Trang 1 BO GIAO DUC VA DAO TAO TRUONG DAI HOC KINH TE TP.
Trang 1BO GIAO DUC VA DAO TAO
TRUONG DAI HOC KINH TE TP HO CHI MINH + % % %% %%
NGUYEN THỊ TUYẾT ANH
XAY DUNG CHIEN LUOC PHAT TRIEN NGAN HANG BAN LE CHO NGAN HANG DAU TU VA
PHAT TRIEN VIET NAM DEN 2020
LUAN VAN THAC SY KINH TE
Trang 2BO GIAO DUC VA DAO TAO
TRUONG DAI HOC KINH TE TP.HO CHI MINH + % % %% %%
NGUYEN THỊ TUYẾT ANH
XAY DUNG CHIEN LUOC PHAT TRIEN NGAN HANG BAN LE CHO NGAN HANG DAU TU VA
PHAT TRIEN VIET NAM DEN 2020
CHUYEN NGANH : QUAN TRI KINH DOANH
MA SO : 60.34.05
LUAN VAN THAC SY KINH TE
Trang 3MUC LUC Trang Loi cam doan Muc luc Danh mục các chữ viết tắt Danh mục các bảng Danh mục các hình vẽ 00177 1
Chuong 1: CO SO KHOA HOC CUA DE TAI NGHIEN CUU
1.1 Khái quát về ÏNHHBÌL << SE E1 9v 9xx gu cxe 4
1.1.1 Khái niệm về NHBLL, ¿5:52 2St 2x2 2 t2 EETrrErrrrrrrrrrrrrrrreri 4 ID? i0 0i 0n 4 II (6v 00.i 07 71NŨDŨDŨD 5 1.1.4 Các sản phẩm của NHHBLL - «5+ xxx E9 3S vn cưng 5 1.1.4.1 Huy động vỐn -¿- +11 SE 111111 TT H1 HH ng ngàn rkt 5 P0 AiIII anh 6 1.1.4.3 Dịch vụ thanh toán - - << 5c E1 11109010 110030 29111 v vn nh kh cv ra 6 1.1.4.4 Dịch vụ ngân hàng điện tỬ - - << << << << S11 1 vn nh ren 6 1.1.4.5 Dịch vụ tHẻ - - -Ăc CC 1 1133011100021 n1 TH TH ng nh nh cv 7 1.1.4.6 Các dịch vụ khác - - - c + c1 1110.1110 11v Y KH ng nh nh cv re 7 1.2 Khái niệm, vai trò và phân loại chiẾn lược -s- 5 <5 <5 << ss=eseesexe 7 1.2.1 Khái niỆm - - << c E120 0130301 1118050 11110 111001 TK nu nh nh ch ca 7 1.2.2 ({n 8 1.2.3 Phan loai chién 1UOC c.ccccccesccccscescscesessescscseescuscsecscseesesscseescsecseseseesseseeseceseesseess 9 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 5- 5 <5 «5 «s5 =s se 9
IESKmia 7 na ii 9
Trang 41.3.3.2 Loi thé camh tranh c.cccccccccccesccsesessescesessescsscsessesecsecseseesesscscescsecsecscseeseeacaceaeaes 17 1.3.3.3 Phân tích mơi trường bên frOnE - «<5 5< 55 +55 +1 3335315515511 x55 17
1.3.3.4 Xác định điểm mạnh, điỂm yẾu - - E311 SE gvnn gnrrei 20 1.3.4 Xây dựng và lựa chọn chiẾn ÏƯỢC ác tcnc San v S3 9311118113158 E51 151511155 sec 21 1.4 Kinh nghiệm phát triển NHBL của một số ngân hàng tại Việt Nam 22 Tóm tắt €hư0ng Í o- << 59x S9 xưng ng ngu 24
Chuong 2: PHAN TICH MOI TRƯỜNG KINH DOANH
2.1 Tổng quan về Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - 25 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triỄn - + xSkSx SE SE SE vs rececrkei 25
2.1.2 Đặc điểm kinh doanh -¿- -©5+25++2+2Ex2E1221E21211211221211111111121211211.1 xe 26
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh NHBLL từ 2008 — 2010 -¿ se se sxe: 27
2.2 Phân tích môi trường bên ng0ài do < Go << G G 99.99600600 666099 98 29 2.2.1 Phân tích mơi trường VĨ ImƠ - << << << << + << +2 2311311111115 1111111111115 x55 29
2.2.1.1 Môi trường kinh tẾ xxx E993 11 8 1 1v 1111111111 g1 29
2.2.1.2 Môi trường chính trỊ — pháp luật - - +2 + +2 + +1 S311 xx2 30 2.2.1.3 Môi trường văn hoá — xã hộỘi << << << c1 1 2 1 111111 11115111 11x rrg 31
2.2.1.4 Môi trường dân số — lao động - ¿+ tk SE cv ng ri 32
2.2.1.5 Môi trường công nghỆ - - S119 1111111111111 11111111 1g nh nhà 33 2.2.1.6 Môi trường tự nhi1Ên << << << S111 11111111110 111v 1n vn rà 35
2.2.1.7 Môi trường quỐc tẾ - - - s91 E118 1 SE 111111 1 1 151111111 111 ng ri 35
2.2.2 Phân tích môi trường VI IÔ - << << << << << +1 11 1111111111511 1111111111 1 x4 36
"Ni 1ì 8i: 0n -3 36
2.2.2.2 Nhà cung cấp is se k1 9 1111111 1111 111101011 TT ng ng ni 37 2.2.2.3 Sản phẩm thay thỂ tt E131 1v E1 9 111181 111 1n Hàn ng ni 37 2.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh hiện tại - SG ta S S393 595 185858885181 53 18115315113 se ereerd 38 2.2.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẫn - SG 2t SE S313 595 1858858188188 53 155815151155 1x cszed 41 2.2.3 Tóm tắt cơ hội, nguy cơ của BIIDV G311 112v vn ng ngư 43
“ý hô on .:a 43
“60 vn vo .Ư© 44
Trang 52.3.2 NAN LUC 46 2.3.3 Sản phẩm, dịch VỤ G1111 v1 111101 1111 11111111 Hàng Hàn gi 47 SN, N./Lìy cóa 0 “44 c(d( 48 2.3.5 Thương hiỆu - - c c9 S91 11111111111 1111111111111 1g ng TH 1 rh 51 2.3.6 CONG NGHE 52
2.3.7 Quan LY LUL £0 AÃ số 52
2.3.8 Tổ chức hoạt động kinh doanh 5c c5 555%11%011% 1155333531111 1155 51111155552 53 2.4 Điểm mạnh, điểm yếu, năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh ctia BIDV 56
2.4.1 Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu ¬ 56 8Đ? 8 ằằ “ii 57 2.4.1.2 ĐiỀm yẾU - - - kn1 TT 1911111110111 T111 TT TH HT ngàn TT ni 58 S ĐÀ T30: 00077 lÃlÃSL ã ỗ.ỗ ÔỒ ỐỐ C(d( 58 2.4.3 Lợi thế cạnh tranh của BIIDV -.- 2c ta S23 E818 858 E58 58 1188581151155 151 E55 Exrd 59 Tóm tắt €h0ng 2 - 5 - << 9v cư vn ni ng ng ngu 60 Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÊN NGÂN HÀNG BÁN LẺ BIDV DEN 2020
3.1 Dự báo nhu cầu sản phẩm ngân hàng bán lẻ 5 5< «<5 s <5 =seses 61 3.2 Định hướng (tầm nhìn) và mục tiêu phát triển dịch vụ NHBL
08100 1 61 3.3 Xây dựng và lựa chọn chiẾn ÏFQC 5 s- << << 5x sx cv cescxeexeee 63 3.4 Các giải pháp thực hiện chiến ÏưỢC 5 << <5 5< sex cesee 70 3.4.1 Xây dựng năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh - ¿se + ce SE SE s2 £ssssssz 70 3.4.2 Giải pháp về tài chính «xxx E111 11c 11H TT TT H1 Hung 70
3.4.3 Giải pháp về nguồn nhân lỰC St E311 SE 1c gnc: 72
3.4.4 Giải pháp về sản phẩm, dịch VỤ - G11 ST ng ng ri 74
3.4.5 Giải pháp về hoạt động marketing - + xxx Bề SE E1 cv gen re: 78 3.4.5.1 Phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thống 5= 5s se: 79
3.4.5.2 Phát triển kênh phân phối điện tử - - + + + SkEềESEE#E SE sEveervgeei 79
3.4.5.3 Xây dựng hệ thông Contact C€In€T - xSkEES SE 2E cv ng: 80
Trang 63.4.8 Gidi phap vé quan LY li ro eesctcesesescscssecssscececescsvevscssscececestsvsvavsceesaceevees 83
3.4.9 Giai phap vé t6 chitc hoat dong kinh doanhw ccecesesssscesssescssscescesseceeseees 84 3.5 Lộ trình thực hiện chiến ÏưFQc << 5E SE E91 x9 ex 84
3.6 IKiẾn nghii cccccccsscscscsssscsssssssscssscsssssssssssssssssssssssssessssssesssessssssssesssssssesssssssessesees 85 3.6.1 Kiến nghị đối với Chính phủ - - E331 SE ngưng ni 85 3.6.2 Kiến nghị đối với NHNN G111 E11 TT TT HT TH nu 85 3.6.3 Kiến nghị đối với BIIDV - k1 TS SH TT TT KH HH TH ngu 86
Trang 7ACB Agribank BIDV DNVVN EAB KHCN NHNN NHBL NHTM NHTMCP NHTMQD QHKH QHKHCN
DANH MUC CAC CHU VIET TAT
: Ngân hàng thương mại cô phần Á Châu
: Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam : Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
: Doanh nghiệp vừa và nhỏ
: Ngân hàng thương mại cô phần Dong A : Khách hàng cá nhân
: Ngân hàng Nhà nước : Ngân hàng bán lẻ : Ngân hàng thương mại
: Ngân hàng thương mại cô phần : Ngân hàng thương mại quốc doanh : Quan hệ khách hàng
: Quan hệ khách hàng cá nhân
Techcombank: Ngan hàng thương mại cô phần Kỹ thương Việt Nam Sacombank : Ngân hàng thương mại cô phần Sài Gòn Thương Tin
Trang 8DANH MUC CAC BANG
Trang Bảng I1.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh - - - 5 2 2222231131111 1155555 1115x552 14 Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài - - - S111 SE HE cv cưng ri 15 Bang 1.3: Ma trận các yéu tO NOL DO veecececsccccscsceccssescesescescsseseescsscscccsecsesecseeseseeseeseaees 20 Bang 1.4: Ma tran SWOT 21
Bang 1.5: /8iy 0096) a4 21
Bảng 2.1: Dự báo tăng trưởng kinh tế ở một số quốc gia -.- 5c 5 5s sex sezesd PLI
Bảng 2.2: Tỷ lệ dân số theo độ tuôi - - - s31 E318 về He ng PLI
Bảng 2.3: So sánh về đối tượng khách hàng bán lẻ của một số NHTM PLI Bảng 2.4: Tổng hợp những chỉ tiêu hoạt động tiêu biểu của một số NHTM Việt Nam 019275201110010i006100i 222 a PLI Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh franh - 5 5555555 +55 15113133 1311115555511 x52 40 Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EEE) - - «xxx SE sEskekeskeed 42
Bảng 2.7: Mức vốn điều lệ, vốn tự có của BIDV 2007 — 2010 -ccscscsecs4 45
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát thăm dò nhân viên BIDV năm 2010 - 5: 55552 PLI Bảng 2.9: Danh mục các sản phẩm bán lẻ của BIDV 6-6 sx£s£eE+EeEseeeeeed PLI Bảng 2.10: Tiêu chí phần đoạn khách hàng của BIIDV - s11 ss2 PLI Bảng 2.11: Quy mô mạng lưới của BI]IDV .- << << << SA kh ru PLI
Trang 9DANH MUC HINH VE
Trang 10MO DAU 1 Ly do chon dé tai:
Hoạt động ngân hàng bán lẻ (NHBL) ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong hoạt động của các ngân hàng thương mại (NHTM) trên thế giới, đảm bảo sự phát triển bền vững của các ngân hàng Đặc biệt, giai đoạn khủng hoảng kinh tế thế giới vừa qua đã cho thấy, trong khi hầu hết các NHTM có chiến lược tập trung vào hoạt động bán lẻ đã trụ vững thì nhiều ngân hàng đầu tư lớn chủ yêu phục vụ các tập đoàn đã lâm vào khó khăn, thậm chí phá sản (như Merrill Lynch, Lemon Brothers ) Vì vậy, xu hướng ngày nay là hầu hết các NHTM trên thế giới đều phát
triển hoạt động NHBL
Mặc dù hoạt động bản lẻ của các NHTM đã được cải thiện cả lượng và chất, song đó mới chỉ là khúc dạo đầu cho sự phát triển dịch vụ NHBL tại Việt Nam Với dân số khoảng 90 triệu người, trong đó tỷ lệ cá nhân có
tài khoản tại ngân hàng không quá 20%, do đó tiềm năng để phát triển dịch vụ NHBL ở Việt Nam còn rất lớn Đặc biệt, sau năm 2010, bán lẻ sẽ là một trong số hoạt động chủ đạo trên thị trường kinh doanh ngân hàng Đây được xem là xu thế tất yêu, phù hợp với xu hướng chung của các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới với các mục tiêu đảm bảo cho các ngân hàng quản lý rủi ro hữu hiệu, cung ứng dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng, định hướng kinh doanh, thị trường sản phẩm mục tiêu cũng như giúp ngân hàng đạt hiệu quả
kính doanh tối ưu
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) bắt đầu tập trung phát triển dịch vụ NHBL từ năm 2010
và định hướng trở thành NHTM hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ, ngang tầm với các NHTM hàng đầu khu
vực Đông Nam A
Chính vì những lý do trên, tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược bán lẻ cho BIDV đến năm
2020” nhằm xác định những hướng đi đúng đắn cho BIDV trong hoạt động kinh doanh NHBL
2 Đôi tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:
Đôi tượng nghiên cứu của đê tài là hoạt động ngân hàng bán lẻ của BIDV Phạm vi nghiên cứu: tìm hiệu tiêm năng thị trường lĩnh vực bán lẻ của BIDV, xây dựng chiên lược ngân hàng bán lẻ cho hệ thông BIDV dên 2020
3 Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu tông quát của đề tài nghiên cứu là xây dựng chiên lược phát triên NHBL cho BIDV đên năm 2020
Đê tài có những mục tiêu cụ thê sau đây:
- Phân tích mơi trường bên ngồi và xây dựng các cơ hội, nguy cơ đôi với lĩnh vực NHBL của BIDV
- Phân tích môi trường bên trong và xác định các điêm mạnh, điêm yêu liên
Trang 11- Xay dung chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh NHBL cho BIDV đến năm 2020
- Đưa ra các giải pháp nhăm thực hiện chiến lược phát triển NHBL 4 Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp - Phương pháp tổng hợp đề xử lý các số liệu
- Phương pháp so sánh để đánh giá ưu điểm, khuyết điểm của BIDV so với các NHTM khác
- Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập quy trình xây dựng chiến
lược kinh doanh theo mô hình quản tri chiến lược, và phân tích hình thành chiến lược
- Phương pháp dự báo (Hỏi quy tuyến tính đơn) được áp dụng trong dự báo tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu kinh tế xã hội, nhu cầu về sản phẩm dịch vụ NHBL đến 2020
- Phương pháp chuyên gia để thực hiện đánh giá các điểm số trong quá trình phân tích ma trận hình ảnh cạnh
tranh, ma trận EFE, ma tran IFE
5 Y nghĩa để tài:
Đây là để tài dùng lý thuyết vào xây dựng chiến lược Kết quả nghiên cứu của đề tài là tài liệu tham khảo cho BIDV trong việc định hướng phát triển NHBL Luận văn cũng cung cấp những thông tin và số liệu được tác giả thu thập và phân tích Những thông tin và số liệu được phân tích khá hữu ích đối với BIDV trong quá trình phát triển dịch vụ NHBL theo định hướng an toàn, tiện ích và chất lượng cao
6 Bồ cục đề tài:
Ngoài phần mở đâu, phân kết luận, phụ lục và danh mục các tài liệu tham khảo, luận văn gôm các chương sau :
Chương I1 : Cơ sở khoa học của đề tài nghiên cứu Chương 2 : Phân tích môi trường kinh doanh
Trang 12CHUONG 1: CO SO KHOA HOC CUA DE TAI NGHIEN CUU
1.1 Khái quát về ngân hàng bán lẻ
1.1.1 Khái niệm ngân hàng bán lẻ
Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về NHBL nhưng tựu chung có thể hiểu hoạt động NHBL là hoạt động ngân hàng hướng tới khách hàng là cá nhân, hộ kinh doanh nhỏ, và trong một số trường hợp thì có thể bao gồm cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ tuỳ theo chiến lược phát triển cụ thể của mỗi ngân hàng
Dịch vụ NHBL thực chất là hoạt động bao trùm tất cả các mặt tác nghiệp của NHTM như tín dụng huy động vốn, dịch vụ chứ không chỉ giới hạn ở dịch vụ thanh toán và tiền gửi Đối với các NHTM dịch vụ NHBL giữ vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phan, mang lai nguồn thu ôn định và chất lượng cho các ngân hàng Bên cạnh đó, nó mang lại cơ hội đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ phi ngân hàng, cơ hội bán chéo với cá nhân và doanh nghiệp nhỏ
Theo các chuyên gia kinh tế của Viện Công nghệ Châu A (AIT), dich vu NHBL la dịch vụ cung ứng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đến từng cá nhân riêng lẻ thông qua mang lưới chỉ nhánh, khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với sản phẩm, dịch vụ ngân hàng thông qua việc áp dụng công nghệ thông tin
Như vậy, hiểu theo cách phố biến nhất, dịch vụ NHBL là dịch vụ ngân hàng cung
cấp các sản phẩm dịch vụ tải chính cho khách hàng là các cá nhân, hộ gia đình 1.1.2 Đặc điểm của ngân hàng bán lẻ
Đối tượng khách hàng của dịch vụ NHBL lớn nhưng giá trị từng khoản giao dịch không cao Sản phẩm của dịch vụ NHBL vừa có sản phẩm thuộc tài sản nợ (tài khoản tiết kiệm, tài khoản vãng lai ) vừa có sản phẩm thuộc tài sản có (thấu chỉ, cho vay )
và các dịch vụ khác (thanh toán hoá đơn, chuyến tiền ) Sự phát triển dịch vụ NHBL
Trang 131.1.3 Vai trò cúa dịch vụ NHBL
Đối với nền kinh tế: Dịch vụ NHBL trực tiếp làm biến đối từ nền kinh tế tiền mặt
sang nên kinh tế không dùng tiền mặt, nâng cao hiệu quả quản lý của nhà nước, giảm chi phí xã hội của việc thanh toán và lưu thông tiền mặt Bên cạnh đó, thông qua dịch vụ ngân hàng bán lẻ, quá trình chu chuyển tiền tệ được tăng cường và có hiệu qua hơn, tận dụng và khai thác các tiềm năng về vốn để góp phan thúc đây sản xuất kinh doanh và tiêu dùng, nâng cao đời sống của người dân Dịch vụ NHBL không chỉ góp phân huy động nguồn lực trong nước cho nên kinh tế mà còn gồm cả nguồn lực từ nước ngồi thơng qua hoạt động chỉ trả kiều hồi, chuyển tiền và kinh doanh ngoại tệ
Đối với ngân hang: Da dạng hoá sản phẩm và tạo lập nguồn vốn và thu nhập 6n định cho ngân hàng, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường tài chính tiền tệ Vai trò này càng thể hiện rõ trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế thế giới vừa qua, trong khi các ngân hàng đầu tư lớn lâm vào tình trạng phá sản (Merrill Lynch, Lemon Brothers ) thì hầu hết các NHTM có chiến lược tập trung vào hoạt động bán lẻ đã trụ vững
Đối với khách hàng: Cung cấp các sản phẩm một cách đa dạng, thuận tiện và an toàn cho khách hàng giúp khách hàng nâng cao hiệu quả đầu tư của mình băng cách tiếp cận các dịch vụ tài chính
1.1.4 Cac san pham NHBL 1.1.4.1 Huy động vốn
Thông qua các biện pháp và công cụ được sử dụng, NHTM huy động vốn từ các
khách hàng cá nhân theo các hình thức: tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, phát hành kỳ phiếu, trái phiếu và các khoản tiền gửi khác
1.1.4.2 Tin dụng
Tín dụng cá nhân là dịch vụ NHTM cho vay đối với các đối tượng khách hàng là cá nhân, hộ gia đình cho các mục đích tiêu dùng có tài sản đảm bảo như hỗ trợ nhu cầu nhà ở (mua nhà, xây nhà, sửa nhà, mua đất ), cho vay mua ô tô, cho vay du học, cho vay tiêu dùng tín chấp và cho các mục đích kinh doanh (kinh doanh cá thể, kinh doanh chứng
Trang 141.1.4.3 Dịch vụ thanh toán
Các sản phẩm dịch vụ thanh toán đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc tạo doanh thu dịch vụ cho NHTM Hiện nay NHTM đang áp dụng các phưong thức thanh toán: chuyến tiền trong nội bộ hệ thống ngân hàng chuyền tiền qua NHTM khác, chuyển tiền qua ngân hàng nước ngoài Các hình thức thanh toán bao gồm: séc, ủy nhiệm chỉ, ủy nhiệm thu, thư tín dụng, thẻ thanh toán Dịch vụ thanh toán đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc tạo doanh thu dịch vụ cho NHTM
1.1.4.4 Dịch vụ ngân hàng điện tử:
Internet banking: là dịch vụ ngân hàng mà khách hàng giao dịch với ngân hang thông qua internet Khách hàng có thể kiểm tra các thông tin về số dư, tiền gửi, tiền vay và thực hiện các giao dịch: chuyển tiền trong nước, thanh toán hóa đơn
Telephone banking: là loại hình dịch vụ mà khách hàng sử dụng điện thoại gọi đến một số máy cô định của ngân hàng cung cấp dịch vụ đề thực hiện các giao dịch hoặc kiểm tra thông tin tài khoản
Mobile banking: là loại hình dịch vụ ngân hàng giao dịch qua điện thoại di động Mobile banking cho phép khách hàng thông qua điện thoại di động có thể truy cập các thông tin về tài khoản cá nhân hoặc thực hiện các giao dịch thanh toán hoá đơn và nhận thông tin về tý giá hồi đoái, giá cả thị trường, lãi suất tiết kiệm
Home banking: là dịch vụ ngân hàng mà các giao dịch được tiến hành tại nha thông qua hệ thống máy tính nói với hệ thống máy tính của ngân hàng Thông qua dịch vụ Home banking, khách hàng có thể thực hiện các giao dịch về chuyến tiền, tỷ giá, lãi suất, báo nợ, báo có
1.1.4.5 Dich vu thé
Dịch vụ thẻ ghi nợ (thẻ thanh toán): là phương tiện thanh tốn khơng dùng tiền mặt mà chủ thẻ có thê sử dụng để rút tiền, chuyển khoản, vấn tin số dư tại ngân hàng đại lý, các máy rút tiền tự động (ATM) hoặc thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ
Trang 15cho các nhu câu mua săm, thanh toán của mình qua hệ thông các điêm bán lẻ, mua hàng
trực tuyến
1.1.4.6 Các dịch vụ khác:
Ngoài ra, dịch vụ ngân hàng bán lẻ còn phải kế đến hàng loạt dịch vụ cung cấp sự tiện ích, phù hợp với các nhu cầu sử dụng riêng biệt của từng đối tượng khách hàng như
chuyển tiền kiều hối, thu đổi ngoại tệ dịch vụ hỗ trợ du học, dịch vụ thu chỉ hộ, dịch vụ giữ hộ tải sản, dịch vụ bảo lãnh
1.2 Khái niệm, vai trò và phân loại chiến lược: 1.2.1 Khái niệm:
Cho đến nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh tùy
thuộc vào cách tiêp cận nghiên cứu khác nhau:
Theo Fred R David, chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thé bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cat giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2010)
Theo quan điểm của Micheal E Porter thì chiến lược là sự sang tao ra v1 thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của thiết lập vi thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả hoạt động của công ty Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng (Michael Porter, 2003)
Từ những nghiên cứu trên, theo quan điểm của người viết:
Trang 16Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản và dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tô chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất trên cơ sở phân tích những nguồn lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp xác định chính xác vị trí của mình trên thị trường, khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác đồng thời có kế hoạch cụ thể để hoàn thành các mục tiêu chiến lược
1.2.2 Vai trò
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp xác định chính xác định hướng của mình, từ đó xây dựng những việc cân làm đê đạt được mục tiêu
Thứ hai, chiến lược kinh doanh đòi hỏi nhà quản trị phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong hiện tại và tương lai Điều này giúp doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội, giảm thiểu nguy cơ từ đó dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp mình để chủ động đối phó với những tình huồng theo hướng có lợi nhất
Thứ ba, chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách tốt nhất; giúp các thành viên phát huy được tính năng động, sáng tạo để đạt được mục tiêu chung
1.2.3 Phân loại chiến lược:
Người ta thường phân hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp thành ba cấp: chiến lược câp công ty, chiên lược câp kinh doanh và chiên lược câp chức năng
- Chiến lược cấp công ty: xác định rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuôi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty Chiến lược công ty nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ cạnh tranh đồng thời phân bố nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh đó
Trang 17- Chiến lược cấp chức năng: được xây dựng và phát triển nhăm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt được những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như chiến lược công ty Các chiến lược cấp chức năng như: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phâm, chiên lược về nhân sự
- Hiện nay, với xu thê tồn câu hố, nhiêu công ty đang nhanh chóng đưa hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới của một quôc gia và người ta nói đên một câp chiến lược thứ tư: chiến lược toàn cầu
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.3.1 Sw mang
Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mạng của tổ chức Sứ mạng cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược Sứ mạng trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì
Sứ mạng là một tuyên bố có giá trỊ lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt công ty này với công ty khác Những tuyên bố như vậy còn được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của công ty Một sứ mạng kinh doanh rõ ràng phải có đủ các nhân tô sau:
-_ Mục đích: một tuyên bố sứ mạng đưa ra lý luận kinh doanh cho doanh nghiệp và do vậy cần xác định hai điểm sau: những sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp cung cấp và năng lực của doanh nghiệp thông qua đó doanh nghiệp thử nghiệm những phương pháp cạnh tranh của mình
-_ Các chính sách và tiêu chuẩn, hành vi ứng xử: một sứ mạng cần phải cụ thể hoá thành những hành động hàng ngày Ví dụ, nếu sứ mạng kinh doanh bao gồm cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng thì các chính sách và tiêu chuẩn cần phải được tạo ra và được giám sát đề có thê kiêm tra được việc cung câp dịch vụ đó
Trang 181.3.2 Phân tích mơi trường bên ngồi
Mơi trường bên ngồi gồm những yếu tố, lực lượng, thể chế xảy ra ở bên ngoài
doanh nghiệp, doanh nghiệp khơng thể kiểm sốt được, nhưng có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Môi trường bên ngồi bao gồm: mơi trường vĩ mô (macro environment) hay còn gọi là môi trường tổng quát và môi truong vi m6 (micro environment) hay con gọi là môi trường ngành hoặc môi trường cạnh tranh
1.3.2.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh và tất cả các doanh nghiệp Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng cơ hội và thách thức đối với từng doanh nghiệp trong những ngành khác nhau Một số yêu tô cơ bản của môi trường vĩ mô gôm:
= Kinh tế: là môi trường chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển của nền kinh tế Các yếu tổ kinh tế có mức độ ảnh hưởng cao và trực tiếp đến chiến lược của doanh nghiệp như: tốc độ tăng GDP, tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người, tý lệ lạm phát, cán cân thanh toán quốc tế, chính sách tiền tệ, xu hướng biến động của tỷ giá hồi đoái, thị trường chứng khoán, thuế
„_ Các yêu tô chính trị, pháp luật: có thể nói hoạt động ngân hàng chỉ phối toàn bộ nền kinh tế nên ngân hàng là hoạt động được kiểm soát chặt chẽ về phương diện pháp luật hơn so với các ngành khác Các yếu tố này bao gồm các quan điểm, đường lối, chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ Một sự thay đối trong nhóm yếu tố này có khả năng đem đến cho ngân hàng những cơ hội vàng nhưng cũng có khả năng đem đến những thách thức và trở ngại to lớn cho việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh đã đề ra
Trang 19thi truong
“ Dân số — lao động: yếu tố dân số, lao động với những biến số cần nghiên cứu như tong số người trong độ tudi lao động tỷ lệ tăng dân số và cơ cấu dân số, tuổi tác, giới tính và nghề nghiệp cũng đem đến những ý nghĩa quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đối với lĩnh vực NHBL, những phân tích về dân số — lao động có thể chỉ ra thói quen, hành vi tiêu dùng của từng đối tượng khách hàng để các nhà quản trị ngân hàng có thể xây dựng các chiến lược kinh doanh dung dan
" Văn hóa - xã hội: các yếu tố hình thành môi trường văn hóa — xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, lối sống, thấm mỹ, phong tục, tập quán, truyền thống, trình độ nhận thức, học vấn Đối với hoạt động ngân hàng đó là thói quen sử dụng tiền mặt, sử dụng các dịch vụ ngân hàng, ý thức tiết kiệm, xu hướng đầu tư, ứng xử trong giao tiếp
" Điều kiện tự nhiên: gồm các yếu tô như vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, các nguồn tải nguyên, khoáng sản và các yếu tố liên quan đến vẫn đề môi trường là những yếu tố có tầm quan trọng nhất định hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ, do đó cũng có tầm ảnh hưởng tới quyết định đầu tư của các ngân hàng
“ Môi trường quốc tế: trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hố, khơng một doanh nghiệp nảo lại không có mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với nền kinh tế thế giới Hiện tại, tuy phần lớn các NHTM của Việt Nam đều chỉ mới hoạt động ở thị trường trong nước nhưng việc nghiên cứu mơi trường tồn cầu là hoạt động không thể thiểu bởi nó sẽ giúp gia tăng tính cạnh tranh trong việc cung cấp các dịch vụ và tiện ích ngân hàng, đặc biệt trong lĩnh vực bán lẻ trước việc tham gia thị trường của hàng loạt ngân hàng bán lẻ hàng đầu thế giới và việc gia nhập WTO của hệ thống ngân hàng Việt Nam
Như vậy, các yêu tô về môi trường vĩ mô có vai trò rât quan trọng trong hoạt động của ngân hàng Các yêu tô này sẽ hình thành tiên đề của chiên lược kinh doanh đông thời cũng hình thành những cơ hội và nguy cơ mà ngân hàng cân phát hiện sớm đề có
Trang 201.3.2.2 Môi trường vi mô
-, Các yêu tô của môi trường vi mô ảnh hưởng trực tiệp tới hoạt động và hiệu quả kinh doanh của ngân hàng Các yêu tô môi trường vi mô bao gôm:
- Khách hàng: vì sản phẩm mà ngân hàng kinh doanh là loại hàng hóa đặc biệt do đó khách hàng là đối tượng mà các nhà quản trị NHBL phải chú trọng phân tích Ngân hàng cần quan tâm đến nhu câu hiện tại và tương lai, mức độ thỏa mãn khi sử dụng sản phẩm dịch vu, những đóng góp của khách hàng để có những bước điều chỉnh và hoàn thiện sản phẩm dịch vụ của mình, tạo lập và gia tăng niềm tin cũng như sự gắn bó của khách hàng
" Nhà cung cấp: trong lĩnh vực ngân hàng, nhà cung cấp bao gồm những cá nhân hoặc tổ chức cung cấp máy móc thiết bị trong hoạt động ngân hàng, nhà cung cấp công nghệ, các đơn vị phụ trách 1n ân và các nguồn cung câp về tải chính
- San phẩm thay thế: các sản phẩm truyền thống của ngân hàng bán lẻ hiện nay đã
có khá nhiều thị trường thay thế Có thể liệt kê một số xu hướng đang phát triển như: đầu
tư vào thị trường chứng khoán; đầu tư vào thị trường vàng: đầu tư vào thị trường bất động sản; vay trả góp tại các công ty tài chính
“ Đôi thủ cạnh tranh hiện tại: khi phân tích các đôi thủ cạnh tranh hiện tại cân chú ý các vân đề sau: nhận diện đôi thủ cạnh tranh hiện tại và chiên lược của họ: tiêm năng của đôi thủ; điêm yêu điêm mạnh của đôi thủ
»„ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: ngoài các đối thủ cạnh tranh hiện tại, ngân hàng cũng nên dành sự quan tâm đúng mức đến những đối thủ cạnh tranh tiềm ân Ví dụ như: các công ty tài chính, công ty bảo hiểm, công ty chứng khốn, các cơng ty kinh doanh vàng, các quỹ đầu tư là đối thủ cạnh tranh tiềm ân của các NHBL
Trang 21những ưu và khuyết điểm của họ đồng thời giúp cho nha quan trị xác định vị thế của doanh nghiệp mình trong bản đồ cạnh tranh Những yếu tố được liệt kê trong ma trận này thường bao gồm thị phân, khả năng cạnh tranh, khả năng tài chính, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, lòng trung thành của khách hàng Bang 1.1 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh DN mẫu DN cạnh tranh 1 DN cạnh tranh 2 , kk Ug Muc do
Cac yeu to chủ yếu trọng | Phân loại g uan _ _.| Số điểm .r Phân loại ._.| Số điểm Cee ˆ Số điểm Cee quan trọng quan trọng| Phân loại | quan trọng -Yéu to 1
-_ Yêu tô 2
Tổng số điểm
Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được đem so sánh với doanh nghiệp mẫu Các yếu tô sẽ được liệt kê trong ma trận bao gồm: thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của doanh nghiệp ứng phó với mỗi nhân tố của đối thủ cạnh tranh: mức độ quan trọng với 4 là tốt nhất; 3 trên mức trung bình; 2 mức trung bình và T là kém
Sau khi phân tích từng yếu tố riêng biệt của mơi trường bên ngồải, theo Fred R.David thì cần xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Đây là ma trận thành phần không thể thiếu trong xây dựng chiến lược Ma trận gồm các bước:
-_ Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định bao gôm những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng
-_ Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng từ 0 đến 1 (mức độ quan trọng tang dan) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại cho các yếu tố này phải băng 1
-_ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tổ thể hiện mức độ phản ứng của ngân hàng với các yếu tố này theo mức độ tăng dân
Trang 22biên sô với diém phan loai của nó
- Bước 5: Xác định tông sô đim về tâm quan trọng của ngân hàng Bang 1.2 : Ma trận các yếu tố bên ngoài Các u tơ bên ngồi chủyếu | Mức độ quan trọng | Phânloại | Số điểm quan trong (1) (2) (3) (4)=(2)x(3) - Yéu t6 1 - Yêu tô 2 Tổng cộng
Tổng số điểm quan trọng trung bình của ma trận là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy răng tô chức đang phản ứng rất tốt đối với các cơ hội và nguy cơ hiện tại trong môi trường của họ
Phân tích môi trường bên ngoải cho thấy những cơ hội và các nguy cơ mà các doanh nghiệp sẽ phải gặp phải để từ đó xây dựng các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi các ảnh hưởng của các nguy cơ
1.3.3 Phân tích môi trường bền trong 1.3.3.1 Năng lực lõi
" Khái niệm
Trang 23Năng lực lõi của Walmart, một trong những tập đoàn bán lẻ lớn nhất thế giới là con người, quy trình hiệu quả giúp làm giảm chi phi va xây dựng mạng lưới phân phối bằng
hệ thống kỹ thuật cao Với năng lực đó, Walmart cung cấp sản phẩm với giá thấp nhất trên cơ sở giảm những chi phí hoạt động Với Apple, năng lực lõi được xác định là khả năng thiết kế và tích hợp các công nghệ, điều này đem lại cho Apple một lợi thế so sánh với các hãng máy tính khác ở chỗ sản phẩm có giao diện đẹp, thân thiện với người dùng với giá thành hợp lý
= Cac yếu tố có thể trở thành năng lực lõi của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp muốn thành công cần tạo ra cho mình những năng lực cốt lõi riêng như là cá tính và bản sắc riêng của họ Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ, các nhân tố có thể trˆ thành năng lực lõi bao gồm: con người, công nghệ, nguồn vốn, mạng lưới, nghiên cứu và phát triển Để tr thành năng lực lõi, các năng lực trên cần đáp ứng được những điều kiện sau:
-_ Sự thích hợp: đem đến cho khách hàng những giá trị có sức ảnh hư” ng mạnh đến
quá trính lựa chọn sản phẩm dịch vụ Nếu không, nó không thay đổi được vị trí cạnh
tranh của doanh nghiệp và năng lực đó không phải là năng lực 161
- Khó bị sao chép: điều này cho phép doanh nghiệp cung cấp những sản phẩm tốt
hơn đối thủ cạnh tranh Thậm chí, khi đối thủ cạnh tranh sao chép được sản phẩm thr
doanh nghiệp đã có đủ thời gian để cải tiến nó Như vậy, doanh nghiệp luôn là người dẫn đầu và giữ vững được vị thế cạnh tranh trên thị trường
-_ Sự áp dụng rộng rãi: Yếu tô thứ ba giúp doanh nghiệp xâm nhập được vào những
thị trường lớn, nhiều tiềm năng nhưng nếu doanh nghiệp chỉ xâm nhập được vài thị
trường nhỏ hẹp thr sự thành công trong những thị trường này không đủ để xem đó là năng luc 161
=» Xay dung va duy trì năng lực lõi
Trang 24lầy trong những lĩnh vực kinh doanh không thuộc sở trường thậm chí là mình không hè
có sự hiểu biết và nghiên cứu thấu đáo Vì vậy, trước tiên doanh nghiệp cần phải xác định năng lực lõi của mình là gì Trên cơ sở đó, tập trung đầu tư để xây dựng và duy trì năng lực lõi
1.3.3.2 Lợi thế cạnh tranh:
Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ những giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chỉ phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra Giá trị là mức mà người mua sẵn lòng thanh toán, và một giá trị cao hơn (superior value) xuất hiện khi doanh nghiệp bán các tiện ích tương đương với mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo mà người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường, Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chỉ phí tối ưu (cost leadership) va khac biét hoa (differentiation) Hai loai loi thé canh tranh co ban nay kết hợp với phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp đang theo đuôi sẽ cho phép tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tông quát để đạt được hiệu quả hoạt động trên trung bình trong ngành Đó là chiến lược chỉ phí tối ưu, chiến lược khác biệt hoá và chiến lược tập trung Chiến lược tập trung lại có hai nhánh: tập trung vào chỉ phí và tập trung vào khác biệt hoá Mỗi chiến lược tổng quát này liên quan đến một lộ trình cơ bản riêng biệt để đưa đến lợi thế cạnh tranh, kết hợp với việc lựa chọn lợi thé mong muốn tìm kiếm được trong phạm vi mục tiêu chiến lược Chiến lược chỉ phí tối ưu và khác biệt hoá tìm kiếm lợi thế
cạnh tranh trong phạm vi rộng của phân khúc ngành, trong khi chiến lược tập trung lại nhắm vảo lợi thế chỉ phí hoặc khác biệt hoá trong những phân khúc hep
1.3.3.3 Phân tích môi trường bên trong:
Phân tích môi trường nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp từ đó xác định các năng lực lõi và những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp làm cơ sở cho việc xây dựng và chọn lựa chiến lược kinh doanh
Trang 25= Hài chính
Hoạt động kinh doanh NHBL chịu ảnh hưởng bởi các nguồn lực tài chính như: vốn tự có, khả năng huy động vốn trên thị trường, khả năng thanh toán, cơ cấu tài sản sinh lời, quy mô tài chính và khả năng tạo lợi nhuận của ngân hàng Đầu tư hiệu quả, quán lý tốt nguồn vốn và ngày một nâng cao năng lực tài chính giúp các ngân hàng kinh doanh an toàn, hiệu quả và đạt được lợi nhuận cao
- Nhân lực
Con người là yếu tô quan trọng nhất cho quá trình cải cách và phát triển của doanh nghiệp Nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng, có những sáng kiến cải tiếng quy trình, nâng cao năng suất, làm chủ mạng lưới công nghệ hiện đại Vì vậy, nhận thức đúng tầm quan trọng
của nguồn nhân lực đối với chiến lược phát triển dịch vụ bán lẻ là nhiệm vụ rất quan
trọng của các NHBL, đặc biệt đối với các ngân hàng có nguồn gốc từ các NHTM Nhà nước vốn được coi là yếu về chất lượng nhân lực so với các ngân hàng ngoài quốc doanh và các ngần hàng nước ngoài
" Sản phầm, dịch vụ
Sản phẩm, dịch vụ là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công hoặc thất bại của lĩnh vực NHBL Để được khách hàng chấp nhận, các ngân hàng cần xây dựng và phát triển sản phẩm dịch vụ của mình nhằm đáp ứng được nhu cầu của từng đối tượng khách hàng, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để tạo được lòng tin và sự trung thành của khách hàng Bên cạnh đó, các ngân hàng cần nhận định được tiềm lực thực tế và khả năng của ngân hàng minh để xác định danh mục sản phẩm dich vụ NHBL sẽ cung ứng ra thị trường, tránh tình trạng có nhiều sản phẩm dịch vụ nhưng chất lượng đều không cao
= Marketing va mang lưới phân phối
Trang 26là của đối thủ cạnh tranh Để thực hiện được điều này, doanh nghiệp cần phải hiểu nhu
cầu của khách hàng, truyền thông về sản phẩm và cần xây dựng quan hệ gẵn bó lâu dài
giữa sản phẩm với nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu Hoạt động với mục tiêu lợi nhuận, các NHTM kinh doanh bán lẻ cần xác định được mục tiêu của công tác marketing trong từng giai đoạn bởi phát triển kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ đã khó, bán các sản phẩm dịch vụ tài chính — ngân hàng lại còn khó hơn gấp bội
" Thương hiệu
Người tiêu dùng sẽ có thêm niềm tin với sản phẩm của doanh nghiệp khi đó là một thương hiệu mạnh trên thị trường Như vậy, uy tín thương hiệu góp phần tạo nên sự ôn định và gia tăng về số lượng khách hàng Hơn nữa, thương hiệu mạnh cũng có sức hút rất lớn đối với các thị trường mới, tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc mở rộng thị trường, thậm chí còn thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh Do vậy, các NHTM hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ cần nhận thức đúng, day đủ về tam quan trọng của việc phát triển thương hiệu để có thể thực thi những chiến lược thương hiệu trên các mặt xây dựng phát triển và bảo vệ thương hiệu
= Quan lý rủi ro
Hoạt động ngân hàng là lĩnh vực hoạt động nhạy cảm và tiềm ân nhiều rủi ro, đặc biệt trước xu thế hội nhập và sự biến động mạnh của nên kinh tế toàn cầu trong giai đoạn hiện nay Để đảm bảo an toàn và phát triển hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ, các NHTM sẽ phải xây dựng cho mình hệ thống quản lý rủi ro lành mạnh Quản lý rủi ro trong hoạt động ngân hàng bán lẻ gồm: quản lý rủi ro tín dụng, quản lý rủi ro tác nghiệp, quản lý rủi ro thanh khoản và quản lý rủi ro thị trường
“ Tổ chức hoạt động kinh doanh
Trang 271.3.3.4 Xác định điểm mạnh, điểm yếu
Sau khi phân tích nội bộ, cần xây dựng ma trận các yếu tô nội bộ (TFE) Ngân hàng có thể sử dụng ma trận đánh giá các yếu tô nội bộ như là công cụ dùng để tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của các bộ phận chức năng trong một ngân hảng và là cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ của các bộ phận nảy Xây dung ma tran IFE gom năm bước, cụ thể:
- Bước 1 đến bước 4: cách thức xác định như đối với ma trận EFE
- Bước 5Š: Xác định tông sô điêm quan trọng của các yêu tô bên trong Sô điêm này càng cao sẽ cho thây ngân hàng có sức mạnh nội bộ, có thê tận dụng các điêm mạnh và khắc phục các điểm yếu và trong quá trình xây dựng chiến lược
Bang 1.3: Ma trận các yếu tô nội bộ Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng (1) (2) (3) (4)=(2)*(3) -Yếu tô | - Yêu tô 2 Tổng cộng
Trang 281.3.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Đề xây dựng chiến lược, chúng ta lập ma tran SWOT:
Bang 1.4: Ma Tran SWOT SWOT - Ol O: Những cơ hội - O2 T: Những nguy cơ - Tl - T2 S: Nhimg điểm mạnh - Sl - §2 Các chiên lược SO Sử dụng các điêm mạnh đê tận dụng các cơ hội Các chiến lược ST
Sử dụng các điêm mạnh đê hạn chê
ảnh hưởng của các nguy cơ
W: Những điểm yếu - WI
- W2 Các chiến lược WO
Hạn chê những điêm yêu đê
tận dụng cơ hội Các chiên lược WT
Hạn chê những điêm yêu và tránh khỏi các nguy cơ
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoải là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát trién ma tran SWOT, no doi hoi phai co su phan doan tot, va sẽ không có
một kết hợp tốt nhất
Sau khi xác định các chiên lược, chúng ta đánh giá và so sánh các chiên lược đó đê
lựa chọn chiến lược phù hợp nhất bằng ma trận QSPM Bang 1.5: Ma tran QSPM Các yếu tô chính Các chiến lược có thé thay thé Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 AS TAS AS TAS Cơ sở sô diém hap dan Các yêu tố bên trong Các yêu tô bên ngoài Tong so diém hap dan
Số điểm hấp dan (AS) sé tir 1 (khéng hap dẫn) đến 4 (rất hấp dẫn) Tính tổng số
điểm hấp dẫn (TAS) băng cách nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn Các chiến
Trang 291.4 Kinh nghiệm phát triển ngân hàng bán lé của ngân hàng ở Việt Nam: Nhm lại quá trmh hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ của các ngân hàng tại Việt Nam cho đến nay, có thể thấy, dù hầu hết các NHTMQD và NHTMCP trong nước
đều đề ra định hướng tập trung phát triển ngân hàng bán lẻ, tuy nhiên thực tế cho thấy
kết quá đạt được vẫn còn nhiều hạn chế Bởi theo thông tin, đánh giá xếp hạng của tạp chí The Asian Banker - tạp chí chuyên về lĩnh vực tài chính ngân hàng tại khu vực Châu Á Thái Bình Dương chỉ có hai NHTM trong nước từng được đánh giá là NHBL tốt nhất Việt Nam Đó là ACB vào năm 2005 và Sacombank vào năm 2009 Trong khi đó, ANZ được tạp chí này trao giải NHBL tốt nhất Việt Nam trong các năm 2003, 2004, 2007 và 2008 HSBC đạt giải này vào năm 2006 Cách thức đánh giá, xếp hạng dựa trên tiêu chí ngân hàng dẫn đâu tất cả các ngân hàng tại Việt Nam (kế cả ngân hàng quốc tế và nội địa) về lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh và tăng trưởng về số lượng khách hàng
Kinh nghiệm từ ANZ tại Việt Nam cho thấy: chất lượng dịch vụ được nâng cao, thời gian chấp thuận các khoản tín dụng ngăn hơn đã giúp ANZ được đánh giá là có khả năng xử lý công việc ưu việt hơn so với các ngân hàng quốc tế và nội địa khác Đông
thời, ANZ đã phát triển đội ngũ tư vấn, hỗ trợ để trở thành ngân hàng đi đầu trên thị trường trong một số lĩnh vực, đặc biệt là cho vay mua nhà, thẻ tín dụng và dịch vụ thanh toán tại nhà ANZ là một trong những ngân hàng có những sản phẩm tiết kiệm cá nhân với các loại ngoại tệ hiếm (AUD, CAD ), tạo sức hấp dẫn khác biệt so với các ngân hàng khác
Trong hệ thống các NHTM Việt Nam, ACB là ngân hàng tiên phong trong chiến lược phát trién NHBL và đã đạt được những thành công nhất định Với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, thân thiện, chú trọng công tác dịch vụ khách hàng, là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam có nhân viên CSR để chăm sóc khách hàng tại quây
Luôn đi đầu trong việc nhận định nhu cầu khách hàng, ACB đã rất thành công khi
thực hiện chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ NHBL kết hợp công nghệ
hiện đại nhắm vào đối tượng khách hàng cá nhân với sản phẩm Internet Banking
Trang 30tượng mà bât cứ ngân hàng nào cũng đêu muôn nhăm đên: nhân viên văn phòng, chủ doanh nghiệp tư nhân, chủ hộ kinh doanh cá thể cần thanh toán tiền hàng nhanh chóng
Một trong những thành tựu đặc sắc khác của ACB trong việc xây dựng chiến lược sản phẩm của mình đó là xây dựng trung tâm CallCenter 247 để hỗ trợ khách hàng 24/24 về các thông tin về sản phẩm dịch vụ Bên cạnh đó, ACB triển khai trung tâm giao dịch ngoài giờ, hoạt động vào các buổi tối từ thứ 2 đến thứ 6 hàng tuần tại các thành phố lớn nhằm hỗ trợ tôi đa yêu cầu của khách hảng
Luôn khác biệt với những bước đi mạnh mẽ, ACB là ngân hàng đây mạnh cung cấp các sản phẩm phái sinh và là ngân hàng tiên phong trong việc sáng lập sàn giao
dịch vàng đầu tiên tại Việt Nam, đem lại lợi nhuận đáng kế cho ACB trong thời điểm siết chặt tín dụng
Ngoài ra, văn hóa kinh doanh đi sâu vào khai thác sự chuyên nghiệp, hiệu quả, ACB đã tạo dựng được cho mình một đội ngũ nhân viên năng lực tốt, nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp Năm 2009, năng suất lao động tăng đáng kể, số lượng nhân sự chỉ tăng 6% trong khi quy mô kinh doanh tăng 40% ACB cũng là ngân hàng Việt Nam đầu tiên triển khai mạnh mẽ và đạt được nhiều thành công trong công tác xây dựng hình ảnh
thương hiệu với hình ảnh chiếc ghế đá vững chắc luôn được khách hàng nhận ra ở bất cứ
nơi đâu trên các kênh truyền hình, tạp chi
Trang 31pham
Kinh nghiệm thành công trong lĩnh vực bán lẻ của ANZ Việt Nam và ACB cho thấy, để đây mạnh hoạt động bán lẻ của mình, BIDV cần xác định hướng đi đúng đăn, tập trung vào những thế mạnh để nâng tầm của chất lượng dịch vụ, cải tiễn quy trình nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác, phục vụ lợi ích cao nhất cho khách hàng sử dụng dịch vụ NHBL
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1, luận văn đã tóm tắt về cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh và dịch vụ ngân hàng bán lẻ và nêu khái quát quy trình xây dựng chiến lược Đề xây dựng chiến lược kinh doanh khả thi, nhà quản trị phải dựa trên cơ sở mục tiêu và sứ mạng của ngân hàng, phân tích môi trường bên ngồi và mơi trường nội bộ kết hợp với việc sử dụng các kỹ thuật phân tích EFE, IFE, SWOTT và QSPM
Trang 32CHUONG 2: PHAN TICH MOI TRUONG KINH DOANH
2.1 Tong quan về Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) 2.1.1 Quá trình hình thành và phat trién
Ngày 26/04/1957, Thủ tướng Chính phủ đã ký Nghị định số 177/Ttg thành lập “Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam” tại Bộ Tài chính, thay thế cho “Vụ cấp phát vốn kiến thiết cơ bản” Nhiệm vụ ban đầu của Ngân hàng là thanh toán và quản lý vốn do Nhà nước cấp cho xây dựng cơ bản nhằm thực hiện các kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội và hỗ trợ công cuộc chiến đấu bảo vệ Tổ quốc Trong thời kỳ này, BIDV không phải là một NHTM nên không thực hiện các hoạt động của một NHTM như huy động tiền gửi tiết kiệm, thực hiện các dịch vụ thanh toán trong và ngoài nước, mà chủ yếu là giữ tiền gui cho các doanh nghiệp đang trong quá trình xây dựng, hoạt động cho vay rất nhỏ, chỉ bó hẹp trong phạm vi các doanh nghiệp nhận thầu quốc doanh
Nhằm cải tiến cơ chế hoạt động của Ngân hàng, ngày 24/06/1981, Chính phủ đã có Quyết định số 259/CP về việc chuyển Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam trực thuộc Bộ tài chính thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Ngân hàng Đâu tư và Xây dựng Việt Nam được tổ chức theo hình thức của ngân hàng chuyên doanh Bên cạnh nhiệm vụ cấp phát vốn Ngân sách, Ngân hàng Đầu tư và xây dựng Việt Nam còn có nhiệm vụ thu hút, quản lý các nguồn vốn dành cho đầu tư xây dựng cơ bản các công trình không do ngân sách cấp hoặc không đủ vốn tự có, đại lý thanh tốn và kiêm sốt các cơng trình thuộc diện ngân sách đâu tư
Cùng với việc chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ
chế thị trường, sau khi hai Pháp lệnh về Ngân hàng ra đời, ngày 14/10/1990 Chủ tịch
Hội đồng Bộ trưởng đã ra Quyết định số 401/CP thành lập Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) thay thế Ngân hàng Đâu tư và Xây dựng Việt Nam Ngân hàng chuyển dẫn sang hoạt động theo cơ chế thị trường Đến năm 1994, BIDV được thành lập
lại theo Quyết định số 90/Ttg ngày 07/03/1994 của Thủ tướng Chính phủ Ngày 23/01/1995, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước ban hành Quyết định số 79 QĐ/NH§ quy
Trang 33nước đề đầu tư các dự án phát triển kinh tế kỹ thuật, kinh doanh tiền tệ, tín dụng và dich vu
ngân hàng, chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư, phát triển, còn thực hiện các hoạt động của ngân hàng thương mại đối với doanh nghiệp trong và ngoài nước thuộc mọi thành phân kinh tế, các tầng lớp dân cư Đồng thời, kế từ năm 1999, Chính phủ đã có quyết định chuyển hoạt động cấp phát về Bộ Tài chính Từ đó, BIDV trở thành một NHTM hoạt động đa năng
2.1.2 Đặc điểm kinh doanh
BIDV là doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt, có tư cách pháp nhân, thực hiện chế độ hạch toán kinh tế tổng hợp, hoạt động theo luật các tô chức tín dụng, luật doanh
nghiệp nhà nước, luật doanh nghiệp và các quy định khác của pháp luật
Cơ cau tô chức của BIDV gồm Hội đồng quản trị (Văn phòng và Ban kiểm soát), Ban Tổng giám đốc (Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, Văn phòng, các Ban, phòng chức năng và các đơn vị thành viên)
Hội đồng quản trị là cơ quan có thâm quyên cao nhất được Nhà nước uỷ quyền thực hiện chức năng đại diện chủ sở hữu Nhà nước với toàn bộ hệ thống và chịu trách nhiệm trước Nhà nước Các thành viên của Hội đồng quản trị do Thủ tướng Chính phủ bổ nhiệm và miễn nhiệm
Tổng giám đốc là đại diện pháp nhân trong các hoạt động của Ngân hàng và chịu trách nhiệm trước pháp luật về các hoạt động của Ngân hàng
Các đơn vị thành viên của BIDV gồm:
- Các chi nhánh hạch toán phụ thuộc: được chủ động trong kinh doanh, hoạt động tài chính, tổ chức và nhân sự, được uỷ quyên một phần trong đầu tư phát triển và huy động vốn đầu tư, thành lập các đơn vị trực thuộc Hiện nay, BIDV có 113 chi nhánh cấp
1 tai tất cả các tỉnh thành phố trên cả nước, trên 500 điểm mạng lưới
Trang 34Quản lý Quỹ Công nghiệp và Năng lượng, Công ty Đầu tư Phát triển CPC (IDCC) - Ngân
hang Đầu tư và Phát triển Campuchia (BIDC)
- Các đơn vị liên doanh: được thành lập với tý lệ góp vốn giữa BIDV và các đối tác nước ngoài là 50/50, hoạt động trong các lĩnh vực ngân hàng và bảo hiểm, gồm có Ngân hàng Liên doanh VID-PUBLIC (liên doanh với Public Bank Berhad, Malaysia), Ngân hàng Liên doanh Lào- Việt (liên doanh với Ngân hàng ngoại thương Lào — Banque pour le Commerce Exterieure Lao), công ty Cổ phần chuyển mạch tài chính quốc gia Bên cạnh đó, BIDV còn tham gia vào lĩnh vực đầu tư tài chính, như công ty quản lý quỹ đầu tư BVIM (với Hoa Kỳ năm 2006), công ty Liên doanh tháp BIDV (với đối tác Singapore năm 2005), công ty Cổ phần Cho thuê Hàng không, công ty Phát triển đường cao tốc (BEDC)
- Các đơn vị sự nghiệp: gồm Trung tâm đào tao, Trung tâm công nghệ thơng tin, Trung tâm thanh tốn điện tử hoạt động theo quy chế do Tổng giám đốc duyệt, thực hiện hạch toán nội bộ lay thu bù chỉ, được sự hỗ trợ tài chính của Ngân hàng và được tạo nguồn thu từ thực hiện dịch vụ, hợp đồng nghiên cứu
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ từ 2008 đến 2010
Nam 2010 là năm đâu tiên BIDV thực hiện triển khai theo nghị quyết của Hội đồng quản trị ngân hàng về định hướng hoạt động bán lẻ và đã thu được những kết quả khả quan, hoàn thành đồng bộ nhiệm vụ kế hoạch kinh doanh trên các phương diện quy mô, tốc độ tăng trưởng và cơ câu tý trọng các hoạt động bán lẻ chủ chốt
Đến 31/12/2010, huy động vốn dân cư đạt 100.003 tỷ đồng, tăng trưởng 35% so với
năm 2009, đạt tốc độ tăng trưởng cao nhất trong vòng 5 năm qua (20%/năm giai đoạn 2006-2009), nâng tỷ trọng huy động vốn dân cư trên tông huy động vốn lên 37%, tăng 2% so với năm 2009, giữ vị trí thứ 5 trên thị trường Các sản phẩm huy động vốn dân cư liên tục được triển khai, cơ cấu tiền gửi cải thiện đã góp phần quan trọng vào việc ốn định và gia tăng nền vốn cho BIDV
Trang 35nim 2009 Co cau du no tin dụng bán lẻ được cải thiện một cách tích cực Bên cạnh tăng trưởng về quy mơ, tồn hệ thống đã chú trọng kiểm soát chất lượng tín dụng tỷ lệ nợ xấu 1,8%, thấp hơn nhiều so với kế hoạch 2.5%, dư nợ xấu giảm 250 tỷ đồng so với đầu
năm
Đã phát triển mạnh mẽ nên khách hàng bán lẻ với sé luong khach hang hién tai lén tới trên 2.4 triệu khách hàng, tăng thêm gân 500.000 khách hàng trong năm 2010 Duy trì và phát triển số lượng khách hàng quan trọng trên 14.500 khách hàng, qua đó tạo nền tang quan trong dé phat trién NHBL trong tương lai
Các hoạt động dịch vụ bán lẻ có bước tăng trưởng tốt: tổng thu phí ròng từ dịch vụ bán lẻ đạt 214 tỷ đồng, tăng trưởng 50% và chiếm tý trọng 11% trong tổng thu phí dịch vụ ròng toàn hệ thống Hoạt động kinh doanh thẻ tăng trưởng cao với số lượng thẻ ATM
đạt 2.35 triệu thẻ, tăng gần 500.000 thẻ trong năm 2010; thẻ tín dụng đạt gần 20.000 thẻ, tăng gấp 3 lần so với 2009 Các sản phẩm bán lẻ mới liên tục được triển khai với những
tiện ích, tính năng đa dạng, phong phú đáp ứng yêu cầu của nhiều nhóm đối tượng khách hàng, góp phần tăng cường khả năng cạnh tranh của ngân hàng, duy trì và thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ Trong năm 2010 đã triển khai trên 20 sản phẩm dịch vụ mới
Mô hình tô chức bán lẻ từ Hội sở chính đến chi nhánh được thành lập và kiện toàn theo hướng bố trí đủ bộ phận, cán bộ và từng bước nâng cao chất lượng, phục vụ cho công tác chỉ đạo điều hành tại Hội sở chính và triển khai bán sản phẩm dịch vụ, chăm sóc khách hàng bán lẻ tại chi nhánh Công tác quản trị điều hành có bước cải tiễn tích cực, hướng dan theo chuẩn mực và thông lệ quốc tế với việc triển khai xây dựng định hướng, cơ chế chính sách, ban hành nhiều văn bản pháp lý, chuẩn hoá quy định, quy trình tác nghiệp hướng tới khách hàng Các chỉ đạo điều hành về hoạt động bán lẻ được ban hành
và hướng dẫn đồng bộ, kịp thời sát với diễn biến thị trường và được tổ chức triển khai
nghiêm túc tại các đơn vị thành viên
Trang 362.2 Phân tích môi trường bền ngoài 2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
2.2.1.1 Môi trường kinh tế
Trong giai đoạn 2006 - 2010 vừa qua, kinh tế thế giới và Việt Nam đã có những
biến động lớn, đặc biệt là từ cuối năm 2007 trở lại đây Năm 2006-2007, nền kinh tế Việt
Nam có những bước tăng trưởng và phát triển mạnh mẽ Đây cũng là giai đoạn hoạt động NHBL bắt đầu phát triển với sự tăng trưởng cao về dịch vụ thẻ, thanh toán, tín dụng tín dụng tiêu dùng Từ năm 2008 đến 2011, nền kinh tế Việt Nam đã bộc lộ những yếu tố bất Ổn sau giai đoạn tăng trưởng nóng và chịu ảnh hưởng bởi những tác động tiêu cực của khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã dẫn đến tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam suy giảm: GDP đạt 5,8%, lạm phát bùng nô 19,9%, xuất khâu, đầu tư nước ngoài và kiều hối đều giảm mạnh, thị trường bất động sản đóng băng, thị trường chứng khoán sụt giảm liên tục và kéo dài Số liệu của bảng 2.1 (phụ lục 1) cho thấy, tốc độ tăng trưởng kinh tế từ năm 2012 được đánh giá là tăng so với 2011 và ở mức 6.5% nhưng Việt Nam vẫn phải đối mặt với tình trạng lạm phát cao, áp lực cho các NHTM về việc tăng von điều lệ, các chỉ số lãi suất và tỷ giá hối đối biến động khơng ngừng Những lý do trên chắc chắn sẽ gây ảnh hưởng không ít cho hoạt động NHBL Tuy nhiên, lĩnh vực ngân hàng bán lẻ vẫn đang được đánh giá ở mức còn tiềm năng phát triển Bên cạnh đó, kết quả của việc gia tăng thu nhập bình quân đầu người từ năm 2008 đã giúp Việt Nam vượt ra khỏi nhóm nước có thu nhập thấp và bắt đầu bước vào ngưỡng nhóm quốc gia có thu nhập trung bình (thấp) với mức GDP bình quân đầu người đạt 1.200 USD vào năm 2010 (từ 996 — 3945 USD thuộc nhóm thu nhập trung bình thấp), là động lực cho trong quá trình phát triển kinh tế đất nước Dù còn cần thêm những nỗ lực lớn để vượt qua sự quan ngại về bẫy thu nhập trung bình đã được các chuyên gia quốc tế cảnh báo nhưng Việt Nam hoàn toàn có khả năng phát huy những kết quả đã đạt được, khắc phục những hạn chế, học tập kinh nghiệm từ các quốc gia lân cận (Malaysia, Thailand, Phillipines), nỗ lực đôi mới để đạt được sự chuyên đối vị thế cao hơn cho toàn nên kinh tế Có như vay, trién vong phat triển thị trường dịch vụ ngân hàng đặc biệt là dịch vụ NHBL mới thực sự khởi sắc và
Trang 372.2.1.2 Môi trường chính trị — pháp luật
Về chính trị, theo đánh giá của cộng đồng quốc tế, Việt Nam là một trong những
quốc gia có thmh hmh an ninh, chính trị ôn định, là tiền đề cho sự phát triển kinh tế,
thương mại, thu hút dòng vốn đầu tư trực tiếp và gián tiếp từ nước ngoài Những quan
điểm đổi mới của Đảng và Nhà nước về kinh tế, tự do hoá thương mại, đầu tư và cỗ phần
hoá đoanh nghiệp Nhà nước (đặc biệt là cô phần hoá các NHTMQD) trong thời gian qua tạo điều kiện thuận lợi cho hệ thống NHTM Việt Nam tăng cường năng lực tài chính, nâng cao tính minh bạch trong hoạt động, chủ động hội nhập và áp dụng các thông lệ quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng
Khung pháp lý cho h oạt động ngân hàng từng bước được cải thiện để đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc té, nâng cao hiệu quả h oạt động tiền tệ ngân hàng, cụ thể là Luật Ngân hàng Nhà nư ớc và Luật các tổ chức tín dụng đã duoc bé sung va stra
đổi trong năm 2003 v à 2004 Những sửa đổi này nhăm xây dựng hệ thống ngân hàng
hiện đại, phù hợp hơn với thông lệ và chuẩn mực quốc tẾ, giảm thiểu sự can thiệp của cơ quan quản lý vào hoạt động của các ngân h àng Khung pháp lý khơng ngừng hồn thiện và đổi mới theo hướng nới lỏng kiểm soát địch vụ ngân hàng và thị trường tài chính như Luật Công cụ chuyển nhượng số 49/2005/QHII được Quốc hội ban hành ngày 29/11/2005, Luật Giao dịch điện tử số 51/2005/QHI1 Quốc hội ban hành ngày
29/11/2005, Luật Chứng khoán số 70/2006/QH11 được Quốc hội ban hành ngày
29/06/2006
Dựa trên thực tiễn vận động của thị trường tài chính tiền tệ, NHNN đang và có thê tiếp tục ban hành, sửa đổi những văn bản quy định nhằm củng cố, hoàn thiện hoạt động ngần hàng:
- Những thay đổi về mức tiền gửi dự trữ bắt buộc tại NHNN đối với đồng Việt
Nam và ngoại tệ tuỳ theo định hướng điều tiết cung tiền - Hệ số an toàn vốn theo tiêu chuẩn Basel 3
- Thay đổi về giới hạn cho vay của TCTD déi với 01 khách hàng nhăm thực hiện
chính sách nới lỏng hoặc thắt chặt tiền tệ
Trang 38theo một quy định chuẩn và thông nhất
- Các chuẩn mực Kế toán quốc tế (IAS) bắt buộc áp dụng tại tất cả các ngân hàng và công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán
2.2.1.3 Môi trường văn hoa xã hội
Trình độ dân trí ngày một nâng cao giúp người dân có hiểu biết tốt hơn về vai trò và hoạt động ngân hàng, làm tăng khả năng đón nhận sản phẩm dịch vụ mới của ngân hàng đồng thời nhu cầu về dich vụ ngân hàng của người dân cũng ngày càng phức tạp hơn Mỗi năm cả nước có hàng triệu sinh viên đại học, cao đăng và trung học chuyên nghiệp, hàng chục ngàn du học sinh sẽ là thị trường tiềm năng để các NHTM phát triển dịch vụ bán lẻ Theo báo cáo phát triển con người năm 2010 của Liên hiệp quốc, Việt Nam hiện có chỉ số phát triển con người HDI là 0,733 và đứng thứ 113 trên thế giới SO VỚI các nước trong khu vực, Việt Nam ở vị trí cao hơn trong phát triển con người (Ấn Độ hạng 119, Cambodia hạng 124) Tuổi thọ trung bình của người dân cũng tăng đáng kể lên mức 75 tuổi vào năm 2010 Tăng trưởng kinh tế không chỉ giúp thu hút vốn đầu tư nước ngoài cả trực tiếp lẫn gián tiếp mà còn cải thiện mức sống người dân Sự phát triển của đời sống kinh tế xã hội và thu nhập gia tăng cũng dẫn đến những thay đổi trong thói quen tiêu ding của họ Một trong những thay đổi đáng chú ý là tỉ lệ tiêu dùng của nguời dân dành cho hoạt động vui
chơi giải trí, đặc biệt là du lịch có xu hướng tăng lên Chất lượng cuộc sông của người
dân không ngừng được cải thiện, người tiêu đùng khó tính hơn và có nhu cầu cho cuộc sống cao hơn, đặc biệt là nhu cầu bức xúc về nhà ở, và họ sẵn sang vay để sắm sửa Các bậc bố mẹ ngày nay với thu nhập cao hơn, sẵn lòng trả một mức phí cao hoặc vay vốn cho con của họ đi du học nước ngoài Do đó, dịch vụ cho vay tiêu dùng và các dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế có liên quan sẽ tiếp tục tăng trưởng trong những năm tỚI
Bên cạnh đó, Việt Nam cũng được xếp là nước thứ 19 có lượng tiền của người di
cư gửi về nhiều nhất thế giới với tổng giá trị 5,5 tỉ USD trong năm 2009 Đây là một
Trang 39một thị trường tiềm năng để phát triển các địch vụ thanh toán Ngoài lượng ngoại tệ đem lại, các NHBL còn có khả năng phát triển các sản phẩm thẻ, séc du lịch, nhưng đồng thời cũng đặt ra những thách thức lớn về việc phát triển và hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ cũng như mạng lưới phân phối
2.2.1.4 Môi trường dân số — lao động
Bang 2.2 (phụ lục 1) cho thấy, dân số cả nước năm 2010 ước tính đạt 87 triệu
người, trong đó chủ yếu là dân số trẻ và trong độ tuổi lao động (chiếm trên 50%) và sẽ còn tiếp tục tăng Dự đoán năm 2020, dân số Việt Nam sẽ vượt qua Nhật Bản đứng thứ tư châu Á chỉ sau Trung Quốc, Ấn Độ và Indonesia Các nhà dân số học cũng cho rằng, dân số Việt Nam tương đối đồng nhất về tính chất theo độ tuôi Từ 18 tuổi trở xuống là trẻ vị thành niên, sống phụ thuộc vào gia đình Từ 19 đến 24 tuổi có độc lập một phan về thu nhập nhưng vẫn sống phụ thuộc Từ 25 đến 34 tuổi, người dân bắt đầu cuộc sống tự lập và có thu nhập vừa phải Từ 35 đến 55 tuôi, công việc ồn định hơn và có thu nhập cao Trên 55 tuổi là tuôi về hưu, thu nhập giảm xuống nhưng có tích lũy Như vậy, có thể thấy, thị trường dịch vụ tài chính ngân hàng dành cho cá nhân tại Việt Nam vẫn là mảnh đất màu mỡ và tiềm năng cho các NHTM tăng trưởng số lượng khách hàng do lợi thế đông dân và các sản phẩm dịch vụ cho các đối tượng khách hàng là những người trong độ tuổi lao động, các bạn trẻ và những khách hàng lớn tuổi có thu nhập tích luỹ
Dù có lực lượng lao động trẻ đông đảo, nhưng chất lượng của nguồn lao động không cao Nguồn cung lao động chủ yếu tập trung tại khu vực nông thôn (73%) với những ngành nghề lao động giản đơn Trong đó, thành thị có 11,9 triệu người (chiếm 27%), nông thôn có 31,9 triệu người (chiếm 73%) Lực lượng lao động có trình độ đại
học trở lên vẫn chiếm tý lệ thấp (dưới 10% )„ đặc biệt khan hiểm lực lượng lao động có
Trang 40tượng, đặc biệt là lao động tại khu vực nông thôn 2.2.1.5 Môi trường công nghệ
Hiện nay, Việt Nam đã nằm trong tốp đầu thế giới về phát triển và ứng dụng internet (ty mang Internet cho dén cac mạng cục bo Intranet, LAN, WAN; tt phương thức có dây cho đến phương thức không day) Sự phát triển trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông mang lại nhiều thuận lợi cho các ngân hàng trong việc phát triển các sản phẩm dịch vụ hiện đại, công nghệ cao Có thể nói trình độ công nghệ của ngân hàng thuộc nhóm cao cấp v a hiện đại nhất của nền kinh tế Một số sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại đã được các ngân hàng đây mạnh triển khai trong thời gian qua như: Home banking, SMS banking, Phone banking, Mobile banking, Internet banking, thanh toán thẻ, máy rút tiền tự động ATM điểm chấp nhận thẻ (POS) đã đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu giao dịch của khách hàng Bên cạnh đó, hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng (CITAD) của ngân hàng nhà nước luôn được cải tiến cũng làm cho tốc độ xử lý giao dịch và khối lượng giao dịch qua ngân hàng tăng nhanh.Với khách hàng, công nghệ hiện đại của ngân hàng cũng mang lại sự hài lòng do chất lượng phục vụ tốt, thời gian giao dịch ngăn, an toàn và bảo mật
Tuy nhiên, do hiện nay tiềm lực tải chính của mỗi ngân hàng khác nhau nên hệ thống công nghệ của mỗi ngân hàng còn chưa có sự kết nỗi tốt, chia sẻ thông tin, làm giảm tính hiệu quả của hệ thống thông tin liên ngân hàng NHNN cũng chưa thực hiện tốt vai trò chủ đạo trong việc kết nối thông tin giữa các ngân hàng Một số dịch vụ hiện đại nhưng còn hạn chế về phạm vi sử dụng và chưa khai thác hết khả năng do sản phẩm đem lại Chăng hạn với dịch vụ thanh toán thẻ ATM số lượng máy ATM ở Việt Nam con qua it, chỉ 46 máy trên ] triệu người dân trong khi các nước trong khu vực như Trung Quốc, Indonesia, Philippines, Malaysia, Thái Lan, Hongkong, Singapore tuần tự
là 65, 66, 77, 142, 251, 405, 415 Dù răng lợi ích của việc chia sẻ hạ tầng kỹ thuật và