Cân bằng sản xuất và sản phẩm

Trang 1

Heijunka Cân bằng sản xuất và sản

phẩm

Phòng: 202 – C8, Đại học Bách Khoa Hà Nội

Website: Hulsclub.blogspot.com Fanpage: www.facebook.com/leansixsigmabk

Trang 2

 Khái niệm về Heijunka.

 Tại sao cần Heijunka

 Vai trò của Heijunka trong sản xuất

 Cách thực hiện Heijunka

 Thử thách khi thực hiện Heijunka và so sánh với JIT

 Tổng kết

 Thảo luận về Heijunka

NỘI DUNG THUYẾT TRÌNH

Trang 3

SV: Dương Trung Đức

Quê quán: Thái Nguyên Lớp KT cơ điện tử 2 K56 Viện Cơ khí- ĐHBKHN.

Người trình bày

Trang 4

I Khái niệm về sự cân bằng

Cân bằng là gì?

Trang 5

CLB Lean – Six Sigma Bách Khoa Hà Nội

Chơi game, tham gia các hoạt động xã hội.

(sinh viên B)

Học hành chăm chỉ (sinh viên A)

Khái niệm về sự cân bằng

Trang 6

Học hành đi xuống nhưng đổi lại có người yêu được bạn bè ganh ti.

Điểm số cao, nhưng vẫn mãi cô đơn cho đến ngày ra trường.

Trang 7

Cân bằng là một trạng thái dung hòa tất cả mọi thứ xung quanh sao cho đem lại lợi ích lớn nhất cho bản thân và xã hội.

Trang 9

Heijunka là phương pháp sản xuất để cân

bằng về loại sản phẩm và về lượng sản

xuất nhằm điều chỉnh quá trình sản xuất theo

II, Khái niệm về Heijunka

Trang 10

 Heijunka có khả năng chuyển đổi những yêu cầu bất thường của khách hàng thành đều đặn và có thể dự đoán được trong quá trình sản xuất.

 Heijunka không thể thực hiện 1 mình Nó chỉ có tác dụng khi kết hợp với lean tools khác

 Heijunka là chìa khóa mang lại sự ổn định cho quá trình sản xuất

Khái niệm về Heijunka

Trang 11

 Ví dụ :

Một phân xưởng làm việc trong 7 giờ/ngày, 5 ngày/tuần,

20 ngày/tháng, sản xuất 1 sản phẩm trong 1 giờ Yêu cầu trung bình thị trường trong 1 tháng cần sản xuất 140 sản phẩm, giao hàng 6 sản phẩm 1 chuyến Được ký hiệu bằng 6 màu như sau:

Quá trinh chuyển đổi mẫu và thiết lập không đáng kể

III Tại sao cần Heijunka

Nguồn: http://chohmann.free.fr/lean/heijunka2_us.htm

Trang 12

 Phương án 1: Sản xuất truyền thống

II Tại sao cần Heijunka ?

Thời gian chờ đợi min= 19x7+2 = 135h

Thời gian chờ đợi max = 7x20=140h

- Giảm số lần chuyển đổi mẫu, thời giân thiết lập

- Có nhiều thời gian rảnh rỗi cho các nhà quản lý

Trang 13

 Phương án 2: Cải tiến đơn giản

III Tại sao cần Heijunka ?

Thời gian chờ đợi: 11x7+4=81 ngày

Trang 14

 Phương án sử dụng Heijunka

Thời gian chờ 7x3=21 giờ

Trang 15

Rủi ro khi sản xuất hàng loạt truyền thống:

- Lãng phí lưu kho: chi phí; mặt bằng, chất lượng

- Nhiều cơ hội xảy ra lỗi

- Thời gian làm việc và rảnh rỗi giữa các ngày làm việc chênh lệch lớn

- Kéo dài Lead time.

- Chi phí sản xuất lớn nhưng chưa chắc nhận được sự hài lòng của khách hàng do không đáp ứng được yêu cầu

- Sự thay đổi thất thường khối lượng công việc làm CN stress.

- Ảnh hưởng hiệu ứng roi da.

Trang 16

 Tránh được lãng phí Over- production

 Giảm nhẹ mức tồn kho thành phẩm (tránh được lãng phí

“Inventory”)

 Giảm các chi phí về vốn (giảm bớt gánh nặng trả lãi suất)

 Đảm bảo ổn định nguồn lực (con người, máy móc không bị quá tải, căng thẳng)

 Giảm thời gian sản xuất - Lead time (khả năng giao hàng tốt hơn)

IV, Vai trò của Heijunka

Trang 17

Mời các bạn xem video:

Hiệu ứng roi da

Trang 18

SV: Ninh Ngọc Quý

Quê quán: Nam Định Lớp KT Cơ khí K57 Viện Cơ khí- ĐHBKHN.

Người trình bày

Trang 19

 Khó khăn khi thực hiện sản xuất hàng loạt truyền thống sang sản xuất loạt nhỏ:

- Quá trình chuyển đổi mẫu và đồ gá

- Thời gian thiết lập nhiều

- Cần kho tạm thời (tồn kho đệm an toàn)

- CN cần đào tạo kỹ năng nhiều hơn,

V Cách thực hiện Heijunka

Trang 20

Để thực hiện HJ, doanh nghiệp cần thấm nhuần các tư tưởng của Lean : 5S,TPM, Kaizen, …

Trang 21

1 Cell design ( thiết kế xưởng?)

Cell design một phương thức kết hợp hiệu quả giữa thao tác tay và máy móc hoạt động để tối đa hóa hàm lượng giá trị gia tăng và giảm thiểu lãng phí

Trang 22

5 bước thực hiện cell:

Thiết lập Takt Time

Xác định trình tự làm việc

Cân bằng quá trình sản xuất

Thiết kế nơi làm việc

Trang 23

Cùng yêu c u v thao tác và nguyên v t li u ầ ề ậ ệ

Trang 25

Hoạch định cụm máy

Trang 26

 Takt time can change!!

Ví dụ:

Yêu cầu sản xuất trong ngày:

Thời gian làm 1 ngày: từ 6h đến 4h30, thời gian nghỉ 30phút x2

=> 570 phút/ ngày

b) Thiết lập Takt time (Nhịp sản xuất)

Trang 27

Trang 28

 Quan sát và ghi lại các nhiệm vụ mỗi công nhân thực hiện

 Quan sát, không chỉ yêu cầu

 Các bước thực hiện được người thiết kế định nghĩa rõ ràng

 Phân chia quá trình thành từng bước thực hiện

 Tìm hiểu đặc tính máy móc, chu kỳ hoạt động và thời gian đổi mẫu

 Tìm các yếu tố value-added and non-value-added

c) Xem lại trình tự làm việc

Trang 29

Trang 30

d) Cân bằng quá trình sản xuất

Trang 31

Xem lại ví dụ phần trước: Công ty cần sản xuất

 56 sản phẩm A, CT=10 phút

 29 sản phẩm B, CT= 20phút

 29 sản Phẩm C, CT =40 phút

A, B, C cùng chung quá trình đóng gói, kiểm tra, vận

chuyển, giao hàng trong 5 phút

d) Cân bằng quá trình sản xuất

Trang 32

Cân bằng quá trình sản xuất

Trang 33

Trang 34

Material flow chutes

Tools within reach

Trang 35

Material Flow Chute

Trang 36

2 SMED/ QCO - CHUYỂN ĐỔI NHANH.

dụng để đại diện cho sự Chuyển Đổi Nhanh (Quick-ChangeOver).

thời gian thay đổi một dây chuyền sản xuất hay máy móc từ sản

phẩm này sang sản phẩm khác.

Trang 37

 Bước 03: Tìm cách biến đổi INT thành EXT.

 Bước 04: Cải thiện thời gian cài đặt

 Bước 05: Chạy thử và cải tiến

Trang 38

HeijunkaJIT

VI So sánh với JIT

Trang 39

VI So sánh với JIT

Đơn hàng của khách hàng được

thực hiện theo yêu cầu Nhu cầu của khách hàng được đáp ứng dựa trên tổng số đơn hàng

trong thời gian nhất định

Giảm kho lưu trữ các sản phẩm đã

hoàn thành Cần kho lớn của để phục vụ cho giai đoạn có nhu cầu cao

Không có kế hoạch làm việc Luôn có Kế hoạch cụ thể

Biến động sản xuất phụ thuộc nhiều

vào nhu cầu khách hàng Quá trình giao hàng ổn định trên toàn bộ nhà cung cấp làm giảm tồn

kho trên toàn bộ chuỗi cung ứng Thường xuyên làm thêm giờ Ít làm thêm giờ

Hiệu ứng Bullwhip Ko ảnh hưởng

Trang 40

 Phụ thuộc vào sự liên hệ trực tiếp của khách hàng

và thông tin chính xác về

dự báo tương lai.

 Cần phải chuẩn hóa công việc trước khi thực hiện HJ.

 Giảm sự điều hành linh hoạt.

 Yêu cầu kỷ luật cao và nhiều kế hoạch.

 Không thể ngay lập tức thực hiện.

 Dự đoán nhu cầu là chưa hoàn hảo Thông thi sai ảnh hưởng đến toàn bộ sản xuất.

Yếu tố kỹ thuật

VII Thử thách khi thực hiện Heijunka

Trang 41

VIII Tổng kết

5-11 12-16 17

So sánh với JIT

Giới thịêu về Heijunka

So sánh với SX truyền thống Chỉ ra những rủi

ro của nó Từ đó nêu lên lợi ích của HJ

Hiểu được cơ bản về hiệu ứng.

Giới thiệu 2 công cụ quan trọng: SMED, Cell design.

Chỉ ra tác dụng của Heijunka với JIT

Trang 42

VIII Tổng kết

 Nếu Takt time được mô tả như là nhịp tim (heart beat) để

thực hiện Lean thì Heijunka đựợc coi là bài tập thở sâu (deep breathing exercise) mang lại sự ổn định cho quá trình sản xuất và sự ảnh hưởng ngược lại nhà cung cấp trong và ngoài

 “Heijunka, You won’t be HAPPY without it!”

- The Toyota Production System: Leaner Manufacturing for a Greener Planet Published 1998

Trang 43

Phòng: 202 – C8, Đại học Bách Khoa Hà Nội

Website: Hulsclub.blogspot.com Fanpage: www.facebook.com/leansixsigmabk

THE END

Thanks for your attention!

Trang 44

 Những doanh nghiệp có quy mô và đặc điểm sản xuất như thế nào nên áp dụng Heijunka?

 Doanh nghiệp cần có những điều kiện gì để áp dụng

Heijunka?

 So sánh giữa người quen tay làm 1 việc và người làm

nhiều công việc khác nhau

Thảo luận

Định dạng
Số trang	44
Dung lượng	3,3 MB