PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG CÔNG TY KHO VẬN HÒN GAI - TKV HIỆN NAY

Tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc trong bất cứ một doanh nghiệp nào thể hiện ở chỗ đây chính là cơ sở cho rất nhiều quyết định nhân sự sau này của người quản lý.

MỤC LỤC MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH ẢNH - BẢNG BIỂU

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I 3

LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 3

1.1 Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc 3

1.1.1 Khái niệm 3

1.1.2 Mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc 3

1.1.3 Tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc 4

1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc 6

1.2.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc 6

1.2.2 Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức 7

1.2.3 Phản hồ thông tin với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực 7

1.3 Các lỗi cần tránh mắc phải 7

1.4 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc 9

1.4.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa 9

1.4.2 Phương pháp danh mục kiểm tra 10

1.4.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng 11

1.4.4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi 11

1.4.5 Phương pháp văn bản tường thuật 12

1.4.6 Phương pháp so sánh 13

1.4.7 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu 13

1.5 Những công việc cần làm để xây dựng và thực hiện một chương trình đánh giá 14

1.5.1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: 14

1.5.2 Lựa chọn người đánh giá: 14

1.5.3 Lựa chọn chu kỳ đánh giá: 14

1.5.4 Đào tạo người chịu trách nhiệm đánh giá: 15

1.5.5 Phỏng vấn đánh giá: 15

1.6 Vai trò của bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực trong công tác ĐGTHCV 15

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG CÔNG TY KHO VẬN HÒN GAI -TKV HIỆN NAY 16

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty Kho vận Hòn Gai - TKV 16

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 16

2.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh 16

2.1.3 Tình hình hoạt động thời gian vừa qua 17

2.1.4 Thuận lợi và khó khăn trong năm 2009 19

2.1.5 Chiến lược của công ty trong năm 2009 20

2.2 Các đặc điểm của công ty liên quan đến công tác đánh giá thực hiện công việc 21

2.2.1 Hệ thống tổ chức bộ máy 21

2.2.2 Đặc điểm sản phẩm; quy trình công nghệ sản xuất - kinh doanh và đặc điểm các công việc sản xuất – kinh doanh 24

2.2.3 Đặc điểm đội ngũ lao động 27

2.2.4 Tình hình công tác quản trị nhân lực hiện nay 30

2.2.5 Mục tiêu quản lý nhân sự của công ty trong năm 2009 31

2.2.6 Đánh giá chung 32

2.3 Phân tích công tác đánh giá thực hiện công việc trong công ty 32

2.3.1 Chu kỳ đánh giá và người đánh giá 34

2.3.2 Tiêu chuẩn thực hiện công việc 36

2.3.3 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc mà công ty đang lựa

chọn 40

2.3.4 Phản hồi thông tin 60

2.3.5 Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong công tác quản lý 61

2.3.6 Ý kiến đóng góp của CBCNV trong công ty 65

2.4 Đánh giá công tác đánh giá thực hiện công việc 67

2.4.1 Những ưu điểm đã đạt được 67

2.4.2 Những hạn chế cần khắc phục 68

Chương III CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN 70

3.1 Kiến nghị về chiến lược sản xuất kinh doanh và chiến lược quản lý nhân sự 70

3.1.1 Chiến lược sản xuất kinh doanh 70

3.1.2 Chiến lược nhân sự 70

3.2 Nhiệm vụ đặt ra cho công tác đánh giá thực hiện công việc 71

3.3 Những kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty 73

3.3.1 Kiến nghị về việc xác định đúng đắn mục tiêu quan trọng của hệ thống đánh giá và thực hiện công việc 73

3.3.2 Kiến nghị về người đánh giá và đào tạo người đánh giá 73

3.3.3 Kiến nghị về hoàn thiện hệ thống Tiêu chuẩn thực hiện công việc 74

3.3.4 Kiến nghị về hoàn thiện Phương pháp đánh giá thực hiện công việc 74

3.3.5 Kiến nghị về hoàn thiện khâu phản hồi thông tin 90

3.3.6 Kiến nghị trong việc sử dụng kết quả đánh giá 91

KẾT LUẬN………94 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH SÁCH PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1 ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc

2 NLĐ ……… Người lao động

3 CBCNV Cán bộ công nhân viên

4 CNV Công nhân viên

5 Công ty KVHG - TKV Công ty Kho vận Hòn Gai - Tập đoàn Than vàKhoáng sản Việt Nam

6 TKV Tập đoàn Than và Khoáng sản Việt Nam

7 SXKD Sản xuất kinh doanh

8 Phòng TCLĐTL Phòng Tổ chức lao động tiền lương

DANH MỤC HÌNH ẢNH - BẢNG BIỂU

Hình ảnh 1.1: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc ……… … 6

Hình ảnh 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty Kho vận Hòn Gai – TKV ……… 22

Hình ảnh 2.2: Sơ đồ tổ chức theo mô hình Ma trận ……… 23

Hình ảnh 2.3: Quy trình kinh doanh than ……… 24

Hình ảnh 2.4: Đồ thị về cơ cấu lao động theo tuổi ……….… 28

-o0o -Bảng 1.1: Mẫu phiếu đánh giá bằng phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ … 9

Bảng 1.2: Mẫu phiếu đánh giá bằng phương pháp danh mục kiểm tra …… …… 10

Bảng 1.3: Ví dụ mẫu phiếu ghi chép ……… … 11

Bảng 1.4: Ví dụ về mẫu phiếu đánh giá bằng phương pháp thang đo dựa trên hành vi 12

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008 ……… …… 18

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu hoạt động năm 2009 ……… …… 20

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ ……… … 29

Bảng 2.4: Mục tiêu của nhân viên phòng Đầu tư ……… …… 42

Bảng 2.5: Mục tiêu của nhân viên Văn phòng Giám đốc ……… …… 45

Bảng 2.6: Mẫu phiếu ĐGTHCV cho nhân viên khối điều hành ……… … 46

Bảng 2.7: Mẫu phiếu ĐGTHCV cho công nhân viên khối thừa hành ……… … 50

Bảng 2.8: Mẫu phiếu ĐGTHCV cho cán bộ quản lý ……….….… 53

Bảng 2.9: Tỷ lệ khống chế xếp loại công tác của CBCNV năm 2008 ……… … .59

Bảng 2.10: Tổng hợp kết quả thi đua năm 2008 ……….…… 61

Bảng 2.11: Danh sách các khoá đào tạo năm 2008 ……… … 63

Bảng 3.1: Hoàn thiện mẫu phiếu đánh giá cho nhân viên thuộc Nhóm 1 …… … 76

Bảng 3.2: Hoàn thiện mẫu phiếu đánh giá cho nhân viên thuộc Nhóm 2 …… … 80

Bảng 3.3: Hoàn thiện mẫu phiếu đánh giá cho CNV thuộc Nhóm 3… …… … 84

Bảng 3.4: Hoàn thiện mẫu phiếu đánh giá cho cán bộ thuộc Nhóm 4… …… 88

Bảng 3.5: Hệ số tiền thưởng căn cứ theo kết quả đánh giá ……… 92

Tuy đánh giá thực hiện công việc luôn tồn tại trong đời sống xã hội, trong mọi

tổ chức từ nhỏ đến lớn, song sự thực hiện của công tác này trên thực tế là khá phứctạp và còn bộc lộ nhiều nhược điểm Do vậy, nghiên cứu và tìm hiểu một cách sâusắc tình hình thực hiện và phân tích tình hình ấy dưới giác độ khoa học sẽ giúpchúng ta cải thiện được tình hình đó, ngày càng hoàn thiện công tác này

Hiện nay tôi đang được tạo mọi điều kiện để hoàn thành quá trình thực tập tại

công ty Kho vận Hòn Gai – TKV, một công ty mới thành lập ngày 01/06/2008 và

đã đi vào hoạt động được hơn 6 tháng nay Sau một thời gian tiếp xúc thực tế vớiquá trình sản xuất kinh doanh của công ty, tôi càng nhận thấy tầm quan trọng củacông tác đánh giá thực hiện công việc trong quản lý, kết quả của đánh giá sẽ làm cơ

sở để xếp loại cán bộ công nhân viên trong công ty và từ đó có biện pháp và phươnghướng quản lý với từng loại Tuy công ty đã quan tâm và xây dựng được một hệthống đánh giá khá hoàn chỉnh nhưng vẫn còn một số hạn chế nhất định Do vậy, tôi

quyết định lựa chọn đề tài nghiên cứu cho chuyên đề thực tập là: "Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc trong công ty Kho vận Hòn Gai - TKV" Hi

vọng với những phân tích của mình, tôi sẽ có cơ hội góp một chút kiến thức và sựhiểu biết của mình để đưa ra ý kiến đóng góp nhằm hoàn thiện tình hình công tác

đánh giá thực hiện công việc tại đây

Mục đích nghiên cứu: Tổng kết lý thuyết về công tác ĐGTHCV qua chương

trình đã học, qua các tài liệu tham khảo và kết hợp với những hiểu biết của bảnthân Trên cơ sở lý thuyết ấy, phân tích tình hình thực hiện công tác ĐGTHCV ở

công ty Kho vận Hòn Gai - TKV đã đạt được những kết quả thế nào, mặt ưu điểmcần phát huy ở đâu, mặt hạn chế cần khắc phục ở đâu Từ đó đưa ra các biện phápkiến nghị nhằm giúp công ty hoàn thiện hơn công tác ĐGTHCV

Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thực hiện công việc bao gồm cả hệ

thống đánh giá thực hiện công việc được công ty đã thiết kế và quá trình đưa vàothực hiện trong năm 2008

Phạm vi nghiên cứu: Công ty Kho vận Hòn Gai - TKV, mọi phòng ban và các

đơn vị trực thuộc của công ty Thời gian quý III và quý IV năm 2008

Phương pháp nghiên cứu: Để hoàn thành chuyên đề này tôi đã kết hợp sử

dụng khá nhiều các phương pháp nghiên cứu với nhau nhằm đạt kết quả cao nhất vàmang lại những nhận xét đánh giá xác thực nhất có thể Trước tiên là việc thu thậpcác thông tin và số liệu từ các phòng ban và đơn vị trong công ty, sau đó là thống kê

và sử lý số liệu theo mục đích nghiên cứu, kết hợp phỏng vấn các đội tượng có liênquan và sử dụng bảng hỏi cho cả hai khối trong công ty Ngoài ra còn tham khảomột số giáo trình chuyên ngành, sách báo tạp chí và trang web điện tử

Chuyên đề thực tập bao gồm các nội dung sau:

Chương I: Lý luận về công tác Đánh giá thực hiện công việc

Chương II: Phân tích tình hình thực hiện công tác Đánh giá thực hiện

công việc trong công ty Kho vận Hòn Gai – TKV hiện nay

Chương III: Kiến nghị chiến lược và giải pháp hoàn thiện

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC1.1 Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc

1.1.1 Khái niệm

Đánh giá thực hiện công việc (viết tắt là ĐGTHCV) là một hoạt động nằmtrong chuỗi các hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực trongbất cứ một tổ chức nào Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá cả quá trình làmviệc của người lao động chứ không phải là đánh giá dựa vào một vài hành vi hayhiện tượng nào đặc biệt

" ĐGTHCV thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tìnhhình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêuchuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người lao động." 1Trong bất cứ một tổ chức nào dù lớn hay nhỏ ĐGTHCV luôn luôn tồn tại cho

dù đôi khi mọi người không nhận ra nó một cách chính thức ĐGTHCV đơn giảnnhất là những lời nhận xét góp ý của trưởng nhóm về việc thực hiện công việc củacác cá nhân trong nhóm Còn với một hệ thống ĐGTHCV chính thức thì việc đánhgiá sẽ được thực hiện định kỳ, bằng những phương pháp khoa học mà người quản lý

đã lựa chọn từ trước để tiến hành so sánh tình hình thực hiện công việc của từngngười lao động với tiêu chuẩn ban đầu, từ đó có những kết luận về mức độ làm việccủa từng người lao động

1.1.2 Mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc

Mục đích then chốt nhất và quan trọng nhất của công tác ĐGTHCV chính làhoàn thiện, nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động và phát triển người laođộng vì vậy đây cũng là một bước trong chiến lược chung nhằm nâng cao khả năng

và hiệu quả hoạt động của tổ chức

* Đối với doanh nghiệp nói chung và người quản lý nói riêng: ĐGTHCV của

nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó người quản lý hiểu biết sâu sắc

về nhân viên của mình từ đó đưa ra được những quyết định nhân sự với hiệu quảcao nhất Nói cách khác ĐGTHCV chính là một công cụ quản lý đắc lực của nhàquản lý

* Đối với người lao động: ĐGTHCV cung cấp các thông tin phản hồi cho

nhân viên biết về mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mà côngviệc đề ra và cả so sánh với các đồng nghiệp khác Giúp nhân viên điều chỉnh sửachữa kịp thời các sai lầm trong quá trình làm việc và phát triển sự hiểu biết vềdoanh nghiệp

* Đối với bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực: ĐGTHCV là tấm gương

phản chiếu lại kết quả của các công tác quản trị nhân lực khác mà doanh nghiệpđang thực hiện như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, bố trí sắp xếp cán

bộ công nhân viên

1.1.3 Tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc

1.1.3.1 Tầm quan trọng đối với công tác quản lý của doanh nghiệp

Thành công của một nhà quản lý giỏi chính là tạo được niềm tin cho nhân viêncủa mình về tổ chức và làm cho nhân viên tự nguyện cống hiến hết mình cho sựthành công của tổ chức Muốn tạo niềm tin nơi nhân viên thì trước tiên nhà quản lýphải hiểu rõ từng nhân viên trên khía cạnh công việc, biết được đâu là ưu điểm đâu

là hạn chế của nhân viên mà từ đó giao cho họ những công việc phù hợp với trình

độ và khả năng, biết đâu là thế mạnh để khuyến khích họ phát triển, với những hạnchế thì người quản lý sẽ hướng dẫn và có những định hướng kịp thời để giúp họtháo gỡ những khó khăn trong công việc Những sự quan tâm như thế dần dần sẽchính là nền tảng vững chắc cho niềm tin giữa nhân viên và nhà quản lý và quantrọng hơn là niềm tin vào tổ chức của mình Và những nhà quản lý biết rằng, nhữngthông tin mà một hệ thống ĐGTHCV mang lại sẽ là công cụ đắc lực để họ có những

hiểu biết sâu sắc về nhân viên của mình từ đó dễ dàng hơn trong các quyết địnhnhân sự và xây dựng kế hoạch phát triển lâu dài.

1.1.3.2 Tầm quan trọng đối với các công tác quản trị nhân lực khác

* Với công tác phân tích công việc: Quá trình ĐGTHCV sẽ giúp tổ chức phát

hiện các bất hợp lý về nhiệm vụ và các tiêu chuẩn thực hiện công việc vì vậy cáccán bộ chuyên môn về nhân lực có thể nhận thấy nguyên nhân của sự bất hợp lý này

là do những yếu tố nào và từ đó có những điều chỉnh hợp lý để hoàn thiện bản mô tảcông việc

* Với công tác kế hoạch hoá - bố trí sắp xếp nhân lực: Người tướng tài sẽ là

người biết dụng binh Sức mạnh nội lực của tổ chức chỉ có thể phát huy được hếtkhi mà người lao động được làm những công việc đúng chuyên môn và khả năngcủa mình Hệ thống ĐGTHCV sẽ cung cấp cho nhà quản lý những thông tin hữu ích

để đưa ra những quyết định đề bạt, giáng chức hay thuyên chuyển

* Với công tác đào tạo và phát triển: Trong công tác này, kết quả ĐGTHCV

sẽ chỉ cho người quản lý đâu là người cần được phát triển đâu là người cần đượcđào tạo lại kỹ năng

* Với công tác tuyển mộ, tuyển chọn: Sau khi đối chiếu kết quả thực hiện công

việc của những nhân viên mới được tuyển chọn, người quản lý sẽ nhận ra nhữngđiểm cần thiết và còn thiếu sót trong khâu này Người quản lý sẽ biết rõ hơn, với vịtrí nào thì cần những người có năng lực chuyên môn hay kinh nghiệm ra sao, từ đóhoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn

* Với công tác tiền thù: Nhiều tổ chức thực hiện chế độ thù lao bao gồm cả

thưởng, và một yếu tố không thể thiếu được đó là thưởng theo kết quả thực hiệncông việc Với tác dụng đó của tiền thưởng, người quản lý cũng dễ dàng quản lý vàđộng viên người lao động của mình hơn

* Với công tác tạo động lực và các chế độ cho nhân viên: Đánh giá có công

bằng thì người lao động mới an tâm làm việc, hơn nữa họ biết rằng công ty đã ghi

nhận những đóng góp của họ vì thế mà họ tâm huyết với công việc mình đang làm

và tổ chức mà mình đang phục vụ

1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Hình ảnh 1.1: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

(Giáo trình QTNL-Ths.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân,

Chương VIII trang 144)

1.2.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

"Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí để thựchiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chấtlượng." 1

Đây chính là điểm mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc.Kết quả đánh giá sẽ không chính xác nếu tiêu chuẩn thực hiện công việc không rõràng và khoa học Do đó các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần được xác định cụthể, rõ ràng, hợp lý và đầy đủ

1 Giáo trình QTNL - Ths.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Chương III trang 53

1.2.2 Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức.

Yếu tố này là trung tâm của quá trình đánh giá Kết quả của đo lường phản ánhmức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khíacạnh công việc đã được xác định trong phương pháp đánh giá Như vậy để tiến hành

đo lường được người quản lý cần xác định:

* Điều gì cần được đo lường trong công việc của người lao động: Kết quả thựchiện công việc hay hành vi thực hiện công việc

* Đo lường bằng phương pháp nào: So sánh hay cho điểm theo các thang bậcđược thiết kế riêng cho từng loại công việc

1.2.3 Phản hồ thông tin với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực.

Điều này được thể hiện dưới hình thức một cuộc nói chuyện trực tiếp và chínhthức giữa người quản lý trực tiếp và đối tượng đánh giá Qua đây, người quản lýtrực tiếp sẽ khái quát lại toàn bộ quá trình làm việc của nhân viên trong kỳ đánh giá,đánh giá và nêu ra cho họ hướng phát triển trong tương lai

Cuộc nói chuyện này có ý nghĩa vô cùng quan trọng, nó là cầu nối giữa NLĐ

và tổ chức Nó cung cấp cho NLĐ biết về những mặt đã làm được và cả những mặtcòn hạn chế trong quá trình làm việc, trên cơ sở đó xây dựng phương hướng hoànthiện mình trong công việc và ngoài ra NLĐ còn được cung cấp thông tin về cácquyết định quản lý như quyết định về thù lao, đào tạo hay vị trí làm việc sẽ bị ảnhhưởng như thế nào bới kết quả ĐGTHCV

* Lỗi thiên vị: Người đánh giá sẽ dề dàng mắc lỗi này khi họ ưa thích hay yêu

mến một người lao động nào đó hơn những người khác Để tránh lỗi này ngườiđánh giá cần biết rằng đối tượng của ĐGTHCV không phải là đánh giá con ngườicủa người lao động

* Lỗi xu hướng trung bình: Đây là cách đánh giá tất cả các nhân viên đều

trung bình, không ai tốt hẳn mà cũng không ai kém hẳn, mọi người đều như nhau

Sở dĩ có lỗi này là do người đánh giá sợ mất lòng người khác, hay cũng có thể họcũng không hiểu rõ các tiêu chuẩn để đánh giá, cách thức đánh giá

* Lỗi thái cực: Có hai cực cần tránh trong quá trình đánh giá nhân viên của

mình đó là quá dễ dãi hay quá nghiêm khắc, cả hai điều này đều không đem lại mộtkết quả đánh giá chuẩn xác và có tính hữu dụng cao và có thể còn gây ảnh hưởngđến tinh thần làm việc của nhân viên nữa

* Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: Văn hóa ảnh hưởng khá nhiều đến cách

nhìn nhận và đánh giá con người Do vậy, người đánh giá mà không sáng suốt sẽmang cả những ảnh hưởng của văn hóa và tập quán ấy vào trong công việc đánh giácủa mình

* Lỗi thành kiến: Trong tư duy của mình, hầu như những người đánh giá đều

có một số định kiến hoặc tư duy máy móc nào đó, chẳng hạn như họ luôn cho rằng

"Những nhân viên đã từng tốt nghiệp các trường đại học danh tiếng thì hiệu quảlàm việc sẽ cao hơn những người chỉ đào tạo trung cấp hoặc sơ cấp" Tất nhiênđây chỉ là những thành kiến và cho dù nó có đúng với một số trường hợp nào đónhưng nó vẫn hoàn toàn không có cơ sở khoa học nên những thành kiến kiểu nàykhông phù hợp trong công tác ĐGTHCV

* Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Ý kiến của người đánh giá sẽ bị

ảnh hưởng bởi những hành vi mới xảy ra của người lao động Để tránh mắc lỗi nàyngười đánh giá cần hiểu ĐGTHCV là cả một quá trình chứ không chỉ xem xét tạinhững thời điểm nhất định

1.4 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

1.4.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá sự thực hiện côngviệc của người lao động

Cách thực hiện: Trên phiếu đánh giá sẽ có các tiêu thức cần đánh giá và một

thang đo để đánh giá Ví dụ như sau:

Bảng 1.1: Mẫu phiếu đánh giá bằng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Chỉ tiêu

Trọng số

Thang đo

Tổng số

độ quan trọng khác nhau giữa các tiêu thức Như vậy, khi tiến hành đánh giá, người

đánh giá sẽ căn cứ vào tình hình làm việc và các yếu tố liên quan của người laođộng mà đánh giá

Ưu điểm: Phương pháp này có ưu điểm nổi bật nhất đó là dễ hiểu, được xây

dựng đơn giản và sử dụng thuận tiện Phương pháp này cho kết quả cụ thể hoặcbằng điểm số hoặc bằng xếp hạng, do đó thuận tiện cho các quyết định nhân sự cóliên quan Hơn nữa, với một mẫu phiếu đánh giá thiết kế với những tiêu thức chungthì có thể sử dụng cho khá nhiều công việc

Khuyết điểm: Chính đặc điểm đánh giá bằng ý kiến chủ quan của người đánh

giá sẽ gây ra khá nhiều lỗi như thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bìnhhay thái quá

1.4.2 Phương pháp danh mục kiểm tra

“Phương pháp này dùng "một danh mục các câu mô tả về hành vi và thái độ cóthể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động”.1

Cách thực hiện: Ví dụ người đánh giá sẽ nhận được mẫu phiếu như sau:

Bảng 1.2: Mẫu phiếu đánh giá bằng phương pháp danh mục kiểm tra

Tên nhân viên:

 Thường xuyên hoàn thành công việc được giao đúng thời hạn

 Chất lượng công việc đảm bảo yêu cầu

 Đoàn kết và nhiệt tình giúp đỡ đồng nghiệp trong công việc

 Giao tiếp thân thiện

 Luôn cố gắng học hỏi trau dồi kinh nghiệm và kiến thức

 Luôn hoàn thành các báo cáo



Sau đó người đánh giá sẽ đánh dấu vào những câu mô tả mà họ cho rằng phùhợp với người lao động

Ưu điểm: Dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng trung bình hay

thái cực quá dễ dãi Kết quả đánh giá cũng được thể hiện bằng điểm số nên việc sửdụng cũng khá thuận tiện

Khuyết điểm: Vấn đề khi sử dụng phương pháp này thể hiện trong quá trình

thiết kế, nếu lựa các câu mô tả chung phù hợp cho nhiều công việc thì sẽ không thểhiện được đặc thù từng công việc riêng biệt, hơn nữa trọng số để đánh giá cũng là

cả một điều quan trọng Những câu mô tả có giá trị quan trọng khác nhau thế nêntrọng số phải thể hiện được yếu tố này để đảm bảo kết quả đánh giá đáng tin cậy

1Giáo trình QTNL - Ths.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân, Chương VIII trang 151

1.4.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Cách thực hiện: Người đánh giá sẽ ghi lại những hành vi trong thực hiện công

việc của người lao động theo hai hướng tốt nhất và tồi nhất Tổng hợp những ghinhận ấy sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của người lao động

Những yếu tố thuộc về công việc và những thái độ cần đánh giá sẽ được thiết

kế sẵn như sau :

Bảng 1.3: Ví dụ mẫu phiếu ghi chép

Tên nhân viên: Đơn vị :

Tích cực

Tiêu cực

1 Hoàn thành công việc được giao

03/01: Hoàn thành tốt đề án về bảo vệ môi trường x

15/01: Làm hỏng hợp đồng ký với công ty Y X

2 Thái độ với đồng nghiệp

13/01: Cãi nhau với đồng nghiệp về phân ca X

Dựa vào những yếu tố cần được ghi chép, người đánh giá sẽ chi chép lạinhững sự kiện nổi bật Cuối kỳ tổng hợp những ghi chép trong suốt quá trình đánhgiá mà kết luận về tình hình thực hiện công việc của người lao động

Ưu điểm: Những ghi chép cụ thể sẽ giúp cho quá trình phản hồi thông tin giữa

người đánh giá và người lao động có hiệu quả hơn rất nhiều

Khuyết điểm: Sẽ tốn nhiều thời gian để ghi chép những sự kiện này, hơn nữa

nó tạo ra cảm giác luôn bị theo dõi ở ngưởi lao động

1.4.4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

“Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa vàphương pháp ghi chép sự kiện quan trọng”.1

1 Giáo trình QTNL - Ths.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân, ChươngVIII trang 151

Cách thực hiện: Các thang đánh giá trong phương pháp này được thiết kế rất

………

Tổng điểm

Những hành vi của đối tượng đánh giá được xem xét trùng hay thích hợp vớicâu miêu tả nào nhất thì sẽ đạt số điểm trong câu mô tả ấy, tổng số điểm sẽ là tổngcúa các nội dung cần đánh giá

Ưu điểm: Hạn chế tương đối tốt các lỗi chủ quan, tạo ra sự nhất trí trong tất cả

những người đánh giá bởi chúng đánh giá dựa trên những hành vi quan sát được

Khuyết điểm: Thời gian và chi phí dành để đầu tư thiết kế phiếu đánh giá là

khá lớn, vì những phiếu này chỉ dùng được cho một vài vị trí công việc tương tựnhau mà thôi, không dùng chung được cho tất cả mọi người

1.4.5 Phương pháp văn bản tường thuật

Cách thực hiện: Người đánh giá sẽ viết một bản đánh giá nhân viên một cách

toàn diện nhất về việc: Thực hiện công việc, ưu điểm cần phát huy, những hạn chếcần sửa chữa, hướng phát triển và đào tạo trong tương lai

Ưu điểm: Đây là phương pháp hữu hiệu nhất để có thể phản hồi thông tin tới

người lao động chi tiết và có tính xây dựng nhất

Khuyết điểm: Hiệu quả của phương pháp này phụ thuộc rất nhiều vào người

đánh giá Sự chính xác của các thông tin trong bản tường thuật phụ thuộc rất nhiềuvào người đánh giá, vào khả năng diễn đạt của họ Do đó nên sử dụng phương phápnày kết hợp với một phương pháp định lượng khác

1.4.6 Phương pháp so sánh

Có rất nhiều cách để so sánh vì vậy phương pháp này là một nhóm các phươngpháp sử dụng trong ĐGTHCV với nguyên tắc là dựa trên việc so sánh tình hìnhthực hiện của nhân viên này với nhân viên khác trong cùng bộ phận

Cách thực hiện: Người đánh giá sẽ so sánh sự thực hiện công việc của từng

NLĐ với những đồng nghiệp trong cùng bộ phận Có những cách đánh giá so sánhsau đây: Phương pháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc, phương phápcho điểm, phương pháp so sánh cặp

Kết quả của phương pháp này sẽ cho ta thấy được nhân viên nào xuất sắc nhất,nhân viên nào yếu nhất trong bộ phận

Ưu điểm: Đơn giản và dễ thực hiện, không yêu cầu quá cao trong thiết kế

phương pháp Có tác dụng cao trong các quyết định quản lý

Khuyết điểm: Dễ mắc các lỗi như thiên vị, thành kiến hay sự kiện gần nhất.

Kết quả của phương pháp này chỉ là danh sách nhân viên trong đơn vị được sắp xếptheo chiều tăng dần (hay giảm dần) trong việc thực hiện công việc, nên phần nàogây khó khăn cho khâu phản hồi thông tin

1.4.7 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu

Cách thực hiện: Đặc trưng nổi bật nhất của phương pháp này so với sáu

phương pháp vừa trình bày trên đây đó là tập trung đánh giá kết quả chứ khôngquan tâm lắm tới quá trình thực hiện, hay hành vi trong công việc Muốn thực hiệnđánh giá theo phương pháp này, người quản lý và nhân viên của mình phải thốngnhất với nhau về các mục tiêu cụ thể trong kỳ đánh giá sắp tới, mục tiêu càng được

định lượng rõ ràng càng tốt Cuối kỳ, căn cứ vào những mục tiêu đã hoàn thành vàmức độ hoàn thành đến đâu để ĐGTHCV cho nhân viên.

Ưu điểm: Phát huy được tính sáng tạo trong công việc cho người lao động.

Tạo ra một không khí làm việc cởi mở, động lực làm việc cao

Khuyết điểm: Việc xác định mục tiêu không hề dễ, các mục tiêu phải thể hiện

được hầu hết các yếu tố của công việc, không quá cao vì như vậy sẽ làm nản lòngNLĐ nhưng cũng không được quá thấp vì không tạo được sự cố gắng trong côngviệc Quản lý bằng mục tiêu chính là tạo cho NLĐ cảm giác tự do, nhưng tự do đóphải trong khuôn khổ

1.5 Những công việc cần làm để xây dựng và thực hiện một chương trình đánh giá.

1.5.1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá:

Trước khi lựa chọn cần khẳng định mục tiêu của công tác ĐGTHCV trong tổchức mình là gì và chiến lược phát triển của tổ chức ra sao từ đó cán bộ chuyên môn

sẽ xác định được phương hướng cụ thể cho hệ thống ĐGTHCV Tiếp đó là căn cứvào đặc trưng của từng loại công việc trong tổ chức để lựa chọn hay thiết kế phươngpháp đánh giá phù hợp với từng công việc ấy

1.5.2 Lựa chọn người đánh giá:

Người đánh giá có tính chính xác cao nhất luôn là người quản lý trực tiếp,cũng có thể kết hợp những đối tượng liên quan hay cả người đánh giá tự đánh giátình hình thực hiện công việc của mình song trong mọi trường hợp kết quảĐGTHCV của quản lý trực tiếp vẫn mang tính quyết định nhất

1.5.3 Lựa chọn chu kỳ đánh giá:

Nghĩa là xác định chu kỳ đánh giá sẽ là bao lâu (6 tháng hay 1 năm), điều nàyphụ thuộc vào từng tổ chức Song không nên lựa chọn chu kỳ quá ngắn như là đánhgiá theo tuần hay theo tháng điều ấy sẽ tạo áp lực quá cao cho người lao động hoặcquá dài hơn 1 năm vì sẽ không kịp sửa chữa những sai xót

1.5.4 Đào tạo người chịu trách nhiệm đánh giá:

Đây là quá trình phổ biến và hướng dẫn cho người đã được lựa chọn đánh giátầm quan trọng của đánh giá, phương pháp, cách thức thực hiện và mọi vấn đề liênquan đến hệ thống ĐGTHCV Có thể tổ chức các lớp học, cuộc họp phổ biến hayđơn giản là gửi văn bản hướng dẫn

1.6 Vai trò của bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực trong công tác ĐGTHCV

Để hoàn thành tốt vai trò tham mưu và giúp đỡ Giám đốc trong công tác quản

lý nhân sự, bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực phải thực hiện: vai trò tư vấn;vai trò phục vụ và vai trò kiểm tra Và trong công tác ĐGTHCV, các vai trò ấy đượcthể hiện như sau:

Vai trò tư vấn: các chuyên gia về nhân sự sẽ có vai trò tư vấn nội bộ Họ sẽ tư

vấn cho những cán bộ quản lý cách thức đánh giá, hướng dẫn để có được hiệu quảcao trong buổi phỏng vấn đánh giá

Vai trò phục vụ: trong vai trò này, các nhân viên nguồn nhân lực sẽ thực hiện

những hoạt động nhằm phục vụ tốt nhất để quá trình ĐGTHCV có thể diễn ra suôn

sẻ nhất Ví dụ như việc thu thập thông tin, lập các bảng biểu, phiếu đánh giá, báocáo nhân sự, thống kê hệ thống

Vai trò kiểm tra: Phòng nguồn nhân lực được yêu cầu kiểm tra thực tế đánh

giá, kết quả đánh giá và những vấn đề liên quan tại những bộ phận khác trong tổchức Nhằm phát hiện những sai lệch, sai xót trong quá trình tổ chức thực hiệnĐGTHCV ở mọi bộ phận và kịp thời điều chỉnh hợp lý

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG CÔNG TY KHO VẬN HÒN GAI - TKV HIỆN NAY

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty Kho vận Hòn Gai - TKV

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty kho vận Hòn Gai – TKV (viết tắt là KVHG - TKV) được thành lập

và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01 tháng 06 năm 2008 theo quyết định số

1098 của Hội đồng quản trị Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam

(viết tắt là TKV) ngày 14 tháng 05 năm 2008 Công ty là một trong những chinhánh của Tập đoàn TKV do đó trực tiếp hoạt động theo điều hành từ phía tập đoàn

Công ty KVHG – TKV có tên giao dịch quốc tế là Vinacomin – Hongay Logistics Company, là doanh nghiệp Nhà nước 100%, và được xếp là doanh nghiệp loại I

Tiền thân của công ty là Xí nghiệp dịch vụ và kinh doanh than – Thuộc công

ty than Hòn Gai ra đời từ tháng 09 năm 1998 Cho đến năm 2008, do đòi hỏi của thịtrường cũng như kế hoạch phát triển của tập đoàn mà xí nghiệp ấy chính thức giảithể và hình thành lên Công ty KVHG–TKV hiện nay

Hiện nay, trụ sở chính của công ty đặt tại: Cột 5, phường Hồng Hà, thành phố

Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh Ngoài ra còn có 4 phân xưởng trực thuộc nằm rải ráctrong thành phố là Phân xưởng kho cảng Làng Khánh, Phân xưởng kho cảng NamCầu Trắng, Phân xưởng kho cảng Hà Ráng và Phân xưởng kho cảng Việt Hưng

2.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh

Như đã giới thiệu, Công ty là một chi nhánh của Tập đoàn TKV nên các hoạtđộng chính của công ty sẽ được xác định dựa vào các nhiệm vụ mà Tập đoàn giaocho công ty Cụ thể:

a) Đầu tư, quản lý, khai thác hệ thống cảng và bến thủy nội địa của Tập đoànTKV trên địa bàn thành phố Hạ Long, huyện Hoành Bồ.

b) Thực hiện nhiệm vụ tổ chức tiếp nhận than từ các công ty sản xuất, sangtuyển than trên địa bàn và tổ chức giao than cho khách hàng

c) Quản lý hệ thống kho than

d) Xếp dỡ, chuyển tải, vận chuyển than

e) Các nhiệm vụ khác do Tập đoàn giao

Công ty hoạt động trong lĩnh vực chính là kinh doanh than, tất cả mọi ngànhnghề mà công ty tham gia vào đều là để phục vụ cho mục tiêu kinh doanh than đượctốt nhất Từ việc nhập than từ các công ty chế biến và khai thác, đến khâu xuất bán

và vận chuyển đến tận nơi giao hàng cho khách đều được công ty đảm nhận, nhưvậy đòi hỏi việc đầu tư và quản lý bến bãi của công ty phải được quan tâm đúngmực Chính việc đầu tư xây dựng ấy cũng mang lại lợi nhuận lâu dài cho công ty do

đó đây cũng là một hướng phát triển mà Tập đoàn muốn công ty theo đuổi

Kinh doanh than nói riêng và kinh doanh khoáng sản nói chung là một lĩnhvực tiềm ẩn rất nhiều cơ hội cũng như thách thức Chỉ những biến động nhỏ trên thịtrường trong nước cũng như quốc tế, các điều chỉnh chính sách từ phía Nhà nước …cũng sẽ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh và do đó cần có sự điều chỉnh sao chophù hợp Biến động xảy ra có thể là cơ hội hay thách thức thì còn tùy thuộc vào các

mà công ty nhìn nhận và xử lý nó ra sao Ban lãnh đạo công ty luôn luôn ý thứcđược điều này nên rất quan tâm đến việc theo dõi sát sao các biến động trên thịtrường, những chính sách của Nhà nước, cùng với các ý kiến chỉ đạo từ phía tậpđoàn mà điều hành hoạt động của công ứng phó với thị trường một cách hợp lýnhất

2.1.3 Tình hình hoạt động thời gian vừa qua

Sau 6 tháng chính thức hoạt động dưới sự chỉ đạo trực tiếp từ phía Tập đoàn TKV,công ty KVHG – TKV cũng đã đạt được một số thành tích nhất định

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008

So sánh KH năm ( %)

2 Doanh thu SX chưa có VAT ‘’ 60.768 115.273 189,69

III Giá trị than mua mỏ ‘’ 3.040.052 3.000.000 98,68

IV Giá trị bán than bình quân Đ/tấn 876.609 840.216 95,83

VII Lao động tiền lương

Tiền lương BQ theo LĐ định mức 1000đ/ng 4.258 4.300 100,9

(Nguồn: Văn phòng giám đốc, công ty KVHG - TKV)

Theo dõi bảng tổng kết này, chúng ta thấy kết quả này chưa đạt so với mụctiêu mà công ty đã đề ra Tổng sản lượng tiêu thụ chỉ đạt 74,89% so với kế hoạch đề

ra, do đó lợi nhuận trong 6 tháng qua là 697.000 triệu đồng chỉ đạt 55,85% kếhoạch

Nguyên nhân được tổng kết lại qua những ý chính như:

 Tiến độ giải quyết công việc, sự phối hợp giữa các phòng ban, phânxưởng kho cảng còn chưa nhịp nhàng

 Các dự án đầu tư xây dựng chưa đạt yêu cầu so với kế hoạch đề ra

 Cán bộ chưa phát huy được hết năng lực công tác

Đây sẽ là bài học để ban Giám đốc và toàn thể CBCNV công ty rút ra kinhnghiệm và cố gắng hơn nữa trong thời gian tới

2.1.4 Thuận lợi và khó khăn trong năm 2009

Thuận lợi

 Lĩnh vực kinh doanh than đầy tiềm năng phát triển

 Quan hệ sản xuất làm ăn với bên cung ứng và bên tiêu thụ đang là khá tốt

 Sự tăng trưởng ổn định của Tập đoàn TKV

 Ban lãnh đạo có tâm huyết và rất năng động

 Đội ngũ cán bộ công nhân viên có tinh thần hăng say làm việc, có trình

 Cơ sở hạ tầng chưa đạt mức tiên tiến do phải nhận từ các đơn vị kháccùng Tập đoàn vế sau khi giải thể 1 số nhà máy để thành lập công ty

 Tư tưởng của cán bộ công nhân viên đôi lúc còn giao động, chưa ổnđịnh cũng là do công ty mới đi vào hoạt động, cán bộ công nhân viênhầu hết trước đây là từ các xí nghiệp nhỏ lẻ chuyển sang nên có sự giaođộng nhất thời

2.1.5 Chiến lược của công ty trong năm 2009

Tiền lương BQ theo LĐ định mức 1000đ/ng 4.300 4.500

(Nguồn: Văn phòng giám đốc, công ty KVHG - TKV) 2.1.5.2 Mục tiêu cụ thể: “ An toàn - Ổn định – Hiệu quả - Phát triển ”

Với những phương châm ấy, công ty KVHG-TKV mong muốn trong năm

2009 những điều mà họ chưa thể thực hiện trong năm 2008 sẽ được hoàn thành vàbên cạnh đó tạo ra bước tiến vượt bậc Công ty đã xác định những mục tiêu cần đạtđược trong năm 2009 ( Phụ lục 1) như sau:

An toàn: Giảm thiểu đến mức tối đa tai nạn lao động, trong mọi tình huống

cần coi sức khỏe của người lao động là trung tâm, sản xuất phải đi đôi với an toàn

Ổn định cả bên trong và bên ngoài: Trong nội bộ thì hoàn thiện tổ chức bộ

máy tổ chức, xây dựng tâm lý vững tin và cống hiến cho cán bộ công nhân viên(CBCNV) trong công ty Bên ngoài thì luôn đề cao với tình trạng khai thác than tráiphép, vận chuyển qua biên giới góp phần ổn định trật tự ngành Than

Hiệu quả: Giảm đến mức tối đa chi phí quản lý, chi phí sản xuất để nâng cao

hiệu quả sản xuất và thu nhập cho người lao động Bên cạnh đó kết hợp với những

đầu tư cho cơ sở hạ tầng hợp lý tránh lãng phí và đầu tư không đúng chỗ, khôngđúng lúc.

Phát triển: Phấn đấu hoàn thành hoặc vượt mục tiêu tập đoàn TKV giao cho,

đẩy mạnh đổi mới, tiếp tục nghiên cứu đổi mới và hợp lý hóa công nghệ tăng năngsuất lao động

2.2 Các đặc điểm của công ty liên quan đến công tác đánh giá thực hiện công việc

d) Các phân xưởng và đơn vị trực tiếp sản xuất, kinh doanh

Bên cạnh đó là các tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên, Đảng ủy …Cơ cấucông ty được xây dựng theo mô hình Trực tuyến – Chức năng, một trong các môhình đang khá phổ biến trong các công ty Nhà nước của chúng ta, theo mô hình nàyGiám đốc công ty là người chịu trách nhiệm cuối cùng cho tất cả các quyết địnhtrong công ty Các phòng ban, phân xưởng trong công ty được phân chia các chứcnăng nhiệm vụ cụ thể Mỗi đơn vị chịu trách nhiệm một mảng chức năng hay côngviệc nào đó, trong từng đơn vị cụ thể thì công việc lại được phân chia đến từngngười, ngoài ra giữa các phòng ban còn có mối quan hệ phối hợp trên cơ sở chứcnăng nhiệm vụ được phân công nhằm thực hiện những mục tiêu chung của công ty

và hỗ trợ cho Giám đốc ra quyết định

Hình ảnh 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty Kho vận Hòn Gai – TKV

(Nguồn: Phòng TCLĐTL, công ty KVHG - TKV)

Bên cạnh đó, với đặc thù kinh doanh trên cả các lĩnh vực liên quan đến đầu tưnên công ty cũng có khá nhiều dự án đầu tư xây dựng cần thực hiện Vì vậy, mỗikhi có dự án mới là cơ cấu lao động được điều động theo mô hình Ma trận Ưu điểmcủa cơ cấu tổ chức này là huy động mạnh mẽ nguồn nhân lực vào mọi hoạt động

Phòng Bảo vệQS-TT

Phòng

Kế toánTK- TC

Hệ thống kế toánThống kêPhân xưởng

Phân xưởng

KC Làng Khánh

Phân xưởngKCNam CầuTrắng

Phân xưởngKC

Hà Ráng

Phân xưởng

KC Việt Hưng

Phân xưởngKCS

Phòng

Y tếĐờisống

của công ty Nhược điểm, dễ gây nên sự chồng chéo nếu một nhân viên cùng mộtlúc ở trong quá nhiều dự án.

Hình ảnh 2.2: Sơ đồ tổ chức theo mô hình Ma trận

(Nguồn: Phòng TCLĐTL, công ty KVHG - TKV)

Giám đốc

Phó Giám đốc

Kỹ thuật

Phòng

Đầu tư

PhòngĐiều hành tiêu thụ

PhòngTCLĐTL

Phòng

kỹ thuật

- an toàn

Phó Giám đốc Đầu tư

Phó Giám đốc Sản xuất tiêu thụ

Kế toán trưởng

Nhân viên

Kỹ thuật

Dự án A

Nhân viên Đầu tư

Dự án A

Nhân viên

Tổ chức

Dự án A

Nhân viênK.hoạch

Dự án A

Nhân viên Tin học

Dự án A

Nhân viênTiêu thụ

Dự án A

Nhân viên

Kỹ thuật

Dự án B

Nhân viên Đầu tư

Dự án B

Nhân viên

Tổ chức

Dự án B

Nhân viênK.hoạch

Dự án B

Nhân viên Tin học

Dự án B

Nhân viênTiêu thụ

Dự án B

Nhân viên

Kế toán

Dự án B

2.2.2 Đặc điểm sản phẩm; quy trình công nghệ sản xuất - kinh doanh và đặc điểm các công việc sản xuất – kinh doanh

2.2.2.1 Đặc điển sản phẩm; quy trình công nghệ sản xuẩt – kinh doanh

Hình ảnh 2.3: Quy trình sản xuất kinh doanh than

Bán thẳng cho khách hàng không qua nhập kho

(Nguồn: Phòng Điều hành tiêu thụ, Công ty KVHG – TKV)

Quy trình sản xuất kinh doanh than của công ty có 3 dạng sau:

Mua than => Nhập kho => Xuất bán cho khách hàng

Đây là dạng kinh doanh phổ biến nhất của công ty hiện nay, vì với đặc thùkinh doanh theo điều hành của Tập đoàn cho nên công ty là khâu cuối cùng của quátrình khai thác và kinh doanh than trên toàn địa bàn thành phố Hạ Long Trong quátrình xuất nhập kho: công nhân sẽ phải tiếp xúc với các máy móc thiết bị lớn nhưcần cẩu, băng chuyền, máy rót than … để nhập than cũng như xuất than ra khỏi kho.Khâu này sẽ được quản đốc từng phân xưởng trực tiếp điều hành cho công nhântheo lệnh của công ty

Mua than => Nhập kho => Chế biến ( Pha trộn, nghiền, sàng … ) => Báncho khách hàng Việc chế biến ở đây chỉ thực hiện khi sản phẩm than mà kháchhàng yêu cầu tại kho của công ty không có, theo chỉ thị của ban lãnh đạo và Tậpđoàn, phân xưởng sẽ tiến hành chế biến những loại than đang có trong kho thành

sản phầm than theo đúng yêu cầu khách hàng với chất lượng tốt nhất Khâu chế biến

gồm các công việc sau:

+ Khâu pha trộn: Tùy theo yêu cầu của khách hàng mà các phân xưởng

trực thuộc pha trộn cho phù hợp với yêu cầu đó, song luôn luôn phải đảm bảo vềchất lượng theo quy định của Tập đoàn

+ Khâu nghiền đập: Chủ yếu sử dụng cho than cục, do yêu cầu của khách

hàng vào từng thời điểm cần các loại than có cỡ hạt nhỏ hơn, các trạm tổ chức chonghiến, đập từ các loại than có cỡ hạt to thành loại nhỏ đúng theo yêu cầu

+ Khâu sàng tuyển: áp dụng cho những loại than chất lượng thấp, lẫn nhiều

tạp chất, than nguyên khai …Qua khâu này, than sẽ được chạy trên băng chuyềnqua nhiều công đoạn sàng khác nhau để tuyển ra các loại than có cỡ hạt đồng bộ.Còn khâu vận chuyển thì các phân xưởng đang cùng một lúc sử dụng 3 loạiphương tiện: Đường thủy, đường sắt và đường bộ Với đặc thù kinh doanh thươngmại nên các phương tiện đường thủy trọng tải lớn công ty không đầu tư mà chỉ thuêcủa các đơn vị khác mỗi khi cần sử dụng theo yêu cầu của khách hàng

Mua than sau đó bán thẳng cho khách hàng ( Không qua nhập kho) Dạngkinh doanh này sẽ xảy ra nếu tại kho than của công ty không có loại than mà kháchhàng yêu cầu, Tập đoàn chỉ thị nhập than từ chi nhánh khác về để bán chứ không tựchế biến

2.2.2.2 Đặc điểm các công việc sản xuất kinh doanh

Các công việc trong công ty có thể được phân loại thành hai khối chính đó làkhối điều hành và khối thừa hành

Khối điều hành: bao gồm các công việc mà hiệu quả của nó ảnh hưởng trực

tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Những công việc này đặc thùchính là lao động trí óc, đòi hỏi trình độ cao, có điều kiện làm việc tốt Đây lànhững cán bộ quản lý, những nhân viên chuyên môn nghiệp vụ - họ là những laođộng gián tiếp tham gia vào quá trình sản xuất của công ty Họ lên kế hoạch sảnxuất và kinh doanh, tổ chức điều động các phân xưởng sản xuất, nhận lệnh từ tậpđoàn xuất và nhập than đúng yêu cầu, họ nghiên cứu để đưa ra những kỹ thuật sảnxuất tiên tiến, những cách thức phối kết hợp giữa những bộ phận khác nhau để hoạtđộng của toàn công ty trơn tru và hiệu quả nhất …

Những lao động thuộc khối điều hành là lao động quản lý trừ những lao độngphục vụ của phòng TCLĐTL, phòng Y tế - đời sống và nhân viên của phòng Bảo vệ

* Ban giám đốc công ty

* Đội ngũ quản đốc, đốc công tại phân xưởng

* Cán bộ nhân viên Văn phòng Giám đốc trừ 4 nhân viên làm công việc tạp vụ

* Cán bộ nhân viên phòng Điều hành tiêu thụ

* Cán bộ nhân viên phòng Kỹ thuật - An toàn

* Cán bộ nhân viên phòng Đầu tư

* Cán bộ nhân viên phòng Kế toán

* Cán bộ nhân viên phòng Kế hoạch - Vật tư

* Cán bộ phòng Bảo vệ - Quân sự - Thanh tra

* Cán bộ nhân viên phòng TCLĐTL

Khối thừa hành: bao gồm các công việc trực tiếp tham gia vào quá trình sản

xuất, vận chuyển than và một số công việc phục vụ cho quá trình làm việc của công

ty Đặc điểm chính những công việc này là lao động chân tay, được cấp trên chỉ đạo

rõ ràng các công việc cụ thể, nơi làm việc là các phân xưởng và kho cảng của công

ty với môi trường khắc nghiệt, tiếp xúc nhiều với bụi than, tiếng ồn và các phươngtiện trọng tải lớn Những lao động thuộc khối này đó là:

* Công nhân vận hành máy: công việc của họ chủ yếu là vận hành băngchuyền, máy sàng, nghiền hay đập than Họ là những người thường xuyên tiếp xúcvới tiếng ồn và áp lực công việc cao, vì chỉ cần sơ xẩy không đảm bảo an toàn laođộng là tai nạn có thể xảy ra bất cứ lúc nào

* Công nhân giám định than, thống kê: công việc chủ yếu là lấy mẫu than, làmthí nghiệm khoa học để phân loại than theo chất lượng báo cáo và thống kê đầu than Những công nhân này làm việc chủ yếu trong phòng thí nghiệm, tiếp xúc hàngngày với than và các hóa chất nên dễ mắc các bệnh nghề nghiệp, do đó cần chú ýbảo vệ sức khỏe

* Công nhân giao nhận than: họ làm việc tại các kho và bến cảng, làm nhiệm

vụ xúc, gạt và đưa than vào kho hay lên các phương tiện vận chuyển như ô tô hay

xà lan Công việc nặng nhọc nhất và tiếp xúc với than nhiều nhất Điều kiện làm

việc lại ở ngoài trời nên yêu cầu khá cao về sức khỏe và cần có những biện pháp antoàn lao động hợp lý

* Công nhân lái xe, lái tàu: đây chính là đội ngũ lao động vận chuyển than đếnnhững nơi khách hàng yêu cầu Yêu cầu với những công nhân này là khả năng điềukhiển các phương tiện vận chuyển trọng tải lớn và sức khỏe tốt Vấn đề về an toànlao động cũng phải được đề cao

* Công nhân viên phục vụ, cấp dưỡng và bảo vệ: họ là những y tá, những laocông, công nhân tại bếp ăn của công ty hay là đội ngũ bảo vệ Công việc của họkhông yêu cầu cao về trình độ, không phải làm việc trong điều kiện khắc nghiệt.Công việc của họ đảm bảo cho các đồng nghiệp có sức khỏe tốt nhất để tham gialao động và đảm bảo cho trang thiết bị cũng như tài sản của công ty được an toàn

2.2.3 Đặc điểm đội ngũ lao động

2.2.3.1 Cơ cấu lao động theo giới tính và theo tuổi

Tổng số lao động là 573 người, trong đó chỉ có 172 lao động là nữ ( chiếm30,02% tổng số lao động ) Cơ cấu giới tính quá chênh lệch này được giải thích dođặc thù sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực khoáng sản, thường xuyên tiếp xúc vớimáy móc, phương tiện kỹ thuật trọng tải lớn yêu cầu cao về sức khỏe và sức chịuđựng

Hình ảnh 2.4: Đồ thị về cơ cấu lao động theo tuổi

Cơ cấu lao động theo tuổi

51

145

4 0

50 100 150 200 250

Qua đồ thị này ta cũng có thể đưa ra các kết luận như sau:

 Phần lớn lao động của công ty đang ở độ tuổi từ 25 đến 45, cụ thể là

373 người và chiếm 65,09% tổng số lao động

 25,38% số lao động đang ở độ tuổi từ 45 trở lên Hầu hết họ đang nắmgữi các vai trò chủ chốt trong công ty như giám đốc, phó giám đốc,quản đốc

 Số lao động trẻ trong công ty hiện nay chiếm 8,90% tổng số lao động Tóm lại, lao động của công ty khá già, lực lượng lao động trẻ là ít Các hoạtđộng quản trị nhân lực ngoài việc chú ý đến vấn đề về kế hoạch hóa còn cần chú ýđến tâm lý hầu hết các lao động trong công ty, họ đã quen với cách làm việc cũ, tiếpnhận những phương thức quá mới mẻ sẽ làm họ bối rối và hơn nữa họ thường sẽ cóphản ứng không đồng tình nếu cán bộ lãnh đạo trẻ hơn mình

2.2.3.2 Cơ cấu lao động theo trình độ

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ

I/ Lao động quản lý - Khối điều hành 139 24.26

II/ Lao động kỹ thuật - Khối thừa hành 434 75.74

1 Công nhân vận hành máy, giám định, thống kê 164 28.62

họ ảnh hưởng rất lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh cũng như tiến độ làm việc tại công ty Trong số này, có 64.86% người có trình độ đại học hay cao đẳng,

23.42% người trình độ trung cấp và còn lại là trình độ sơ cấp

Lao động kỹ thuật chiếm 80,63% tổng số lao động, điều này là hợp lý vì Công

ty đang hoạt động trong lĩnh vực chế biến và vận chuyển than, do đó nhu cầu về lao động kỹ thuật là rất lớn Trình độ của lao động kỹ thuật được thống kê theo cấp bậc lao động của họ, từ những số liệu này ta sẽ thấy được mức độ lành nghề và sự dày dặn kinh nghiệm của các lao động kỹ thuật Dễ dàng nhận thấy lượng lao động kỹ thuật của công ty có kinh nghiệm là khá cao, thể hiện ở số lượng người đạt đến những bậc cao nhất trong thang bậc lao động có đến 101 người (chiếm trung bình 21.86% số lao động kỹ thuật) Lao động trẻ ít kinh nghiệm chiếm 13.64% số lao động kỹ thuật Như vậy, với đội ngũ lao động kỹ thuật hiện tại, công ty có thể tạm thời yên tâm để chú trọng sản xuất và phát triển kinh doanh

Tỷ lệ lao động quản lý và lao động kỹ thuật cũng khá hợp lý, không có sự mất cân bằng giữa những người trực tiếp sản xuất và những người gián tiếp tham gia vào quá trình này

2.2.4 Tình hình công tác quản trị nhân lực hiện nay

Công ty đã thành lập một phòng ban chuyên trách về các hoạt động quản trịnhân lực trong công ty đó là phòng Tổ chức lao động tiền lương (viết tắt làTCLĐTL) Với một trưởng phòng và 4 nhân viên chuyên môn, phòng TCLĐTL cóchức năng "Tham mưu cho Giám đốc cách quản lý, chỉ đạo và thực hiện công tác

Tổ chức cán bộ, đào tạo, đồi dưỡng nguồn nhân lực, định mức hao phí lao động,đánh giá thực hiện công việc, tiền lương; công tác tuyển dụng và sử dụng nguồnnhân lực trong công ty; giải quyết các vấn đề chính sách đối với người lao độngtrong công ty theo quy định của Pháp luật

Trong thời gian hoạt động vừa qua, phòng TCCLĐTL đã giúp Giám đốc công

ty hoàn thiện được:

 Thỏa ước lao động tập thể

 Nội quy lao động

 Hệ thống trả lương bao gồm: Quy chế trả lương, quy chế sử dụng quỹthưởng trong lương, quy chế nâng bậc lương

 Quy chế tuyển dụng

 Quy chế đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ CBCNV

 Quy chế dân chủ trong Công ty

 Quy chế thi đua khen thưởng

Căn cứ vào đó, các hoạt động quản trị nhân sự của công ty cũng đã được thựchiện theo hệ thống và đạt được nhiều thành công ban đầu

2.2.5 Mục tiêu quản lý nhân sự của công ty trong năm 2009

Căn cứ vào mục tiêu phát triển, các kế hoạch sản xuất của công ty năm 2009

và các công việc mà công ty giao cho phòng TCLĐTL thực hiện, phòng đã nêu raphương hướng trong năm 2009 của mình như sau:

- Tham mưu cho giám đốc phương án tạo đường dây thông tin liên lạc, phốikết hợp giữa các đơn vị trong Công ty nhịp nhàng, linh hoạt và khoa học

- Tổ chức các chương trình tạo động thức nhằm thúc đẩy tinh thần CBCNVcủa công ty Các chương trình văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao cần được tổ chứcsôi nổi hơn nữa, thu hút đông đảo cán bộ công nhân viên hơn nữa vì điều này sẽcàng tăng thêm động lực làm việc cho mọi người

- Hoàn thiện hơn hệ thống đánh giá thực hiện công việc trong năm 2009 tớiđây Bên cạnh đó cần làm cho mọi CBCNV biết đến tầm quan trọng của công tácnày

- Xây dựng hệ thống thông tin hai chiều trong công ty, làm sao để giữa laođộng và người quản lý có được tiếng nói chung, không có những sự bất bình khôngđược lên tiếng kịp thời

2.2.6 Đánh giá chung

- Một số những vướng mắc trong sự phối kết hợp giữa các đơn vị trong công

ty, đây sẽ còn là một vấn đề cần bàn tiếp trong năm 2009 vì chỉ khi mọi đơn vịtrong công ty hoạt động nhịp nhàng với nhau thì công ty mới bền vững mà pháttriển được

- Công tác tạo động lực, thi đua khen thưởng chưa được mạnh và vì vậy tinhthần làm việc của CBCNV đôi lúc thể hiện sự mệt mói, tư tưởng giao động, chưa ổnđịnh

- Công tác ĐGTHCV vẫn cần phải đầu tư hơn, quan tâm chú trọng hơn Công

ty cũng như người lao động cần hiểu được tầm quan trọng của công tác này, phảithấy rằng đây chính là cầu nối giữa người lao động và các cấp quản lý cao hơn trongcông ty, là cơ sở để hoàn thiện và phát triển nhân lực

- Công tác tiền lương đã hoàn thành xong chưa thấy được ý kiến phản hổi củaCBCNV về vấn đề này Phòng TCLĐTL nên làm tốt hơn vấn đề thông tin phản hồicủa CBCNV trong công ty

Nói chung, với một bộ máy mới đi vào hoạt động chưa tròn 1 năm thì việc đòihỏi quá cao là không hợp lý, song chúng ta luôn luôn cần hướng đến những trình độcao hơn trong cách quản lý con người để tổ chức của chúng ta đạt được những kếtquả sản xuất kinh doanh cao hơn nữa, rực rỡ hơn nữa Do vậy, công tác quản trịnhân lực luôn cần hoàn thiện hơn, phòng TCLĐTL luôn cần cố gắng hơn nữa trongcác công việc của mình

2.3 Phân tích công tác đánh giá thực hiện công việc trong công ty

Ban lãnh đạo công ty coi công tác đánh giá sự THCV của CBCNV trong công

ty là một công cụ hữu ích nhất để xét thi đua, xác định mức thưởng xứng đáng chotừng lao động và từng đơn vị từ đó tạo động lực làm việc cho mọi người và đâycũng chính là cơ sở để giúp Ban lãnh đạo công ty nói chung và những người quản lýtrực tiếp nói chung có những biện pháp thiết thực nhằm cải tiến sự thực hiện côngviệc của CBCNV

Hiện nay, công ty đang sử dụng hệ thống đáng giá sự thực hiện công việc củaCBCNV chính thức do phòng TCLĐTL trực tiếp thiết kế Đó là một hệ thốngĐGTHCV dành cho toàn công ty, nó chia các đối tượng cần đánh giá trong công ty

ra làm 2 loại chính sau:

 Cán bộ quản lý: Bao gồm các Phó giám đốc, các trưởng phòng ban vàbốn quản đốc của bốn phân xưởng trực thuộc

 Công nhân viên: trong đối tượng công nhân viên thì lại bao gồm:

- Nhân viên thuộc khối điều hành

- Công nhân viên thuộc khối thừa hành

Tùy vào từng đối tượng hệ thống ĐGTHCV có những phương pháp phù hợpvới đặc thù công việc của họ

Mục đích đầu tiên của công tác ĐGTHCV mà công ty mong muốn đó chính làviệc phân loại được lao động xem xét xem đâu là những CBCNV gương mẫu luônhoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, đâu là những CBCNV không hoàn thànhđược công việc của mình dẫn đến việc giảm năng suất lao động của cả tổ đội Từ đómới có những quyết định đúng đắn để khen thưởng cho những "Lao động tiêntiến" , những "Chiễn sỹ thi đua" của công ty Ngoài ra, ban lãnh đạo công ty cũngcăn cứ vào kết quả đánh giá này mà chọn ra đơn vị, hay phòng ban làm việc hiệuquả nhất mà có những khen thưởng động viên thích đáng nhằm tạo động lực thúcđẩy, khuyến khích CBCNV hăng say làm việc hơn, để họ thấy sự cống hiến củamình luôn được công ty ghi nhận và biểu dương Ngoài ra còn phải kể đến nhữngmục đích quản lý khác của quá trình đánh giá như làm cơ sở cho công tác đào tạophát triển người lao động, công tác xét duyệt nâng bậc lượng

Nhìn chung, Công ty cũng đã thấy được tầm quan trọng của công tácĐGTHCV nhưng chưa phải đã là đầy đủ Điều này thể hiện qua những mục đích sửdụng hệ thống ĐGTHCV của công ty còn chưa khai thác hết được những giá trị mà

hệ thống mang lại Công ty mới chỉ dừng lại ở việc muốn phân loại người lao động,

mà chưa xác định được rằng hệ thống ĐGTHCV còn có thể giúp người quản lý có

những quyết định đúng đắn trong bố trí nhân lực, kiểm điểm mức độ đúng đắn củacông tác tuyển dụng, hiểu rõ hơn về lao động của mình và từ đó tạo ra bầu khôngkhí làm việc hăng say và cống hiến và quan trọng nhất là để hoàn thiện người laođộng trong công việc.

2.3.1 Chu kỳ đánh giá và người đánh giá.

2.3.1.1 Chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá là một trong những yếu tố quan trọng góp phần làm nênthành công của cả hệ thống đánh giá Chu kỳ có hợp lý thì mới mang lại kết quảđánh giá với tính chính xác cao, nếu quá dài thì khó bao quát để đánh giá mà quángắn thì lại thiếu căn cứ

Hiện tại, công ty đang thực hiện đánh giá định kỳ một năm một lần, vào cuốinăm tài chính nghĩa là tầm giữa tháng 12 hàng năm, người đánh giá bắt đầu lên kếhoạch đánh giá, thu thập thông tin cần thiết, so sánh, kiểm tra những mục tiêu côngviệc đầu kỳ và tiến hành đánh giá theo mẫu mà phòng TCLĐTL gửi xuống Chu kỳ đánh giá này là hợp lý bởi vì công ty sẽ rất dễ dàng sử dụng kết quảđánh giá để xét thi đua theo năm, và đặt ra kế hoạch trong năm tới Nó cũng khôngquá dài và cũng đủ để tổng kết tình hình THCV của mọi người Thời gian giữa hai

kỳ đánh giá là 1 năm, đủ cho CBCNV kịp thời sửa chữa những khuyết điểm củamình trong thời gian đánh giá, phát huy tốt những mặt mạnh và không bị tạo áp lực

và căng thẳng về vấn đề ĐGTHCV

2.3.1.2 Người đánh giá

Công ty đang thực hiện hệ thống ĐGTHCV với một người đánh giá đó lànhững người quản lý trực tiếp ở các cấp, các bộ phận khác nhau, đối tượng đánh giácủa họ chính là những CBCNV mà họ trực tiếp quản lý Cụ thể là :

Giám đốc công ty sẽ tiến hành đánh giá các Phó giám đốc, trưởng phòng vàquản đốc phân xưởng

Trưởng phòng đánh giá nhân viên trong phòng mình quản lý Riêng vớiphòng KCS, trưởng phòng chỉ đánh giá các phó phòng ( đồng thời cũng là các trạm

trưởng) và các nhân viên làm việc tại văn phòng Còn những công nhân viên làmviệc tại các phân xưởng thì trạm trưởng tại đó chịu trách nhiệm đánh giá.

Quản đốc đánh giá các đốc công và các tổ trưởng trong phân xưởng mình

Tổ trưởng đánh giá công nhân trong tổ mình

Đây cũng là cách thức phổ biến tại đa số các công ty hiện nay, vì chính ngườitrực tiếp quản lý đánh giá thì kết quả đánh giá là chính xác và đáng tin cậy nhất Song với những vị trí nhân viên thuộc khối điều hành và những cán bộ quản

lý, trình độ của đối tượng này khá cao nên yêu cầu về tính chính xác của kết quảĐGTHCV cũng cao và rất mong muốn được tự đánh giá bản thân mình Thực vậy,qua số liệu từ bảng hỏi chỉ có 40% số người được hỏi đồng ý với việc người quản

lý trực tiếp đánh giá mình, số còn lại muốn được tự đánh giá bản thân mình và đánhgiá cấp trên của mình Tuy nhiên, nhân viên thuộc khối thừa hành có tới hơn 70%

số người được hỏi hài lòng với việc người quản lý trực tiếp sẽ đánh giá mình

Có thể thấy rằng, mục đích ban đầu của hệ thống ĐGTHCV của công ty cũngkhông cao lắm, phía công ty chỉ muốn phân loại nhân viên để dễ dàng trong việc xétthi đua và hướng đào tạo sau này, họ không kỳ vọng những kết quả này giúp họnhiều trong công tác quản lý và bố trí sắp xếp người lao động, thế nên việc đầu tư

có hạn cho hệ thống này cũng là dễ hiểu Việc lựa chọn người đánh giá chỉ là ngườiquản lý trực tiếp, giúp công ty giảm được chi phí và thời gian cho quá trình đánh giákhá nhiều Nhưng với ý kiến của CBCNV như thế này thì công ty cũng nên xem xétkết hợp ý kiến đánh giá từ nhiều phía khác nhau, những ý kiến này chỉ mang tínhchất tham khảo còn kết quả cuối cùng vẫn là do người quản lý trực tiếp quyết định.Nếu làm được nhu thế, kết quả ĐGTHCV sẽ thuyết phục được mọi người hơn.Bên cạnh đó, sau khi lựa chọn được người đánh giá, công ty tiến hành đào tạohay hướng dẫn họ trong quá trình đánh giá thông qua những văn bản hướng dẫnthời gian, cách thức và thang đo mẫu để đánh giá Không có những cuộc họp để phổbiến hay hướng dẫn gì cả, tất cả đều bằng văn bản điều này sẽ dẫn đến hệ quả làngười đánh giá thực hiện công tác ĐGTHCV này theo cách hiểu của riêng mình