Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty machinoimport

Vì thế yếu tố của conngười trong bất kỳ một cơ quan, một tổ chức doanh nghiệp nào đều là yếu tốquan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của cơ quan, của tổ chứcđó Nhân tố con ngư

Lời Mở đầuTính cấp thiết của đề tài

Trong thời đại ngày nay,một quốc gia muốn tồn tại và phát triển cầnphải có một đội ngũ lao động có đủ trình độ, năng lực, tay nghề để tiếp thuđược khoa học công nghệ tiên tiến trên thế giới, đặc biệt khi mà nước ta đãgia nhập WTO thì điều này càng trở nên cần thiết hơn bao giờ hết, vì độingũ lao động này là những nhân tố quyết định đưa nền kinh tế nước nhà sớmhội nhập với nền kinh tế khu vực và trên thế giới Vì thế yếu tố của conngười trong bất kỳ một cơ quan, một tổ chức doanh nghiệp nào đều là yếu tốquan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của cơ quan, của tổ chứcđó

Nhân tố con người từ xưa đến nay vẫn luôn là nguồn lực quớ giỏ nhấtcủa tổ chức.Nguồn nhân lực mạnh sẽ tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnhtranh và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanhnghiệp.Nhà quản trị hiện đại ngày nay có được cách nhìn mới hơn,thực tếhơn so với trước đây.Tuy nhiên công tác quản trị nhân sự còn gặp phải một

số yếu kém, các nhà quản trị chưa biết tận dụng nguồn lực con người mộtcỏch cú hiệu quả so với những gi họ đã làm Kết quả tất yếu là hiệu quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh chưa cao do năng lực cán bộ công nhân viên chưađược khai thác một cách hợp lý, triệt để.Chớnh vỡ vậy họ phải thay đổi cáchnhìn nguồn nhân lực một cách toàn diện hơn

Xuất phát từ lớ dó trờn, trong quá trình nghiên cứu thực tế công tyMáy và Phụ tùng Machinoimport đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của thầy

giáo Nguyễn Thế Anh tụi đó lựa chọn đề tài “Thực trạng công tác quản trị

nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty Machinoimport từ

đó đề xuất phương án hoàn thiện công tác này tại công ty

Mục đích nghiên cứu

Khóa luận nghiên cứu để có thể đưa ra một giải pháp nhằm quản trịnguồn nhân lực tại công ty Machinoimort nói riêng và các doanh nghiệpkhác nói chung, trước thực trạng về nguồn nhân lực mà công ty cần đốimặt.Để đạt được mục đích nói trên, nhiệm vụ chính của khóa luận là nghiêncứu nhằm làm rõ những vấn đề lý thuyết cơ bản liên quan đến công tác quảntrị nguồn nhân lực.Cụ thể là xem xét khía cạnh ảnh hưởng đến vấn đề này,như :thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực

Từ đó xây dựng các phương pháp giúp ích cho quá trình quản trị nguồn nhânlực tại công ty

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tương nghiên cứu của khóa luận tập trung vào những vấn đề liênquan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Máy và phụ tùngMachinoimport

Pham vi nghiên cứu khóa luận là số liệu về kết quả kinh doanh và báocáo tình hình lao động của công ty trong giai đoan từ năm 2007 đến 2009

Cấu trúc đề tài gồm 3 chương chính:

Chương I:Những cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Chương II: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Machinoimport

Chương III:Một số kiến nghị nhằm hoàn thành nguồn nhân lực tại công

ty Machinoimport

Đây là một đề tài khá rộng và phức tạp, lại có hạn chế về trình độcũng như thời gian nghiên cứu nên sẽ không tránh khỏi các sai sót Tôi xinchân thành cám ơn thầy giáo Nguyên Thế Anh đó giỳp tụi hoàn thành đề tàinày và các giáo viên trong trường Đại Học Ngoại Thương Hà Nội, nhữngngười đã tận tình động viên giúp đỡ tôi trong quá trình học tập tại trường

Hà Nội, Ngày 26 tháng 3 năm 2010

Sinh viên

ĐOÀN TRỌNG HOÀNG Lớp Anh1-LT4-QTKD

MỤC LỤC

Lời Nói Đầu

Danh Mục Bảng Biểu Sơ đồ

Chương I:Những cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và

hoạt động quản trị nguồn nhân lực………10

I.Một số khái niệm cơ bản……… 10

1.Khái niệm về nguồn nhân lực……….10

2.Khái niệm và mục tiêu về quản trị nguồn nhân lực………11

2.1.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực……….11

2.2.Mục Tiêu của quản trị nguồn nhân lực………11

3.Vai trò và chức năng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực…… 12

3.1.Vai trò của hoạt động quản trị nguồn nhân lực……… 12

3.2.Chức năng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực……….13

II.Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp……….14

1.Hoạt động thu hút nguồn nhân lực……….14

1.1 Hoạt động Hoạch định nguồn nhân lưc……… 14

1.2 Hoạt động Phân tích công việc……… 18

1.2.1.Khỏi niêm phân tích công việc:………18

1.2.2 Mục đích của việc phân tích công việc……… 19

1.2.3.Các sản phẩm của việc phân tích công việc……….19

1.2.3.1.Bản mô tả công việc……….………19

1.2.3.2.Bảng tiêu chuẩn công việc……….…… 21

1.3.Hoạt động tuyển dụng……….………21

1.3.1.Khái niệm quá trình tuyển dụng……… 21

1.3.2.Công tác tuyển mộ……… 21

1.3.2.1Nguồn nội bộ……….….21

1.3.2.2Nguồn bên ngoài………21

1.3.3 Công tác tuyển chọn:……… 22

2.Hoạt động đào tạo và phát triển……….………25

2.1.Vai trò của hoạt động đào tạo và phát triển……….25

2.2.Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển……… 26

2.2.1Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp:……….26

2.2.2Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp:……….26

3.Hoạt động duy trì nguồn nhân lực:………… ……… 28

3.1.Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên……….28

3.1.1 Các Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc………29

3.1.1.1.Phương pháp xếp hạng luân phiên……….29

3.1.1.2.Phương pháp so sánh cặp……….29

3.1.1.3.Phương pháp ghi chép những sự kiện quan trọng:……… 29

3.1.1.4.Phương pháp 360 độ:………30

Chương II: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Machinoimport………31

I.Giới thiệu về công ty Machinoimport: …… ……… 31

1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty ……….……… 31

2.Lĩnh vực kinh doanh và mục tiêu của công ty………….….…………36

2.1.Lĩnh vực kinh doanh:……… ……… 36

2.1.1Về hoạt động Sản xuất và Kinh doanh……… ……… 36

2.1.2.Về hoạt động xuất nhập khẩu……… ………… 38

2.1.3.Thực hiện các dịch vụ tài chính……….….………….39

2.2.Mục tiêu của công ty:……… ………… 40

3 Quy mô,Cơ cấu và bộ máy tổ chức của công ty………… ….……….40

3.1.Quy mô của công ty……… ……….…….40

3.2.Bộ máy tổ chức của công ty:……… …….…………41

4.Tình hình hoạt động kinh doanh:……… ……….………45

II.Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Machinoimport………47

1.Quy mô công nhân viên qua các năm của công ty Machinoimport….47 1.1.Phân bổ theo giới tính……….48

1.2.Phân bổ theo trình độ……… 49

1.3.Phân bố theo độ tuổi:……… 51

2.Công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty Machinoimport…… 52

2.1.Đối với công tác thu hút nguồn nhân lực………52

2.1.1.Hoach đinh nguồn nhân lực của công ty……… 52

2.1.2.Chính sách thu hút nguồn lao động……… 54

2.2.Đối với công tác đào tạo và phát triển……….55

2.2.1.Các nguồn lao động chính của công ty………55

2.2.2.Chính sách Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực………56

2.3.Đối với công tác duy trì nguồn nhân lưc……….57

2.3.1.Kết quả và chất lượng đội ngũ lao động……… 57

2.3.2.Chế độ khen thưởng đãi ngộ ……… ………58

3.Phân tích những tồn tại và nguyên nhân của công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty Machinoimport………59

3.1.Những ưu điểm trong công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty… 59

3.2.Những nhược điểm vẫn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty………60

Chương III:Một số kiến nghị nhằm hoàn thành nguồn nhân lực tại công ty Machinoimport……… 64

I)Định hướng phát triển của công ty trong 5 năm……… 64

II)Kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn lực tại công ty 68

1 Kiến nghị về cụng tác tuyển dụng……… 68

2 Kiến nghị về hoạt động đãi ngộ khen thưởng……… 70

3 Kiến nghị về công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân sự:……… 73

4 Kiến nghị về môi trường làm việc……….76 5.Kiến nghị về công tác đánh giá thành tích của công nhân viên…… 78

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh Mục Bảng Biểu Sơ Đồ

Bảng 1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực ……… 13

Bảng 2: Quá trình hoach định nguồn nhân lực trang ……… 18

Bảng 3: Doanh thu công ty qua các năm……….…….46

Bảng 4: Phân bố lao động qua giới tớnh ……… ………….…….48

Bảng 5: Phân bố lao động qua trinh độ ……… ………49

Bảng 6: Phân bố lao động qua độ tuổi ……… ……….….51

Bảng 7: Mức thưởng đối với tưng mức hiệu quả từng nhõn viên 58

Sơ đồ 1: Bộ máy tổ chức công ty Machinoimport… ………….………….45

Chương I: Những nội dung cơ bản về quản trị nguồn

nhân lực

I.Một số khái niệm cơ bản:

1.Khái niệm về nguồn nhân lực

Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc: nguồn nhân lực là trình độ lànhnghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực

tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng

Ở Việt Nam, Bộ luật lao động Việt Nam quy định đó là một bộ phậncủa dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng laođộng theo quy định (nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi).[5]

Trên cơ sở đó, nguồn nhân lực bao gồm lực lượng lao động và laođộng dự trữ Trong đó lực lượng lao động được xác định là người lao độngđang làm việc và những người trong độ tuổi lao động có nhu cầu nhưngkhông có việc làm (người thất nghiệp) Lao động dự trữ bao gồm học sinhtrong độ tuổi lao động, người trong độ tuổi lao động nhưng không có nhucầu lao động.Trong phạm vi doanh nghiệp, nguồn nhân lực (còn được gọi lànhân sự)bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay

xã hội, kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp

Ngoài ra nguồn nhân lực còn mang đặc tính tổng hợp về chất lượngnguồn nhõn lực.Đú là các đặc điểm về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kinhnghiệm làm việc, sự tận tâm, nỗ lực, tiềm năng sáng tạo…

2.Khái niệm và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

2.1.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:

“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt

động chức năng về thu hót, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một

tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [1]

“Quản trị tài nguyên nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên

và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” [2]

2.2.Mục Tiêu hoạt động quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực ở tầm vĩ mô có hai mục tiêu cơ bản:

a)Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động vànâng cao tính hiệu quả của tổ chức

b)Đỏp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhânviên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiềunhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Một nhà quản trị gia có thể lập kế hoach hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ

tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chớnh xỏc… nhưng họ vẫn cóthể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc cũng cóthể vì không biết cách động viên nhân viên Để quản trị có hiệu quả, nhàquản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cỏch lụi kéongười khác làm theo mình Nhiều khi các nhà quản trị có thế mạnh tronglĩnh vực khoa học kĩ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong

cách lãnh đạo nhân viên Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làmviệc với máy móc, trang bị kĩ thuật hơn là làm việc với con người.[1]

3.Vai trò và chức năng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực:

3.1.Vai trò của hoạt động quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học ứng dụng, không phải khoahọc chính xác nên đây là một sù kết hợp nhuần nhuyễn thành tựu của nhữngngành khoa học khác nhau, tạo thành tổng thế các phương tiện nhằm lôi kéongười giỏi, gìn giữ nhân tài, động viên, và thúc đẩy nhân viên để họ bộc léhết tiềm năng của mình Bên cạnh đó, quản trị nguồn nhân lực diễn ra trongmọi loại hình tổ chức, doanh nghiệp dù tổ chức, doanh nghiệp đó có haykhông có bộ phận nhân sự Và nó cũng trải rộng khắp nơi trong tổ chức, do

đó quản trị nguồn nhân lực là trách nhiệm của tất cả các cấp

Từ những đặc điểm trên của quản trị nguồn nhân lực, ta có thể thấy xãhội ngày càng phát triển thì vai trò của quản trị nguồn nhân lực ngày càngquan trọng Hiện tại, các doanh nghiệp đang phải cạnh tranh gay gắt trên thịtrường, muồn tồn tại và phát triển, họ cần có một bộ máy tổ chức năng động

Và chính con người là nhân tố mang tính chất quyết định ở đây Do đó,doanh nghiệp cần phải tìm được đúng người, giao đúng vị trí công việc, vàvào đúng thời điểm cần thiết Ngoài ra, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuậtcũng buộc nhà lãnh đạo phải tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, và điều độngnhân sự trong tổ chức một cách khéo léo nhằm đạt được hiệu quả cao nhất.Quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp các nhà lãnh đạo giải quyết các vấn đề đó;giúp họ tránh được các sai lầm trong tuyển chọn ; đánh giá đúng năng lựcthực sự của nhân viên; từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, tạo

đà cho doanh nghiệp phát triển Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực sẽ giúpcho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Tóm lại,

quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hànhhoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.[3]

3.2.Chức năng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực:

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đòi hỏi hoạt động quản trịnguồn nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết.Bao gồm từ sự thay đổi củamôi trường kinh doanh đến sự biến đổi không ngừng của thị trường laođộng,đỏnh giỏ kờt quả hoạt động của nhân viên hay những thay đổi củapháp luật về luật lao động…Cú thể chia hoạt động QTNNL thành ba nhómchức năng chủ yếu:

Bảng 1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực

-Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: là các hoạt động giúp doanhnghiệp đảm bảo có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng.Muốn vậy

tổ chức phải tiến hành: kế hoach hóa nhân lực, thiết kế công việc, biên chếnhân lực rồi tổ chức tuyển mộ, tuyển chọn và cuối cùng là bố trí công việc

Thu hut nhân lực

Đào

tạo,phát

triển NNL

Mục tiêu QTNNL

Duy trì NNL

-Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhóm chức năngnày chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảmbảo cho nhân viên trong tổ chức cú cỏc kĩ năng, trình độ lành nghề cần thiết

để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triểnđược tối đa các năng lực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo mới cũn cú cỏc hoạtđộng đào tạo lại nhân viên khi có nhu cầu về sản xuất kinh doanh hay quytrình kĩ thuật, công nghệ đổi mới

-Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm này chú trọng đến việc duytrì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Nhóm chức năngnày bao gồm các hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao laođộng cho nhân viên; duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹptrong doanh nghiệp Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi mộtmặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tỡnh.Mặt khỏc đây là biệnpháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề chodoanh nghiệp Nhóm này bao gồm các công việc chính sau: đỏnh giá thựchiện công việc của nhân viên, xõy dựng và quản lý hệ thống thù lao laođộng, thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xãhội, giải quyết tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỉ luật laođộng, cải thiện điều kiện làm việc, chăm sóc ý tế, bảo hiểm và an toàn laođộng[1]

II.Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp:

1.Hoạt động thu hút nguồn nhân lực:

1.1.Hoach định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là việc làm đầu tiên khi tiến hành quản trị nguồn lực,nú không chỉ là những con số cứng nhắc,ỏp đặt mà là phương

án giải quyết cho những chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Nú là quá trình dự báo nhu cầu nguồn nhõn lực,xỏc định khả năng cung về nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp.Từ đó xác định mức độ thiếu hụt về nguồn

nhân lực và đề ra các kế hoạch hoạt động đảm bảo doanh nghiệp có đội ngũnhân viên đầy đủ phẩm chất, kỹ năng cần thiết cho công việc.Hoạt động nàygiúp doanh nghiệp có được đúng người đúng việc, đúng thời điểm và linhhoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường:nếu thiếu nhân viên sẽ ảnhhưởng đến chất lượng thực hiện công việc, bỏ lỡ cơ hộ kinh doanh, nhưngnếu thừa lại làm tăng chi phí [3]

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mốiliên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược vàchính sách kinh doanh của doanh nghiệp.Nó bao gồm 6 bước cơ bản sau:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược kinhdoanh cho doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanhnghiệp.Đề ra các chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược pháttriển kinh doanh

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạchdài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phântích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồnnhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác địnhnhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).Đây làquá trình xác định xem doanh nghiệp cần có bao nhiêu người lao động vớinhững kỹ năng và năng lực gì để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp thường dung phương pháp định tính và định lượng

để thực hiện công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:

a)Phương pháp định tính:

-Dựa vào các phán đoán: thường áp dụng cho các doanh nghiệp vừa vànhỏ.Áp dụng chỉ với những người có kinh nghiệm lâu năm trong công táchoạch định, hoặc khi môi trường luôn biến đổi nhanh chúng khụng bắt kịp

và thu thập các dữ liệu mới nhanh chóng, dữ liệu cũ trở nên thiếu cập nhậtkhông chính xác

-Phương pháp đánh giá của các nhà quản trị:

+Phương pháp từ dưới lên: báo cáo từ cấp quản trị thấp nhất trong doanhnghiệp lờn cỏc bộ phận cao hơn từ đó trưởng phòng nhân sự sẽ nắm bắt nhucầu tổng thể của doanh nghiệp rồi lên kế hoạch các chiến lược kinh doanh cụthể của doanh nghiệp

+Phương pháp từ trên xuống: là yêu cầu từ cấp quản trị cao nhất sau khi cânnhắc, xem xét sẽ đưa ra quyết định về nhu cầu nguồn nhân lực của doanhnghiệp

-Phương pháp Delphi(Phương phỏp chuyờn gia):đõy là phương pháp có chiphí cao nhất nhưng do các chuyên gia thường khó gặp nhau nên ý kiến của

họ sẽ tránh được các lỗi chủ quan như nể nang, định kiến hay bất đồng quanđiểm.Đầu tiên doanh nghiệp lựa chọn các chuyên gia có kiến thức và kỹnăng dự báo phù hợp với yêu cầu doanh nghiệp Sau đó doanh nghiệp xácđịnh những vấn đề liên quan đến dự báo nguồn nhân lực:mục tiêu, chiếnlược kinh doanh, những khó khăn và thuận lợi.Tiếp theo sẽ soạn thảo câuhỏi về dự báo nguồn nhân lực rồi gửi đến các chuyên gia, các chuyên gia sẽbằng các kỹ năng, kinh nghiệm của mình để ước tính nhu cầu nguồn nhân

lực của doanh nghiệp rồi chuyển lại cho người chịu trách nhiệm Kết quảtổng hợp sẽ chuyển lại cho từng chuyên gia để họ đóng góp ý kiến và cho ýkiến lựa chọn, Kết quả cuối cùng là phướng pháp được nhiều chuyên giađồng tình nhất.

b)Phương pháp định lượng:

-Phương pháp phân tích xu hướng:trờn một trục tọa độ là thời gian một trụckhác là số lượng nhân viên cần thiết.Nghiờn cứu nhu cầu nhân viên trongcác năm để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn sắp tới.Phương phápnày mang tính chất định hướng, kém chính xác do dự báo chi phí dựa vàoyếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung, thường chỉ áp dụng ở nơi cótình hình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định

-Phương pháp phân tích tương quan: dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sửdụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh như khốilượng sản phẩm, hàng hóa, doanh số…và số lượng nhân viên cần thiết tươngứng Phương pháp này ít chính xác vì không tính đến sự thay đổi về cơ cấu

và chất lượng nhân viên cũng như sự thay đổi về quy trình công nghệ và kỹthuật của doanh nghiờp…

Bước 4: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh,

và đề ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanhnghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồnnhân lực

Bước 5: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồnnhân lực của doanh nghiệp

Bước 6: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện Mục đích của kiểm tra, đánhgiá là hướng dẫn các hoạt động hoặc định nguồn nhân lực, xác định các sai

lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó vàkịp thời đề ra các biện pháp hoàn thiện

Bảng 2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

1.2.Hoạt động phân tích công việc:

1.2.1.Khái niệm phân tích công việc:Phân tích công việc là quá trình nghiên

cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành,cỏc nhiệm vụ,trỏch nhiệm,quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất ,kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc Hiện này việc

phân tích công việc được mở rộng thêm bao gồm việc thu thập thông tin vềchế độ đãi ngộ với công nhân viên [1]

1.2.2 Mục đích của việc phân tích công việc:

-Kết quả phân tích công việc phân tích công việc nhằm phục vụ cho hoạchđịnh nguồn nhân lực, cung cấp đầy đủ kịp thời các thông tin sẽ giúp đỡ cho

quá trình tuyển chọn.Dự báo về nhu cầu và khả năng cung về nguồn nhânlực đáp ứng những đòi hỏi của doanh nghiệp

-Giúp cho hoạt động đào tạo và phát triển, xác định nhu cầu đào tạo chonhân viên hiện tại, nội dung chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả côngtác đào tạo

-Đánh giá thành tích thông qua hoạt động xác đinh tiêu chí đánh giá, rồithiết kế mẫu đánh giá và đưa ra kỳ vọng cho nhân viên

-Giúp ích cho hoạt động đãi ngộ vì việc phân tích công việc sẽ giúp xâydựng hệ thống đãi ngộ, điều chỉnh tiền lương để đảm bảo công bằng cho tổchức

1.2.3.Các sản phẩm của việc phân tích công việc:

1.2.3.1.Bản mô tả công việc:

Trong thực tế không có bản mô tả công việc thống nhất cho mọidoanh nghiệp vì có nhiều loại hình doanh nghiệp khác nhau vơi các quy mô,cách thức tổ chức khác nhau Nó là bản mô tả những nhiệm vụ mà nhữngngười nắm giữ công việc đó phải thực hiện như thế nào và trong điều kiện rasao Bản mô tả công việc thường bao gồm các nội dung cơ bản sau:

-Nhận diện công việc: tên công việc, mã số công việc, cấp bậc công việc,nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiệncông việc, người thực hiện và phê duyệt bảng mô tả công việc

-Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt vì sao cần có chức danh công việc đótrong công ty Người thực hiện công việc đó cần đảm bảo cho tổ chức đạtđược mục tiêu gỡ.Vớ dụ như người giám đốc kinh doanh tìm ra cách thức tổchức, điều hành công việc để đạt hai mục tiêu: tham mưu cho tổng giám

đốc , chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về toàn bộ chính sách, chươngtrỡnh,hoạt động kinh doanh của công ty và điều hành hoạt động của bộ phậnkinh doanh có hiệu quả

-Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: nên ghi rõ mối quan hệ củangười thực hiện công việc với những người khác ở trong và ngoài doanhnghiệp

-Chức năng trách nhiệm trong cụng việc:nờn liệt kê từng chức năngchớnh,sau đú nờn giải thích các công việc cụ thể cần thực hiên trong chứcnăng chớnh đú.Vớ dụ những chức năng của giám đốc nhân lực là thu hútnguồn nhân lực và luôn đảm bảo có đầy đủ lao động cần thiết, đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng mọi mục tiêu và chiến lượccủa doanh nghiệp; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên một cách côngbằng,tiờu chí đánh giá khoa học, đảm bảo trả lương công nhõn đúng lúc đầy

đủ hợp lý, phát triển các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp xây dựngmôi trường văn hóa riêng trong doanh nghiờp, đảm bảo quyền lợi chính sachđối với người lao động.[3]

1.2.3.1.Bảng tiêu chuẩn công việc:

Là văn bản chỉ ra các yêu cầu đối với người thực hiện công việc cầnphải có để hoàn thành tốt công việc đó Bảng tiêu chuẩn công việcs xác địnhcác kiến thức kỹ năng kinh nghiệm, khả năng và yêu cầu cần có để đảm bảohoàn thành tốt công việc Tuy nhiên do công việc rất đa dạng nờn cỏc yêucầu đối với nhân viên thực hiện công việc rất khác nhau Thông thường nóbao gồm các nội dung chính yếu sau:

-Các đặc điểm cá nhân, kinh nghiệm công tác, trình độ văn hóa chuyên môn,trình độ ngoại ngữ có liên quan đến công việc…

-Các kỹ năng làm việc với người khác, với máy móc thiết bị và thông tin dữliệu

-Các phẩm chất cá nhân cần thiết để đảm bảo thực hiên công việc thànhcông như tính trung thực, khả năng hòa đồng với mọi người, tham vọng, sởthớch…[3]

Hiện nay các doanh nghiệp có xu hướng gộp 2 bản mô tả công việc vàtiêu chuẩn công việc vỡ nó giỳp giảm thời gian, chi phí và tránh được việcthất lạc giấy tờ

1.3.Hoạt động tuyển dụng:

1.3.1.Khái niệm hoạt động tuyển dụng: là quá trình tuyển mộ,tuyờn chọn

những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức [4]

1.3.2.Công tác tuyển mộ :

Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên tiềm năng đến với doanhnghiệp Các ứng viên này có đầy đủ năng lực lực trình độ phù hợp với côngviệc của doanh nghiệp Có hai nguồn tuyển mộ chính trong thực tế như sau 1.3.2.1.Nguồn nội bộ:

Là việc thu hút các ứng viên đang làm việc bên trong tổ chức bằngcách ra các thông báo tuyển nhân viên lên vị trí cao hơn,cỏc cuộc họp nội bộhoặc gửi thông báo đến cỏc phũng ban Về bản chất, tuyển dụng nội bộchính là thăng chức cho nhân viên Ưu điểm của phương pháp này là tiếtkiệm một khoản chi phí khá lớn trong công tác tuyển mộ Giúp nhà quản trị

ra các quyết định tuyển dụng chính xác hơn vỡ đó biết được kỹ năng, kiếnthức của nhân viên; tránh được các kỳ vọng không đúng và thất vọng sau khi

tuyển; khai thác được tối đa nguồn lao động vì người lao động sẽ được bố trívào các vị trí phù hợp hơn và phát huy hơn nữa khả năng người trong công

ty muốn công hiến cho doanh nghiệp

1.3.2.2 Nguồn bên ngoài:

là việc tìm kiếm các ứng cử viên bên ngoài bằng các phương pháp nhưquảng cáo, tìm trong các trường đại học…Ưu điểm của nguồn này là thu hútđược một lượng lớn các ứng viên tiềm năng, thu hút được các ý tưởng mới

và chi phí đào tạo sẽ thấp hơn (vỡ cỏc ứng viên đã có bằng cấp và kinhnghiệm trước khi tuyển mộ)

Đối với nguồn bên ngoài nó cú cỏc phương pháp chính sau:

-Thông qua quảng cáo: Đây là phương pháp thu hút ứng viên vô cùng hữuhiệu, đặc biệt là đối với doanh nghiệp lớn Các doanh nghiệp đăng quảngcáo thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như báo chí, internet(trờn cỏc website nổi tiếng như www.vietnamwork.com hoặc thậm chí trờnchớnh trang web của công ty mình)

-Thông qua văn phòng dịch vụ lao động (Head Hunter): sử dụng các vănphòng dịch vụ này có ưu điểm là giảm được thời gian tìm kiếm, phỏng vấn

vỡ cỏc trung tâm Head Hunter( Ví Dụ www.vinaheadhunter.com là mộttrang web khá hay ở việt Nam về tím kiếm các ưng viên) này thương cómạng lưới rộng,cú kỹ năng và khả năng thuyết phục cao, họ tiếp cận dễ dànghơn với các ứng viên giỏi có kinh nghiệm hơn hay các sinh viên xuất sắc tạicác trường đại học

-Qua các trường đại học:đõy là phương pháp hay áp dụng nhất ở các doanhnghiệp Viờt Nam hiện nay vỡ cỏc trường đai học là nơi cung cấp các ứngviên phù hợp nhất cho doanh nghiệp với chi phí thấp.Cỏc doanh nghiệp

thường tiếp cận các trường Đại học bằng cách trao các giải thưởng, quà tặng,tài trợ cho một dự án, chương trình nghiên cứu khoa học của sinh viên; tiếpcận phòng đào tạo để tìm kiếm các sinh viên xuất sắc, cho các sinh viên đóthực tập tại doanh nghiệp của mình rồi lựa chọn ứng viờn phù hợp.[4]

1.3.3.Công tác tuyển chọn:là quá trình đánh giá và lựa chọn những người

phù hợp nhất từ các ứng viên.[4]

Khi bỏ ra một khoản tiền lớn để mua máy móc thiết bị, bạn luôn phảichọn lựa rất kỹ nên mua của hãng nào và model gì Tương tự như vậy, khituyển chọn nhân viên, doanh nghiệp cũng sẽ bỏ ra rất nhiều tiền vào việc trảlương cho họ nên bạn phải chọn lựa một cách kỹ càng để có được đúngngười mình cần Các doanh nghiệp cần có các căn cứ để tiến hành tuyểnchọn thường là thông qua các bản mô tả cụng viờc, bản mô tả công việc sẽgiúp doanh nghiệp quyết định được chính xác bạn đang cần tìm nhân viênnhu thế nào Bản mô tả này giống như một chương trình làm việc cho mộtnhân viên, nó nờu nhiệm vụ yêu cầu đối với nhân viên đó và những kỹ năngcần có để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

Công thức về tỷ lệ tuyển chọn: [4]

Tỷ lệ tuyển chọn= _

Số người tham gia dự tuyển

Ý nghĩa: Tỷ lệ tuyển chọn càng cao chứng tỏ sư thành công của công táctuyển dụng, uy tín của doanh nghiệp cao và vị trí cần tuyển hấp dẫn

Mỗi doanh nghiệp cần phải thực hiện qua rất nhiều bước để tìm đượcmột nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc của mình Nó bao gồm cácbước chính sau:

-Sàng lọc hồ sơ xin việc: bước này giúp doanh nghiệp loại bỏ ngay nhữngứng viên không đủ tiêu chuẩn, không cần phải làm tiếp các thủ tục kháctrong tuyển dụng giảm tải được chi phí tuyển dụng Những hồ sơ bị loaitrong bước này thường bao gồm các lỗi sau: lỗi chính tả ngữ phỏp;lý lịchcẩu thả không rõ ràng, không đầy đủ các giấy tờ mà doanh nghiệp cần; hồ sơkhai báo không rõ ràng

-Phỏng vấn sơ bộ: cuộc phỏng vấn sơ bộ thương chỉ kéo dài từ 5-10 phútnhằm loại bỏ những ứng viên yếu kém rõ rệt Doanh nghiệp có thể yêu cầubằng cách yêu cầu ứng viên đến lấy hồ sơ rồi phỏng vấn trực tiếp hoặc gọiđiện trực tiếp cho ứng viên

-Bài thi trắc nghiệm: Doanh nghiệp áp dụng các hình thức kiểm tra, bài tập,những câu hỏi mở(rất thông dụng hiện nay), tình huống, công việc mẫunhằm lựa chọn ứng viên phù hơp với công việc Các bài kiểm tra sát hạchthường dùng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thựchành.Áp dụng hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giáứng viên một số khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ kheo léo của bàn tay.-Phỏng vấn chính thức: lần phỏng vấn này sẽ do nhân viên cấp cao ở phòngnhân sự chính thức thực hiện, đây là cuộc phỏng vấn chính thức nhằm kiểmtra năng lực và chuyên môn của ứng viên, xem nhân viên đó có thực sự thíchhợp với công việc không Thường các doanh nghiệp hay áp dụng cácphương pháp phỏng vấn sau:

-Xác minh điều tra: bước này là quá trình làm sáng tỏ những điều chưa rõ vềứng viên đã có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc đồng nghiệp cũ bạn bè,thầy cô giáo có thể thẩm tra thông tin lý lịch của ứng viên Đối với nhữngcông việc đòi hỏi tính an ninh cao như thủ quỹ, quản lý kho… công tác xácminh có thể yêu cầu cần tìm hiểu về nguồn gốc lý lịch gia đình của ứng viên.-Kiểm tra sức khỏe: dự các ứng viên đã đáp ứng đầy đủ yêu cầu công việcnhưng vẫn cần phải kiểm tra sức khỏe, nếu sức khỏe không đảm bảo thìkhông nên tuyển dụng Nhận một người không đủ sức khỏe làm việc, khôngnhững không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh

tế mà còn có thể gây rất nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức doanhnghiờp

-Ra quyết định tuyển dụng: đõy là bước cuối cùng và cũng là bước quantrọng nhất trong công tác tuyển dụng Để nâng cao mức độ chính xác củacác quyết định tuyển chọn cần xem xét một cách có hệ thống các thông tin

về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng viên Khi đó hội đồng tuyểnchọn sẽ đưa ra cỏc tiờu thức đánh giá, các yếu tố quan trong nhất đối vớitừng công việc và đánh giá tầm quan trọng của từng tiêu thức Tất cả cácđiểm đánh giá về ứng viên trong quá trình tuyển chọn như điểm kiểm tra,trắc nghiệm, điểm phỏng vấn…sẽ được tổng hợp lại, ứng viên đạt được tổng

số điểm cao nhất sẽ được tuyển chọn.[1]

2.Hoạt động đào tạo và phát triển:

2.1.Vai trò của hoạt động đào tạo và phát triển:

Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là một tất yếu kháchquan đối với doanh nghiệp, với từng người lao động công việc này có ýnghĩa to lớn:

-Đối với doanh nghiệp: đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực sẽđảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát

sự tiến hoá và phát triển của khoa học, kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo chodoanh nghiệp có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mụctiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đangdần chuyển sang một phương thức sản xuất mới, hùng hậu hơn trước đây,nền kinh tế đã làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốtđối với môi trường kinh doanh và phải đáp ứng được yêu cầu của cạnhtranh

- Đối vớí người lao động: trong điều kiện sự phát triển của khoa học côngnghệ, người lao động luôn phải nâng cao trình độ văn hoá và nghề nghiệpchuyên môn để không bị tụt hâu Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồnnhân lực sẽ giúp họ nâng cao kiến thức và tay nghề giúp họ tự tin hơn làmviệc có hiệu quả hơn Ngoài ra, nó còn khám phá khả năng của từng người,

và chuẩn bị cho người lao động ứng phó với sự thay đổi của cơ cấu tổ chức,với sự thay đổi liên tục của máy móc thiết bị.[6]

2.2)Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển:

2.2.1Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp:

-Hệ thống giáo dục và đào tạo xã hội : Khi một người nào đó có những thiếusót về kiên thức, kỹ năng nghề nghiệp, hay kinh nghiệm thì người đó cầnđược đào tạo để đáp ứng nhu cầu công việc Hệ thống giáo dục đào tạo xãhội cung cấp phần lớn lực lượng lao động cho các doanh nghiệp Nếu hệthống giáo dục đào tạo xã hội tốt nó sẽ cung cấp cho các doanh nghiệp đầy

đủ những lao động có chất lượng cao, có trình độ và kỹ năng thực hiện côngviệc

-Thị trường lao động: Các doanh nghiệp tuyển lao động trên thị trường laođộng dồi dào thì doanh nghiệp có thể tuyển được người phù hợp rất dễ dàng,không mất công đào tạo lại Ngược lại, doanh nghiệp sẽ mất rất nhiều côngsức, thời gian, tiền bạc để có thể tuyển chọn được người phù hợp [7]

2.2.2Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp:

-Sự quan tâm của lãnh đạo: về mặt khách quan công tác này nếu diễn racàng thường xuyên và liên tục bao nhiêu thì tạo ra nhiều thuận lợi cho côngtác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bấy nhiêu Tuy nhiên để thực hiệnmột cách có hiệu quả lại phụ thuộc vào ý thức chủ quan của ban lãnh đạo vàdoanh nghiệp Rõ ràng mỗi ban lãnh đạo các doanh nghiệp khác nhau sẽ cúcỏc nhận thức khác nhau về các vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.Điều này đưa đến hành động khác nhau của các ban lãnh đạo trong vấn đềđào tạo và phát triển là hoàn toàn khác nhau

-Các kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: việc xây dựng kế hoạchđào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là xuất phát từ ý thức chủquan của ban lãnh đạo, nó phải phù hợp với thực tế và đáp ứng tốt đượcnhững sự thay đổi của môi trường Trong ngắn hạn Công ty có thể căn cứvào thực trạng nhân sự của mỡnh, cỏc yêu cầu về công việc, quy mô và triểnvọng thị trường đầu ra của Công ty để xây dựng kế hoạch đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực, trực tiếp đã nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuấtkinh doanh Trong dài hạn thì dựa trên cơ sở nghiên cứu xu hướng phát triểncủa khoa học kỹ thuật căn cứ và chiến lược dài hạn của Công ty, căn cứ vàotiềm lực tài chính của mình để đưa ra được một kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng

và phát triển nguồn nhân lực hợp lý

-Sử dụng lao động sau đào tạo: đây là sự biểu hiện rõ nhất tính hiệu quả củacông tác đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực Với người lao độngsau khi được đào tạo thì họ nâng cao được kỹ năng, được trang bị các kiếnthức mới, họ có khả năng và sẵn sàng đảm nhiệm nhiệm vụ mới Việc bố tríđùng người, đúng chỗ, đúng khả năng trình độ mà họ được đào tạo sẽkhuyến khích người lao động phát huy hết tiềm năng, việc bố trí người laođộng vào vị trí phù hợp với trình độ và ngành nghề được đào tạo cũng sẽgiúp chúng ta tìm được những mặt mạnh, mặt yếu của công tác đào tạo, bồidưỡng và phát triển nguồn nhân lực [7]

3.Hoạt động duy trì nguồn nhân lực:

3.1.Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Có thể nói rằng đây là một hoạt động có hệ thống nhằm so sánh tìnhhình thực hiện công việc của người lao động với các tiêu chí, tiêu chuẩn đã

đề ra từ trước, và thảo luận, phản hồi về sự đánh giá đó với người laođộng.Đối với nhân viên: Đối với nhân viên: nó giúp nhận dạng những điểmmạnh,điểm yếu của nhân viên trong quá trình làm việc, giúp họ kịp thời sửachữa tránh mắc lại những sai lầm đó; đồng thời các doanh nghiệp sẽ kip thờiđưa ra các chương trình hỗ trợ, tháo gỡ khó khăn.Cung cấp các thông tinphản hồi về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên so với các tiêuchuẩn mẫu để họ tự nhận thức khả năng của bản thõn,từ đú cú cỏc biện pháp

để tự hoàn thiện bản thõn.Ngoài ra nó cũn kích thích nhân viên sáng tạo, tựđưa ra các ý kiến cá nhân nhằm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinhdoanh

Đối với doanh nghiệp: đảm bảo sự tương thích giữa mục tiêu cá nhânvới chiến lược của doanh nghiệp Cung cấp các thông tin hỗ trợ cho hoạt

động tuyển dụng, đào tạo và phát triển đãi ngộ nguồn nhân lực và hoạt độnghoạch định nguồn nhân lực; nhờ đó doanh nghiệp biết được nhân viên nàocần phải đào tạo, nâng cao kiến thức ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềmnăng của nhân viên.

Theo một nghiên cứu của Hudson Insitute và Walker Information vàonăm 1999 cho 2000 nhân viên thì:

-Có 33% có nguy cơ rời bỏ khỏi công ty cao, tức là không còn tận tụy vớicông ty

-39% không tận tụy với công ty nhưng vẫn có kế hoạch ở lại công ty trong 2năm tới

-Chỉ 24% là thực sự trung thành và muốn làm việc lâu dài trong công ty sau

2 năm tới[8]

3.1.1.Các Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:

3.1.1.1Phương pháp xếp hạng luân phiên:

Đây là phương pháp tương đối giản đơn thường áp dụng trong cácdoanh nghiệp nhỏ Các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theothứ tự từ người thực hiện công việc tốt nhất đến thấp nhất hoặc ngược lại vềcác yếu tố như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc Khi tổng hợpkết quả sẽ biết ai là người thực hiện tốt nhất dần dần đến người thực hiệnkém nhất

3.1.1.2.Phương pháp so sánh cặp:

Từng cặp nhân viên sẽ được sắp xếp lại, lần lượt so sánh theo một tiêuchí nào đó đã định ra từ trước Cuối cùng sẽ tính số lần nhân viên đó được sosánh là tốt hơn người khác Phương pháp này chính xác hơn phương pháp

xếp hạng luân phiên vì mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn, tuynhiên nó thường chỉ áp dụng đối với doanh nghiệp có ít nhân viên

3.1.1.3.Phương pháp ghi chép những sự kiện quan trọng:

Người đánh giá sẽ ghi lại những hành vi cú hiờụ quả và không có hiệuquả của cá nhân trong quá trình thực hiện công việc,những kết quả bìnhthường sẽ không được ghi lại.Do đó những nhân viên thực hiện công việcrất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riờng.Đối với những nhân viên đó cúnhững sai sót lớn,lónh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đú đó khắcphục được chưa.Thụng qua phương pháp này,ban lãnh đạo sẽ kịp thời hỗ trợngười đó sửa chữa các sai sót đúng lúc kịp thời;giỳp họ làm việc tốt hơntránh được sai lầm không đáng có sau này.Tuy nhiên phương pháp này tốnrất nhiều thời gian,đụi khi nhiều ghi chép sẽ bị bỏ qua và trong một sốtrường hợp lao động sẽ cảm thấy rất khó chịu khi ghi lai hành vi yếu kộm,dễgõy tõm lớ nặng nề khó chịu trong nhân viên

3.1.1.4.Phương pháp 360 độ:

Hiện tại đõy là phương pháp gần như toàn diện nhất vì nó đảm bảođược sự công bằng, nó đưa ra được một cái nhìn toàn cảnh mà công minhnhất.Nhà quản trị sẽ sử dụng thông tin từ phía người giảm sát và cả nhữngnhân viên cấp dưới, đồng nghiệp của họ để đánh giá mọi thành viên trongdoanh nghiệp.Đối với doanh nghiệp: họ sẽ thu thập được một lượng lớnthông tin từ nhõn viờn,qua đú họ có thể đưa ra các chính sách phù hợp hơnvới tình hình phát triển của doanh nghiệp hơn nữa bản thân người được đánhgiá cũng có thể được đề nghị tự cho điểm chính mình về lối hành xử vànhững phẩm chất nghề nghiệp.Trong khi đó đối với nhân viên nó như một

lời phạt cảnh cáo nhẹ nhàng,giỳp họ tự sửa chữa tự nhìn lại mình rồi từngbước tự hoàn thiện bản thân.[1]

3.2)Hoạt động đói ngộ,phỳc lợi,khen thưởng

Lương bổng và đãi ngộ (compensation) chỉ về mọi loại phần thưởng

mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình”.Hiểu theo

nghĩa hẹp thì tiền lương là số tiền mà doanh nghiệp,cụng ty trả cho ngườilao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quátrình làm việc.Và nếu hiểu theo nghĩa rộng thì tiền lương không chỉ bao hàmcác yếu tố tài chính mà cũn cú cả các yếu tố phi tài chính [8]

-Phần tài chính bao gồm tài chính trực tiếp (gồm tiền lương, thưởng, tiền hoahồng) và tài chính gián tiếp (nh bảo hiểm, phóc lợi trợ cấp…)

-Phần phi tài chính chức đựng các lợi Ých mang lại cho người lao động từbản thân công việc và môi trường làm việc nh sức hấp dẫn của công việc, sựvui vẻ, mức độ tích lũy kiến thức, tự học hỏi, sự ghi nhận của xã hội…

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng cần phải đa dạng,nhằm mục đích thể hiện sự quan tâm của tổ chức với người lao động Tronghầu hết các tổ chức, người quản lý đều nhân thấy sự cần thiết phải cung cấpcác loại bảo hiểm và các chương trình liên quan đến sức khỏe, sự an toàn,các bảo hiểm và lợi ích khác cho người lao động Đây là 1 chức năng củaquản trị nguồn nhân lực có liên quan đến tất cả khoản lương thưởng, phúclợi mà người lao động nhân được từ công ty do thực hiện các nhiệm vụ của

tổ chức Hoạt động này thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sốngcủa người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó vớidoanh nghiệp

Chương II: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại

công ty Machinoimport

I Giới thiệu về công ty Machinoimport:

1.Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Machinoimport

Công ty Máy và Phụ tùng tiền thân là Tổng Công ty Máy và Phụ tùng,được thành lập lại theo quyết định 0713/2003/QĐ - BTM ngày 13 tháng 06năm 2003 của Bộ Thương Mại trên cơ sở tổ chức lại Văn phòng Tổng Công

ty và các đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Theo Quyết định số TCCB ngày 02/3/1992 của Bộ Thương mại và Du lịch, Tổng Công ty Máy

163/TMDL-và Phụ tùng được thành lập trên cơ sở hợp nhất Tổng Công ty Xuất nhậpkhẩu Máy (thành lập ngày 03/3/1956) và Tổng Công ty Thiết bị Phụ tùng(thành lập ngày 03/3/1960)

Ngày 17/4/1995, Tổng Công Ty Máy và Phụ tùng được thành lập lạitheo Quyết định số 225/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, trở thành TổngCông ty 90 trực thuộc Bộ Thương mại Tổng Công ty có 11 đơn vị thànhviên hạch toán kinh tế độc lập, có bộ máy quản lý điều hành là Cơ quan Vănphòng Tổng Công ty và các đơn vị kinh doanh hạch toán phụ thuộc Vănphòng Tổng Công ty

Thực hiện Quyết định số 152/2002/QĐ-TTg ngày 7/11/2002 của Thủtướng Chính phủ về phê duyệt Phương án tổng thể sắp xếp, đổi mới doanhnghiệp Nhà nước thuộc Bộ Thương mại, ngày 30/6/2003 Bộ Thương mại raQuyết định số 0806/2003/QĐ-BTM về việc giải thể Tổng Công ty Máy vàPhụ tùng, chuyển 11 đơn vị thành viên hạch toán độc lập của Tổng Công ty

về Bộ Thương mại để thực hiện kế hoạch cổ phần hoá

Ngày 13/6/2003, Bộ Thương mại ra Quyết định số BTM về việc thành lập Công ty Máy và Phụ tùng trên cơ sở sắp xếp lại Vănphòng Tổng Công ty và các đơn vị hạch toán phụ thuộc có thương hiệuMachinoimport bao gồm:

0713/2003/QĐ Văn phòng Công ty Máy và Phụ Tùng

- Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh

- Chi nhánh Vinh

- Chi nhánh Múng Cỏi

- Trung tâm Đầu tư Thương mại

- Trung tâm hợp tác lao động quốc tế

- Xí nghiệp sản xuất và kinh doanh ống thép Machino

- Trung tâm thương mại Hồ Gươm

- Các Xí nghiệp sản xuất và dịch vụ kinh doanh

Công ty Máy và Phụ tùng được Sở kế hoạch và Đầu tư Thành phố HàNội cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 113655 lần đầu ngày11/8/2003

Tháng 8/2007 theo Quyết định số 3690/QĐ-DKVN ngày 05/11/2007của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam về việc tiếp nhận Công ty Máy và Phụ tùng

từ Bộ Công thương làm đơn vị thành viên Tổng Công ty Điện lực Dầu khíViệt Nam, Công ty đã chính thức trở thành thành viên của Tổng công tyĐiện lực Dầu khí Việt Nam thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam Ngoài việc

kế thừa quá trình hoạt động 52 năm của Tổng Công ty Máy và Phụ tùng từnăm 1956, Công ty sẽ đảm nhận vai trò sản xuất kinh doanh thiết bị điện,

tham gia lĩnh vực thương mại và đầu tư trong định hướng phát triển chungcủa Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam Cùng với sự đầu tư, hoànthiện và sự lớn mạnh của các nhà máy điện trực thuộc Tổng công ty,MACHINOIMPORT sẽ phát triển và thực hiện toàn bộ mạng cung cấp thiết

bị, máy móc, vật tư trọn gói từ khâu xây dựng đến khâu hoàn thiện hệ thống,đồng thời định hướng phát triển mở rộng đầu tư sang lĩnh vực khác, hìnhthành các cụm nhà máy công nghiệp phụ trợ cho ngành điện

Sau đó, theo quyết định số 673/QĐ-DKVN ngày 10/03/2009 của Tậpđoàn Dầu khí Việt Nam, Công ty Máy và Phụ tùng được chuyển về làm đơn

vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam Đây là không những là điềukiện thuận lợi để Công ty có cơ hội mở rộng, đa dạng hóa ngành nghề kinhdoanh và đầu tư, phát triển doanh nghiệp mà còn là một dấu mốc quan trọngtác động lớn tới sự phát triển và lớn mạnh của Công ty

Máy móc, thiết bị phụ tùng là ngành hàng truyền thống thế mạnh củaCông ty Máy và phụ tùng Trong những năm đầu thành lập, Công ty thựchiện xuất nhập khẩu theo mệnh lệnh hành chính, cung cấp máy móc phụtùng, thiết bị vật tư cho sản xuất và tiêu dùng trong nước Những năm đổimới và đến nay, Công ty thực hiện hai hình thức kinh doanh chính gồm kinhdoanh ủy thác và tự doanh Công ty luôn không ngừng được củng cố, mởrộng và phát triển.Cụ thể như năm 2003,công ty chỉ có một số hoạt độngnhư:kinh doanh xuất nhập khẩu mỏy múc,phụ tựng,tư liệu sản xuất ,vật liệuxây dựng,hang công nghiệp tiêu dùng,…Cho đến năm 2005 đã phát triểnthêm nhiều hoạt động như: dịch vụ tư vấn,cho thuê văn phũng,thiết bị vậntải hàng hóa ,mở cửa hàng siêu thị may mặc, hàng nông sản, xuất khẩu hàngthủ công mỹ nghệ, đại lý xăng dầu…Bằng các hoạt động trên, công ty đãkhẳng định vị thế của mình trong giới kinh doanh Bên cạnh đó, công ty

trong những năm gần đây còn thúc đẩy việc xuất khẩu hàng hóa sang một sốnước Châu Á - châu Âu đặc biệt là Hàn Quốc và Nhật bản Doanh thu từhoạt động chiếm gần 60% trong tổng doanh thu của công ty Giữa năm 2009công ty Machinnoimport đã sát nhập với công ty cổ phần chứng khoán dầukhí và có kế hoạch chào bán cổ phiếu mình ra công chúng.

Công ty có 10 đơn vị trực thuộc gồm các trung tâm, chi nhánh, xínghiệp, 01 liên doanh với nước ngoài Các đơn vị phân bố trên địa bàn cả 3miền của đất nước, chủ yếu tại các trung tâm kinh tế xã hội có mức tăngtrưởng cao của Việt Nam như: Hà Nội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh,Quảng Ninh… với mạng lưới cơ sở hạ tầng đồng bộ, văn phòng làm việc,kho tàng, bến bãi sẵn sàng đáp ứng mọi nhu cầu kinh doanh và đầu tư củakhách hàng

Liên Hệ:

Tên doanh nghiệp: Công ty Máy và Phụ tùng

Tên giao dịch: Machinery and Spare Parts Company

Tên viết tắt: Machinoimport

Đơn vị chủ quản: Bộ Thương mại

Địa chỉ: số 8 Tràng Thi – Quận Hoàn Kiếm – Thành phố Hà Nội

Ghi chu:Logo nay chính thức áp dụng từ giữa năm 2009 thay cho logo cũ của công ty Logo cho thấy rõ sự kết hợp giữa PetroVietnam va Machino

2.Lĩnh vực kinh doanh và mục tiêu của Công ty Machino

2.1.Lĩnh vực kinh doanh:

Công ty hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực sản xuất, thươngmại, dịch vụ trong đó tập trung vào sản xuất kinh doanh khai thác phát triểnxuất nhập khẩu các thiết bị phụ tùng nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của kháchhàng Thực hiện các công việc kinh doanh nhằm đem lại lợi nhuõn cho Công

ty và đảm bảo đời sống ổn định cho cán bộ công nhân viên

Công ty có nhiệm vụ sản xuất kinh doanh các nghành nghề lĩnh vực sau:2.1.1Về hoạt động Sản xuất và Kinh doanh:

- Sản xuất, kinh doanh phụ tùng ô tô, xe máy

- Đại lý bán xăng dầu

- Dịch vụ cho thuờ văn phòng và kho bãi

- Sản xuất, kinh doanh ống thép mạ kẽm; - Kinh doanh dịch vụ ăn uống(không bao gồm kinh doanh quán bar)

- Xuất nhập khẩu và hợp tác lao động quốc tế

- Kinh doanh xuất nhập khẩu nông sản, thủy sản

- Sản xuất máy thiết bị, phụ tựng, phương tiện vận tải

- Thiết bị toàn bộ, thiết bị ngành điện lạnh, ngành in, văn phòng, tin học,điện tử và phần mềm, điện gia dụng, trang thiết bị y tế

- Hàng công nghiệp tiêu dùng, vật tư, hóa chất, phân bón, cao su, kim khí

- Thiết bị viễn thông, thí nghiệm, nguyên liệu phục vụ xây dựng

- Các sản phẩm giả da, hàng thủ công mỹ nghệ, các sản phẩm bằng gỗ, maymặc, dụng cụ thể thao, lương thực, thực phẩm rau quả

- Dịch vụ: giao nhận vận tải hàng hóa, lữ hành nội địa, khách sạn, khai thuếhải quan (không bao gồm kinh doanh quán bar, phũng hỏt karaoke, vũtrường);

- Tư vấn: đầu tư, thương mại, đấu thầu mua thiết bị, các công trình xây dựng

- Thi công xây dựng cỏc cụng trình dân dụng và kinh doanh nhà

- Chế biến lâm sản, hàng kim khí, điện máy, lắp ráp ô tô, xe máy

- Cắt phá dỡ tàu cũ, sắt thép, phế liệu các loại

- Kinh doanh vật tư, trang thiết bị y tế, vật tư, trang thiết bị làm đường, vậtliệu điện, dụng cụ cơ khí và các sản phẩm từ nhựa plastic, composite

- Kinh doanh các loại ô tô, xe máy

- Bảo hành, sửa chữa, bảo dưỡng kỹ thuật xe ô tô

- Đào tạo ngoại ngữ cho lao động xuất khẩu, đào tạo nghề lao động xuấtkhẩu (chỉ hoạt động sau khí được cơ quan Nhà nước có thẩm quyền chophép)

- Chế biến nguyên liệu

- Lữ hành quốc tế

- Phương tiện cứu hộ, cứu nạn, các loại phao cứu sinh, nhà bạt

-Xuất nhập khẩu nông thủy sản,thủ công mỹ nghệ…

2.1.2.Về hoạt động xuất nhập khẩu:

Kinh doanh nhập khẩu là hoạt động thế mạnh, chủ lực của Công tytrong những năm gần đây; gồm có nhập khẩu kinh doanh trực tiếp và nhậpkhẩu ủy thác cho các đơn vị trong nước Công ty là đầu mối và là bạn hàngtin cậy trong lĩnh vực nhập khẩu máy móc, thiết bị phụ tùng cho các đơn vịtrong nước Hiện nay, để đáp ứng cho nhu cầu tiêu dùng trong nước, Công ty

đã chủ động chuyển đổi cơ cấu kinh doanh xuất nhập khẩu, trong đó mảngkinh doanh xuất nhập khẩu chiếm tỷ trọng chủ yếu Công ty là đầu mối và làbạn hàng tin cậy trong lĩnh vực nhập khẩu máy móc, thiết bị phụ tùng chocác đơn vị trong nước

Các mặt hàng nhập khẩu chủ yếu bao gồm:

- Máy khai khoáng, xây dựng

- Máy công cụ

- Phương tiện bốc dỡ

- Thiết bị thí nghiệm

- Phôi thép, sắt thép các loại

- Dây chuyền thiết bị toàn bộ

- Nguyên vật liệu cho sản xuất

- Dây điện từ

- Phụ tùng ụtụ

Bên cạnh hoạt động kinh doanh nhập khẩu rất phát triển, hoạt độngxuất khẩu cũng được Công ty đẩy mạnh trong những năm gần đây Các mặthàng xuất khẩu bao gồm các sản phẩm nông nghiệp như gạo, cao su, cà phê,các sản phẩm thủ công mỹ nghệ

2.1.3.Thực hiện các dịch vụ tài chính: Ngoài lĩnh vực kinh doanh xuất nhậpkhẩu truyền thống nêu trên, Công ty còn mở rộng lĩnh vực hoạt động sangkinh doanh dịch vụ Các loại hình dịch vụ hiện Công ty đang triển khai baogồm:

-Tư vấn xuất, nhập khẩu, xúc tiến thương mại

-Hợp tác xuất khẩu lao động, chuyờn gia đi làm việc ở nước ngoài

-Dịch vụ giao, nhận, vận chuyển hàng hoá theo đường hàng không, đườngbiển, đường sắt, đường bộ

-Cho thuê văn phòng và kho bãi

-Kinh doanh dịch vụ ăn uống

-Tư vấn đầu tư, thương mại, quản lý doanh nghiệp

Đây là lĩnh vực kinh doanh mới mẻ đối với Công ty nhưng hứa hẹn sẽđóng góp đáng kể vào việc nâng cao lợi nhuận kinh doanh

Các dự án lớn đã và đang được thực hiện tại Công ty:

-Toà nhà Trung tâm Thương mại Hồ Gươm

-Công ty liên doanh phụ tùng ụtụ, xe máy Machino

-Trung tâm thương mại tại Thị xã Múng Cỏi, Quảng Ninh

-Dự án lắp ráp xe tải MAZ

-Nhà máy nước dứa cô đặc xuất khẩu Nghệ An

Công ty đã ký được nhiều hợp đồng lớn và rất thuận tiện trong quátrình thực hiện vỡ nó phù hợp với khả năng công nghệ và thiết bị của Công

ty Nhìn chung trong năm 2009 liên doanh đã đạt mức tăng trưởng khá mặc

dù bị cạnh tranh mạnh và đôi khi hợp đồng không đúng tiến độ gây ảnhhưởng đến tiến độ ký kết hợp đồng Hiện nay Công ty đang tiếp tục triểnkhai hoạt động sản xuất như: đúc khuôn trọng lực, đúc khuôn áp lực, dậpcắt, dây chuyền xử lý nhôm, dây chuyền xử lý thộp… để hội nhập vào thịtrường khu vực và thế giới Đặc biệt khi Việt Nam đã ra nhập WTO đây là

cơ hội và cũng là thách thức lớn đối với Công ty trong quá trình hội nhập.2.2.Mục tiêu của công ty:

- Làm khách hàng hài lòng: mọi cá nhân bộ phận của Công ty đều tận tuỵvới khách hàng luôn phấn đấu để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng

- Tôn trọng con người: môi trường làm việc của Công ty phải luôn tạo điềukiện để các thành viên phát huy tối đa năng lực của mình, phát triển đầy đủ

cả về vật chất lẫn tinh thần Tôn trọng sáng kiến đóng góp tích cực của cácthành viên trong Công ty

-Tạo ra chất lượng tuyệt hảo: đảm bảo chất lượng tốt nhất cho mỗi sản phẩmmỗi việc làm

- Phải trung thực rõ ràng: cam kết giữ vững đạo đức kinh doanh, cởi mở vàthân thiện

3.Quy mô, Cơ cấu tổ chức của Công ty Machinoimport:

3.1.Quy mô của công ty :