Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam

Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng theo các quy luật. Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến động của môi trường ngoài. Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức kinh doanh là một mắt xích trong cả một hệ thống , do đó khi môi trường ngoài thay đổi đều dẫn tới những biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức. Tuy nhiên sự vận động đó của quá trình kinh doanh không phải là ngẫu nhiên, bất tuân quy luật mà nó là những biểu hiện của sự vận động của các quy luật khách quan trong các điều kiện cụ thể. Như vậy hướng vận động của hoạt động kinh doanh cũng có thể nhận thức được nếu chúng ta nhận thức được biểu hiện của các quy luật khách quan chi phối hoạt động kinh doanh của tổ chức. Hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai được hiểu là chiến lược kinh doanh của nó. Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệp cần phải thiết lập những hướng đi cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế vận động cho tổ chức và tuân theo những xu thế vận động đó. Quá trình trên thực chất là việc hoạch định chiến lược kinh doanh, vạch ra những hướng đích trong tương lai để đạt tới. Do đó chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát trển của bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Không có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp không hiểu mình sẽ phát triển như thế nào trong tương lai, không có những hướng đích cụ thể để nỗ lực đạt được và quá trình kinh doanh như vậy mang đậm tính tự phát, đối phó tình huống. Các tổ chức kinh doanh đều cần phải thiết lập chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên không phải hiện nay tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhận thức được vai trò quan trọng này của chiến lược kinh doanh, do đó những kế hoạch , phương án kinh doanh được thiết lập thường thiếu tính thực tiễn. Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh phù hợp đòi hỏi doanh nghiệp phải có những nhận thức đầy đủ về vai trò của chiến lược kinh doanh và phương thức để hoạch định nó. Trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam, em đã cố gắng tìm hiểu về vấn đề này và cũng nhận thấy những tồn tại nêu trên tại Công ty. Trên thực tế Công ty chỉ luôn thiết lập các chỉ tiêu kế hoạch không có tính khả thi cao, các phương án kinh doanh đó chưa thể coi là những chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên những căn cứ khoa học. Từ thực tiễn trên, qua quá trình nghiên cứu về vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh, em có mong muốn được đưa ra một số ý kiến để xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam. Báo cáo nghiệp vụ “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam “

MỤC LỤC

PHẦN I: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT NƠI THỰC TẬP 4

1.1 Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp 4

1.2 Khái quát tình hình sản xuất trong 5 năm 5

PHẦN II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI DOANH NGHIỆP 7

2.1 Khái quát công tác quản trị chiến lược trong doanh nghiệp 7

((Nguồn phòng tổ chức lao động) 11

Bước 1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp: 11

Trong bước này, toàn thể phòng ban trong công ty xác định mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong 5 năm tới (2010 - 2014) Đó là độc quyền về ứng dụng công nghệ Cutting Edg tại Việt Nam, cung cấp thiết bị khử mặn đến 50 quốc gia trên thế giới, mỏ rộng thêm địa điểm như mở thêm văn phòng giao dịch tại Lào, Thái Lan, cải tiến chất lượng của các loại cẩu trục, nâng cao năng lực kỹ thuật.tăng cường nguồn nhân lực chất lượng cao từ mọi nơi 11

Bước 2 Phân tích môi trường kinh doanh 12

Việc phân tích này sẽ do phòng kinh doanh nghiên cứu và phân tích, sau khi phân tích xong sẽ trình lên ban giám đốc công ty Những đánh giá chính xác về môi trường kinh doanh sẽ giúp cho công ty có những chính sách kinh doanh phù hợp, những sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của thị trường về chất lượng những như về giá cả Phòng kinh doanh có nhiệm vụ thống kê về địa điểm tiêu thu mặt hàng, chủng loại mặt hàng đang tiêu thụ, sản phẩm mới trên thị trường Để từ đó công ty có chiến lược sản xuất sản phẩm sao cho phù hợp với yêu cầu chung của thị trường, có chiến lược mở rộng thị trường, xây dựng chiến lược về giá thành , các chính sách hậu mãi 12

Bước 3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 13

Việc phân tích này được thực hiện trong toàn bộ doanh nghiệp, phân tích về vốn, chi phí sản xuất, tình hình lao động, công nghệ sản xuất Cân nhắc xem công ty cần phải khắc phục những điểm yếu nào, phát huy những yếu tố nào Trong năm 2011 những kỹ thuật sản xuất của công ty đã cũ, nên công ty đã cử nhân viên kỹ thuật sang công ty mẹ ở Hàn Quốc để học, chuyển giao công nghệ mới vào ứng dụng sản xuất đó là công nghệ Cutting Edg Công nghệ này ứng dụng vào các sản phẩm giúp cho sản phẩm có chất lượng kỹ thuật cao, giá thành hạ, đảm bảo được yếu tố bảo vệ môi trường .13

Bước 4 Hình thành và lựa chọn chiến lược 13

Từ các báo cáo phân tích tình hình môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, công ty có nhiều lợi thế cạnh tranh so với các công ty khác như vốn đầu tư lớn, nguồn nhân lực dồi dào và chất lượng cao, các sản phẩm hầu như là độc quyền trên thị trường Việt Nam., nên công ty lựa chọn chiến lược 2 G đó chính là chiến lược kết hợp hệ thống con người với chiến lược kinh doanh Trong chiến lược này công ty đặc biệt chú trọng đến con người, nuôi dưỡng nhân tài, rèn luyện con người tính trung thực, cách quản lý kinh doanh minh bạch và luôn luôn tự đổi mới mình nhằm đáp ứng với những thay đổi của thị trường .13

2.2 Môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp 13

2.3 Môi trường bên trong của doanh nghiệp 22

(Nguồn phòng tổ chức lao động) 282.4 Lập các ma trận 34PHẦN III: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI DOANH NGHIỆP413.1 Những thành tựu 413.3 Đề xuất chiến lược 43

LỜI MỞ ĐẦU

Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng theo các quy luật Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến động của môi trường ngoài Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức kinh doanh là một mắt xích trong cả một hệ thống , do đó khi môi trường ngoài thay đổi đều dẫn tới những biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức Tuy nhiên sự vận động

đó của quá trình kinh doanh không phải là ngẫu nhiên, bất tuân quy luật mà nó là những biểu hiện của sự vận động của các quy luật khách quan trong các điều kiện

cụ thể Như vậy hướng vận động của hoạt động kinh doanh cũng có thể nhận thức được nếu chúng ta nhận thức được biểu hiện của các quy luật khách quan chi phối hoạt động kinh doanh của tổ chức

Hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai được hiểu là chiến lược kinh doanh của nó Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệp cần phải thiết lập những hướng đi cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế vận động cho tổ chức

và tuân theo những xu thế vận động đó Quá trình trên thực chất là việc hoạch định chiến lược kinh doanh, vạch ra những hướng đích trong tương lai để đạt tới Do

đó chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát trển của bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào Không có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp không hiểu mình sẽ phát triển như thế nào trong tương lai, không có những hướng đích cụ thể để nỗ lực đạt được và quá trình kinh doanh như vậy mang đậm tính tự phát, đối phó tình huống Các tổ chức kinh doanh đều cần phải thiết lập chiến lược kinh doanh Tuy nhiên không phải hiện nay tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhận thức được vai trò quan trọng này của chiến lược kinh doanh,

do đó những kế hoạch , phương án kinh doanh được thiết lập thường thiếu tính

thực tiễn Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh phù hợp đòi hỏi doanh nghiệp phải có những nhận thức đầy đủ về vai trò của chiến lược kinh doanh

và phương thức để hoạch định nó Trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam, em đã cố gắng tìm hiểu về vấn đề này và cũng nhận thấy những tồn tại nêu trên tại Công ty Trên thực tế Công ty chỉ luôn thiết lập các chỉ tiêu kế hoạch không có tính khả thi cao, các phương án kinh doanh đó chưa thể coi là những chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên những căn cứ khoa học Từ thực tiễn trên, qua quá trình nghiên cứu về vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh, em có mong muốn được đưa

ra một số ý kiến để xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam Báo cáo nghiệp vụ “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam “ gồm 3 phần:

Phần I Giới thiệu khái quát nơi thực tập

Phần II Thực trạng công tác quản trị chiến lược tại doanh nghiệp

Phần III Đánh giá công tác quản trị chiến lược tại doanh nghiệp

PHẦN I: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT NƠI THỰC TẬP

1.1 Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp

Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam được thành lập vào Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam thành lập ngày 15/11/1995 theo giấy phép thành lập số 98/ QĐ – Ub và giấy đăng

ký kinh doanh số 0019 – KT cấp ngày 5/11/1995 do ủy ban nhân dân Thành Phố Hải Phòng cấp Hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng Công Nghiệp Nặng

Tháng 11/ 1995 : Công Ty Công Nghiệp Nặng Hàn Việt là liên doanh được thành lập bở Công ty Công Nghiệp Nặng Doosan, Ssang Yong và Công ty Cơ khí Duyên Hải

Tháng 10/ 1997: Bắt đầu đi vào hoạt động

Tháng 8/1998:Nhận được chứng chỉ ISO 9001 và chứng chỉ của Hiệp Hội Hoa

Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam nằm trên quốc lộ 5 phường Sở Dầu quận Hồng Bàng thành Phố Hải Phòng, với diện

tích 70,000 m2, cách sân bay Nội Bài 120km, cách sân bay Cát Bi 12km, cách cảng Hải Phòng 12km, là nơi có địa điểm lý tưởng trong việc giao thương với các khu vực trên địa bàn thành phố tới các tỉnh lân cận, cũng như việc giao thương với các quốc gia bằng đường thủy cũng như đường hàng không

Hơn 15 năm hoạt động công ty đã tạo ra những giá trị riêng biệt, là đơn vị tiên phong tại Việt Nam được cấp chứng chỉ ISO 9001 và ASME Stamps (U,U2,S) Với mục tiêu trở thành công ty dẫn đầu trong nền công nghiệp nặng tại Việt Nam, công ty luôn trang bị những thiết bị mới nhất và được khách hàng đánh giá là những thiết bị tốt nhất trong nước 90% sản phẩm của công

ty được xuất khẩu đến 30 quốc gia trên thế giới như: khu vực Trung Đồng, Bắc Phi, Singapo

Mục tiêu của công ty trong thời gian tới đó là trở thành nhà cung cấp thiết bị công nghiệp hàng đầu thế giới Để đạt được mục tiêu này công ty đã không ngừng nâng cao năng lực kỹ thuật, tối ưu hóa hệ thống sản xuất, và đồng thời tăng cường nguồn nhân lực chất lượng.

1.2 Khái quát tình hình sản xuất trong 5 năm

Bảng kết quả hoạt động kinh doanh 5 năm của

Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam

2 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 9.980,990 11.909,340 13.981,450 16.030,450 19.769,566

3 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 7.485,742 8.932,005 10.486,087 12.022,84 14.827,176

(nguồn phòng kế toán)Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy rằng doanh thu thuần của công ty qua các năm đều tăng, cụ thể như sau: Năm 2007 doanh thu thuần đạt mức 20.909,940

tỷ đồng thì sang đến năm 2008 doanh thu thuần đạt mức 24.560,092 tỷ đồng tăng so với năm 2007 là 17,45% Doanh thu thuần năm 2009 đạt 29.980,230 tỷ đồng tăng

so với năm 2008 là 22,06% Doanh thu thuần năm 2010 đạt 35 102,500 tỷ đồng tăng so với năm 2009 là 17,08% Doanh thu thuần năm 2011 đạt 39.799,869 tăng so với năm 2010 là 13,38% Về doanh thu xuất khẩu của công ty thi biến động qua các năm Doanh thu xuất khẩu năm 2007 đạt 2.500 tỷ đồng, sang đến năm 2008 doanh thu xuất khẩu giảm xuống chỉ còn 2.150 tỷ đồng, tức giảm 14% Doanh thu xuất khẩu năm 2009 của công ty lai tiếp tục giảm xuống và chỉ đạt mức 1.980 tỷ đồng giảm so với năm 2008 là 7,9% Nguyên nhân của sự giảm xuống này là do có nhiều công ty khác trên thế giới cung cấp cùng loại sản phẩm và tính năng sử dụng, giá sản phẩm cạnh tranh hơn so với công ty nên doanh thu xuất khẩu trong năm 2008

và 2009 liên tục giảm Tuy nhiên sang đến năm 2010 và 2011, ban lãnh đạo công ty nhận thấy sự giảm sút về doanh thu xuất khẩu nên đã có những chiến lược kinh doanh và đầu tư công nghệ mới vào sản phẩm nên doanh thu thuần tăng đặc biệt là doanh thu xuât khẩu dã tăng trở lại Doanh thu xuất khẩu năm 2010 đạt 2.200 tỷ đồng tăng so với năm 2009 là 11,11% Năm 2011 doanh thu xuất khẩu tiếp tục tăng

so với năm 2010 là13,63% và đạt mức 2.500 tỷ đồng

Về tình hình lợi nhuận của công ty cũng tăng đều qua các năm Năm 2007 lợi nhuận sau thuế là 7.485,742 tỷ đồng, sang đến năm 2008 lợi nhuận sau thuế đạt 8.932,005 tức tăng 19,32% so với năm 2007 Năm 2009 lợi nhuận sau thuế đạt 10.486,087 tăng so với năm 2008 là 17,4% Năm 2010 lợi nhuận sau thuế đạt 12.022,84 tỷ đồng tức tăng 14,65% so với năm 2009 Năm 2011 lợi nhuận sau thuế đạt 14.827,176 tỷ đồng tăng so với năm 2010 là 23,32% Qua những phân tích trên

ta có thể nhận thấy rằng công ty làm ăn có lãi, điều này có ý nghĩa lớn đối với tạo công ăn việc làm cho tonàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty, đảm bảo đời sống, ổn định thu nhập, từ đó người lao động yên tâm làm việc và gắn bó với sự phát triển của công ty

PHẦN II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TẠI DOANH NGHIỆP

2.1 Khái quát công tác quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

2.1.1 Căn cứ xây dựng chiến lược

Như chúng ta biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng Để

có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hay nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp khác cũng sản xuất ( đối thủ cạnh tranh ) Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải

có mẫu mã, chất lượng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành được thắng lợi trong cạnh tranh Để có được chiến lược kinh doanh tốt công

ty đã xác định những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty mình

cụ thể như sau:

Thứ nhất, căn cứ vào khách hàng:

Kinh doanh của doanh nghiệp có thật sự cần thiết hay không phụ thuộc vào khách hàng Vì thế khách hàng là cơ sở của chiến lược kinh doanh Với sự hiện đại hoá nhanh chóng của xã hội hiện nay, nhu cầu sử dụng hàng hoá giữa các nhóm người khác nhau ngày càng có sự phân hoá, tạo nên một thị trường đa dạng của hàng hoá và dịch vụ Vì thế, doanh nghiệp cần tìm hiểu và nắm bắt thị trường riêng biệt của khách hàng, phân loại khách hàng, phân loại hàng hoá, dịch vụ cho phù hợp với những nhóm khách hàng, từ đó xác định khách hàng của doanh nghiệp là ai, là nhóm người nào Công ty đã phân loại khách hàng theo 2 tiêu chí đó là:

+ Phân theo mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp VD: Họ sử dụng để kinh doanh, bán lẻ, tiêu dùng hoặc cất trữ

Đối với lĩnh vực hoạt động của công ty là sản xuất thiết bị cho ngành công

nghiệp nặng cho ngành sản xuất điện, vận tải, xử lý hóa chất Công ty xác định khách hàng của họ là mua sản phẩm về để phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh của họ Chẳng hạn như nhà máy nhiệt điện Mông Dương Quảng Ninh mua nồi hơi thu nhiệt về để phục vụ cho nhu cầu sản xuất điện, nồi hơi thu nhiệt này có tác dụng thu nhiệt tối đa nhằm tiết kiệm nhiên liệu đầu vào, bảo vệ môi trường

+ Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách phân chia này dựa vào khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường Chính sách phân chia này cũng liên quan tới yếu tố thứ hai, đó là khả năng của doanh nghiệp

Thứ hai, căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp:

Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến lược kinh doanh bởi vì từ những năm 80 trở lại đây, tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp đã vượt lên trên nhu cầu của thị trường (nó khác với thời kỳ của những năm

70 trở về trước khi mà cung cầu tạm ở thế cân bằng, nhu cầu của thị trường chưa đa dạng, nên khai thác thị trường là vấn đề chủ yếu của doanh nghiệp) Do vậy mà cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt hơn, xu thế đòi hỏi phân chia thị trường ngày càng trở nên cấp thiết hơn Để có thể nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác thác thế mạnh của mình khi hoạch định chiến lược kinh doanh

Công ty TNHH công nghiệp nặng DOOSAN Hải Phòng Việt Nam với tổng số vốn đầu tư là trên 300 tỷ won, nên nguồn lực về kinh tế được đánh giá là tốt, họ có khả năng đầu tư nhiều trang thiết bị hiện đại để phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của mình Thêm vào đó công ty mẹ là tập đoàn Doosan ở Hàn Quốc thường xuyên bổ xung thêm vốn, và quy trình công nghệ mới, đào tạo nhân lực vì vậy công ty có khả năng đáp ứng nhu cầu của thi trường về đa dạng chủng loại và chất lượng sản phẩm Chẳng hạn như công ty đã đầu tư thêm công nghệ Cuting edg vào việc sản xuất thiết bị khử mặn Công nghệ này giúp cho việc khử mặn hoàn toàn, không ảnh hưởng đến môi trường, giúp cho những nơi thiếu nước ngọt có thể khử mặn để sử dụng

Thứ ba, căn cứ vào đối thủ cạnh tranh:

Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào sự so sánh khả năng của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác Tự xây dựng bảng thống kê để phân tích các thế mạnh của đối thủ cạnh tranh, từ đó tìm ra lợi thế cho mình Lợi thế có hai loại:

+ Lợi thế vô hình, đó là uy thế không thể định lượng được như uy tín, các mối quan hệ của doanh nghiệp đang có, điều kiện, địa điểm kinh doanh của doanh nghiệp hoặc là thói quen sử dụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng

+ Lợi thế hữu hình thường được đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, nhãn hiệu sản phẩm

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như nhân viên nắm vững được những gì cần làm để đạt được thành công.Chiến lược của nhà quản trị là phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như xa, từ đó giúp nhà quản trị công ty nắm bắt các

cơ hội , hạn chế được những rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho công ty kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng Vì vậy việc xây dựng cho công ty chiến lược kinh doanh cho công ty là điều rất cần thiết

Trên thực tế tập đoàn Doosan Hàn Quốc là tập đoàn lớn ở Hàn Quốc, và có uy tín trong lĩnh vực sản xuất hàng công nghiệp nặng Nhờ vào sự uy tín của công ty

mẹ, mà công ty Doosan Hải Phòng cũng tạo được sự uy tín, từ đó tạo được lợi thế cạnh tranh của mình Thêm vào đó địa điểm của công ty là ở Hải phòng, cách sân bay nội bài 120km, cách san bay Cát Bi là 12km, cách cảng Hải Phòng 12km, nên rất thuận tiện cho việc giao lưu kinh tế với các vùng miền ở Việt Nam cũng như nước ngoài Năm 2011 vừa qua công ty đã cung cấp cho nhà máy nhiệt điện Mông Dương thiết bị thu nhiệt, cung cấp cho tỉnh duyên hải Thái Bình, Thanh Hóa, Hải Phòng, Quảng Ninh thiết bị khử mặn nước biển, 48 cẩu trục các loại đến các quốc gia như Ả Rập, Singapo, Ấn Độ, Lào Thêm vào đó hàng năm công ty cử nhân viên kỹ thuật sang công ty mẹ bên Hàn Quốc để học công nghệ mới về ứng dụng cho các sản phẩm của công ty Với những lợi thế tốt như vậy công ty cần phải phân tích rõ nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế của công ty

2.1.2 Bộ phận thực hiện xây dựng chiến lược

Việc thực hiện chiến lược sẽ do từng bộ phận và các nhân viên kinh doanh thực hiện theo chủ trương của ban giám đốc Kết quả thực hiện hoạt động của chiến lược thường xuyên báo cáo kịp thời cho ban giám đốc, sau đó ban giám đốc cùng với các trưởng phòng ban họp đánh giá các mặt mạnh và yếu, nguyên nhân và biện pháp khắc phục các khuyết điểm

2.1.3 Thời gian thực hiện xây dựng chiến lược

Thời gian thực hiện chiến lược sẽ diễn ra trong 5 năm từ 2010 đến 2014, từng năm sẽ có đánh giá, điều chỉnh kế hoạch nhằm đạt các kết quả đề ra, đạt được các mục tiêu ngắn hạn và hướng đến mục tiêu dài hạn

2.1.4 Người thực hiện xây dựng chiến lược

Trước khi xây dựng chiến lược, các bộ phận và các nhân viên kinh doanh của công ty tự xây dựng theo chủ trương chung của ban giám đốc, tiếp đến ban giám đốc họp với các trưởng phòng ban và các đại diện nhân viên kinh doanh họp bàn đề

ra Việc lập chiến lược đã diễn ra có sự trao đổi nhiều lần giữa các cấp lãnh đạo và các phòng ban, để tất cả cùng xem xét, thảo luận và hoàn thiện kế hoạch, sau đó trình hội đồng quản trị xem xét đưa ra quyết định Sau khi được thông qua từ hội đồng quản trị, ban giám đốc chịu trách nhiệm chỉ đạo theo chủ trương chung cho các phòng ban và các nhân viên kinh doanh triển khai Chính vì vậy đã phát huy năng lực của toàn thể nhân viên và đảm bảo công tác xây dựng chiến lược tốt

2.1.5 Quá trình xây dựng chiến lược

Quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp được khái quát qua mô hình bốn bước sau

Mô hình bốn bước

((Nguồn phòng tổ chức lao động)

Bước 1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp:

Trong bước này, toàn thể phòng ban trong công ty xác định mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong 5 năm tới (2010 - 2014) Đó là độc quyền về ứng dụng công nghệ Cutting Edg tại Việt Nam, cung cấp thiết bị khử mặn đến 50 quốc gia

Bước 1Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Bước 2Phân tích môi trườngkinh doanh

Bước 3Phân tích nội bộ doanh

nghiệp

Bước 4 Hình thành và lựa chọn chiến lược

trên thế giới, mỏ rộng thêm địa điểm như mở thêm văn phòng giao dịch tại Lào, Thái Lan, cải tiến chất lượng của các loại cẩu trục, nâng cao năng lực kỹ thuật.tăng cường nguồn nhân lực chất lượng cao từ mọi nơi.

Bước 2 Phân tích môi trường kinh doanh

Việc phân tích này sẽ do phòng kinh doanh nghiên cứu và phân tích, sau khi phân tích xong sẽ trình lên ban giám đốc công ty Những đánh giá chính xác về môi trường kinh doanh sẽ giúp cho công ty có những chính sách kinh doanh phù hợp, những sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của thị trường về chất lượng những như về giá cả Phòng kinh doanh có nhiệm vụ thống kê về địa điểm tiêu thu mặt hàng, chủng loại mặt hàng đang tiêu thụ, sản phẩm mới trên thị trường Để từ đó công ty

có chiến lược sản xuất sản phẩm sao cho phù hợp với yêu cầu chung của thị trường,

có chiến lược mở rộng thị trường, xây dựng chiến lược về giá thành , các chính sách hậu mãi

Chẳng hạn như phân tích môi trường kinh doanh tại Việt Nam, có nhiều ưu thế cũng như bất lợi Ưu thế là quyết định số 10/2009 QĐ-TTG và Nghị định số 101/2011 NĐ- CP có nhiều ưu thế cho doanh nghiệp Trước hết đó là ưu tiên cho phát triển ngành công nghiệp nặng, tạo điều kiện cho doanh nghiệp vay vốn mở rộng sản xuất, chính sách miễn giảm thuế Thêm vào đó trước kia các doanh nghiệp sản xuất điện và xử lý hóa chất ở Việt Nam chủ yếu nhập khẩu máy móc ở nước ngoài nên chi phí cao, khi có bất cứ hỏng hóc nào đều phải phụ thuộc vào chuyên gia nước ngoài sang bảo dưỡng, do đó rất phụ thuộc vào nhà cung cấp Hiện nay Doosan Hải Phòng đã có mặt ở Việt Nam, nên các máy móc cung cấp cho thị trường trong nước giá sẽ rẻ hơn, chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO9001 và ASME, do

đó các công ty hoàn toàn yên tâm với sản phẩm của Doosan Hải Phòng Thêm vào

đó chính sách hậu mãi của công ty được đánh giá là khá tốt Tuy nhiên, công ty vẫn còn gặp một số khó khăn đó là một số mặt hàng của Trung Quốc giá rẻ nên có ưu thế cạnh tranh với sản phẩm cùng loại của công ty Thêm vào đó nhiều nguyên liệu của công ty còn phải nhập ngoại bởi ở trong nước không thể đáp ứng yêu cầu chất lượng mặt hàng cung cấp cho công ty Ngoài ra còn có nhiều yếu tố khác cần phải phân tích Khi đi sâu vào phân tích các vấn đề phòng kinh doanh có thể hiểu thêm

được điểm mạnh và điểm yếu của công ty để từ đó có kế hoạch sản xuất kinh doanh sản phẩm sao cho phù hợp

Bước 3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Việc phân tích này được thực hiện trong toàn bộ doanh nghiệp, phân tích về vốn, chi phí sản xuất, tình hình lao động, công nghệ sản xuất Cân nhắc xem công

ty cần phải khắc phục những điểm yếu nào, phát huy những yếu tố nào Trong năm

2011 những kỹ thuật sản xuất của công ty đã cũ, nên công ty đã cử nhân viên kỹ thuật sang công ty mẹ ở Hàn Quốc để học, chuyển giao công nghệ mới vào ứng dụng sản xuất đó là công nghệ Cutting Edg Công nghệ này ứng dụng vào các sản phẩm giúp cho sản phẩm có chất lượng kỹ thuật cao, giá thành hạ, đảm bảo được yếu tố bảo vệ môi trường

Bước 4 Hình thành và lựa chọn chiến lược

Từ các báo cáo phân tích tình hình môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, công ty có nhiều lợi thế cạnh tranh so với các công ty khác như vốn đầu tư lớn, nguồn nhân lực dồi dào và chất lượng cao, các sản phẩm hầu như là độc quyền trên thị trường Việt Nam., nên công ty lựa chọn chiến lược 2 G đó chính là chiến lược kết hợp hệ thống con người với chiến lược kinh doanh Trong chiến lược này công ty đặc biệt chú trọng đến con người, nuôi dưỡng nhân tài, rèn luyện con người tính trung thực, cách quản lý kinh doanh minh bạch và luôn luôn tự đổi mới mình nhằm đáp ứng với những thay đổi của thị trường

2.2 Môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp

2.2.1 Môi trường vĩ mô

a Yếu tố kinh tế

Năm 2011 là năm đầy khó khăn và thách thức đối với nền kinh tế Việt Nam, trong

đó có việc thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) Trên bình diện quốc tế, nhiều yếu tố gây bất ổn kinh tế vĩ mô và hoạt động tài chính toàn cầu như khủng hoảng nợ công châu Âu ngày càng lan rộng, mất cân bằng trong khu vực tài khóa tại các nước đang phát triển dẫn đến dòng FDI thế giới, đặc biệt từ các nước phát triển sụt giảm

Kinh tế xã hội Việt Nam chịu ảnh hưởng trực tiếp từ các tiêu cực của kinh

tế thế giới cộng với những hạn chế của nội tại nền kinh tế dẫn đến những bất ổn của kinh tế vĩ mô Tuy nhiên, dưới sự lãnh đạo của Đảng, Nhà nước, sự chỉ đạo, điều hành quyết liệt của Chính phủ, cùng với sự nỗ lực của các bộ, ngành, các địa phương, cộng đồng doanh nghiệp và nhân dân, nền kinh tế nước ta đã có chuyển biến tích cực và đạt được những kết quả trong việc kiềm chế lạm phát, ổn định kinh

tế vĩ mô, bảo đảm an sinh xã hội và duy trì mức tăng trưởng khá Khu vực FDI vẫn đạt được những kết quả tương đối khả quan, thể hiện trên các mặt sau:

Thứ nhất, vốn thực hiện đạt 11 tỷ USD đã đóng góp 25,9% tổng vốn đầu tư toàn xã hội năm 2011 Trong bối cảnh thực hiện chính sách tài khóa và tiền tệ chặt chẽ, đầu tư của khu vực nhà nước tiếp tục suy giảm, thì đây là một trong những nguồn vốn bổ sung quan trọng cho đầu tư phát triển

Thứ hai, mặc dù vốn đăng ký mới và tăng thêm chỉ đạt 14,7 tỷ USD, nhưng vốn đăng ký tăng thêm của các dự án đã cấp phép đạt 3,1 tỷ USD, tăng 1,65 lần mức vốn đăng ký tăng thêm của năm 2010 (1,89 tỷ USD) Điều này cho thấy, các nhà đầu tư nước ngoài đã đầu tư tại Việt Nam vẫn có sự đánh giá tích cực về môi trường đầu tư kinh doanh tại Việt Nam

Thứ ba, cơ cấu vốn đăng ký đã có những chuyển biến tích cực, phù hợp với định hướng thu hút FDI, đó là tập trung vào lĩnh vực công nghiệp và xây dựng - chiếm 76,4% (cao hơn so với năm 2010 là 54,1%); kinh doanh bất động sản chỉ chiếm 5,8% vốn đăng ký (so với năm 2010 là 34,3%)

Thứ tư, xuất khẩu đạt tăng trưởng khá, ước đạt 54,46 tỷ USD (kể cả dầu thô), chiếm 59% tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước (tăng 39,3% so với năm 2010) - cao hơn mức tăng trưởng xuất khẩu của khu vực kinh tế trong nước (26,1%) Chính sự tăng trưởng cao của xuất khẩu khu vực FDI đã góp phần đưa tốc

độ tăng trưởng xuất khẩu năm 2011 của cả nước lên mức 33,3% và góp phần làm giảm gánh nặng cho cán cân thương mại Nhập khẩu của khu vực FDI là 47,8 tỷ USD, tăng 29,3% so với năm 2010

Thứ năm, thu nội địa (không kể thu từ dầu thô) cũng có sự tăng trưởng, ước đạt 3,5 tỷ USD, chiếm trên 19% tổng thu nội địa (tăng 15% so với năm 2010) Riêng thu từ dầu thô ước đạt 4,8 tỷ USD, vượt dự toán năm gần 44%

Trong bối cảnh các nguồn thu quan trọng không đạt mức dự toán (thu từ khu vực doanh nghiệp nhà nước và thu phí xăng dầu) thì khu vực FDI đã góp phần đáng kể vào tăng thu và giảm bội chi ngân sách Bên cạnh những con số cụ thể nêu trên, vai trò của FDI còn thể hiện thông qua những yếu tố không lượng hoá được,

đó là đã đưa một phương thức quản lý mới cho nền kinh tế; đóng vai trò mở đường trong việc tạo ra một số ngành công nghiệp, sản phẩm, mở rộng thị trường; tác động lan tỏa đối với nền kinh tế (tạo áp lực cho các doanh nghiệp trong nước nâng cao năng lực và khả năng cạnh tranh, thúc đẩy cải cách thủ tục hành chính, tăng tính minh bạch của môi trường kinh doanh, tăng năng suất lao động, đào tạo và cải thiện nguồn nhân lực )

Như vậy nền kinh tế Việt Nam năm 2011 có nhiều thăng trầm và biến động,

có nhiều tác động tích cực và tiêu cực đối với doanh nghiệp, song với sự lãnh đạo

và các chính sách tài khóa của nhà nước đưa ra đã phần nào giúp cho các doanh nghiệp noi chung và công ty TNHH Doosan Hải Phòng nói riêng có nhiều sự chuyển biến tích cực Trong năm 2011, trước sự khó khăn của nền kinh tế toàn cầu cũng như ở Việt Nam, công ty TNHH Doosan Hải Phòng vẫn xuất khẩu nhiều hàng sang các nước trên thế giới, chẳng hạn như xuất khẩu thiết bị khử mặn sang khu vực Trung Đông, Bắc Phi, là chủ dự án đầu tư thiết bị lò hơi cho dự án Nhiệt điện Mông Dương II, là nhà cung cấp thiết bị xử lý nước cho các tỉnh thành phố ở Việt Nam như: Hải Phòng, Hà Nội, Hưng Yên, Hòa Bình, Bắc Ninh, cũng như cung cấp cho các nước khác như: lào, Campuchia, Singapo

b Yếu tố chính phủ, pháp luật, chính trị

Công ty TNHH Doosan Hải Phòng Việt Nam được thành lập vào năm 1995 trước khi có Quyết định 10/2009 của Chính phủ Năm sản phẩm cơ khí chính của công ty gồm lò hơi, lò thu hồi nhiệt, thiết bị nâng hạ, thiết bị khử mặn và thiết bị xử

lý hóa chất đều đạt tiêu chuẩn quốc tế nhưng chủ yếu xuất khẩu, chứ chưa tham gia sâu vào thị trường trong nước

Sau khi rà soát đối chiếu và nghiên cứu các điều kiện và các phân tích cụ thể

về sản xuất của công ty TNHH Doosan Hải Phòng tại Việt Nam, Bộ trưởng Bộ Công thương đã ban hành quyết định, xếp 3 danh mục của công ty vào danh mục

các sản phẩm cơ khí trọng điểm được hưởng các ưu đãi theo Quyết định 10 của Thủ tướng vì phù hợp với chiến lược phát triển về công nghiệp cơ khí và cơ khí trọng điểm của Việt Nam Với lợi thế này sẽ giúp cho cong ty có thêm nhiều cơ hội đầu tư vào các công trình trọng điểm ở trong nước nhiều hơn.

Nội dung của quyết định số 10/2009- QĐ- TTG như sau:

Điều 1 Ban hành cơ chế, chính sách, Danh mục các sản phẩm cơ khí trọng

điểm, Danh mục dự án đầu tư sản xuất sản phẩm cơ khí trọng điểm giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2015, cụ thể như sau:

+ Chính sách tín dụng đầu tư:

- Các dự án đầu tư sán xuất sản phẩm cơ khí trọng điểm được vay vốn tín dụng đầu tư của Nhà nước từ Ngân hàng Phát triển Việt Nam tối đa 85% tổng mức vốn đầu tư của dự án (không bao gồm vốn lưu động) với lãi suất cho vay, thời hạn cho vay và thời gian ân hạn phù hợp với quy định về tín dụng đầu tư của Nhà nước

- Các dự án đầu tư sản xuất sản phẩm cơ khí trọng điểm có nhu cầu vay vốn nước ngoài được Chính phủ xem xét bảo lãnh vốn vay cho từng trường hợp cụ thể

- Trường hợp đặc biệt, Ban Chỉ đạo nhà nước về Chương trình sản phẩm cơ khí trọng điểm nghiên cứu, đề xuất cơ chế và chính sách tín dụng đầu tư cụ thể, trình Thủ tướng Chính phủ xem xét, quyết định

+ Chính sách kích cầu:

- Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cơ khí trọng điểm hoặc mua sản phẩm cơ khí trọng điểm được phép áp dụng hình thức chỉ định thầu hoặc giao thầu theo quy định của pháp luật hiện hành

- Tổ chức, cá nhân thuộc mọi thành phần kinh tế mua sản phẩm cơ khí trọng điểm được vay vốn tín dụng Nhà nước từ Ngân hàng Phát triển Việt Nam theo quy định

+ Chính sách đầu tư cho nghiên cứu và phát triển:

- Các sản phẩm cơ khí trọng điểm do các doanh nghiệp trong nước chế tạo được hỗ trợ từ nguồn vốn của Quỹ hỗ trợ phát triển khoa học - công nghệ quốc gia đối với các chi phí chuyển giao công nghệ, mua bản quyền thiết kế, mua phần mềm, thuê chuyên gia nước ngoài, đào tạo nguồn nhân lực

- Nhà nước hỗ trợ một phần kinh phí đầu tư phòng thí nghiệm các sản phẩm

cơ khí trọng điểm cho các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế Ban Chỉ đạo nhà nước về Chương trình sản phẩm cơ khí trọng điểm nghiên cứu, đề xuất từng dự

án đầu tư cụ thể, trình Thủ tướng Chính phủ xem xét, quyết định

+ Các chính sách về thuế, phí:

- Thuế suất thuế nhập khẩu sản phẩm có trong Danh mục sản phẩm cơ khí trọng điểm trong nước đã đầu tư sản xuất được áp dụng mức thuế suất trần, với thời hạn cho đến khi kết thúc lộ trình miễn, giảm thuế kết thúc mà Việt Nam đã ký cam kết thực hiện với quốc tế

- Các loại vật tư, thiết bị nhập khẩu để sản xuất sản phẩm cơ khí trọng điểm và

để đầu tư sản xuất sản phẩm cơ khí trọng điểm được áp dụng mức thuế suất thuế nhập khẩu bằng không hoặc mức thuế suất sàn trong các cam kết quốc tế mà Việt Nam đã tham gia

c Yếu tố khoa học công nghệ

Ngày nay, hầu như tất cả các Công ty đều bị lệ thuộc vào sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật Những Công ty dẫn đầu về kỹ thuật và chuyển giao kỹ thuật thường chiếm thế chủ động trong cạnh tranh và tấn công thị trường Sự ra đời của công nghệ mới sẽ làm xuất hiện nhiều cơ hội và đe doạ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài các nhân tố nói trên, tuỳ theo đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành kinh doanh, các doanh nghiệp cũng cần tính đến các nhân tố đặc thù của ngành và của doanh nghiệp mình Đối với lĩnh vực hoạt động của công ty là

cơ khí, nên công ty rất chú trọng đến việc đổi mới, đầu tư công nghệ vào sản xuất, ngoài những máy móc hiện đại mà công ty đầu tư, công ty còn đặc biệt chú trọng đến việc ứng dụng công nghệ Cutting Edge vào sản xuất lò hơi thu nhiệt, xử lý hóa chất Công nghệ này có ưu điểm tiết kiệm năng lượng, thân thiện với môi trường

tự nhiên

d Yếu tố tự nhiên

Công ty TNHH Doosan Hải Phòng là nhà cung cấp thiết bị và xây dựng nhà máy hàng đầu bao gồm cả thiết bị phát điện và thiết bị khử muối Công ty đang tập trung vào hoạt động kinh doanh dựa trên tiêu chuẩn đảm bảo môi trường và an toàn

cho xã hội, coi trọng con người và sự sống, đem tới một tương lai tươi sáng mà cả nhân loại đều được hưởng Chính vì thế công ty luôn luôn sẵn sàng đầu tư trang thiết bị cũng như các nỗ lực nghiên cứu phát triển để giữ gìn bảo tồn và bảo vệ môi trường, công ty luôn xem việc bảo vệ môi trường là một việc quan trọng hơn bất kỳ hoạt động nào khác trong quá trình sản xuất, bao gồm thiết kế, mua bán, sản xuất, lưu kho,vận chuyển, phân phối, và dịch vụ Tất cả các nhân viên của Công ty TNHH Doosan Hải Phòng đã thành lập các nguyên tắc và cam kết tuân theo các quy chuẩn để góp phần vào việc bảo vệ môi trường cũng như để đóng góp vào sự an toàn và tương lai tươi sáng của nhân loại, cụ thể:

•Tuân thủ pháp luật và các quy định về bảo vệ môi trường đồng thời phát huy vai trò tiên phong trong việc bảo tồn và bảo vệ môi trường

•Phát triển và sản xuất các sản phẩm theo hướng làm giảm tác động đến môi trường và thúc đẩy bảo vệ môi trường

•Loại bỏ lãng phí và hạn chế sử dụng các nguồn tài nguyên, tiết kiệm năng lượng để bảo vệ giá trị tài nguyên của hành tinh chúng ta

•Ngăn chặn không khí, nước, đất bị ô nhiễm và giảm thiểu sự phát thải ô nhiễm bằng việc khuyến khích sử dụng công nghệ tái sinh và tái sử dụng trong các quá trình sản xuất

•Duy trì nỗ lực để tăng cường hệ thống quản lý môi trường của chúng tôi để hoàn thành mục tiêu bảo tồn môi trường

•Các giám đốc điều hành sẽ trao quyền cho các giám đốc quản lý chất lượng

để họ có tất cả quyền hạn và trách nhiệm cần thiết đối với sửa đổi và kiến tạo các hệ thống quản lý môi trường để thực hiện các cam kết ở trên

2.2.2 Môi trường ngành của doanh nghiệp

a Yếu tố người mua của doanh nghiệp

Năm nhà máy công ty TNHH Doosan Hải Phòng chuyên thiết kế, chế tạo và lắp ráp những thiết bị cơ sở hạ tầng kỹ thuật giúp cuộc sống người dân trên toàn thế giới ngày càng hiện đại và tiện nghi hơn, gồm: Nhà máy chế tạo nồi hơi (Boiler), Nhà máy chế tạo thiết bị thu hồi nhiệt (HRSG), Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ (MHS), Nhà máy chế tạo thiết bị khử mặn (Water ) và Nhà máy chế tạo thiết bị xử

lý hóa chất (CPE)

Nhà máy Boiler: Nồi hơi được xem là trái tim của những nhà máy nhiệt điện Nhà máy Boiler CPE đã và đang tạo ra 5,860 MW và hiện các thiết bị này đang miệt mài sản xuất ra điện, tiếp nhiên liệu cho sự phát triển kinh tế các nước Brazil,

Ai Cập và Ấn Độ Theo tính toán, nếu tổng công suất 5,860 MW này được lắp đặt tại Việt Nam thì nó chiếm gần 1/3 tổng công suất phát điện và có khả năng cung ứng điện cho gần 11 triệu hộ dân trong nước Hiện nay, Boiler đang lắp ráp nồi hơi cho nhà máy nhiệt điện Mông Dương II công suất 1,200 MW và Mông Dương II sẽ sản xuất ra 8,1 tỷ kWh/năm

Nhà máy HRSG: Bằng nguyên lý thu hồi nguồn khí thải và biến chúng thành điện năng, thiết bị thu hồi nhiệt thân thiện môi trường của công ty TNHH Doosan Hải Phòng giúp tiết kiệm chi phí và tăng hiệu quả sản xuất điện lên 30% cho các nhà máy điện Một trong những ví dụ là thiết bị thu hồi nhiệt đang hoạt động tại Nhiệt điện Phả Lại , công suất 750 MW Với nỗ lực và tay nghề cao, công nhân viên nhà máy HRSG đã chế tạo và xuất thành công 7 chuyến xuất hàng đến các nước Romania, Thái Lan, Ả Rập Xê Út, Pháp, Ấn Độ và nước sở tại Việt Nam Nhà máy MHS: Nếu bạn đang gặp khó khăn trong vấn đề bốc dỡ các container hàng hóa trọng tải 40 - 50 tấn MHS chế tạo và lắp ráp những cẩu trục khổng lồ, là cánh tay đắc lực của ngành hậu cần thế giới Hệ thống cẩu trục của công ty hiện đang bốc dỡ hàng trên 30.000 chuyến tàu tại các cảng Ấn Độ, Indonesia và Singapore Hai trong số những cẩu trục này cũng đang miệt mài làm việc tại cảng Cát Lái, TPHCM, giúp hàng hóa thông thương giữa Việt Nam và các nước trong khu vực cũng như trên thế giới

Nhà máy Water: Thiết bị làm bay hơi khử muối nước biển có kích thước bằng một sân bóng đá, nặng 4,000 tấn và có khả năng tạo ra 90 triệu lít nước sạch mỗi ngày do nhà máy Water sản xuất đang thỏa mãn cơn khát cho hàng triệu người dân Trung Đông

Nhà máy CPE: Thiết bị xử lý hóa chất là một thiết bị cần thiết để biến tài nguyên thiên nhiên thành xăng dầu, khí đốt hoặc dầu gội đầu mà bạn vẫn dùng hàng ngày Từ khi khánh thành đến nay, CPE đã chế tạo và xuất thành công tổng cộng

XX tấn gồm XX các loại bồn áp suất, tháp chưng cất, bộ trao đổi nhiệt, lò đốt đến Italy, Ả Rập Xê Út, Algeria, Philipine, Singapore, Thái Lan, Turkmenistan

Khách hàng của công ty chủ yếu là những doanh nghiệp lớn, mang tầm cỡ quốc tế Các sản phẩm của công ty chủ yếu sản xuất theo đơn đặt hàng Các sản phẩm này phải đáp ứng yêu cầu cao của khách hàng về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ bảo hành, dịch vụ hậu mãi của công ty Chính vì vậy áp lực của khách hàng đối với công ty là rất lớn, nên công ty luôn có những chính sách bán hàng và phát triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu thực tế của khách hàng thông qua các yêu cầu của hợp đồng, các thông số kỹ thuật, Code, tiêu chuẩn áp dụng và tiêu chuẩn theo luật định

b Yếu tố người cung ứng cho doanh nghiệp

Hiện nay, Công ty TNHH Doosan Hải Phòng phải nhập khẩu khoảng 90% lượng nguyên vật liệu từ các nước có công nghệ sản xuất tiên tiến, đạt chuẩn quốc

tế và có thương hiệu để phục vụ cho việc chế tạo, gia công trong nước Giá trị nguyên vật liệu chiếm khoảng 60- 70% giá trị hàng hóa, do đó, nhu cầu hợp tác trong sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu trong nước, hay nói cách khác là công nghiệp hỗ trợ, hết sức cần thiết để tạo giá trị tăng cho toàn ngành công nghiệp nói chung và ngành công nghiệp cơ khí nói riêng Tuy nhiên, theo đánh giá của công ty, các doanh nghiệp Việt Nam chưa sản xuất được các loại nguyên vật liệu này Bên cạnh đó, chương trình nội địa hóa sản phẩm cơ khí và cơ chế cho chương trình cơ khí trọng điểm cần phải có chính sách riêng

Gần đây PVGASCITY là đơn vị cung cấp LPG cho công ty theo định mức hàng tháng do công ty đặt hàng Đây là hợp đồng cung cấp LPG đầu tiên của PVGASCITY cho đối tác là công ty Hàn Quốc Hợp đồng được ký kết đã ghi nhận

sự hợp tác, tin tưởng của đối tác nước ngoài đối với PVGAS CITY

Các sản phẩm mang tính yêu cầu kỹ thuật cao như thép không rỉ, vật liệu chịu nhiệt, cách điện, các loại sơn tĩnh điện công ty vẫn phải nhập từ Hàn Quốc, Nhật Bản, Đức

Gần đây một số loại vật liệu như que hàn, máy hàn, sơn công ty đã sử dụng sản phẩm trong nước sản xuất, như sử dụng que hàn của công ty Que hàn Việt Đức,

sơn chống rỉ cao cấp của Kova, Jotun Điều này có ý nghĩa lớn trong việc giảm chi phí đầu vào của sản phẩm, giảm giá thành, và tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp

c Đối thủ cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp

Hiện nay ở Việt Nam có nhiều doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm cùng loại với Doosan Hải Phòng Chẳng hạn như: Nồi hơi thu nhiệt của công ty cổ phần nồi hơi Việt Nam, Hitachi, công ty cổ phần cơ nhiệt Việt Nam, Công ty cơ khí và xây dựng chiến thắng ( sản xuất tuabin hơi)…

- Công ty cổ phần nồi hơi Việt Nam: là một doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực chế tạo nồi hơi và thiết bị áp lực, với các ngành nghề kinh doanh sau:

•Thiết kế, chế tạo các loại nồi hơi, thiết bị áp lực, kết cấu thép siêu trường, siêu trọng và các sản phẩm cơ khí khác

•Khảo sát, tư vấn, thiết kế, vận chuyển, thi công lắp đặt nồi hơi, thiết bị áp lực

và các công trình cơ khí

•Sửa chữa, cải tạo, phục chế nồi hơi, thiết bị áp lực, thiết bị cơ khí các loại

•Kinh doanh xuất nhập khẩu nồi hơi, thiết bị áp lực, máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu (thép tấm, thép ống), phụ tùng (bơm, quạt, vòi đốt dầu, các loại van) chuyên ngành

•Hợp tác, liên doanh, liên kết và làm đại lý cho các đơn vị kinh tế trong và ngoài nước để mở rộng sản xuất kinh doanh

Qua hơn 40 năm hoạt động Công ty cổ phần nồi hơi Việt Nam đã đạt được những thành công lớn trong việc cung cấp và lắp đặt các thiết bị và máy móc quan trọng trên toàn quốc, đã cung cấp trên 3.000 nồi hơi các loại và trên 40.000 tấn sản phẩm các loại

- công ty cổ phần cơ nhiệt Việt Nam Công ty cổ phần Cơ nhiệt Việt Nam chuyên cung cấp chế tạo, lắp đặt các loại nồi hơi, thiết bị áp lực nồi đun nước nóng, Nồi hơi điện, mạng nước nóng cho khách sạn, các đường ống hơi

Nhận xét: ta nhận thấy rằng công ty TNHH Doosan Hải Phòng có đối thủ cạnh tranh khá mạnh Những công ty đó đều có lợi thế là doanh nghiệp của Việt Nam,

cũng có uy tín trên thị trường Như vậy áp lực từ đối thủ cạnh tranh đối với công ty

là khá cao Do đó công ty cần phải có chính sách phát triển sản phẩm cũng như chính sách giá hiệu quả nhằm thu hút khách hàng trong nước nhiều hơn nữa

d Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của doanh nghiệp

- Các sản phẩm cùng chủng loại vói công ty TNHH Doosan Hải Phòng có xuất xứ từ nước ngoài chẳng hạn như Trung Quốc Các sản phẩm của Trung Quốc có giá thành tương đối rẻ hơn Điều này đánh vào tâm lý của người tiêu dung nói chung là

“Ưa hàng rẻ” Như vậy thách thức đặt ra đối với công ty TNHH Doosan Hải Phòng là rất lớn Đó là làm thế nảo để sản phẩm của công ty TNHH Doosan Hải Phòng vừa rẻ và vừa có chất lượng để cạnh tranh được với thị trường thế giới

e Sản phẩm thay thế

Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do sức ép giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé

Đối với các sản phẩm của công ty đều là sản phẩm công nghệ cao nên có ít sản phẩm thay thế, tuy nhiên công ty vẫn cần phải thường xuyên đổi mới công nghệ, nhằm tạo nên sản phẩm độc đáo, chất lượng, để từ đó tạo nên vị thế cạnh tranh

Vì vậy, doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược kinh doanh của mình Để định hướng các mục tiêu chiến lược, ngoài việc phân tích những nhóm nhân tố chủ yếu trên, trong quá trình phân tích cần phải đề cập tới hàng loạt các nhân tố gắn liền với điều kiện kinh doanh khác và xâu chuỗi cúng với nhau để thành một tổng thể

2.3 Môi trường bên trong của doanh nghiệp

2.3.1 Yếu tố sản xuất kỹ thuật

Công ty TNHH Công nghiệp nặng Doosan Hải Phòng Việt Nam ứng dụng trong các hoạt động xây dựng các loại máy công nghiệp nặng, linh kiện và thiết bị dùng trong lĩnh vực điện, xử lý hóa chất, xử lý nước và các ngành công nghiệp nặng khác, các máy công cụ, rô bốt và kết cấu thép, tháp và các thiết bị khác dùng cho

máy phát điện sử dụng sức gió, môđun và thiết bị dùng cho các xưởng sản xuất khí hóa lỏng, thiết bị gia công vật liệu và các thiết bị khác dùng để sản xuất ximăng, thiết bị bảo vệ môi trường, hệ thống tự động hoá

“Chính sách chất lượng bao gồm các mục tiêu nhằm cung cấp sản phẩm với chất lượng cao nhất và giá cả phù hợp đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua việc không ngừng cải tiến hệ thống chất lượng sản phẩm dựa trên yêu cầu về độ an toàn, độ tin cậy và tính khả dụng phù hợp với các yêu cầu của ISO

9001 và chứng nhận theo tiêu chuẩn ASME”

Chính sách chất lượng của Doosan Vina Haiphong là “cung cấp các Sản phẩm

và Dịch vụ có chất lượng cao cho Khách hàng” Mục tiêu của Doosan Vina Haiphong là làm thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng thông qua các yêu cầu của hợp đồng, các thông số kỹ thuật, Code và Tiêu chuẩn áp dụng và các yêu cầu của luật định

Nhu cầu của khách hàng là mục đích hàng đầu của Doosan Vina Haiphong Mục tiêu của Doosan Vina Haiphong là đạt được mục đích này thông qua việc thực hiện các phương pháp sản xuất có hiệu quả, đáng tin cậy, kỹ thuật cao và giá thành phù hợp Doosan Vina Haiphong cam kết sản xuất những sản phẩm có chất lượng cao đảm bảo sự hài lòng của khách hàng trong khi vẫn duy trì được lợi nhuận thích đáng để khẳng định vai trò của Doosan Vina Haiphong là một Công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp thông qua việc cải tiến liên tục các quá trình Hệ thống đảm bảo chất lượng của Công ty được thiết lập để đảm bảo chính sách chất lượng được thực hiện chính xác và các mục tiêu luôn được hoàn thành Chính sách chất lượng và và các yêu cầu của Chương trình Đảm bảo chất lượng của Doosan Vina Haiphong luôn đảm bảo được tất cả các phòng ban ở Doosan Vina Haiphong thông hiểu rõ, cũng như được thực hiện và duy trì

Các Trưởng phòng ban phải đảm bảo nguồn nhân lực phù hợp sẵn có, phân công các nhân viên đã qua đào tạo và có đủ năng lực thực hiện các hoạt động có ảnh hưởng tới chất lượng của sản phẩm và dịch vụ Doosan Vina Haiphong duy trì quan điểm mở trong việc xác định các vấn đề chất lượng Bất kỳ nhân viên nào phát hiện

ra điểm không phù hợp liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ hay có đề xuất cải tiến