Quản trị thành tích nhân viên tại cục hải quan tỉnh bình định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO     Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05  - 4 Công trình được hoàn thành tại  : PGS.TS.  - Phản biện 1:  - Phản biện 2:  Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại Học Đà Nẵng vào ngày .27 tháng 7 năm 2014 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin Học liệu - Đại Học Đà Nẵng - Thư viện Trường Đại học kinh tế - Đại học Đà Nẵng 1   Quản trị thành tích nhân viên là vấn đề hệ trọng, phức tạp và nhạy cảm, cũng là một yếu tố quan trọng phát huy nội lực, nhân lực trong cơ quan hành chính Nhà nước. Tuy nhiên đến nay, vẫn chưa có một cơ chế quản trị thành tích thích đáng, đây là khâu yếu kém tại các cơ quan công sở Nhà nước. Vì vậy cần có những ý kiến hoàn thiện công tác quản trị thành tích nhân viên. Có rất nhiều tác giả đã nghiên cứu và đưa ra các biện pháp quản trị thành tích, cũng như đánh giá thành tích nhân viên. Tuy nhiên cho đến nay vẫn chưa có đề tài nào đi sâu nghiên cứu về quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh Bình Định. Đây là Đề tài hoàn toàn mới về cả lí luận và thực tiễn. Tác giả tìm hiểu nghiên cứu đề tài, nhằm đưa ra các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh Bình Định. Đó là lí do Tác giả đã chọn đề tài: “ thành tích nhân viên ti ” để làm đề tài nghiên cứu trong Luận văn của mình. tiêu nghiên cu Hệ thống hoá và làm rõ các lí luận cơ bản về công tác quản trị thành tích nhân viên trong các cơ quan hành chính Nhà nước; Phân tích thực trạng để đề xuất một số giải pháp, nhằm hoàn thiện công tác quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh Bình Định. 3.  t và phm vi nghiên cu Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề lí luận và thực tiễn về công tác quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh Bình Định. Phạm vi nghiên cứu là những vấn đề cơ bản của công tác 2 quản trị thành tích tại Cục Hải quan tỉnh Bình Định để đề xuất các giải pháp thực hiện có hiệu quả trong thời gian tới. 4. Ph nghiên cu Duy vật biện chứng, duy vật lịch sử; Các phương pháp thống kê; Các phương pháp toán; Các phương pháp khác. 5. B  Nội dung nghiên cứu gồm 3 chương: Chương 1. Cơ sở lí luận về quản trị thành tích nhân viên. Chương 2. Thực trạng công tác quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh Bình Định. Chương 3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh Bình Định trong thời gian đến. 6.  Hiện nay có rất nhiều giáo trình, tài liệu về quản trị thành tích nhân viên. Trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu Tác giả đã tham khảo các tài liệu, giáo trình sau: , tác giả: TS.Nguyễn Quốc Tuấn, TS. Đoàn Gia Dũng, TS. Đào Hữu Hòa, TS. Nguyễn Thị Bích Thu, Ths. Nguyễn Phúc Nguyên, Ths Nguyễn Thị Loan (2007); tác giả: PGS.TS. Trần Kim Dung; tái bản lần thứ 8 có sửa đổi, bổ sung; NXB tổng hợp TpHCM. Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực, trong đó có nội dung công tác quản trị thành tích nhân viên; Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Trường đại học kinh tế quốc dân. Do Ths. Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biên xuất bản năm 2010, trong đó có nội dung quản trị thành tích hiệu quả. 3 CH 1. LUN V  THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1.  1.1.1. Khái ni a. Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lí con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức/doanh nghiệp. Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. b. Quản trị thành tích Quản trị thành tích nhân viên được định nghĩa như một chu trình hoạt động có hệ thống, được thực hiện qua các giai đoạn để cải thiện hiệu quả của tổ chức bằng cách phát triển thành tích của các cá nhân và các nhóm. Bảng 1.1: So sánh sự khác nhau giữa quản trị thành tích và đánh giá thành tích  Quản trị thành tích nhân viên là một chu trình hoạt động liên tục đã được hoạch định, trong đó có 05 yếu tố cơ bản là sự đồng thuận, đo lường, phản hồi, củng cố tích cực và đối thoại. Quản trị thành tích dựa trên nguyên tắc của việc quản trị bằng sự cam kết và sự đồng thuận hơn là quản lí theo mệnh lệnh, dựa vào sự nhất trí và hợp tác hơn là sự kiểm soát và ép buộc.  thành tích nhân viên Mục tiêu tổng quát của quản trị thành tích là phát triển khả năng của con người để đáp ứng và vượt mức kì vọng nhằm phát huy toàn 4 bộ tiềm lực của họ để đem đến lợi ích cho bản thân họ và cho tổ chức. Mục tiêu cụ thể gồm có 06 mục tiêu quan trọng, đó là: Chiến lược; Quản trị; Truyền thông; Phát triển; Duy trì tổ chức và Tài liệu.  Hoàn thiện công tác quản trị thành tích nhân viên có ý nghĩa quan trọng trong việc quản lí con người, tạo động lực nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và hoàn thành tốt mọi mục tiêu mà tổ chức đặt ra. 1.2.   Quản trị thành tích được xem như là một chu trình tự đổi mới liên tục, được mô tả theo sơ đồ: Hình 1.1: Sơ đồ về chu trình quản trị thành tích nhân viên Theo sơ đồ, quản trị thành tích là một chu trình hoạt động gồm 04 giai đoạn: Hoạch định thành tích, triển khai thực hiện thành tích, đánh giá thành tích và xem xét thành tích. Đây là một quá trình hoạt động linh hoạt, hết một năm là một chu kì, sau một chu kì sẽ rút ra bài học kinh nghiệp, có những sửa đổi, bổ sung cho phù hợp với thực tiễn và có xu hướng công tác năm sau hiệu quả cao hơn năm trước.  hành tích  * Xác định tiêu chuẩn đánh giá kết quả: * Đo lường hoạt động trong việc đạt được mục tiêu: * Xác định trọng số cho các kết quả.  5 Hoạch định phát triển cá nhân cung cấp một kế hoạch hành động độc lập mà trong đó mỗi cá nhân chịu trách nhiệm cùng với sự hỗ trợ của các nhà quản lí và tổ chức của họ.       - Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá. - Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá. - Các loại tiêu chuẩn đánh giá. Tiêu chuẩn đánh giá cần có được xác định trên 04 tiêu chuẩn: tính hiệu lực, hợp lí; độ tin cậy; sự miễn sai lệch và tính thực tế.  - Mục đích. - Thủ tục.  - Phương pháp mức thang điểm. - Phương pháp so sánh: + Phương pháp xếp hạng; + Phương pháp so sánh cặp; + Phương pháp phân phối bắt buộc; + Phương pháp cho điểm. - Phương pháp sự kiện điển hình. - Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật. - Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc. - Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi. 6 - Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO).  - Các yếu tố môi trường bên ngoài. - Các yếu tố môi trường bên trong.  - Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng. - Lỗi thiên vị. - Lỗi thái cực. - Lỗi xu hướng trung bình. - Lỗi định kiến do tập quán văn hoá. - Lỗi thành kiến. - Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất.  tích - Xem xét danh sách gốc về năng lực, mục tiêu, trách nhiệm chính của vị trí. - Chuẩn bị một đánh giá sơ bộ về thành tích của nhân viên qua cả năm. - Xem xét danh sách công việc hoàn thành của cá nhân và tự đánh giá của họ. - Chuẩn bị đánh giá cuối cùng của mình đối với thành tích của nhân viên đó và viết đánh giá thành tích chính thức theo mẫu. - Xem xét đánh giá với người quản lí cấp trên để đạt được sự đồng tình. - Xác định bất kì sự điều chỉnh nào cần cho trách nhiệm vị trí, mục tiêu, năng lực cơ bản của nhân viên và phát triển các kế hoạch cho giai đoạn đánh giá tiếp theo. - Chuẩn bị cho cuộc họp xem xét thành tích. 7  - Xem xét thành tích của mình trong năm qua. - Đánh giá thành tích và công việc của mình so với kế hoạch phát triển. - Chuẩn bị một danh sách các công việc hoàn thành và thành tựu của mình và gửi cho người đánh giá. - Viết bản tự đánh giá theo mẫu. - Cân nhắc các điều chỉnh cần thiết cho trách nhiệm vị trí, mục tiêu, năng lực chính yếu của mình và kế hoạch phát triển cho chu trình xem xét thành tích tiếp theo. - Chuẩn bị cho cuộc họp xem xét thành tích. 1.3.4. Xem xét thành tích a. Tiêu chí cho việc xem xét thành tích Các tiêu chí xem xét thành tích nên được cân bằng giữa: - Các thành tựu trong mối tương quan với các mục tiêu; - Mức độ kiến thức và kĩ năng được sở hữu và áp dụng; - Hành vi trong công việc khi nó ảnh hưởng đến thành tích; - Mức độ mà trong đó hành vi ủng hộ giá trị cốt lõi tổ chức; - Hiệu quả hằng ngày. b. Các  Có 12 nguyên tắc vàng cho việc thực hiện cuộc hợp xem xét thành tích: - Nên chuẩn bị. - Làm việc với một cấu trúc rõ ràng. - Tạo ra bầu không khí tốt. - Đưa ra phản hồi tốt. - Sử dụng thời gian một các hiệu quả. - Sử dụng lời khen ngợi. 8 - Để cho các cá nhân làm được phần lớn điều họ nói. - Khuyến khích việc tự đánh giá. - Thảo luận thành tích nhân viên không phải tính cách. - Khuyến khích phân tích thành tích. - Đừng đưa ra những chỉ trích không được mong đợi. - Đồng thuận các mục tiêu đo lường được và một kế hoạch hành động.  - Thành tích xuất sắc: vượt trên kì vọng; - Thành tích tốt: đáp ứng các mục tiêu; - Thành tích trung bình: không đáp ứng tất cả các mục tiêu; - Thành tích không thể chấp nhận: không đáp ứng các mục tiêu, thiếu cải thiện thành tích, thiếu năng lực.  tích Nhà quản trị có 07 trách nhiệm chính: - Xem xét chương trình và khung thời gian cho cuộc họp. - Xem xét và thảo luận bản đánh giá thành tích bạn đã viết và danh sách các thành tựu cá nhân. - Lắng nghe và phản hồi thích hợp với nhận thức và phản hồi của cá nhân. - Thảo luận đánh giá của bạn về thành tích cá nhân đối với mục tiêu trên tổng thể cả quá trình. - Đảm bảo sự thấu hiểu đầy đủ về thông điệp cốt lõi. - Tổng kết thảo luận xem xét đánh giá bằng việc sắp xếp cuộc họp hoạch định thành tích để lập kế hoạch thành tích của năm đến. - Xử lí các yêu cầu quản trị.  [...]... hỗ trợ nhân viên: Nhân viên thường nêu các nguyên nhân, khó khăn có thật hoặc do nhận thức Lãnh đạo cần 19 tìm cách gợi mở, có thiện ý hỗ trợ và thể hiện cho nhân viên thấy rằng mình sẽ cố gắng tháo gỡ cùng nhân viên các khó khăn để đạt kết quả cao hơn; - Về phía nhân viên cũng tỏ thái độ cầu thị, thể hiện việc tiếp thu và cải thiện công việc tốt hơn - Việc phản hồi giữa nhà quản lí và nhân viên được... NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH ĐỊNH 3.2.1 Hoàn thiện c ng tác hoạch định thành tích a hân tích c ng việc và phân loại các nhóm c ng chức Phân tích công việc và phân loại nhân viên như sau: 17 - Nhóm nhân viên giữ chức vụ từ cấp phó trưởng phòng, phó chi cục trưởng và tương đương trở lên - Nhóm nhân viên tham mưu, giúp việc - Nhóm nhân viên tác nghiệp trực tiếp tại các chi cục - Nhóm nhân viên. .. lực khi có thay đổi Nhà quản lí cần hướng dẫn nhân viên điều chỉnh, cập nhật, bổ sung cam kết trách nhiệm, kết quả cần đạt được, yêu cầu năng lực phù hợp với nhóm nhân viên mới để từ đó xác định tiêu chuẩn đánh giá cho chính mình c Tạo c hội thúc đẩy, cung cấp c hội phát triển cho nhân viên Lãnh đạo các cấp phải xác định luôn tạo động cơ thúc đẩy để nhân viên làm việc tốt hơn d hản hồi trong quá trình... phản ứng của nhân viên bằng phương pháp điều tra xã hội học theo 02 hình thức “Phỏng vấn” và “Bảng câu hỏi điều tra”, kết quả cho thấy công tác quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh Bình Định còn nhiều tồn tại, cần phải khắc phục (Cụ thể thực trạng nêu tại mục 2.3 của Chương này) 16 CHƢƠNG 3 M T SỐ GIẢI PH P HOÀN THIỆN C NG T C QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH... C NG T C QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI TỈNH BÌNH ĐỊNH 2.1 TỔNG QUAN VỀ CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH ĐỊNH 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn a Chức năng b hiệm vụ và quyền hạn 2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy Cục Hải quan tỉnh Bình Định a S đồ c cấu tổ chức của Cục Hải quan tỉnh Bình Định Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Cục Hải quan tỉnh Bình Định b Chức năng,... d hản hồi trong quá trình triển khai thực hiện Tác giả đề xuất các hình thức phản hồi như sau: - Tạo quan hệ cởi mở, thân thiện giữa lãnh đạo và nhân viên; - Sử dụng lời khen để thúc đẩy nhân viên làm việc; - Cân nhắc lời lẽ, thái độ phê bình hoặc chỉ trích: Không nên tỏ thái độ quá thất vọng vì nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, lời lẽ phê bình cần được suy xét kĩ trước khi phát ngôn, tập trung vào... nghiệp trực tiếp tại các chi cục - Nhóm nhân viên tác nghiệp tại đội kiểm soát hải quan, đội kiểm soát phòng chống ma túy b Xây dựng cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực Việc cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực được thiết lập trên cơ sở 04 nhóm nhân viên trong phân tích công việc và phân loại nhóm nhân viên - Nhóm nhân viên giữ chức vụ từ cấp phó trưởng phòng, phó chi cục trưởng và tương đương trở... hướng dẫn nhân viên viết Bản cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực cần đạt được Trên cơ sở Bản cam kết, các tiêu chí của Bảng tiêu chuẩn đánh giá cho công chức cũng sẽ được xây dựng cho phù hợp 24 K T LUẬN Công tác quản trị thành tích nhân viên là một chu trình hoạt động linh hoạt, liên tục qua 04 gian đoạn, nhằm gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức, phát huy tiềm năng của nhân viên để... hạn của cá nhân, tổ chức thuộc và trực thuộc Cục Hải quan tỉnh Bình Định - Cục trưởng - Phó cục trưởng (2 người) - Các đơn vị tham mưu giúp việc: + Văn phòng Cục + Phòng Nghiệp vụ + Phòng Tổ chức cán bộ + Phòng Chống buôn lậu và Xử lí vi phạm - Các đơn vị trực thuộc: + Chi cục Hải quan cửa khẩu cảng Quy Nhơn + Chi cục Hải quan Phú Yên + Đội Kiểm soát Hải quan + Chi cục Kiểm tra sau thông quan 2.2 ĐẶC... và yêu cầu của công tác quản trị thành tích Một trong những nguyên nhân dẫn đến kết quả đánh giá không sát với thực tế thành tích của nhân viên là nhân viên không hiểu phải làm như thế nào trong quá trình đánh giá Do vậy phải tổ chức huấn luyện công tác đánh giá để nhân viên đều thấu hiểu mục tiêu đã được xác định tại Bảng cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực, các tiêu chí tại Bảng tiêu chuẩn và cách . phân loại nhân viên như sau: 17 - Nhóm nhân viên giữ chức vụ từ cấp phó trưởng phòng, phó chi cục trưởng và tương đương trở lên. - Nhóm nhân viên tham mưu, giúp việc. - Nhóm nhân viên tác. tích nhân viên. Chương 2. Thực trạng công tác quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh Bình Định. Chương 3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích nhân viên tại. thành tích nhân viên trong các cơ quan hành chính Nhà nước; Phân tích thực trạng để đề xuất một số giải pháp, nhằm hoàn thiện công tác quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh Bình