Giải pháp chiến lược phát triển ngành bao bì nhựa định hình trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Do ngành sản xuất nhựa định hình mới xuất hiện ở Việt Nam, và cũng ít tài liệu viết về lĩnh vực ngành này nên phạm vi của luận án chỉ nghiên cứu đặc điểm của thị trường, tiềm năng và xu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH

………o0o………

TÔ BỬU NGỌC QUANG

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

TS NGUY N V N D NG

THÀNH PH H CHÍ MINH

N M 2010

MỤC LỤC

Lời mở đầu 1

Chương 1: Cơ sở lí luận 4

1.1 khái niệm chiến lược và chính sách kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược 4

1.1.2.1 Mặt tích cực 4

1.1.2.1 Mặt hạn chế 5

1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát 5

1.1.4 Nội dung của quản trị chiến lược

1.1.4.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược

1.1.4.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

1.1.4.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược 5

1.2 Phân tích môi trường và hệ thống thông tin 8

1.2.1 Môi trường vĩ mô và các nhân tố ảnh hưởng 8

1.2.1.1 Các yếu tố kinh tế 8

1.2.1.2 Các yếu tố chính trị 8

1.2.1.3 Các yếu tố xã hội 9

1.2.1.4 Các yếu tố tự nhiên 9

1.2.1.5 Các yếu tố công nghệ 9

1.2.2 Môi trường vi mô và các nhân tố ảnh hưởng 10

1.2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh 10

1.2.2.2 Người mua – khách hàng 11

1.2.2.3 Nhà cung cấp 12

1.2.2.4 Các đối thủ tiềm ẩn mới 13

1.2.2.5 Những sản phẩm thay thế 13

1.2.3 Môi trường nội bộ 13

1.2.3.1 Nguồn nhân công 14

1.2.3.2 Nghiên cứu và phát triển 14

1.2.3.3 Các yếu tố sản xuất 14

1.2.3.4 Yếu tố tài chính 15

1.2.3.5 Yếu tố Marketing 15

1.2.3.6 Nề nếp của tố chức 15

1.2.4 Phân tích hệ thống thông tin quản trị (Mis) 16

1.2.4.1 Xác định nhu cầu thông tin 16

1.2.4.2 Xác định nguồn thông tin tổng quát và cụ thể 16

1.2.4.3 Xây dựng hệ thống thu thập thông tin 16

1.2.4.4 Thực hiện hệ thống thu thập thông tin để theo dỗi môi trường 17

1.2.5 Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh 17

1.2.6 Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 18

1.2.7 Các công cụ xây dựng chiến lược 18

1.2.7.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE) 19

1.2.7.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE) 20

1.2.7.3 Phân tích SWOT ( Strengths , Weaknesses , Opportunities , Threats ) 21

1.2.7.4 Ma trận QSPM 24

1.2.8 Tóm tắt chương 1 25

Chương 2: Thực trạng ngành bao bì nhựa định hình trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh 27

2.1 Khi niệm ngành bao bì nhựa định hình 27

2.3 Tổng quan ngành bao bì nhựa Việt nam và bao bì nhựa định hình tại thnh

phố Hồ Chí Minh 34

2.4 Đặc điểm ngành bao bì nhựa định hình 43

2.5 Thực trạng ngành bao bì nhựa định hình tại thành phố Hồ Chí Minh 45

2.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành 54

2.7 Những thuận lợi và khó khăn của ngành bao bì nhựa định hình tại thành phố Hồ Chí Minh 60

2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của ngành (EFE) 63

2.9Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên trong của ngành (IFE) 65

2.10 Ma trận SWOT và các giải pháp kết hợp 66

2.11 Ma trận QSPM 70

2.12 Tóm tắt chương 2 73

Chương 3: Giải pháp chiến lược phát triển của ngành bao bì nhựa định hình trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh 74

3.1 Mục tiêu 74

3.2 Giải pháp 75

3.3 Kiến nghị 85

Kết luận 87

LỜI MỞ ĐẦU

Định hình là phương pháp thông thường và lâu đời nhưng nó chỉ mới

xuất hiện và phát triển ở Việt Nam trong những năm 90 trở lại đây Sản

phẩm nhựa định hình xuất hiện rất phổ biến và là phần không thể thiếu

trong cuộc sống hằng ngày của chúng ta Nó là một quá trình rất linh hoạt

được sử dụng sản xuất trong nhiều lĩnh vực từ những khay bao bì nhựa cơ

bản đến những vỏ nhựa bao phủ trong buồng lái máy bay Đây cũng là cách

cơ bản để thiết kế bao bì hoặc mẫu sản phẩm cho nhiều ngành khác

Tầm quan trọng của bao bì nhựa định hình không chỉ ở chỗ đó là

phương tiện đóng gói và bảo vệ sản phẩm mà còn làm tăng giá trị sản

phẩm, nhất là với loại bao bì cao cấp, có đầu tư công phu về kiểu dáng mẫu

mã Mặt khác, bao bì nhua đinh hinh sản xuât với năng xuất cao, mẫu ma rất

đa dạng Ngoài ra, các sản phẩm khay nhựa định hình còn phục vụ tại những

nơi bán thức ăn nhanh như các sản phẩm thức ăn nhanh như ly, khay đựng,

tô, dĩa… dùng một lần

Do đó, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, ngành bao bì nói chung

và bao bì nhựa nói riêng đang đứng trước cơ hội phát triển rất lớn, đặc biệt

là với những sản phẩm cao cấp Kinh tế phát triển, mức sống được nâng lên,

yêu cầu của người tiêu dùng cũng ngày càng khắt khe, không chỉ về chất

lượng sản phẩm mà cả về bao bì, mẫu mã hàng hóa Ngoài ra, chính sản

phẩm nhựa định hình cũng đem lại sự tiện lợi cho người tiêu dùng như mẫu

mã đẹp, tiện lợi, giá thành thấp… Điều này gián tiếp thúc đẩy sự phát triển

của ngành

Hiện nay, theo tình hình thị trường thực tế, nhu cầu về sản phẩm nhựa định

hình này rất cao, cả nhu cầu trong nước và ngoài nước Trong khi đó, số

doanh nghiệp trong nước có thể đáp ứng được những nhu cầu về sản phẩm

bao bì nhựa định hình là rất ít, những nhà sản xuất có nhu cầu về loại sản

phẩm này vẫn đang phải đặt gia công từ nước ngoài một phần hoặc toàn bộ

nhu cầu bao bì Dự báo năm 2010, Việt Nam sẽ đạt khoảng 1,3 tỷ USD kim

ngạch xuất khẩu sản phẩm nhựa và ngành Nhựa cũng sẽ tăng tỷ lệ nội địa

hoá lên trên 50% và dần dần thay thế nguyên liệu nhập khẩu Mặt hàng

nhựa của Việt Nam có khả năng xuất khẩu với quy mô lớn do nhu cầu nhập

khẩu trên thế giới rất cao Theo các chuyên gia ngành bao bì nhựa định hình

thì nhu cầu các sản phẩm bao bì nhựa này sẽ tăng nhanh nhằm đáp ứng nhu

câu thực phẩm ăn nhanh Tuy nhiên, không ít những khó khăn đang đặt ra

cho ngành Nhựa Việt Nam

Mục tiêu của luận án:

Mục tiêu của luận án này nhằm xác định thực trạng của ngành nhựa

định hình hiện nay, tiêm năng phát triển đồng thời những khó khăn của

ngành từ đó có những định hướng phát triển ngành nhựa định hình tại thành

phố Hồ Chí Minh

Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu luận án là phương pháp hệ thống hoá,

nghiên cứu từng vấn đề sau đó phân tích và tìm mối tương quan, quan hệ

giữa các vấn đề dựa trên cơ sở tập hợp, hệ thống và phân tích các thông tin

có liên quan đến môi trường và điều kiện sản xuất kinh doanh của ngành

Chúng ta có thể thấy được tiềm năng phát triển cũng như những hạn chế của

ngành từ đó có những giải pháp giúp cho ngành nhựa định hình phát triển,

đáp ứng được nhu cầu của thị trường, xã hội và có khả năng canh tranh cao

Do ngành sản xuất nhựa định hình mới xuất hiện ở Việt Nam, và

cũng ít tài liệu viết về lĩnh vực ngành này nên phạm vi của luận án chỉ

nghiên cứu đặc điểm của thị trường, tiềm năng và xu hướng phát triển,

những khó khăn của ngành từ đó đưa ra những giải pháp chiến lược phát

triển ngành bao bì nhựa định hình trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Chương 1: Cơ sở lý luận về định hướng chiến lược

Chương 2: Thực trạng ngành bao bì nhựa định hình trên địa bàn thành phố

Hồ Chí Minh

Chương 3: Giải pháp chiến lược phát triển của ngành bao bì nhựa định hình

trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Nguồn số liệu trong luận án được sử dụng qua niên giám thống kê và

qua điều tra một số cơ sở nhựa định hình

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH NHỰA

1.1 Khái niệm chiến lược và chính sách kinh doanh

1.1.1 Khái niệm :

Chiến lược và chính sách kinh doanh của một doanh nghiệp là các

phương hướng , biện pháp và thủ thuật của doanh nghiệp, hướng về hiện tại

và tương lai, nó giúp cho doanh nghiệp có được một con đường đi đúng đắn

nhất Chiến lược và chính sách kinh doanh giống như một bức tranh về

tương lai mà doanh nghiệp phải thực hiện để có được Chiến lược và chính

sách kinh doanh là kết quả của một quá trình phân tích các yếu tố : môi

trường , những gì doanh nghiệp có , những gì doanh nghiệp phải đạt được

…từ đó đề ra các phương án thực hiện một cách hiệu quả nhất , nó tạo cho

doanh nghiệp một thế chủ động trong thị trường đầy biến động hiện nay

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại

và tương lai , hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra , thực hiện và kiểm

tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các ,mục tiêu đó trong môi

trường hiện tại và tương lai

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược :

1.1.2.1 Mặt tích cực :

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi

của mình tới mục tiêu , và nên đi thế nào cho đúng Tất cả các thành viên

trong tổ chức đều nắm được Từ đó họ có thể phối hợp với nhau để hoạt

động có hiệu quả nhất

Mặt khác quản trị chiến lược có thể giúp doanh nghiệp dự đoán trước

các thay đổi của môi trường , bao gồm các cơ hội và đe dọa Từ đó doanh

nghiệp có thể kiểm soát , tận dụng các cơ hội vận động để giảm thiểu tác

hại của các đe dọa, luôn giữ cho mình một thế chủ động trên thị trường Nếu

không có quản trị chiến lược các doanh nghiệp sẽ rất dễ bỏ lỡ cơ hội và khi

gặp đe dọa doanh nghiệp thường giải quyết trên thế bị động , hiệu quả công

việc không cao

1.1.2.2 Mặt hạn chế :

Các kế hoạch chiến lược , khi được xây dựng thường dễ bị hiểu lầm

là một kế hoạch bất di bất dịch Điều này làm cho người thực thi thực hiện

một cách cứng nhắc nếu họ không nắm được chiến lược tổng quát Họ sẽ

không biết cách sửa đổi mục tiêu khi môi trường thay đổi Chính vì vậy

không chỉ trước khi xây dựng chiến lược người ta mới cần thông tin mà

thông tin cần phải được cập nhật và phân tích suốt thời gian thực hiện chiến

lược

Việc dự báo môi trường sai đôi khi mang lại hậu quả , thiệt hại lớn hơn khi

hoạt động không có chiến lược vì không có gì tệ hại hơn là việc đi sai hướng

đầu tư Chính vì thế , người xây dựng chiến lược cần phải có được “ tầm

nhìn chiến lược “ đúng đắn

1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát :

Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp có thể chia làm 03 cấp độ khác

nhau:

* Quản trị chiến lược cấp tổng công ty:

Chiến lược cấp tổng công ty hay con gọi chiến lược bao trùm toàn bộ

hoạt động của tổng công ty Chiến lược cấp tổng công ty phải trả lời các câu

hỏi: các lĩnh vực kinh doanh nào của tổng công ty có thể tối đa hoá lợi

nhuận và đảm bảo sự phát triển trong dài hạn Trong thực tế, sự hoạt động

của tổng công ty trong lĩnh vực nào đó thường liên quan đến chiến lược hội

nhập dọc, mở rộng thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh là chi phí thấp Ngoài

ra một số tồng công ty tạo được lợi nhuận trong dài hạn bằng cách đa dạng

hoá theo hướng sử dụng tối đa những nguồn lực của tổng công ty trong các

lĩnh vực mới

* Quản trị chiến lược cấp doanh nghiệp kinh doanh:

Phải dựa trên chiến lược tổng thể ( chiến lược chung) của tổng công ty

và triển khai phù hợp với lĩnh vực kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp

* Quản trị cấp chức năng

Các nhà quản trị chức năng như nhân sự, kinh doanh sản xuất, kế

toán….không ở vị trí quản trị chiến lược Tuy nhiên, họ có vai trò quan trọng

trong thi hành chiến lược bởi vì việc thực hiện tốt những nhiệm vụ chức

năng cụ thể sẽ góp phần thực hiện thắng lợi những mục tiêu chiến lược

được đề ra bởi doanh nghiệp

Sơ đồ 1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Xác định

nhiệm vụ mục

tiêu và chiến

lược hiện tại

Kiểm soát bên ngoài để xác định những cơ hội và đe doạ chủ yếu

Thiết lập những mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu dài hạn

Xem xét lại mục tiêu kinh doanh

Xác định và đánh giá thành tích

Phân phối các nguồn tài nguyên

Kiểm soát bên trong để phát hiện những điểm mạnh yếu

cơ bản

Lựa chọn chiến lược chính sách Đề ra các

Hình thành chiến lươc

Thực hiện chiến lươc

Đánh giá chiến lươc

1.2 Phân tích môi trường và hệ thống thông tin

1.2.1 Môi trường vĩ mô và các nhân tố ảnh hưởng

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức , nằm

ngoài sự điều khiển của tổ chức , có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau :

1.2.1.1 Các yếu tố kinh tế :

Có ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế , có phạm vi tương đối rộng nên

doanh nghiệp cần phải biết lựa chọn xem yếu tố nào có ảnh hưởng đến hoạt

động của mình nhiều nhất :

- Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế

- Nguồn cung cấp tiền

- Xu hướng GNP , GDP

- Tỷ lệ lạm phát

- Lãi suất ngân hàng

- Chính sách tài chính tiền tệ

- Mức độ thất nghiệp

- Các cân thanh toán

1.2.1.2 Các yếu tố chính trị :

Các yếu tố chính trị liên quan đến các qui định của luật pháp , sự ổn

định của nhà nước , đặc biệt là các chính sách có thể làm ảnh hưởng lợi ích

của doanh nghiệp , đó là :

- Sự ổn định của chính quyền

- Qui định về bảo vệ môi trường

- Qui định về công nghệ

- Qui định về hoạt động trong lĩnh vực ngoại thương

- Sắc luật về thuế

1.2.1.3 Các yếu tố xã hôi :

Các yếu tố xã hôi đóng vai trò quan trọng đối với môi trường kinh

doanh của doanh nghiệp , các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các

yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ Các yếu tố bao gồm :

- Quan điểm về mức sống

- Phong cách sống

- Ước vọng về nghề nghiệp

- Tỷ lệ tăng dân số

- Dịch chuyển dân số

- Tỷ lệ sinh đẻ

- Truyền thống phong tục tập quán dân tộc

1.2.1.4 Các yếu tố tự nhiên :

Các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến sự tác động của các yếu tố tự

nhiên đến doanh nghiệp cũng như sự tác động ngược lại với môi trường

Các yếu tố tự nhiên bao gồm :

- Ô nhiễm môi trường

- Nguồn năng lượng

- Nguồn tài nguyên

1.2.1.5 Yếu tố công nghệ :

Trong một môi trường mà trình độ công nghệ ngày càng phát triển thì

các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến sự ra đời của các công nghệ mới vì

chính sự ra đời này làm cho công nghệ của chính doanh nghiệp bị lạc hậu

Muốn tiếp tục tồn tại một cách có hiệu quả , doanh nghiệp cần phảu

có chính sách đổi mới công nghệ một cách hợp lý Cần phải xem xét việc

đầu tư vào công nghệ nào thì có hiệu quả cao nhất Tránh đầu tư vào công

nghệ có chu kỳ sống quá ngắn hoặc đang đi đến thời điểm cuối cùng của

chu kỳ sống

1.2.2 Môi trường vi mô và các nhân tố ảnh hưởng ( môi trường tác

nghiệp)

Môi trường vi mô bao gồm tất cả các yếu tố trong ngành , tác động

trực tiếp đến doanh nghiệp , qui định tính chất và mức độ cạnh tranh trong

ngành kinh doanh đó Có năm yếu tố cơ bản :

- Đối thủ cạnh tranh

- Người mua

- Người cung cấp

- Các đối thủ tiềm ẩn

- Sản phẩm thay thế

1.2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh :

Nghiên cứu đối thủ là một nhiệm vụ quan trọng hang đầu trong môi

trường vi mô Chính các đối thủ cạnh tranh qui định cường độ cạnh tranh

của thị trường Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh ta thường tập trung vào các

yếu tố sau :

- Mục đích của đối thủ

- Điểm mạnh của đối thủ

- Điểm yếu của đối thủ

- Mục đích của đối thủ :

Để nghiên cứu mục đích của đối thủ , ngoài những biểu hiện của các

đối thủ trên các chương trình quảng cáo , trong hội nghị khách hàng , các

cuộc họp trong ngành , người ta thường đi vào các yếu tố sau của đối thủ :

- Các mục đích tài chính

- Cơ cấu tổ chức

- Các hợp đồng liên doanh liên kết , các hợp đồng kinh tế

- Quan điểm của các nhà lãnh đạo

- Chính sách tuyển dụng nhân viên

- Các mặt hang mũi nhọn

Khi biết được mục đích của đối thủ , doanh nghiệp dễ dàng có được

các đối pháp nhằm bảo vệ mình khỏi sự tấn công của đối thủ

* Điểm mạnh của đối thủ và các hạn chế của họ :

Nghiên cứu điểm mạnh và các điểm yếu của đối thủ giúp doanh

nghiệp đề ra các chính sách tấn công và phòng thủ hợp lý Sự nghiên cứu

điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ kết hợp với sự hiểu biết về mục đích

của đối thủ giúp doanh nghiệp đánh giá một cách rõ ràng nhất về vị trí của

họ trên thị trường Các yếu tố cần quan tâm đối thủ là :

- Trình độ công nghệ

- Chất lượng sản phẩm

- Hệ thống phân phối

- Uy tín trên thị trường

- Tốc độ tăng trưởng

- Các chính sách Marketing

Nhìn chung công tác nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh là một vấn đề

khá phức tạp nhưng trong thời đại thông tin hiện nay không phải không thể

thực hiện Ớ các nước tiên tiến , công tác nghiên cứu đối thủ đã đi đến trình

độ cao , thể hiện qua mạng lưới tình báo kinh tế với các công cụ thông tin

hiện đại : các thiết bị nghe trộm , sao chép và đặc biệt ngày nay người ta có

thể đánh cắp được thông tin qua mạng qua mạng internet

1.2.2.2 Người mua – Khách hàng :

Đây là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp Doanh nghiệp muốn thu được lợi nhuận để tồn tại và phát triển

nhất thiết phải có khách hàng Trong thị trường cạnh tranh , khách hàng

được coi như “ thượng đế” họ có quyền lựa chọn cho mình mặt hàng , các

bạn đối tác một cách tự do , chính vì vậy các doanh nghiệp cạnh tranh trên

thương trường , thực chất là cạnh tranh nhau về khách hàng , họ tìm đủ mọi

cách để khách hàng về phía mình Chính vì vậy việc nghiên cứu khách hàng

là một nhiệm vụ cần thiết Để nghiên cứu khách hàng người ta tập trung

nghiên cứu các khía cạnh sau :

- Sở thích , tập quán của khách hàng

- Khả năng tài chính của khách hàng đối với sản phẩm

- Quan điểm của khách hàng đối với doanh nghiệp

- Khả năng thay đổi sản phẩm tiêu dùng

Công tác nghiên cứu khách hàng để đề ra kế hoạch thông thường

được giao cho phòng Marketing của các doanh nghiệp bình thường , đối với

các doanh nghiệp lớn được giao cho bộ phận “ Nghiên cứu và phát triển”

1.2.2.3 Nhà cung cấp :

Các doanh nghiệp kinh doanh cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp

nguồn hàng khác nhau như : vật tư , thiệt bị , lao động và tài chính

* Nhà cung cấp vật tư thiết bị :

Thực tế cho thấy các nhà cung cấp có nhiều điều kiện thuận lợi như :

số lượng người cung cấp ít , không có mặt hàng thay thế khác và không có

nhà cung cấp nào khác chào bán các mặt hàng cùng loại Họ có thể sử dụng

nhiều biện pháp chèn ép doanh nghiệp để thu lợi nhuận như :giảm chất

lượng , tăng giá bán , giảm bớt các dịch vụ đi kèm Đối với các nhà cung

cấp này doanh nghiệp cần có các chính sách ứng phó như :mua lại các cơ sớ

cung cấp hàng , cố gắng ký các hợp đồng dài hạn , chuẩn bị cho lần sau khi

nhu cầu chưa phát sinh

* Cộng đồng tài chính :

Hầu như tất cả các doanh nghiệp muốn phát triển phải có liên quan ít nhiều

đến cộng đồng tài chính Đôi khi lợi ích của doanh nghiệp thường bị đe dọa

bời các cộng đồng tài chính thông qua :các điều kiện cho vay , điều kiện trả

nợ , lãi suất , thời hạn Doanh nghiệp cần phải lường trước những yếu tố

này để tránh những thiệt hại đáng tiếc

1.2.2.4 Các đối thủ tiềm ẩn mới :

Những công ty mới gia nhập thị trường có thể có những ảnh hưởng

lớn lao đến những công ty đang hiện diện , nó làm cho các công ty đang

hiện diện sút giảm lợi nhuận vì nó đem lại khả năng mới , ý muốn chiếm

giữ thị phần và hao phí tài nguyên đáng kể

Tuy nhiên , sự gia nhập của các đối thủ tiềm ẩn cũng gặp phải những

trở ngại đáng kể , đặc biệt về tài chính , sự bảo vệ trong ngành công nghiệp

, và hệ thống tiêu thụ

1.2.2.5 Những sản phẩm thay thế :

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của

ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến sản phẩm

thay thế tiềm ẩn , doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị phần nhỏ bé

Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ

công nghệ , các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và

vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

1.2.3 Môi trường nội bộ :

Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ

thống bên trong của xí nghiệp Doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một

cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu nhược điểm của

mình Các yếu tố về môi trường nội bộ chủ yếu là :

- Nguồn nhân công

- Nghiên cứu và phát triển

- Sản xuất

- Tài chính kế toán

- Marketing

- Nề nếp tổ chức chung

1.2.3.1 Nguồn nhân công :

Nguồn nhân công có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công

của doanh nghiệp , cho dù các yếu tố khác có tối ưu cách mấy cũng không

mang lại các thành tựu nếu không có sự làm việc hiệu quả của con người

Khi xem xét nguồn nhân công , người ta chú trọng đến : bộ máy quản lý ,

các chính sách , trình độ nhân công , kinh nghiệm…

1.2.3.2 Nghiên cứu và phát triển :

Chất lượng của công tác này có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí

đi đầu trong ngành hoặc ngược lại , làm cho doanh nghiệp bị tụt hậu trong

các lĩnh vực như : phát triển sản phẩm mới , chất lượng sản phẩm…Trình độ ,

kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ làm cơ sở cho công tác nghiên

cứu và phát triển hoạt động tốt Cần phải có sự phối hợp giữa các bộ phận

này và các bộ phận khác để thu thập thông tin và các kết quả đạt được ,

nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp

1.2.3.3 Các yếu tố sản xuất :

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc

tạo ra sản phẩm Đây là một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của

doanh nghiệp vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành

công và các lĩnh vực hoạt động khác của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp có bộ máy sản xuất yếu kém sẽ dẫn đến năng suất

thấp , giá thành cao , chất lượng sản phẩm kém sẽ làm giảm sức cạnh tranh

của doanh nghiệp trên thị trường Dù cho các yếu tố còn lại có tốt đến mấy

thì thành công của doanh nghiệp vẫn là điều khó có thể thực hiện

1.2.3.4 Yếu tố tài chính :

Yếu tố tài chính được coi như một yếu tố cực kỳ quan trọng trong quá

trình hoạt động của doanh nghiệp Tài chính yếu kém thì khó có thể có thực

lực mạnh để sản xuất và phát triển Mọi quyết định , dư án đều phải thông

qua việc phân tích tài chính Điều này thể hiện sự liên hệ chặt chẽ giữa bộ

phận tài chính và các lĩnh vực khác

1.2.3.5 Yếu tố Marketing :

Ngày nay , Marketing dần dần đã có một chỗ đứng khá quan trọng

trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Nhiệm vụ của bộ phận

Marketing là điều chỉnh mức độ , thời gian và tính chất nhu cầu , giúp tổ

chức đạt được mục tiêu đề ra Nhiệm vụ của Marketing cũng bao gồm các

chính sách về giá , khuyến mãi , phân phối sao cho phù hợp với mục tiêu

chiến lược chung

1.2.3.6 Nề nếp của tổ chức :

Đây là một yếu tố quan trọng trong quá trình xây dựng và thực hiện

chiến lược Nó có tác động tích cực cũng như tiêu cực tới toàn bộ hoạt động

của doanh nghiệp

Nề nếp tổ chức có bốn yếu tố cơ bản đó là :

- Các quan điểm và nhận định cơ bản về vấn đề : các quan điểm

của các thành viên thống nhất với nhau và phù hợp với xu hướng

của toàn bộ tổ chức sẽ tạo thuận lợi cho tổ chức đi lên

- Gương mẫu của một cá nhân nào đó được các thành viên noi theo

- Kỹ luật hàng ngày của các nhân viên

- Mạng lưới văn hóa

1.2.4 Phân tích hệ thống thông tin quản trị ( MIS ) :

Để có được các quyết định và hành động thì nhà quản trị phải nắm

vững các thông tin về vấn đề cần giải quyết Chính vì thế , nhu cầu thiết lập

và phân tích một hệ thống thông tin quản trị ngày càng trở nên cần thiết

1.2.4.1 Xác định nhu cầu thông tin :

Số lượng và loại hình thong tin đa dạng và phong phú , nhưng chỉ có

một số lượng là cụ thể và cần thiết đối với doanh nghiệp Chính vì thế cần

xác định mọi loại hình thông tin cần thiết để doanh nghiệp có thể lựa chọn ,

sàng lọc

1.2.4.2 Xác định nguồn thông tin tổng quát và cụ thể :

Có bốn nguồn thông tin :

- Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ

- Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài

- Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ

- Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài

Thông tin thứ cấp là thông tin được thu thập theo một mục đích nào

đó Còn thông tin sơ cấp là thông tin được thu thập từ các nghiên cứu khảo

sát

1.2.4.3 Xây dựng hệ thống thu thập thông tin :

Sau khi tiến hành các bước trên , người ta bắt đầu quá trình tìm kiếm

thông tin Doanh nghiệp bỏ nhiều công cho việc tìm kiếm thông tin thì khả

năng thành công của họ càng được bổ sung Có nhiều mô hình thu thập

thông tin với công cụ khác nhau được áp dụng Người ta vẫn sử dụng ba mô

hình chủ yếu :

* Không thường xuyên : Nghiên cứu các sự kiện đặc biệt làm cho

doanh nghiệp đi đến tình trạng khủng hoảng như hiện nay , từ đó có các

biện pháp giải quyết Đây là mô hình nghiên cứu thụ động

* Định kỳ : Nghiên cứu các sự kiện chọn lọc trong từng kỳ hạn cố

định nhằm phục vụ cho các quyết định Đây là mô hình chủ động

* Liên tục : Thu thập các thông tin trên diện rộng với hệ thống xử lý

đặc biệt nhằm dự báo môi trường dài hạn , phục vụ cho quá trình sản xuất

Đây là mô hình chủ động

1.2.4.4 Thực hiện hệ thống thu thập thông tin để theo dõi môi trường :

Khi hệ thống thu thập được xây dựng và thiết kế đúng thì thực hiện

bước này tương đối dễ dàng Tuy nhiên doanh nghiệp có thể gián đoạn quá

trình thu thập thông tin trong một thời gian nào đó , nhưng cũng không được

quá dài Đặc biệt trong suốt quá trình hoạt động của hệ thống thông tin thì

các kênh phải luôn trong trạng thái mở Đó là điều cần chú ý trong việc thu

thập thông tin

1.2.5 Dự báo diễn biến môi trường xung quanh :

Doanh nghiệp có thể tự dự báo môi trường kinh doanh của mình , nhưng với

môi trường lớn thì doanh nghiệp có thể dựa vào dự báo của các hang chuyên

nghiệp , các bạn hang Tuy nhiên dựa vào các nguồn này phải kiểm tra kỹ

Đối với việc tự dự báo doanh nghiệp có thể sự dụng các biện pháp khác

nhau :

1.2.5.1 Quan điểm của chuyên viên :

Chọn các chuyên viên có trình độ cao và yêu cầu họ đánh giá về tầm

quan trọng và xác suất các diễn biến trong tương lai Tổng hợp các ý kiến lại

, lập bảng dự báo

1.2.5.2 Ngoại suy xu hướng :

Xem xét qua các con số thống kê , thành lập đường cong tuyến tính

theo thời gian Làm cơ sở cho phép ngoại suy

1.2.5.3 Liên hệ xu hướng :

Nhà nghiên cứu liên hệ nhiều chuỗi thời gian khác nhau với hy vọng

tìm ra mối quan hệ đi trước và theo sau , nhằm sử dụng cho dự báo

1.2.5.4 Mô hình hóa năng lượng :

Xây dựng các phương trình toán học để dự báo môi trường

1.2.5.5 Phân tích các ảnh hưởng chéo :

Tập hợp các xu hướng theo từng chuỗi Sự kiện A sẽ khởi đầu cho

các sự xuất hiện của các sự kiện kế tiếp Từ đó xây dựng các sự kiện kế

tiếp

Ngoài ra còn có các phương pháp như “ kịch bản nhiều lần” , “dự báo các

mức độ nguy hiểm và các xác suất “

1.2.6 Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh :

Bao gồm ba bảng tương ứng với ba môi trường : vĩ mô , tác nghiệp ,

nội bộ - với mô hình sau :

BẢNG TỔNG HỢP MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

Các yếu tố

môi trường

(1)

Mức độ quan trọng

(2)

Tác động với doanh

nghiệp (3)

Tính chất (4)

Điểm (5)

Liệt kê Phân loại

theo số điểm :

*3: cao

*2: trung bình

*1: thấp

*3: nhiều

*2: trung bình

*1: ít

*0: không tác động

+1: tốt -1: xấu

(5)=(2)x(3)x(4)

1.2.7 Công cụ xây dựng chiến lược

Theo Fred R Davidcác kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến

lược bao gồm ba giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có

thể áp dụng được cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà

quản trị có thể xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể

hiện qua các giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận

IFE, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết

cho việc hình thành chiến lược

Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi

có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài

quan trọng.Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như

SWOT, BCG, IE, SPACE, trong đề tài này chỉ sử dụng ma trận SWOT từ

đó kết hợp các yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử

dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM

(Quantitative Strategic Planning Matrix) ma trận này sử dụng thông tin nhập

vào ở giai đoạn một, để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể

được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó chọn ra chiến lược phù hợp

1.2.7.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix_External

Factor Evaluation matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược

tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý,

chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước để

phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu

có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận

diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0

(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng

tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của

doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành

công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản

ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên

trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít Các mức này dựa trên

hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp Như vậy sự phân loại ở bước này dựa

trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo

ngành

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để

xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác

định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm

là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là

2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu

tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ

1.2.7.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix_Internal

Factor Evaluation matrix)

Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma

trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Công cụ hình thành chiến lược này

tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận

kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá

mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE có thể được phát triển theo

5 bước:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm

mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0

(quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu

tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự

thành công của doanh nghiệp trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu là

điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh

hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có

tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải

bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại

diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân

loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất

(phân loại bằng 4) Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp,

trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó

để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác

định tổng số điểm quan trọng của ma trận Tổng số điểm của ma trận nằm

trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các

yếu tố trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về

nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.2.7.3 Phân tích SWOT ( Strengths , Weaknesses , Opportunities ,

Threats )

Sau khi thành lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh , người ta tiếp

tục tiến hành phân tích các mặt mạnh , mặt yếu , cơ hội và nguy cơ ( viết tắt

là SWOT ).Các mặt mạnh , mặt yếu thể hiện trong bảng qua dấu (+) tích

cực , và dấu (-) tiêu cực Người ta thường dung ma trận SWOT Trong ma

trận này , người ta so sánh từng cặp phối hợp với nhau một cách hợp lý nhất

Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh ngiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng

một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải

pháp Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để

khai thác các cơ hội bên ngoài

S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để

ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài

W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận

dụng các cơ hội từ bên ngoài

W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn

chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài Các chiến lược gia không bao giờ

xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho công ty vì có vô số biện

pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp này Do đó chỉ một

nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển Để lập được một

ma trận SWOT, theo FERD R DAVID(8) phải trải qua tám bước

sau đây:

1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty

2) Liệt kê các mố i đe doạ quan trọng bên ngoài công ty

3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả

chiến lược S_O vào ô thích hợp

6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài,

ghi kết quả chiến lược W_O vào ô thích hợp

7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài,

ghi kết quả chiến lược S_T vào ô thích hợp

8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết

quả chiến lược W_T vào ô thích hợp

SWOT

Matrix

Opportunities

-Cơ hội 1 -Cơ hội 2

Threats

-Đe dọa 1 -Đe dọa 2 Strengths

Mặt mạnh 1

Mặt mạnh 2

½ 2/1

3.Liệt kê các cơ hội

CÁC CHIẾN LƯỢC – SO

được chiến lược tối ưu, ma trận QSPM theo Ferd R Davidgồm có 6 bước căn

bản sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm

yếu điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và

bên ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp

nên xem xét để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược Số điểm hấp

dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược

khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn,

3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số

điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng

số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số

điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Mức độ chênh lệch

giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm

càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

1.2.8 Tóm tắt chương 1

Trong nền kinh tế của đất nước hiện nay đang hội nhập với nền kinh

tế thế giới, việc cạnh tranh ngày càng gay gắt, sự thành công hay thất bại

đối với doanh nghiệp phụ thuộc vào việc xây dựng các chiến lược của doanh

nghiệp và các chiến lược này được thực hiện đạt hiệu quả hay không tuỳ

thuộc vào năng lực quản trị chiến lược của các nhà quản trị trong doanh

nghiệp Nhà quản trị nếu không hiểu rõ và nắm vững các nguyên tắt cơ bản

quá trình xây dựng chiến lược và thực thi chiến lược như đã được trình bày ở

chương 1 thì khó có thể thiết lập được một chiến lược phù hợp cho doanh

nghiệp và quản trị việc thực thi chiến lược một cách tốt nhất Sự dụng hợp

lý và có hiệu quả yếu tố sức lao động thực hiện chuyên môn hóa giữa các

vùng lãnh thổ, các doanh nghiệp trong ngành, phát triển thong mại quốc tế

sẽ tận dụng được lợi thế thong mại quốc tế sẽ tận dụng được lợi thế thương

mại quốc tế sẽ tận dụng được lợi thế đem lại tích lũy cho xã hội

Nhằm nghiên cứu các vấn đề cho kết quả một cách chính xác, có

hiệu quả khi áp dụng vào thực tế đề tài đã sử dụng một số phương pháp

nghiên cứu sau:

Phương pháp nghiên cứu tại bàn: các thông tin thứ cấp được thu thập

và sử dụng chủ yếu từ các nguồn thống kê của hiệp hội ngành nhựa, bộ

công thong và công ty TNHH Nhựa Tiến Thành Từ đó trong chương 2 sẽ

phân tích nhu cầu tiệu thụ bao bì nhựa trong và ngoài nước, phân tích khả

năng phát triển của ngành thông qua các chiến lược Để từ đó đề xuất các

giải pháp thực hiện chiến lược

Chương 2 THỰC TRẠNG NGÀNH BAO BÌ NHỰA ĐỊNH HÌNH

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

2.1 Khái niệm ngành bao bì nhựa định hình

Hút định hình chân không là kỷ thuật được sử dụng để định dạng một

số loại nhựa Thông thường nó được dùng để định dạng cho vài loại màng

nhựa mỏng thơng th ng như : PVC, PS, PP, PE…

- Lọai thứ nhất là polyethylene terephthalate (kí hiệu PET hay PETE)

và được đánh số 1 Đây là loại thông dụng nhất, được sử dụng để làm vỏ

chai nước khoáng, nước ngọt, nước trái cây, hộp nhựa…

- Loại thứ năm là Polypropylene (viết tắt PP) được dùng đề làm tả

em bé, băng vệ sinh, ly, đĩa, hộp đựng kẹo và các dụng cụ trong phòng thí

nghiệm Polypropylene được xem như loại plastic tốt và tốt nhất trong 7 lọai

plastic

- Lọai thứ 6 là Polystyrene hay còn gọi là Styrofoam (viết tắt PS),

được dùng trong sản xuất ly, hộp, đĩa thức ăn nhanh (dùng 1 lần rồi bỏ) hay

các hộp thức ăn mang về

- Lọai thứ ba là Polyvinyl chloride (viết tắt là V), thường được dùng

trong các loại màn plastic (như màn trong nhà tắm, các loại màn plastic bọc

thức ăn), ống nước, một vài loại chai và vật liệu xây dựng Polyvinyl

chloride còn được gọi với cái tên quen thuộc là vinyl (PVC), rất gần với

PVDC Polyvinyl chloride thì chứa nhiều chất độc chloride Vậy mà nhiều

nơi vẫn dùng PVC làm đồ chơi cho trẻ em Và một điều các bạn nên nhớ là

- Loại thứ tư là Low-density polyethylene (viết tắt là LDPE), được

dùng nhiều trong sản xuất túi shopping, dây buộc, vỏ đĩa CD, vỏ ổ đĩa cứng

và trong một số loại chai nhựa LDPE ít độc hại hơn PVC, nhưng nó vẫn

chứa các chất độc như butane, benzene và vinyl acetate

Việc hút định hình được thực hiện định dạng nhữ loại khay nhựa cần

thiết thông thường như đĩa, hộp, khay (vĩ) nhựa…Sau đây là các giai đoạn

của hút định hình chân không

Sao đây là ví dụ về hút định hình chân không tao hinh đồ chơi đơn

giản là chiếc xe tải Khuôn được đặt trong buồn chân không kính và một

tấm polystyrene nén đã được đặt ở trên nó Sau đó polystyrene được nung

nóng và hút chân không mở hút hết không khi bên trong và màng nhựa PS

được định dạng hình thành nên chiếc xe tải đồ chơi

* Những giai đoạn hút định hình chân không:

Dưới đây là các giai đoạn liên quan đến chân không hình thành của

một bát nhựa nhỏ:

1 Đầu tiên, Khuôn được làm từ vật liệu như gỗ, nhôm Các cạnh bên

trên bề mặt có khoang những lổ nhỏ ( lổ hơi) tại một góc khuôn để

khi nhựa được nung nóng sẽ bị hút và tạo hình trên khuôn Khuôn này

được làm tương đối dể dàng, đối với những sản phẩm phức tạp đồi

hỏi người thợ làm khuôn phải thật sự am hiểu kỹ thuật hút định hình

chân không nếu không khuôn sẽ bị lổi

2 Khuôn được đặt trong buồn chân không kín

3 Một tấm nhựa (ví dụ: polystyrene) là kẹp ở vị trí trên khuôn

4 Nhiệt sau đó được bật và nhựa từ từ trở nên mềm và dễ uốn khi nó

nóng lên Nhựa có thể được điều chỉnh mở rộng hoặc thu hẹp phù

hợp với khuôn

5 Sau một thời gian nhất định nhựa đã sẵn sàng cho việc hút tạo hình

6 Nhiệt được tắt và khuôn được di chuyển lên trên bằng cách nâng đòn

bẩy cho tới khi khớp vào vị trí tạo thành buồn kính bên dươi

7 Van chân không mở và máy bơm hút hết tất cả không khí bên dưới

các tấm nhựa ra Áp suất không khí phía trên tấm nhựa đẩy nhựa

xuống áp sát khuôn Ở giai đoạn này nhựa được định dạng trên khuôn

và khuôn sẽ giải nhiệt và làm ngụi nhựa làm cho nhựa trở nên cưng

cáp ngoài ra còn có hệ thống giải nhiệt đối với những máy công xuất

lớn Sau khi làm mát nhựa máy bơm chân không được tắt

8 Tấm nhựa đã định dạng được lấy ra từ buồn chân không Tấm này có

hình dạng trên bề mặt của khuôn

9 Phần nhựa thừa sẽ được cắt bỏ còn lại bát nhựa - mục hoàn thành

Cái đĩa hoàn thành cuối cùng là kết quả của quá trình hút định hình

chân không Nếu không có một vật liệu như polystyrene hoặc tương tự

như một loại nhựa trên, nó sẽ là rất khó khăn để sản xuất một sản như

thế Hút định hình chân không cho phép chúng ta làm những sản phẩm

có hình dạng khác nhau dễ dàng

2.2 Vai trò của ngành bao bì nhựa định hình

Trước đây việc đựng thực phẩm, hay các sản phẩm bao bì trong công

nghiệp thường sử dụng bao bì giấy, túi nhựa, hộp xốp, nhựa ép… mất thẩm

mỹ, an toan vệ sinh thực phẩm chi phí cao Hiện nay, các loại bao bì đó dần

được thay thế bởi bao bì nhựa định hình, bao bì nhựa định hình đóng vai trò

rất quan trọng trong phục vụ trong sản xuất các sản phẩm công nghiệp (

ngành dược, chế biến thực phẩm, điện tử, mỹ phẩm…) đến sử dụng trong

thực phẩm ăn nhanh như ly, dĩa, khay… Do tính cơ động, nhanh, chi phí làm

khuôn thấp, giá thành sản phẩm thấp… nên lĩnh vực bao bì này tuy mới xuất

hiện tại Việt Nam trong những năm gần đây nhưng hiện nay nó phát triển

rất nhanh nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao tại Việt Nam và phục vụ

trong việc xuất khẩu

Theo Công ty nhựa Tiến Thành, nhu cầu bao bì nhựa định hình trong

mấy năm gần đây tăng nhanh 15%/năm Năm 2009, sản lượng bao bì nhựa

tăng gấp 4 lần năm 2008, dự kiến năm 2010 nhu cầu bao bì nhựa định hình

của Việt Nam đạt 25.000 tấn, năm 2011 lên 32.400 tấn, năm 2009 là 45.000

tấn và năm 2010 sẽ 75.000 tấn Nhu cầu bao bì nhựa thực phẩm sẽ còn tăng

mạnh hơn trong những năm tới do trình độ tiêu dùng của người dân Việt

Nam ngày càng cao hơn

Thị trường ngày càng đòi hỏi bao bì chất lượng cao

Bao bì nhựa định hình đóng vai trò quan trọng trong ngành sản xuất

bao bì và liên quan đến cuộc sống của hàng triệu người dân thường ngày, từ

sử dụng thực phẩm, sữa chua, sữa tươi, khay đựng bánh kẹo đựng trong

bao bì nhựa định hình đến những vật dụng trong công nghiệp như khay điện

tử, phụ tùng xe hơi, khay đựng dược phẩm…bao bì nhựa định hình thường

được dùng trong gia đinh như tô, chén, ly…đặc biệt, làm khay hâm nóng thức

ăn đựng trong lò Micro ware rất hiệu quả

Theo chuyên gia của công ty Vinamilk, đối với những sản phẩm nhựa

bao bì dùng trong thực phẩm, các nhà sản xuất phải dùng hạt nhựa nguyên

sinh được tổng hợp trực tiếp từ dầu mỏ hoặc các sản phẩm hóa dầu khác

Hạt nhựa tái chế là hạt nhựa được làm ra từ những sản phẩm nhựa Nó

thường chứa nhiều nhiều chất độc hại như hàm lượng kim lọai nặng rất cao

(chì, cadimi) Đây là những độc chất rất nguy hiểm Chúng có thể gây

nhiễm độc hoặc làm lây truyền các bệnh nhiễm trùng cho người tiếp xúc

trực tiếp với sản phẩm nhựa Nhựa định hình là ngành sử dụng nhựa nguyên

sinh là chủ yếu, vì trong kỹ thuật sản xuất nhựa định hình đồi hỏi màng

nhựa phải dẽo, màu sắc đẹp, đạt độ nóng cao…nên bao bì nhựa định hình có

thể đáp ứng nhu cầu này

Một số sản phẩm dùng để gói thực phẩm, thức ăn nhanh thường được

làm từ nhựa PVC mà PVC có thể gây ung thư, dị tật cho thai nhi, biến đổi

gien, mù mắt và suy gan Do đó, các cơ quan chức năng như Cục Quản lý

an toàn vệ sinh thực phẩm đang và sẽ ban hành những quy định ngày càng

chặt chẽ để quản lý và giám sát các loại bao bì nhựa dùng trong thực phẩm

Đòi hỏi nhà cung cấp bao bì nên khuyến cao nhà sản xuất thực phẩm, hay

những nhà sản xuất đồ đựng tiếp xúc trực tiếp với người không nên sử dụng

loại nhựa này

Hơn nữa, rất đông người tiêu dùng Việt Nam hiện nay đã biết tự bảo

vệ mình bằng cách lựa chọn các sản phẩm nhựa an toàn, có nguồn gốc đáng

tin cậy Đây chính là những nhân tố kích cầu tiêu thụ bao bì nhựa thực phẩm

cao cấp tăng cao trong những năm tới

2.3 Tổng quan ngành bao bì nhựa Việt Nam và bao bì nhựa định hình tại

thành phố Hồ Chí Minh

2.3.1Tổng quan ngành bao bì nhựa Việt Nam

2.3.1 1Ngành nhựa Việt Nam

Ngành sản xuất sản phẩm nhựa là một trong những ngành công

nghiệp đang phát triển nhanh nhất tại Việt Nam với tốc độ tăng trưởng trung

bình trong 10 năm trở lại đây là 15 – 20% Tổng doanh thu của ngành năm

2008 đạt 5 tỷ USD, tăng 26% so với cùng kỳ năm trước Việt Nam sản xuất

rất nhiều chủng loại sản phẩm nhựa bao gồm sản phẩm đóng gói, đồ gia

dụng, vật liệu xây dựng, thiết bị điện và điện tử, linh kiện xe máy và ô tô và

các linh kiện phục vụ cho ngành viễn thông và giao thông vận tải

Kể từ năm 2000 trở lại đây, ngành công nghiệp sản xuất nhựa của

Việt Nam đã duy trì tốc độ tăng trưởng cao nhờ tiêu dùng trong nước và

xuất khẩu khẩu tăng mạnh Tiêu thụ nhựa bình quân theo đầu người tại Việt

Nam năm 1975 chỉ ở mức 1kg/năm và không có dấu hiệu tăng trưởng cho

đến năm 1990 Tuy nhiên, kể từ năm 2000 trở đi, tiêu thụ bình quân đầu

người đã tăng trưởng đều đặn và đạt ở mức 12kg/năm và đỉnh cao là năm

2008 là 34kg/người Chính phủ hy vọng đến năm 2010 sức tiêu thụ bình

quân đầu người sẽ là 40kg/năm Tiêu thụ sản phẩm nhựa tăng đã tạo ra một

làn sóng đầu tư trực tiếp nước ngoài tại Việt Nam, tạo điều kiện thuận lợi

cho ngành xây dựng, giao thông vận tải và các ngành sản xuất khác phát

triển

Hình 1: Tiêu thụ sản phẩm nhựa bình quân theo đầu người tại Việt Nam

(đơn vị: kg/người)

Nguồn: Bộ Công Thương

Sản phẩm nhựa Việt Nam có tiềm năng phát triển rất lớn để tạo được

vị thế vững chắc trên thị trường quốc tế Năm 2008, tổng doanh thu mặt

hàng nhựa toàn cầu khoảng 400 tỷ USD trong số đó, nhựa vật liệu chiếm

50%, nhựa bán thành phẩm chiếm 25% và 25% là nhựa hoàn chỉnh Doanh

thu nhựa hoàn chỉnh đạt khoảng 100 tỷ USD sẽ tiếp tục mở ra nhiều cơ hội

xuất khẩu cho sản phẩm nhựa của Việt Nam Sản phẩm nhựa Việt Nam có

vị thế khá cạnh tranh trên trường quốc tế nhờ vào (1) việc áp dụng các công

nghệ sản xuất tiên tiến; (2) được hưởng những ưu đãi về thuế quan và (3) có

khả năng thâm nhập thị trường tốt

Hình 2: Kim ngạch xuất khẩu nhựa của Việt Nam từ năm 2004 đến năm

2009 (đơn vị: triệu USD)

Nguồn: Hiệp hội nhựa Việt Nam

Sản phẩm nhựa Việt Nam hiện có mặt tại hơn 55 nước trên thế giới,

bao gồm các nước ở Châu Á, Châu Mỹ, Châu Phi, Châu Âu và Trung Đông

10 thị trường xuất khẩu lớn nhất của Việt Nam là Hoa Kỳ, Nhật Bản,

Campuchia, Đức, Anh, Hà Lan, Pháp, Đài Loan, Malaysia và Philippines

Và hiện có 530 công ty nhựa tại Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực xuất

khẩu Nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất nhựa ngày càng tăng do sự gia tăng

mạnh trong tiêu dùng ở cả trong và ngoài nước, Việt Nam đã phải nhập

khẩu nhiều hơn nhựa nguyên liệu cũng như thiết bị và máy móc sản xuất

Hiện nay, Việt Nam phải nhập khẩu từ 70-80% nhựa nguyên liệu cần

thiết cho hoạt động sản xuất Theo Hiệp hội nhựa Việt Nam, chỉ có 300