela Marketing plan 2014 – Golden Gate) 26 Biểu đồ 3.1: Phân bổ chi phí Marketing 2015 So với năm 2014, phần chi phí dành cho truyền thông, ưu đãi giảm, từ chi m 65% tổng chi phí xuống chỉ còn chi m 41% tổng chi phí Trong khi đó 3 phần chi phí còn lại đều có xu hướng tăng lên Đầu tư cho CRM trong năm 2014 chi m 26% tổng chi phí, đến năm 2015 dự kiến sẽ đạt 38%, gần bằng với khoản chi phí dành cho các... nhiều từ đó và có thể sử dụng những 11 điều học được không chỉ trong nghề nghiệp tương lai mà còn cả trong cuộc sống thường ngày CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGÂN SÁCH DÀNH CHO HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG NĂM 2014 CỦA VUVUZELA BEER CLUB 2.1 Phân bổ chi phí marketing 2.1.1 Phân bổ chi phí Bảng 2.1: Phân bổ chi phí marketing trong năm 2014 (đơn vị: VNĐ) Chi phí/ tổng chi phí Chi phí Marketing 1... phân bổ chi phí 2013 và 2014 Biểu đồ 2.4: So sánh phân bổ chi phí 2013 và 2014 (đơn vị: VNĐ) 16 Ngoại trừ chi phí dành cho production, có thể thấy tất cả các chi phí dành cho marketing trong năm 2014 đều cao hơn hoặc xấp xỉ 2013 Điều này chứng minh cho việc ưu tiên các hoạt động truyền thông trực tuyến và giảm thiểu bớt các khoản in ấn, sản xuất các vật phẩm truyền thông tại cửa hàng Chi phí dành cho. .. Dự kiến doanh thu, chi phí chung của marketing Trong năm 2015, Vuvuzela dự kiến sẽ đầu tư hơn 5 tỉ vào marketing, gần gấp hai lần so với chi phí thực chi cho marketing năm 2014 và đồng thời đặt ra mục tiêu sẽ thúc đẩy doanh thu tăng thêm hơn 70% so với năm 2014 24 Bảng 3.1: Doanh thu, chi phí dự kiến 2015, so sánh với 2014 (đơn vị: VNĐ) Doanh thu 2015 Cả năm Quý I Quý II Quý III Quý IV Doanh thu 2015. .. 2.1 và biểu đồ 2.1, có thể thấy chi phí marketing 2014 được phân bổ thành 4 phần lớn bao gồm: 12 − Chi phí xúc tiến thương mại (promotion): Chi phí xúc tiến thương mại là chi phí lớn nhất, chi m hơn một nửa chi phí marketing và 1,4% tổng doanh thu của nhãn Chi phí này bao gồm tiền chi trả cho các chương trình, khuyến mại, ưu đãi của chuỗi nhà hàng trong suốt 1 năm (ví dụ như “Uống 3 tặng 1”, “Miễn phí. .. khách hàng tiềm năng lớn và khai thác khả năng tiêu dùng từ nhóm khách sở hữu thẻ này Chi phí dành cho CRM là khoản chi phí lớn thứ hai trong số các chi phí mà marketing phải trả, chi m gần 1/3 tổng chi phí marketing và 0.6% tổng doanh thu − Truyền thông (PR): Chi phí quảng bá truyền thông các chương trình promotions rộng rãi ra công chúng Chi phí này bao gồm tất cả các chi phí cho việc quảng cáo các chương... của Vuvuzela chi m vào khoảng 2,2% tổng doanh thu của toàn bộ nhãn này Biểu đồ 2.2: Tỉ lệ chi phí Marketing và tổng doanh thu 2.1.2 So sánh chi phí marketing 2014 với chi phí marketing 2013 2.1.2.1 So sánh chi phí và doanh thu 14 Bảng 2.2: Phân bổ chi phí marketing theo quý của năm 2013 và 2014 (đơn vị: VNĐ) Chi phí 2013 2014 CRM % 2014 so với 2013 Promotion 2013 2014 2013 2014 801.83 1.660 1.35 1.9... với quý IV năm 2014 3.2.2 Phân bổ chi phí cụ thể cho kế hoạch marketing 2015 Bảng 3.2 Phân bổ chi tiết chi phí Marketing 2015 (đơn vị: VNĐ) Promotion Production PR CRM Tổng chi phí 2.057.400.00 0 336.000.00 0 760.500.00 0 1.922.441.05 5 5.076.341.055 Quý I 393.700.000 68.000.000 95.250.000 379.793.053 936.743.053 Quý II 1.123.700.00 0 163.000.00 0 Quý III 40.000.000 Quý IV 500.000.000 Chi phí Marketin... nhẹ trong khi chi phí dành cho báo chí giảm nhẹ Chi phí dành cho truyền thông là chi phí tăng mạnh nhất do hoạt động khai trương tại một số địa điểm mới vì vậy nên cần đẩy mạnh đầu tư vào công tác truyền thông 2.2 Hiệu quả sử dụng chi phí Marketing 2.2.1 Phân tích tác động của việc phân bổ chi phí marketing lên doanh thu theo quý Doanh thu của các nhà hàng trực thuộc Golden Gate sẽ được chia làm 3 mục . TRONG NĂM 2014 CỦA VUVUZELA BEER CLUB 2.1. Phân bổ chi phí marketing 2.1.1. Phân bổ chi phí Bảng 2.1: Phân bổ chi phí marketing trong năm 2014 (đơn vị: VNĐ) Chi phí Marketing Chi phí/ tổng chi phí Chi phí/ doanh thu 1 chi phí Marketing và tổng doanh thu 2.1.2. So sánh chi phí marketing 2014 với chi phí marketing 2013 2.1.2.1.So sánh chi phí và doanh thu 14 Bảng 2.2: Phân bổ chi phí marketing theo quý của năm. phí Marketing trong năm 2014 15 Biểu đồ 2.2 Tỉ lệ chi phí Marketing và tổng doanh thu 17 Bảng 2.2 Phân bổ chi phí marketing theo quý của năm 2013 và 2014 18 Biểu đồ 2.3 Chi phí và doanh thu marketing