Quản trị nhân lực ở công ty dệt may Hà Nội.doc

Quản trị nhân lực ở công ty dệt may Hà Nội.

MỤC LỤCLỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG I: CỞ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

I Các khái niệm quản trị nhân lực 1

II Vai trò, ý nghĩa của quản trị nhân lực 1

1 Vai trò của quản trị nhân lực 1

2 Ý nghĩa của quản trị nhân lực 4

III Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực 5

1 Khái niệm 5

2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực 5

IV Các nhân tố ảnh hưởng của quá trình quản trị nhân lực 6

1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 6

1.1 Môi trường kinh tế 6

1.2 Pháp luật về lao động và thị trường lao động 6

1.3 Khoa học công nghệ 7

1.4 Khách hàng 7

1.5 Các yếu tố văn hóa, xã hội 7

2 Các yếu tố môi trường vi mô 7

2.1 Cạnh tranh thu hút nhân lực 7

2.2 Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo 8

3 Các yếu tố môi trường bên trong 8

3.1 Chính sách thu hút nguồn nhân lực 8

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở CÔNG DỆT-MAY HÀ NỘI I Đặc điểm, tình hình tổ chức của công ty 16

1 Giới thiệu chung về Công ty Dệt – May Hà Nội

4.2.Tạo động lực về mặt tinh thần cho người lao động 35

4.3 Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động .35

5 Tăng cường công tác tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý của Công ty

37

LỜI NÓI ĐẦU

Quản trị nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “ mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” Thật vậy Quản trị nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị.

Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác Quản trị nhân lực sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.

Ngành Dệt-May hiện đang giữ một vai trò quan trọng và đóng góp lớn cho nền kinh tế Việt Nam Hiện nay sản phẩm của ngành Dệt-May đang phải cạnh tranh khốc liệt “dưới sức” với hàng dệt may của Trung Quốc, Hàn Quốc và các nước trong khu vực như Thái Lan, Malayxia…

Trước tình hình đó nguồn nhân lực và công tác đào tạo của ngành Dệt- May nói chung và một số công ty Dệt-May Hà Nội nói riêng còn nhiều bất cập, hạn chế chưa có được nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu trong giai đoạn mới Các công ty Dệt-May hầu hết chưa có một kế hoạch “dài hơi”, bài bản cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Chất lượng lao động của một số công ty Dệt- May Hà Nội tuy đã được nâng cao hơn nhiều so với những năm trước đây nhưng hiện nay chưa phải đã thực sự đáp ứng yêu cầu thực tế nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và trên quy mô toàn cầu như hiện nay và mạnh mẽ hơn trong thời gian tới

Trong những năm tới đòi hỏi chất lượng nguồn nhân lực rất cao Nguồn nhân lực có đáp ứng được yêu cầu thì sản phẩm Dệt- May mới có đủ khả năng cạnh tranh với sản phẩm nước ngoài Nhằm đóng góp vào công tác đào tạo để nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực ở một số công ty Dệt- May Hà Nội, tiểu luận này sẽ trình bày “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực ở Công ty Dệt-May Hà Nội”.

CHƯƠNG I: CỞ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰCI Các khái niệm quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực (Human Resources Management - HRM) là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con người Thực ra, trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này đã được sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ quản lý nhân sự (Personnel Management) Càng về sau này, HRM được nhiều nước trên thế giới áp dụng, đặc biệt là Úc, các nước vùng Scandivania và Nam Phi

Quản trị nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức/ doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhânh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ.' (A J Price Human Resource Management in a Business Context, International Thomson Business Press 2nd edition 2004)

Quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tổ con người trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

Quản trị nhân lực là một quá trình bao gồm các chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đọa và kiểm soát được thực hiện một cách đồng bộ nhằm sử dụng nguồn lực nhân sự một cách có hiệu quả Quản trị nhân lực là trách nhiệm của mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp.

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó QTNL đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lợc và gắn với chiến lợc hoạt động của công ty

II Vai trò, ý nghĩa của quản trị nhân lực

1 Vai trò của quản trị nhân lực

HRM được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất Nó được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản lý nhân sự với việc đạt

Như Storey J đã giới thiệu trong cuốn Quản trị nhân lực: Một vấn đề quan trọng (Human Resources Management: A Critical Text, 2001), thật khó có thể tưởng tượng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật ngữ HRM rất ít được sử dụng, ít nhất là ngoài nước Mỹ, thế mà giờ đây nó đã trở nên quá quen thuộc và phổ biến trên phạm vi toàn cầu và mỗi tuần qua đi lại có một cuốn sách hay ấn bản về chủ đề HRM ra đời

Cũng theo Storey, mặc dù đã có một số lượng lớn sách, báo, hội nghị, v.v bàn về HRM, tuy nhiên nó vẫn đang trong giai đoạn khởi đầu và do vậy vẫn còn tồn tại nhiều điều mâu thuẫn, trái ngược Các vấn đề như bản chất và lĩnh vực HRM, các đặc tính của hoạt động nhân sự, phạm vi, căn nguyên cũng nhu kết quả và ảnh hưởng của hoạt động nhân sự

Cùng với các tác giả về HRM khác, Storey chỉ rõ các yếu tố đầu vào từ một lĩnh vực rộng hơn đã nâng cao tầm quan trọng của HRM, bao gồm:

- Lý thuyết dựa vào nguồn lực của doanh nghiệp - Tổ chức học hỏi (Learning Organisation) - Quản trị kiến thức (Knowledge Management)

Đứng trên góc độ quy trình kinh doanh, Cakar và Bititci (2001) viết:

"Có thể tổng kết rằng những năm 1980 là thập niên của tự động hoá Trong ngành sản xuất công nghiệp nặng, FMS, FAS, Robot, AGV's, v.v đã trở nên quá quen thuộc Thập niên 90 dành cho con người và bằng chứng là việc đưa ra khái niệm 'quản lý chất lượng tổng hợp' (Total Quality Management - TQM) chú trọng tới phân công lao động, huy động sự tham gia, tăng cường tính sở hữu kết hợp với nhóm làm việc theo chức năng, xây dựng nhóm làm việc tự quản, v.v 'Mô hình kinh doanh đặc thù châu Âu' (European Business Excellence Model - EFQM) cùng với những sáng kiến khác như 'đầu tư vào con người' (Investor in People) của Anh đã đưa vai trò và tầm quan trọng của con người cũng như nhu cầu cần có những quy trình quản lý con người bền vững lên một mức cao hơn bao giờ hết."

"HRM (hay còn gọi là People Management - Quản lý con người) là một yếu tố đầu vào hết sức cần thiết nhằm tăng hiệu quả kinh doanh Theo mô hình EFQM, tiêu chí HRM đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp HRM có tác động đặc biệt to lớn trong hoạt động của các ngành sản xuất chế tạo."

"Ngoài ra, các quy trình kinh doanh cũng là chủ đề chính ở thập niên 90 Kể từ khi Hammer và Champy cho ra đời công trình nghiên cứu đầu tiên về vấn đề này năm 1993, cho đến nay đã có rất nhiều công trình đi sâu khám phá và nghiên cứu các mô hình và cấu trúc quy trình kinh doanh Cấu trúc quy trình kinh doanh CIM-OSA (Maul và các tác giả khác, 1995 và ESPRIT Consortium AMICE, 1991) phân loại các quy trình kinh doanh thành (1) quy trình quản lý, (2) quy trình hoạt động và (3) quy trình hỗ trợ Trong cấu trúc này, HRM được đánh giá là một quy trình hỗ trợ cùng với tài chính và công nghệ thông tin Do đó, HRM cần được hiểu là một quy trình kinh doanh nhằm mục đích tăng cường hiệu quả sản xuất."

Quan điểm trên tất nhiên có thể áp dụng với các ngành dịch vụ, ngành phi lợi nhuận cũng như các cơ quan hành chính.

Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên (vật tư) dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản trị nhân lực Chính cung cách quản trị nhân lực này tạo ra bộ mặt văn hóa của tô chức, tạo ra bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng – u ám của tổ chức đó, hay còn gọi là bộ mặt văn hóa của công ty (corporate culture)

Quản trị nhân lực giúp cho các DN xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức DN, vận hành DN và quyết định sự thành bại của DN Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của DN nên Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức DN Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu DN không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.

Xét về mặt kinh tế, Quản trị nhân lực giúp cho các DN khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của DN về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, DN và người lao động

Trong nền kinh tế thị trường mà sự cạnh tranh rất quyết liệt “thương trường là chiến trường” thì các tổ chức muốn tồn tại phải tổ chức bộ máy của mình gọn nhẹ, tìm đúng người đúng việc, “chiêu hiền đãi sĩ” với những người tài để tổ chức, doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển Muốn làm được việc này thì phải có bộ máy quản trị nguồn nhân lực tốt, các nhà lãnh đạo phải quan tâm hơn nữa đến quản trị nguồn nhân lực

"Nhân lực là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp" Nhưng để quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực thật không đơn giản, điều đó đòi hỏi nghệ thuật của người lãnh đạo Từ những vai trò phân tích nêu trên, cùng với khả năng cố gắng, kinh nghiệm và sự

học hỏi, không ngừng tiếp cận tri thức mới của các nhà Quản trị nhân lực Hy vọng rằng công tác Quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam trong thời gian tới sẽ có những kết quả tốt – xứng tầm với vai trò then chôt của nó.

2 Ý nghĩa của quản trị nhân lực: Việc nghiên cứu quản trị là hết sức cần thiết:

- Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh Các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi giới quan tâm

- Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức

Giáo sư tiến sĩ Letter C.Thurow - nhà kinh tế và nhà quản trị học thuộc viện công nghệ kỹ thuật Matsachuset (MIT) cho rằng: Ðiều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết cách làm việc có hiệu quả

Giải thưởng Nobel về kinh tế năm 1992 được trao cho Giáo sư tiến sĩ Gary Backer do những thành tích của ông thể hiện ở những công trình khoa học mang tính lý thuyết về “vốn con người” (the Human Capital) Ông cho rằng nếu đầu tư chi tiền lâu dài một cá nhân, hay một nhóm thì có thể nâng cao được năng lực hoạt động của đối tượng và ông đề nghị: Các công ty nên tính toán, phân chia hợp lý cho chăm sóc sức khỏe, huấn luyện, nâng cao trình độ người lao động để đạt năng suất cao nhất Chi phí cho giáo dục, đào tạo, chăm lo sức khỏe nhân viên phải được xem như một hình thức đầu tư

- Góp phần phát huy năng lực làm việc của con người ở mức triệt để và hiệu quả, tạo bầu không khí làm việc tích cực, lành mạnh, phát huy tốt mọi tinh thần của tổ chức Quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp và là hoạt động nền tảng của mọi hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp, mọi quản trị suy cho cùng là quản trị nhân lực

III Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực

1 Khái niệm

Hiệu quả quản trị nhân lực của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trong quan hệ với chi phí để có được kết quả đó.

2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực

Hiệu quả quản trị nhân lực của doanh nghiệp được đánh giá thông qua một hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả.

- Năng suất lao động - Chi phí nhân công.

- Mức độ hài lòng của nhân viên đối với DN.

Trong quản lý, ba tiêu chí này có liên quan với nhau, đồng thời cũng mâu thuẫn với nhau ở mức độ nào đó VD : năng suất cao, chi phí lao động cao thì mức độ hài lòng của NV tăng lên nhưng giá thành sẽ cao và thị phần có thể sẽ giảm Nếu năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp thì giá thành sẽ giảm, thị phần tăng nhưng mức độ hài lòng của nhân viên giảm, khả năng họ sẽ rời bỏ DN và cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến năng suất Do đó, trong quản lý cần làm thế nào để 3 mặt đó được giải quyết hài hòa và cân đối với nhau.

Cũng như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân lực, doanh nghiệp thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự Các mục tiêu đó thường là các mục tiêu sau đây:

- Chi phí cho lao động nhỏ nhất

- Giá trị ( lợi nhuận ) do người lao động tạo ra lớn nhất

- Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và không có tình trạng dư thừa lao động.

- Người lao động làm đúng ngành nghề đã được học của mình - Nâng cao chất lượng lao động.

- Tăng thu nhập của người lao động.

- Đảm bảo công bằng giữa những người lao động - Đảm bảo sự đồng thụân của người lao động.

- Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp.

Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồng thời đạt được sự ổn định nhân sự Với mục tiêu đó thì các tiêu chí để đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực là nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ và đạt được sự ổn định trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó.

IV Các nhân tố ảnh hưởng của quá trình quản trị nhân lực

1 Các yếu tố môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô bao gồm các nhân tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp Đối với phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu l à môi trường kinh tế, pháp luật về lao động và thị trường lao động, khoa học công nghệ v à các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia.

1.1 Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm

phát, dân số có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về chất lượng và số lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của ng ười lao động Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.

1.2 Pháp luật về lao động và thị trường lao động tác động đến cơ chế và chính

sách trả lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp phải được thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động và thị trường lao động Tỷ lệ dân số phát triển nhânh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng.

1.3 Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới, đòi hỏi

người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới Do đó, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp càng trở nên bức bách hơn Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa.

1.4 Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm,

dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của quản trị nhân lực là làm cho các nhân viên hiểu được điều này.

1.5 Các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia có tác động lớn đến tâm lý, hành vi,

phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của người lao động Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

2 Các yếu tố môi trường vi mô:

Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vi mô trong phát triển nguồn nhân lực là vấn đề cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp và khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo.

2.1 Cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp trong cùng ngành tác động

mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp Nó tạo ra sự di chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân lực một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.

2.2 Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo là một trong những nguồn cung

cấp lao động rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng n ày cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác nhau.

Hai nhân tố thuộc môi trường vi mô này tác động đến yếu tố cung trong thị trường lao động ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các doanh nghiệp và ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp.

3 Các yếu tố môi trường bên trong:

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

3.1 Chính sách thu hút nguồn nhân lực

Chính sách thu hút nguồn nhân lực thể hiện quan điểm về mục đích, y êu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện tại hay tương lai Một doanh nghiệp có chính sách thu hút nguồn nhân lực ph ù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch định nguồn nhân lực chính xác v à khoa học, sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

3.2 Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực

Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực l à một trong những yếu tố quan trọng tác động đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Phân công đúng ng ười, đúng việc, đánh giá đúng tính chất v à mức độ tham gia, đóng góp của từng ng ười lao động để khích lệ, đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao của hoạt động chung và tạo ra sự động viên to lớn đối với người lao động.

Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực nh ư vậy, khi đó, ở đó người lao động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn có m à còn tự đầu tư, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình độ (kiến thức và kỹ năng) của mình Nó tạo tiền đề vững chắc cho phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

3.3 Chế độ đào tạo và đào tạo lại

Chế độ đào tạo và đào tạo lại là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới góc độ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện.

Đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại người lao động, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước là chính sách có mức độ hấp dẫn cao.

3.4 Chế độ đãi ngộ

Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp l về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thường phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường cùng lĩnh vực.

Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy các hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lại hiệu quả cao, không tạo những động lực rõ rệt thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn của nhân viên.

3.5 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao Để tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiệt, gắn bó v à được duy trì bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần thiết.

Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp Bất kỳ một doanh nghiệp n ào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được.

Về công tác quản lý, điều hành, các nhà quản trị đều hiểu rằng phương thức dựa vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp Nó dần bị thay thế bởi một phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn, một phương thức có khả năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo Dưới góc độ môi trường làm việc trong phát triển nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp đ ược phân tích trên các tiêu chí cơ bản: Tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên và đặc điểm nhân viên.

3.6 Tài chính

Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải đ ược xem xét phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp.

3.7 Công nghệ

Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của doanh nghiệp cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Phát triển nguồn

nhân lực phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang đ ược áp dụng và những dự kiến thay đổi công nghệ trong tương lai của doanh nghiệp.

V Kinh nghiệm của một số nước về quản trị nhân lực

1 Kinh nghiệm của Hoa Kỳ:

Trước hết, họ có lợi thế rất nhiều từ nguồn nhân lực dồi dào và được đào tạo để làm việc được ngay Bất chấp việc đã có một đội ngũ chuyên nghiệp và vững mạnh, họ vẫn thuê các đơn vị và chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn chiến lược phát triển kinh doanh, phát triển nhân lực và đương nhiên là cả các vấn đề liên quan đến pháp lý trong giao dịch.

Đồng thời, chính sách thu hút nhân lực và giữ nhân tài của họ cũng rất “kinh dị”: họ có chiến lược tuyển dụng hàng trăm hàng ngàn người từ nhiều nguồn khác nhau, kể cả từ các trường đại học và cho thực tập từ sáu tháng đến một năm tại công ty, sau đó chọn lọc ra những ứng viên phù hợp nhất Họ mua ngay một công ty “over weekends” (trong mấy ngày cuối tuần) để bổ sung thêm nguồn lực thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình Lương bổng và chế độ đãi ngộ thỏa đáng đảm bảo nhân viên không phải lo nghĩ nhiều đến công việc gia đình, chỉ sống cho và vì công ty.

Tất cả các lãnh đạo công ty hay những nhân sự chủ chốt đều rất sẵn sàng làm “cố vấn” cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp Họ không dừng lại ở chỗ khai thác triệt để nguồn nhân lực sẵn có mà dành nhiều công sức và tiền bạc để đào tạo phát triển đội ngũ Ví dụ: kinh phí đào tạo nhân viên của một tập đoàn lớn mà tôi đã gặp dự chi không ít hơn 20 triệu USD cho năm 2007.

Doanh nghiệp Mỹ cũng tự đào tạo và nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên, nhưng khác ở Việt Nam Các công ty tốn kém rất nhiều cho việc đào tạo nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp, nhưng không tập trung đào tạo kỹ năng chuyên môn mà qua các khóa học này, thông tin được chuyển tải đến nhân viên rất cô đọng, hình thành kiến thức qua các trao đổi thảo luận tại lớp, rồi từng người nghiền ngẫm để trở thành khả năng làm việc của họ.

Chính sách về giáo dục, đào tạo: theo nhận thức chung trên thế giới, mô hình

giáo dục được thừa nhận rộng rãi trên thế giới là giáo dục đại học Hoa Kỳ, một hệ thống đã hình thành và phát triển gắn chặt với sự phát triển c ủa kinh tế trí thức cho nên tương đối phù hợp nhất với xã hội hiện đại Sự thăng hoa và phát triển ổn định của nền giáo dục đại học Mỹ đến từ nhiều nguyên nhân.

Thứ nhất, là cơ chế và tổ chức không giống mẫu cũ nào trước đó Nguyên tắc đầu tiên là vai trò hạn chế của Chính phủ Liên bang Hệ thống đại học Mỹ nhận kinh phí từ đủ thành phần từ các công ty, tổ chức nh à nước đến tổ chức phi chính phủ, tổ chức

tôn giáo đến nhà từ thiện Chính vì vậy mà các trường luôn dồi dào kinh phí để xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, thuê mướn giảng viên giỏi cũng như xây dựng quỹ hỗ trợ sinh viên….

Thứ hai, là tính cạnh tranh khốc liệt Đại học Mỹ giành nhau quyết liệt từ sinh

viên đến giảng viên Bằng cấp ở Mỹ mang tính cạnh tranh cao v à vô cùng quan trọng cho mỗi sự nghiệp cá nhân Nếu vào được các trường đại học tốt và nổi tiếng và nếu học giỏi, cơ hội việc làm sẽ tăng lên rất nhiều.

Thứ ba, phương pháp giáo dục giúp sinh viên phát huy khả năng cá nhân (5 quan

điểm thực hành giáo dục cho sinh viên):

Về việc thu hút nhân tài từ nước ngoài: Mỹ là nước thu lợi nhiều nhất trong thu

hút nhân tài từ nước ngoài, trong thời kỳ chiến tranh thế giới thứ 2, một lượng lớn nhân tài từ châu Âu và các nước khác đã nhập cảnh vào Mỹ.

Phát triển giáo dục từ xa và giáo dục qua mạng: nước Mỹ hết sức coi trọng giáo

dục từ xa Có 10% đài phát thanh của Mỹ được dùng cho giáo dục từ xa, 50% đài truyền hình phi thương mại của Mỹ là hệ thống trường học từ xa, chiếm 14% đài truyền hình của Mỹ.

Sáng tạo môi trường phát triển nhân tài: Mỹ rất coi trọng môi trường sáng tạo và

khuyến khích phát triển nhân tài, bồi dưỡng nhân tài và thu hút nhân tài khoa học kỹ thuật cao, với các hình thức:

- Thực hiện nhất thể qua sản xuất, học tập, nghi ên cứu vào cùng một khối - Có cơ chế khuyến khích tốt, là khu tập trung đầu tư mạo hiểm của Mỹ.

2 Kinh nghiệm của Nhật Bản:

Chỉ một vài thập niên sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, từ một nước bị tàn phá nặng nề và nghèo về tài nguyên thiên nhiên, Nhật Bản đã vươn lên thành những con rồng, con hổ, sự thành công của họ được quyết định bởi nhiều nguyên nhân, song trong đó không thể không nói đến việc họ xây dựng và vận hành một cách sáng suốt, hiệu quả phát triển chiến lược nguồn nhân lực Những chính sách của Nhật Bản về phát triển nguồn nhân lực:

Về giáo dục-đào tạo: Nhật Bản coi giáo dục-đào tạo là một quốc sách, thực

tế giáo dục phổ cập trước chiến tranh đã đạt mức gần 100% Giáo dục bắt buộc cấp trung học cơ sở đã tạo điều kiện cho các em tuổi từ 6 -15 được học tập miễn

phí…cùng với tỷ lệ cao học sinh gia nhập các tr ường cao đẳng, đại học đã đưa Nhật Bản trở thành một trong những cường quốc giáo dục của thế giới.

Về sử dụng và quản lý nhân lực:

• Chế độ lên lương và tăng thưởng theo thâm niên: Ở các nước phương Tây, chế độ nâng lương và đề bạt chủ yếu dựa vào nâng lực và thành tích cá mà ít hoặc dựa vào tuổi tác và thâm niên phục vụ ở công ty Ở đó không thiếu những ng ười trẻ có chức vụ và lương bỗng cao hơn những người già Khác hẳn với các nước phương Tây, Ở Nhật Bản hầu như không có hiện tượng người trẻ tuổi, ít thâm niên lại có chức vụ và tiền lương cao hơn người làm lâu năm trong công ty.

• “Công đoàn trong nhà”:

Ở Nhật Bản, công đoàn được tổ chức theo xí nghiệp, hầu như mỗi công ty, xí nghiệp thường chỉ có một công đoàn, được gọi là “công đoàn xí nghiệp”, “công trong nhà”, đó chính là nét độc đáo của Nhật Bản.

• Chế độ tham dự: khác hẳn với những nơi khác, quản lý trước hết là ra quyết định, nhưng ở Nhật Bản, quyết định đạt được trên cơ sở sự nhất trí Có nghĩa là không một thành viên nào trong công ty có thể tự mình ra quyết định và không một quyết định nào có thể đạt được nếu như tất cả các thành viên có liên quan trong công ty chưa đồng ý

Trong lĩnh vực Quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản là quốc qia Á Đông đạt được những thành công rất đáng khâm phục Sau đây ta thấy những kinh nghiệm mà các công ty của Nhật Bản đúc rút được từ những thành công trong lĩnh vực này:

1 Thứ tự ưu tiên trong vận hành doanh nghiệp : Con người – Tài chính – Công nghệ

2 Thu dụng suốt đời

3 Người lãnh đạo phải có kiến thức về con người 4 Tạo ra sự hài hòa trong mối quan hệ con người

5 Tránh sự khác biệt về điều kiện làm việc giữa cán bộ quản lý và công nhân 6 Quan hệ chủ thợ theo kiểu “trong nhà ’’.

7 Tinh thần hợp tác làm việc của nhân viên 8 Trả luơng, thăng tiến theo thâm niên.

9 Phương chân cơ bản trong tuyển chọn nhân viên là: - Tuyển người có tư chất linh hoạt

- Tuyển đồng đội chứ không tuyển ngôi sao” - Ưu tiên tuyển người mới rời ghế nhà trường

10 Đào tạo suốt đời bằng nhiều cách 11 Ra quyết định tập thể

3 Kinh nghiệm của Hàn Quốc:

Chính sách về giáo dục đào tạo: giáo dục là nhân tố chủ yếu để nâng cao chất

lượng nguồn nhân lực và chính sách về giáo dục luôn được xây dựng phù hợp với đòi hỏi của nền kinh tế.

Chính sách về quản lý và sử dụng nhân lực: cách quản lý và sử dụng nhân lực

của Hàn Quốc vừa mang phong cách truyền thống Nhật Bản, vừa mang phong cách hiện đại của Mỹ.

Chính sách về thu hút nhân tài các nước: Hàn Quốc xây dựng Viện Nghiên cứu

cao đẳng để thu hút nhân tài nước ngoài Ngoài ra Hàn Quốc còn áp dụng biện pháp thu hút lưu học sinh và cán bộ nghiên cứu sau tiến sĩ nước ngoài.

4 Kinh nghiệm của Trung Quốc:

Theo các chuyên gia kinh tế, nguồn nhân lực đang là một trong những khâu yếu nhất của Trung Quốc khi chuyển dần sang nền kinh tế tri thức Vấn đề mà Chính phủ Trung Quốc đang hết sức quan tâm l à làm sao đào tạo và sử dụng hiệu quả nguồn lực lượng trong nước Chính phủ Trung Quốc đặt ra những giá trị phát triển nguồn nhân lực đất nước gồm:

Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề cốt yếu của Chiến lược “Khoa học và Giáo dục tiếp sức cho Trung Quốc.

Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề thiết yếu cho Chiến lược “Phát triển không ngừng”.

Phát triển nguồn nhân lực trên những điều kiện của đất nước Trung Quốc:

Trung Quốc có nguồn lực con người lớn và giàu có, nhưng chính điều này lại làm cho sự thiếu hụt các nguồn lực khác trầm trọng hơn.

Phát triển nguồn nhân lực là nền tảng cho sự phát triển của miền Tây Trung Quốc và tạo dựng xã hội thịnh vượng.

Phát triển nguồn nhân lực là cơ sở để giải quyết vấn đề “tam nông” (nông dân thôn và nông nghiệp).

Chiến lược của Chính phủ Trung Quốc trong phát triển nguồn nhân lực

Thay đổi quan niệm và hiện thực hóa khái niệm nguồn nhân lực là nguồn lực hàng đầu.

Tiếp tục chiến lược “Khoa học và Giáo dục tiếp sức cho Trung Quốc”, “Giáo dục kiến lập Trung Quốc” và xây dựng một xã hội học tập.

Mở rộng đầu tư và làm nhiều biện pháp để phát triển nguồn nhân lực”: Giáo dục là tiền đề để phát triển nguồn nhân lực.

Cải thiện cơ cấu thông qua phát triển nguồn nhân lực

Cải tiến những hệ thống hợp lý, ho àn thiện hệ thống thị trường lao động, tạo ra một môi trường phát triển và sử dụng nguồn nhân lực tốt hơn

Đãi ngộ tri thức trong nước.

Khuyến khích Hoa kiều về nước làm việc.

Liên kết người Hoa trên toàn cầu: có thể trao đổi thông tin, kinh nghiệm, hợp tác một cách bình đẳng để cùng nhau phát triển.

Thành lập tổ chức phát triển nguồn nhân lực, tăng cường sự ủng hộ và bảo đảm của chính phủ trong phát triển nguồn nhân lực

5- Kinh nghiệm của Singapore:

Có thể thấy rằng Singapore rất thành công trong việc xây dựng một đất nước có trình độ dân trí cao và hệ thống giáo dục phát triển hàng đầu Châu Á, nơi thu hút hàng ngàn du học sinh quốc tế đến học tập mỗi năm Hệ thống giáo dục của Singapore rất linh hoạt và luôn hướng đến khả năng, sở thích cũng nh ư năng khiếu của từng học sinh nhằm giúp các em phát huy cao nhất tiềm năng của m ình Bên cạnh việc ứng dụng các tiến bộ của sự phát triển khoa học công nghệ mới nhất tr ên thế giới vào công tác giảng dạy, chương trình đào tạo của Singapore cũng luôn chú vào giáo dục nhân cách, truyền thống văn hóa dân tộc.

Ngoài ra, Singapore còn có chính sách rất thiết thực nhằm thu hút sinh viên quốc tế đến học tập tại Singapore thông quan việc chính phủ Singapor e miễn xét thị thực cho du học sinh quốc tế, không đ òi hỏi phải chứng minh tài chính, chi phí học tập vừa phải, môi trường học tập hiện đại, các ngh ành nghề đào tạo đa dạng, học sinh được cấp văn bằng quốc tế Nhờ vậy Singapore trở thành nơi học tập lý tưởng của rất nhiều du học sinh quốc tế.

Chính sách về giáo dục Cao đẳng, Đại học của Singapore:

Một trong những nguyên tắc giáo dục đại học ở Singapore l à người thầy phải luôn cập nhật và giúp sinh viên nắm bắt những thông tin thời sự mới nhất của lĩnh vực mình phụ trách Như vậy giáo án của các thầy là giáo án mở, nơi mà những tri thức tiên tiến, hiện đại được cập nhật không ngừng nghỉ.

Kinh nghiệm rút ra từ Singapore là: Nhà nước chỉ đầu tư vào rất ít trường công lập để có chất lượng mẫu mực, có chính sách tín dụng thích hợp để thu hút đào tạo nhân tài Còn khối ngoài công lập được tạo điều kiện phát triển, nhất là khuyến khích việc liên thông, liên kết với nước ngoài, mời gọi các đại học quốc tế đặt chi nhánh.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở CÔNG DỆT-MAY HÀ NỘI

I Đặc điểm, tình hình tổ chức của công ty

1 Giới thiệu chung về Công ty Dệt – May Hà Nội

Công ty Dệt – May Hà Nội ( tiền thân là Nhà máy Sợi Hà Nội – Xí nghiệp liên hợp Sợi – Dệt kim Hà Nội - Công ty Dệt kim Hà Nội ) có trụ sở đặt tại số 1 Mai Động – quận Hai Bà Trưng – Hà Nội, có tổng diện tích 24 ha, là một doanh nghiệp lớn thuộc Bộ Công nghiệp Trang thiết bị của Công ty đều là từ Italia, Cộng hoà Liên bang Đức, Bỉ, Hàn Quốc, Nhật Bản Công ty chuyên sản xuất kinh doanh xuất khẩu các loại sản phẩm sợi, dệt kim có chất lượng cao.

Ngày 7/4/1978 Công ty xuất nhập khẩu thiết bị Việt Nam và hãng Unionmatex (CHLB Đức) ký hợp đồng xây dựng Nhà máy sợi Hà Nội Ngày 21/11/1984 chính thức bàn giao công trình cho nhà máy quản lý Nhà máy vừa hoạt động sản xuất vừa đầu tư xây dựng thêm dây chuyền sản xuất.

Tháng 6/1990, Bộ Kinh tế đối ngoại cho phép nhà máy kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, tên giao dịch là HANOSIMEX.

Tháng 4/1991 Bộ Công nghiệp quyết định tổ chức hoạt động Nhà máy sợi Hà Nội thành Xí nghiệp liên hiệp sợi - dệt kim Hà Nội Trong gần 5 năm, Nhà máy không ngừng phát triển với quy mô sản xuất ngày càng lớn mạnh Nhà máy đã sát nhập Nhà máy sợi Vinh, Nhà máy dệt Hà Đông, Nhà máy thêu Đông Mỹ thành các xí nghiệp thành viên.

Tháng 6/1995, Nhà máy được đổi tên thành Công ty dệt Hà Nội và đến tháng 3/2000, Công ty đổi tên thành Công ty Dệt – May Hà Nội Trải qua hơn 20 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã khẳng định được vị trí của mình trong ngành sản xuất dệt sợi trong và ngoài nước Sản phẩm của Công ty đã có mặt trên thị trường nhiều nước như: Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapo, Úc,Thái Lan

Công ty chuyên sản xuất kinh doanh xuất khẩu các loại sản phẩm như:

+ Các loại vải đơn và sợi xe có chất lượng cao như: sợi Cotton, Sợi peco, Sợi Pe với chỉ số trung bình (NE ) là: 36/I

+ Các loại dệt kim thành phẩm: Rb, Interlob, single, các sản phẩm may mặc lót, mặc ngoài bằng vải dệt kim.

+ Các loại khăn bông, lều du lịch.

Công ty chuyên nhập các loại nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất: bông Polyeste, phụ tùng thiết bị chuyên ngành hoá chất, thuốc nhuộm.

2 Tình hình tổ chức của Công ty

Công ty thực hiện chế độ quản lý một thủ trưởng trên cơ sở quyền làm chủ của tập thể lao động Tổng Giám đốc công ty do Chính phủ bổ nhiệm, là người đại diện pháp nhân cho Công ty, điều hành mọi hoạt động của Công ty và chịu trách nhiệm về toàn bộ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng pháp luật nhà nước Giúp việc cho Tổng giám đốc Công ty có 4 Phó Tổng giám đốc điều hành do Tổng giám đốc chọn và đề nghị Công ty dệt may Việt Nam bổ nhiệm Các bộ phận quản lý cấp giám đốc, phó giám đốc các Nhà máy thành viên, trưởng phó các phòng ban, trưởng phó các đơn vị trung tâm kiểm tra chất lượng sản phẩm, y tế, dịch vụ do Tổng giám đốc bổ nhiệm sau khi đã lấy ý kiến Thường vụ Đảng uỷ, phiếu thăm do tín nhiệm của tập thể cán bộ quản lý

Các phòng ban có chức năng, nhiệm vụ cụ thể rõ ràng, do Tổng giám đốc quy định và có mối quan hệ mật thiết với nhau trong việc lập – thực hiện kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của công ty.

Mỗi Nhà máy thuộc Công ty là một đơn vị tổ chức sản xuất Giám đốc các Nhà máy thành viên chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc Công ty về toàn bộ hoạt động sản xuất, theo phân cấp quản lý của Công ty

Sơ Đồ Tổ Chức Công Ty Dệt May Hà Nội

Qua sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ta thấy đặc trưng quản lý của Công ty Dệt- May Hà Nội là quản lý trực tuyến chức năng Cơ cấu này chỉ đạo sản xuất