OCD © 2012 1 http://ocd.vn VAI TRÒ CỦA BSC TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Trình bày tại hội thảo của Câu lạc bộ Keieijuku tháng 11/2012 Nguyễn Thị Nam Phương Tư vấn trưởng Công ty Cổ phần Phát triển Năng lực Tổ chức (OCD) 137 Chùa Láng, Đống Đa, Hà Nội Hand-phone: 0912281719 Email: phuongnn@ocd.vn Nội dung 1. Tổng quan về phương pháp Bảng điểm cân bằng (Balance scorecard – BSC) để triển khai chiến lược - định nghĩa BSC và tác dụng của BSC đối với quản lý doanh nghiệp 2. Kinh nghiệm triển khai BSC ở Việt nam và các ví dụ thành công - thất bại tại Việt Nam OCD © 2012 2 http://ocd.vn Tổng quan về phương pháp Bảng điểm cân bằng (Balance scorecard – BSC) để triển khai chiến lược 10 công cụ quảnlýsử dụng nhiềunhất So sánh cạnh tranh LậpKế hoạch Chiếnlược Tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn Quản lý quan hệ khách hàng Thuê ngoài Bảng điểm cân bằng (BSC) Các chương trình thay đổi Năng lựccốtlõi Liên minh chiếnlược Phân đoạn khách hàng Toàn cầuBắcMỹ Châu Âu Châu Á Mỹ La tinh OCD © 2012 3 Những công ty đã áp dụng thành công BSC Quá trình triển khai BSC Thống nhất chiến lược XD bản đồ các vấn đề chiến lược Xây dựng BSC các bộ phận Hệ thống các sáng kiến & theo dõi - đánh giá Xây dựng BSC công ty Hệ thống KPI cá nhân Quản lý, đánh giá công việc cá nhân Hệ thống đãi ngộ Kế hoạch hành động Kế hoạch hành động của bộ phận Đào tạo & phát triển Mô tả Công việc Mục tiêu PT cá nhân OCD © 2012 4 Phương pháp BSC – quan hệ nhân quả để phát triển bền vững BẢN CÂN ĐỐI CHIẾN LƯỢC (BSC) TÀI CHÍNH Balanced Scorecard Về mặt tài chính, chúng ta được cổ đông đánh giá ntn? Mụctiêu Thước đo Tiêu chuẩn Kế hoạch HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Để đạt được tầm nhìn, chúng ta sẽ duy trì năng lực thay đổi & cải tiến ntn? Mụctiêu Thước đo Tiêu chuẩn Kế hoạch KHÁCH HÀNG Để đạt được tầm nhìn, hình ảnh của chúng ta trước khách hàng ntn? Mụctiêu Thước đo Tiêu chuẩn Kế hoạch QUY TRÌNH NỘI BỘ Để đáp ứng cổ đông và khách hàng, quy trình kinh doanh nào? Mụctiêu Thước đo Tiêu chuẩn Kế hoạch Tầm nhìn & Chiến lược OCD © 2012 5 Tỷ suấtlợi nhuậndàihạn Cảithiệncơ cấu chi phí Khai thác tài sảnhiệuquả Tăng cơ hội doanh thu Gia tăng giá trị khách hàng Giá Chất lượng Giao hàng Tính năng Dịch vụ Đốitác Thương hiệu Thuộc tính sảnphẩm/dịch vụ Quan hệ Hình ảnh Quảntrị tác nghiệp Cung ứng Sảnxuất Phân phối Quảntrị rủiro Quản trị chất lượng Quy trình đổimới Xác định cơ hộimới Lựachọncơ cấuR&D Thiếtkế & phát triểnsp Tung sảnphẩmmớira thị trường Quảntrị khách hàng / nhân sự /tài chính Lựachọn khách hàng Thu hút khách hàng mới Giữ khách hàng hiệntại Quản trị nhân sự Quản trị tài chính, dự án Trách nhiệm xã hội (CSR) Môi trường Anhtòanvàsứckhỏe Việclàm Cộng đồng Năng lực đội ngũ Hệ thống Thông tin Năng lựctổ chức Văn hóa Lãnh đạo Gắnkết Chiếnlược tăng trưởng Chiếnlược Năng suất Khía cạnh tài chính Khía cạnh khách hàng Khía cạnh quy trình nộibộ Khía cạnh Họchỏi& phá triển MÔ HÌNH CĂN BẢN CỦA BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC Ví dụ bản đồ chiến lược OCD © 2012 6 Logic phát triểnBSC từ Bản đồ chiếnlược (ví dụ của South East Airlines) Bản đồ chiến lược: Sơđồmối liên hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược Tuyên bố chiến lược nào cần đạt được, yếu tố nào là quan trọng để thành công Kết quả đạt được mục tiêu sẽ được đo đếm và theo dõi ra sao Mức độ kết quả cần đạt được, hoặc chỉ số cải thiện cần thiết Những mục tiêu Những chương trình hành động cơ bản để đạt được mục tiêu Mục tiêu Mục tiêu Chỉ tiêu Chỉ tiêu Tiêu chí Biện pháp Biện pháp Hiệu quả hoạt độ ng Vấn đề chiến lược: Hiệu quả hoạt động Thống nhất khái niệm về KPI (Key performance indicators) Là những chỉ số đánh giá “sức khoẻ” của doanh nghiệp hoặc bộ phận được phát triển dựa trên các mục tiêu chiến lượccủa doanh nghiệp đặc thù sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp thực trạng bộ phận phản ánh tính hiệu quả, hiệu suất và bền vững đủ cụ thể để theo dõi thực hiện và đánh giá (SMART) đủ lớn để tránh “can thiệp vào tác nghiệp” (“micro-manage”) 12 OCD © 2012 7 Hệ thống KPI Vấn đề chiếnlược: Hiệuquả hoạt động Mục tiêu Tiêu chí Chỉ tiêu Biện pháp Tài chính •Lợi nhuận •Dthu từ số lượng khách •Chi phí đầu vào thấp •Thị phần •Doanh thu bán hàng • Chi phí hàng bán 30% 20% 30% -Quảnlýchi phí hiệuquả -Quản lý công nợ tốt Khách hàng • Hàng giao đúng hạn •Giá thấp nhất • Đánh giá củahiệp hộivềđúng hạn • Đánh giá của Khách hàng v ề giá Số 2 Số 2 -QL chất lượng -Chương trình KH trung thành Nộibộ •Quảnlýsản xuấthiệuquả •Thờigianđáp ứng đơn hàng TB •Tỷ lệ SP lỗi 46 ngày 0.012% -Chương trình tối ưu hóa sảnxuất Họchỏi & phát triển • Công nhân thành thạo •Cánbộ QL tốt •Tỷ lệ cán bộ QL đạt chuẩnnăng lực •Tỷ lệ CN xuấtsắc 70% 65% - ESOP - Đào tạo Lợi nhuậntăng Doanh thu cao Giảm chi phí Giao đúng hạn Giá rẻ nhất Quảnlý sảnxuất hiệuquả Năng lực đội ngũ quảnlý& sảnxuâttốt Phân biệt nhu cầu quản lý KRI PI KPI KRI - những chỉ số phản ánh kết quả PI - những chỉ số phản ánh hiệu quả nhưng không trọng yếu KPI – những chỉ số phản ánh hiệu quả trọng yếu của doanh nghiệp OCD © 2012 8 Gợi ý tỷ trọng các chỉ tiêu KPI – KRI - PI trong BSC Chỉ số cần dùng Tác dụng đối với nhà quản lý KRI Key result indicator (10) Cho biết ta cần hoàn thành được gì trong mỗi khía cạnh PI Performance indicator (80) Cho biết ta phải làm gì KPI Key performance indicator (10) Cho biết ta phải làm gì để tăng hiệu quả đáng kể Diễn giải thông tin chiến lược thành mục tiêu chiến lươc & KPI Thông tin cơ sở Khía cạnh của quản trị doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược KPI Tầm nhìn Vị thế («hàng đầu», top 3) Dẫn đầu về quy mô kinh doanh Tăng trưởng thị phần Doanh thu Tỷ trọng doanh thu mảng SP/DV Lợi thế cạnh tranh Marketing & Sales Quy trình nội bộ Độ nhận biết của KH về sự khác biệt của sản phẩm Thị phần Đánh giá c ủa KH Giá trị cốt lõi Học hỏi phát triển Phát triển văn hóa làm việc nhóm Tỷ lệ nhân viên có kỹ năng làm việc nhóm Năng lực cốt lõi Học hỏi phát triểnXây dựng hệ thống quản lý Hiệu quả của hệ thống / chính sách Nguồn lực chiến lược Quy trình nội bộ Học hỏi phát triển Xây dựng năng lực độ ngũ Xây dựng năng lực công nghệ OCD © 2012 9 Ví dụ BSC công ty - kế hoạch Xây dựng mục tiêu bộ phận Dựa trên mục tiêu công ty Phù hợp với chức năng bộ phận Giải quyết các vấn đề cốt lõi của hiệu quả bộ phận Có tính ràng buộc – là điều kiện thực hiện mục tiêu của bộ phận khác OCD © 2012 10 Mẫu KPI cá nhân http://ocd.vn Kinh nghiệm triển khai BSC ở Việt nam [...]...Một số vấn đề về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Thiếu trọng tâm và ưu tiên (muốn làm mọi thứ!) Hướng nhiều vào “sửa sai trong quá khứ” để chuẩn bị cho tương lai Tính liên tục của chiến lược và tính không liên tục của nhân sự lãnh đạo và quản lý (yếu tố nhiệm kỳ) Thiếu vai trò thiết kế để thực hiện chiến lược Thiếu vai trò đầu mối giám sát và điều chỉnh Thiếu thông... thực hiện chiến lược Sơ đồ các chương trình OCD © 2012 12 Bối cảnh các doanh nghiệp đã triển khai BSC Doanh nghiệp ở giai đoạn phát triển nóng hoặc quá thiếu hiệu quả, cần có định hướng lâu dài Searefico, Fecon, Licogi 13 Viễn thông Hải phòng Doanh nghiệp mở rộng kinh doanh không có trọng tâm và tốn quá nhiều nguồn lực, hiệu quả mỗi mảng kinh doanh đều thấp, ảnh hưởng thương hiệu Vậy BSC dành... dành cho ai? Doanh nghiệp có chiến lược & có đủ năng lực quản trị chiến lược Chiến lược & hệ thống công cụ để triển khai Đội ngũ đủ năng lực sử dụng hệ thống • Lãnh đạo sáng suốt & nhất quán • Quản lý cấp trung hiểu và cam kết OCD © 2012 13 Ban lãnh đạo cảm thấy thiếu chiến lược sẽ không thể phát triển bền vững được có tiếng nói chung với tư vấn khi làm việc, vì mục tiêu của doanh nghiệp chứ... lược Thiếu vai trò đầu mối giám sát và điều chỉnh Thiếu thông tin nhất quán và kịp thời Những vấn đề có thể xảy ra với BSC «Đốt cháy giai đoạn» - xây dựng KPI nhưng không xây dựng chiến lược «Tham» - Muốn xây dựng được KPI bao trùm mọi vấn đề, thiếu độ tập trung vào chiến lược «Thiếu ngọn hải đăng» - người lãnh đạo chưa đủ cương quyết và nhất quán «Thiếu chủ» - Thiết kế được chỉ tiêu tốt,... tác và học hỏi Nhóm công tác Cam kết và nhiệt tình Có năng lực tốt Năng lực tư vấn phù hợp Lựa chọn phương pháp phù hợp Có chiến thuật áp dụng hiệu quả Kỹ năng thuyết phục & tư vấn tốt, làm chủ công cụ và điều chỉnh phù hợp OCD © 2012 14 Vai trò các bên trong dự án Các trưởng bộ phận • Tham gia xây dựng các tài liệu, hệ thống • Cung cấp thông tin liên quan tới bộ phận • Chủ động áp dụng... ra với BSC «Không theo dõi được» - chỉ tiêu được thiết kế không dựa trên hệ thống thông tin, không có phương tiện thống kê để theo dõi «Không đo đếm được» – không có cơ chế lượng hóa «Liên kết yếu» – tình trạng từng bộ phận xuất sắc nhưng công ty vẫn không đạt mục tiêu «Thiếu tính ràng buộc» – tình trạng các bộ phận có mục tiêu rời rạc, không có mục tiêu là điều kiện thực hiện mục tiêu của bộ . 2012 1 http://ocd.vn VAI TRÒ CỦA BSC TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Trình bày tại hội thảo của Câu lạc bộ Keieijuku tháng 11/2012 Nguyễn Thị Nam Phương Tư vấn trưởng Công ty Cổ phần Phát triển Năng. điểm cân bằng (Balance scorecard – BSC) để triển khai chiến lược - định nghĩa BSC và tác dụng của BSC đối với quản lý doanh nghiệp 2. Kinh nghiệm triển khai BSC ở Việt nam và các ví dụ thành. đồ chiến lược OCD © 2012 6 Logic phát triểnBSC từ Bản đồ chiếnlược (ví dụ của South East Airlines) Bản đồ chiến lược: Sơđồmối liên hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược Tuyên bố chiến lược nào