Sự đa dạng, tập thể và huấn luyện trong phong cách lãnh đạo của các doanh nghiệp.doc

Sự đa dạng, tập thể và huấn luyện trong phong cách lãnh đạo của các doanh nghiệp

Lời mở đầu.

Đất nước ta đã phải trải qua bao nhiêu năm tháng lịch sử phải đấu tranh với đếquốc Mỹ và thực dân Pháp Đó là hai thế lực cường quốc mạnh nhất thế giớ Thời kỳchiến tranh đất nước ta đã gặp nhiều khó khăn nhưng thời kỳ xây dựng đất nước, thời

kỳ đổi mới lại càng khó hơn Cùng với việc chuyển đỏi nền kinh tế tập trung bao cấpsang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, hàng loạt các doanh nghiệpNhà nước và tư nhân đã ra đời, với các ngành nghề: kế toán, maketing, quảntrị, Trong đó ngành quản trị là một ngành khó Để trở thành một nhà quản trị giỏi cầnphụ thuộc vào nhiều yếu tố Trong đó thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào rấtnhiều khả năng giao tiếp của các nhà quản trị gia với nhân viên và với bên ngoài Cácnhà lãnh đạo cấp cao thường sử dụng thời gian giao tiếp nhiều hơn là làm bất kỳ mộtcông việc cụ thể nào hết Thực tế cho thấy vai trò quyết định của kỹ năng giao tiếpkhông phải là tìm đựơc việc mà ở chỗ hoàn thành công việc một cách có hiệu quả.Chúng ta lại biết nhà quản trị là người làm việc với người khác để đạt mục tiêu của tổchức Đó cũng chính là lí do để chúng tôi chọn đề tài này

Mục đích: qua đây chúng tôi mong muốn sẽ giúp cho các nhà quản trị có thêmphần nào bí quyết và kinh nghiệm thành công về lãnh đạo, quản lí dân sự trong doanhnghiệp

Nội dung chúng tôi đưa ra bao gồm:

Chương 1: Văn hóa quản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất nhiều phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Chương 2:Những doanh nghiệp tìm ra những thay đổi tích cực

Chương 3:Sự đa dạng, tập thể và huấn luyện trong phong cách lãnh đạo của các doanh nghiệp.

Chương 4: Sa thải nhân viên chiều hướng ngày một tăng

Kết luận:

Biết và biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc Đó chính là thànhcông của nhà quản trị và nó sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển tốt đẹp Mong các nhàquản trị sẽ thành công trong sự nghiệp quản trị của mình

Trong quá trình thực hiện nhóm chúng tôi đã có rất nhiều cố gắng song chắcchắn không tránh khỏi thiếu sót Mong thầy cô và các bạn góp ý và bổ sung thêm đểbài viết của chúng tôi hoàn thiện thêm

Chúng tôi xin chân thành cảm ơn

Nhóm thực hiện.

Discussing; Delegating) nên còn được gọi là “Phong cách lãnh đạo 3-Ds” (The 3-Ds

of Management Style)

Mỗi phong cách lãnh đạo trên đều có những điểm tích cực và hạn chế nhất định,song chúng khác nhau ở một số điểm cơ bản như: cách truyền đạt mệnh lệnh; cáchthiết lập mục tiêu; ra quyết định; quá trình kiểm soát và sự ghi nhận kết quả

1 Phong cách lãnh đạo trực tiếp.

Những nhà quản lý theo phong cách này thường nói với nhân viên rằng họ phảilàm gì, làm như thế nào và khi nào thì phải hoàn thành Họ phân công vai trò và gắntrách nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mongmuốn đạt được

- Cách thức giao tiếp với nhân viên: Nhà quản lý nói, nhân viên lắng nghe vàsau đó phát biểu ý kiến của mình Thông thường, những nhà quản lý có phong cáchnày thường đưa ra các chỉ dẫn chi tiết, vì vậy, nhân viên biết chính xác họ phải làm gì.Cách giao tiếp của nhà quản lý là rõ ràng, ngắn gọn và xúc tính, những gì màu mè vàkiểu cách không hợp với họ Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họthường chỉ đặt một câu hỏi: anh đã hiểu cần phải làm gì chưa?

- Thiết lập mục tiêu: Nhà quản lý sẽ thường thiết lập các mục tiêu ngắn hạn với

nhân viên, ví dụ: “Mục tiêu của anh trong tháng này là phải bán được 15 chiếc xe

ô-tô” Khi mục tiêu đã được xác định rõ ràng và thời gian cũng được ấn định, thì người

nhân viên biết rõ nhà quản lý mong chờ ở anh ta điều gì Các mục tiêu và thời hạnthường là động lực thúc đẩy con người

- Cách thức ra quyết định: “Tôi muốn anh dừng ngay những việc đang làm và

giúp Sue chuẩn bị một phòng họp dành cho hội thảo” Nhà quản lý thường quyết định

phần lớn nếu không muốn nói là tất cả mọi việc từ lớn đến nhỏ Khi nảy sinh vấn đềcần giải quyết, nhà lãnh đạo đánh giá các sự lựa chọn, ra quyết định và trực tiếp hướngdẫn nhân viên những hành động họ cần phải thực hiện

- Kiểm soát sự thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà quản lýthường thiết lập các khâu kiểm soát nhất định để điều khiển quá trình thực hiện công

việc Cách đưa mệnh lệnh của họ thường là: “Hãy quay trở lại gặp tôi vào lúc 11h

trưa và báo cáo tóm tắt những công việc mà anh đã làm xong” Các nhà lãnh đạo này

thường xuyên cung cấp thông tin dưới dạng các hướng dẫn cụ thể về cách làm thế nào

để cải tiến công việc tốt hơn

- Sự khen thưởng và ghi nhận công việc: Điều gì khiến cho nhà lãnh đạo theophong cách trực tiếp cảm thấy hạnh phúc? Đó là khi nhân viên dưới quyền làm đúng

theo sự hướng dẫn của họ “Công việc rất tuyệt vời, anh đã làm chính xác những gì

mà tôi đã nói với anh” Đó là câu nói thể hiện thái độ hài lòng của họ đối với nhân viên

Phong cách lãnh đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên

mô tả những gì cần phải làm và phải làm nó như thế nào Khi đó, nhà quản lý là ngườichỉ huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu Phong cách quản l lýcũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếunhững kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc Nhà quản lý theo phong cách nàyđưa ra các bước đi và hành động, kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên

có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ

2 Phong cách lãnh đạo dựa trên sự trao đổi, thảo luận.

Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian để thảoluận các vấn đề về kinh doanh Điều gì sẽ xảy ra trong một cuộc thảo luận sôi nổi?Nhân viên đưa ra các ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi,những giả định về thách thức và các chương trình đào tạo khi cần thiết Nhà quản l lאngười đảm bảo chắc chắn các ý kiến đều được thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộctranh luận thực sự Họ đóng vai trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận

đi đúng hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý kiến

- Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều là quy tắc của các nhà lãnh đạo thuộc

phong cách này “Họ đi xung quanh bàn và tạo cho mọi người có cơ hội được những

người khác thảo luận về ý kiến của mình” Nhà quản lý sẽ dành rất nhiều thời gian để

đặt câu hỏi và lắng nghe Họ cùng hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ý kiến củamình Đặt ra những câu hỏi đúng tập trung vào vấn đề thảo luận và vẽ ra ý tưởng củamọi nhân viên là cách thức giao tiếp phổ biến nhất của họ

- Thiết lập mục tiêu: “Ingrid, bạn nghĩ mục tiêu bán hàng của chúng ta nên

thiết lập cho quý tư năm nay là gì?” Sau khi thảo luận cặn kẽ, mục tiêu sẽ được thiết

lập Tận dụng sự thảo luận của nhiều người để kết nối những tài năng và kiến thức củatừng nhân viên riêng lẻ để đạt được mục tiêu đề ra là phong cách của nhà quản l nאy

- Ra quyết định: “Chúng ta đang gặp vấn đề khó khăn về việc kiểm kê số lượng

hàng hóa hiện đang tồn kho Bạn nghĩ chúng ta nên hành động như thế nào?” Đó là

cách đặt câu hỏi trước khi ra quyết định của các nhà lãnh đạo thuộc phong cách này.Quyết định chỉ được đưa ra sau khi có sự cộng tác và phối hợp của nhân viên Cả nhàquản lý và nhân viên đều đóng vai trò chủ động, tích cực trong việc xác định vấn đề,đánh giá sự lựa chọn và ra quyết định

- Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà quản lý và nhân viêncùng kiểm soát quá trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành những hànhđộng nào Công việc sẽ đạt được kết quả tốt nhất khi cả hai bên cùng cởi mở và cónhững điều chỉnh khi thấy cần thiết

- Khen thưởng và ghi nhận công lao: “Jason, anh đã làm được một điều tuyệt

vời khi đưa ra cơ cấu tổ chức như thế này” Các nhà quản lý ghi nhận những thành

quả đóng góp của các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng cùng vớingười khác và gợi mở ra những ý tưởng mới

Phong cách lãnh đạo dựa trên trao đổi và thảo luận đặc biệt thích hợp khi cần câu trả

lời cho các vấn đề như: “Mục tiêu của chúng ta là gì?”; “Tiêu chuẩn chất lượng

chúng ta cần là gì?”; “Tiến trình thực hiện công việc nên tiến hành như thế nào?”;

“Ai nên làm công việc này?”; “Dạng kiểm soát và thông tin phản hồi nào là cần thiết?” Phong cách thảo luận thường có hiệu quả khi nhân viên là những người có

chính kiến riêng và tự tin nói ra chính kiến của mình Nhà quản lý sẽ xác định những

gì cần phải làm và làm như thế nào để tăng sự ràng buộc của nhân viên với những gì sẽxảy ra

3 Phong cách lãnh đạo ủy thác, giao phó.

Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có nhữngcam kết về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó

Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định

- Cách thức giao tiếp: Đối với những công việc cần thực hiện, các giao tiếp có thể chỉ

là một chiều: “Tôi muốn anh sẽ phát biểu một bài diễn văn 15 phút về chương trình

đền bù mới của công ty trong buổi họp ngày thứ Ba” Trong nhiều trường hợp khác lại

là hai chiều: “Chúng ta hãy cùng thảo luận những việc cần làm trong kế hoạch tiếp thị

mà anh vừa thiết kế nhé!” Giao tiếp để xem xét lại những gì đã được thực hiện và

cách ngăn ngừa những cản trở trong quá trình thực hiện

- Thiết lập mục tiêu: Cũng giống như cách thức giao tiếp, mục tiêu có thể đượcnhà quản lý thiết lập ngay hoặc có thể đưa ra sau khi đã thảo luận với nhân viên Thấtbại trong sự giao phó, ủy thác công việc có thể do nhân viên không hiểu nhà quản lmong gì ở mình hoặc không tự tin vào chính sự giao phó đó Khi đó, nhân viên thường

nói: “Tôi nghĩ ông chỉ muốn gợi ý cho việc thực hiện kế hoạch, chứ không nghĩ ông

lại muốn tôi thực hiện kế hoạch này”

- Ra quyết định: “Barbara, công việc đó thực hiện thế nào là quyết định của

bạn” Quyết định thực hiện nhiệm vụ được chuyển cho nhân viên Người nhân viên có

quyền chọ lựa những phương cách thích hợp để đạt được kết quả mong đợi Nhà quản

lý phải tránh “tiếp tục duy trì sự giao phó” khi nhân viên không muốn tự ra quyết định

mà tìm cách “trả lại” quyền ra quyết định cho nhà quản lý

- Kiểm soát quá trình thực hiện và cung cấp thông tin: “Tôi muốn trong vòng 1

tuần, anh phải cập nhật xong toàn bộ dữ liệu cho việc thực hiện kế hoạch” Nhà quản

lý thuộc phong cách này thường quyết định cách thức kiểm soát công việc Số lầnkiểm soát phụ thuộc vào tính chất ưu tiên của nhiệm vụ và người thực hiện nó Cungcấp thông tin phản hồi là trách nhiệm của nhân viên Việc giữ để nhà quản lý khôngnổi giận và mất bình tĩnh, đặc biệt khi kế hoạch bị chệch hướng, là điều rất quan trọng

- Khen thưởng và ghi nhận kết quả: Nhà quản lý thường khen thưởng và ghi

nhận những ai chứng minh được khả năng làm việc một cách độc lập “Helen, bạn đã

vượt qua rất nhiều khó khăn để hoàn thành công việc Bạn đã tìm ra được cách giải quyết công việc rất tốt Thật tuyệt vời”

Phong cách lãnh đạo này rất thích hợp khi nhân viên là người hiểu biết, có kỹnăng và động lực để hoàn thành công việc Bởi vì, những nhân viên có kinh nghiệm sẽkhông cần một nhà quản lý nói rằng họ phải làm gì Họ muốn tự do lựa chọn cách thứcthực hiện công việc Phong cách lãnh đạo này cũng tạo cho các nhà quản lý có nhiều

thời gian để dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác như xây dựng các tiêu chuẩn,suy nghĩ chiến lược và lên kế hoạch

Mặc dù là ba phong cách lãnh đạo khác nhau, song không nhất thiết một nhà quản lýchỉ áp dụng một loại phong cách lãnh đạo nhất định trong quá trình điều khiển và giámsát công việc Nó chỉ mang một ý nghĩa tương đối và được xác định hoặc thay đổi tùyvào những hoàn cảnh cụ thể của từng nhà lãnh đạo

Dưới đây là bài viết về vấn đề lãnh đạo trong doanh nghiệp của TS NguyễnCông Phú và Thạc sĩ Trần Nam Trung - Công ty APAVE Việt Nam & Đông Nam Á John Keegan, một nhà quân sự của nước Anh, cho rằng một trong năm đức tínhquan trọng của những người chỉ huy kiệt xuất là phải làm cho những người lính cảmnhận được rằng họ được cấp chỉ huy quan tâm Đạo làm tướng, phải hiểu và cảm nhậnđược những khó khăn, nguy hiểm mà những người lính của mình đang phải đối mặt.Người chỉ huy phải hòa đồng, chia sẻ những khó khăn và hiểm nguy đó

Và một khi những điều này được thể hiện bằng hành động, chứ không phải làlời nói, sẽ làm cho những người lính cảm nhận được những tình cảm thực sự từ vịtướng của mình

Trong doanh nghiệp cũng vậy Những tình cảm ấm áp, chân thành của ngườilãnh đạo sẽ là những dấu ấn quan trọng trong lòng mỗi nhân viên Một chuyến đi thămnhân viên đang làm việc trên công trường xây dựng vào giữa đêm đông giá lạnh, mộtmón quà nhỏ sau chuyến đi công tác, một tin nhắn chúc mừng những thành công mànhân viên mới đạt được… những sự quan tâm đó, dù có thể là rất nhỏ, nhưng tác độngrất lớn đến sự gắn kết giữa nhân viên và lãnh đạo

Trong thập niên 1980-1990 tại Pháp, hãng sản xuất xe quốc doanh Renault gặpnhiều khó khăn, thua lỗ, và Peugeot, một hãng xe ngoài quốc doanh, đã vượt qua vàtrở thành số một Lúc đó, các nhà lãnh đạo Renault đã tìm hiểu và nhận ra cơ cấu tổchức của hãng có ba đặc điểm chính Đặc điểm thứ nhất, nhân viên luôn thụ động vì

lệnh từ cấp trên luôn luôn là “phải làm” Thứ hai là mỗi khi gặp khó khăn, cấp dưới lúc nào cũng “xin ý kiến chỉ đạo” của cấp trên vì sợ trách nhiệm Và cuối cùng là ban

tổng giám đốc can thiệp quá sâu vào công việc của các phòng, ban

Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc mới, ông Wiltzer, đã quyết định thay đổi cáchlãnh đạo tại Renault Thông qua nhiều kênh lấy ý kiến, ông Wiltzer tạo điều kiện đểcác nhân viên đưa ra những ý kiến đóng góp nhằm đưa hãng trở lại vị trí số một Và

những ý kiến này đều được xem xét và đưa vào áp dụng nếu khả thi Việc lấy ý kiếnrộng rãi cấp dưới trở thành một thực tế tại Renault.

Không chỉ có vậy, ông giám đốc còn chủ trì những hội nghị bán chính thức màđại diện các cấp từ thấp đến cao nhất đều được phát biểu và được lắng nghe thật sự.Song song đó là chính sách ủy quyền cho các giám đốc và họ được gặp tổng giám đốcmột cách nhanh chóng mỗi khi cần thiết Ví dụ, giám đốc chất lượng có quyền đình chỉsản xuất khi có bằng chứng là dây chuyền sản xuất có vấn đề

Về mặt nào đó, ông Wiltzer đã áp dụng lời khuyên của Tử Phòng dành cho Lưu

Bang, vua nhà Hán, là đã dùng người thì phải tin người Ông đã biến “phải làm” trở thành “thích làm” từ cộng đồng nhân viên của Renault.

Năm năm sau, hãng đã lấy lại vị trí dẫn đầu và có lãi lớn, quyền lợi xã hội của hãngđược xem như là một tấm gương cho các tập đoàn tại Pháp Cái tâm của ông Wiltzer làbiết lắng nghe cấp dưới, dù ông là một người rất quyết đoán Lãnh đạo không chỉ dừnglại ở sự thể hiện tình cảm và tâm lý coi trọng nhân viên, mà còn cần tạo ra một môitrường để nhân viên thực sự làm chủ công việc của mình, được tham gia quản lý, haynói cách khác là phá vỡ ranh giới giữa quản lý và bị quản lý Đó là một trong nhữngnguyên nhân khiến Nhật Bản, nhiều nhân viên gần như suốt đời gắn bó với một công

ty và xem đó như là gia đình của họ

Hợp tác là nguồn sức mạnh của một tập thể, muốn hợp tác cần có sự tham giacủa mọi người Nếu chỉ chú trọng quyền lực, tập trung quyền lực thì tinh thần hợp tác

sẽ rất kém Muốn mọi người hợp tác, muốn các nhân viên yêu nghề, cấp lãnh đạo cầncho họ cảm nhận được một nền dân chủ trong doanh nghiệp, cho họ tham gia vàonhững quyết định Điều đó đòi hỏi người lãnh đạo phải vạch ra phương án cho cấpdưới tham gia vào những quyết sách của đơn vị mình, được hưởng lợi ích từ nhữngquyết sách ấy mang lại

Trong khi đó, người lãnh đạo độc đoán, chỉ làm theo ý của mình sẽ không baogiờ nhận được những ý kiến của cấp dưới, không thể khiến nhân viên hợp tác vớimình

Cái tâm của người lãnh đạo còn được thể hiện trong việc dùng người Rất nhiềulãnh đạo sợ sử dụng những người giỏi hơn mình, luôn muốn giữ vị thế độc tôn củamình trong một số công việc then chốt Thử hỏi một công ty mà lãnh đạo nào cũngnhư vậy có phát triển được không? Trong mỗi con búp bê Matruska là một con búp bê

nhỏ hơn, nếu lãnh đạo chỉ sử dụng những người kém hơn mình thì cuối cùng trongcông ty chỉ còn lại những người tí hon.

Sử dụng những người giỏi, tạo một môi trường làm việc hợp tác và tinh thần

làm chủ, quan tâm đến tình cảm của nhân viên, tất cả điều đó thực sự cần cái “tâm”

của người lãnh đạo Nhưng đổi lại, người lãnh đạo chắc chắn sẽ làm bùng nổ nhữngnguồn sinh lực mới trong mỗi nhân viên của mình Và đó chính là người lãnh đạo có tầm

Những nhân tố lãnh đạo tuyệt vời dường như bất biến về mặt thời gian vàkhông ngừng được mở rộng về mặt không gian Từ thời thượng cổ, cả thế giới luônkhát khao tìm kiếm những nhà lãnh đạo lớn Trong quãng thời gian chiến tranh và hỗnloạn, các nhà lãnh đạo lớn thường xuất hiện để vạch ra con đường dẫn đến hoà bình.Trong quãng thời gian của sự hoà bình và thịnh vượng, các nhà lãnh đạo lớn vẫn cần

để duy trì hệ thống trật tự hay tìm ra các hướng đi phát triển mới

Các nhà lãnh đạo lớn luôn nhận được sự ngưỡng mộ từ mọi người Nhưng làmthế nào chúng ta phân biệt được những nhà lãnh đạo thực thụ từ vô khối những conngười khác nhau?

Nguyên lý bắt nguồn từ thời cổ xưa và vẫn đứng vững qua những trải nghiệmthời gian Các nhà lãnh đạo lớn luôn tiến thẳng về phía trước, xây dựng các hướng đi,đảm bảo trật tự và chỉnh sửa các khiếm khuyết hay quy định khi cần thiết Không dừnglại ở đó, họ là những người giàu tình cảm với các nhân viên Các nhà lãnh đạo lớnkhao khát sống cuộc sống của họ để phục vụ những nhu cầu của mọi người

Điểm đáng thú vị là khi quan tâm tới những nhà lãnh đạo đáng kính trên thếgiới và trong lịch sử loài người, chúng ta có thể dễ dàng nhìn thấy một hình ảnh tươngđồng giữa những người chăn cừu và nhà lãnh đạo tài ba

Không quá khó khăn để miêu tả các tính cảnh của một nhà lãnh đạo theo hìnhảnh người chăn cừu Có rất nhiều điều chúng ta có thể học hỏi được từ sự so sánh này

Bằng việc khảo sát những tính cách, đặc điểm và tầm nhìn theo phương thứcngười chăn cừu, chúng ta có thể chuyển tiếp tới một cấp độ năng lực lãnh đạo mới:

4 Người chăn cừu nhận ra đàn cừu không thể làm bất cứ điều gì anh ta muốn.

Anh ta hiểu rằng đàn cừu không phải một công cụ, một phương tiện để anh ta tự

ý xử lý mà là nguồn trách nhiệm mà anh ta cần quan tâm, chăm sóc Anh ta được traoquyền, được tin tưởng bởi một người khác, và rõ ràng phải trả lời trước một người cóthẩm quyền lớn hơn

Là một nhà lãnh đạo hiệu quả, anh ta hiểu rõ không chỉ những gì cấu thành nênmột nhà lãnh đạo mà cả những gì phải phục tùng và quan tâm tới nữa Việc hiểu vàchấp nhận chu trình này sẽ trau dồi và củng cố các tính cách của một nhà lãnh đạo tài năng 4.1 Đàn cừu nghe thấy, nhận ra và đi theo giọng nói của người chăn cừu

Hết sức tự nhiên, mọi người có xu hướng đi theo những gì quen thuộc Lòng tin

sẽ phát triển mạnh theo những kinh nghiệm có được từ các mối quan hệ tốt đẹp Chúng

ta thường nghe thấy rằng sự thân mật rất dễ dẫn tới sự bất tuân lệnh, nhưng nó cũngdẫn tới lòng tin tưởng và với thời gian cùng sự kiên trì, nó sẽ đem đến các mong đợi

4.2 Người chăn cừu biết rất rõ đàn cừu và anh ta có thể nhớ tên từng con cừu một

Người chăn cừu sử dụng một hệ thống âm thanh, gõ lách cách và huýt gió đểgọi đàn cừu Những âm thanh này là khác biệt cho từng con cừu trong đàn và mỗi concừu nhận ra và phản hồi theo từng âm thanh riêng biệt với nó

Trong lãnh đạo, những sự quan tâm chân thành và gần gũi luôn được mọi ngườinhận rõ Đương nhiên nhà lãnh đạo sẽ đạt được các kết quả tuyệt vời Mối quan hệ vớicác nhân viên chính là chìa khoá - không một người chăn cừu nào có thể làm việc tốt

mà không ở bên cạnh những con cừu

4.3 Người chăn cừu luôn dẫn dắt đàn cừu tới những nơi an toàn nhất và có nhiều lợi ích nhất, đồng thời tránh xa mọi nguy hiểm

Về chiến lược, người chăn cừu ra ngoài chuồng trước đàn cừu nhằm xác định

và tránh xa các tai hoạ và rồi đưa đàn cừu tới chỗ an toàn Trong bất cứ trường hợpnào, anh ta cũng giữ vai trò dẫn dắt Anh ta không bao giờ mong đợi đàn cừu sẽ gặpphải những hoàn cảnh mà anh ta không sẵn sàng đương đầu

Người lãnh đạo kinh doanh cũng vậy Anh ta luôn dẫn dắt nhân viên tới nhữngnơi an toàn và nhiều ích lợi nhất Nhà lãnh đạo phải có khả năng nhận diện các rủi ro

“hy sinh tính mạng bản thân” cho đàn cừu

4.5 Có sự khác biệt giữa những đôi tay làm thuê và người chăn cừu

Những đôi tay làm thuê được khích lệ bởi các đồng tiền công Còn người chăncừu có mối quan tâm sâu xa và chân thành tới đàn cừu của anh ta Anh ta là người chịutrách nhiệm cho những gì không phải của anh ta - theo đúng sự lựa chọn của anh ta

Và mối quan hệ của anh được đặc trưng vởi sự hiện diện lâu bền và xuyên suốt cho dù

có hay không có tiền công

Vào mọi thời điểm, người chăn cừu luôn sẵn lòng hy sinh cuộc sống của anh tacho đàn cừu Anh ta là một nhà lãnh đạo thực thụ đối với những người tưởng ở anh ta

Người chăn cừu thực thụ hiểu rõ sự khác biệt quan trọng giữa sức mạnh (yếu tố

đè nặng lên vai nhà lãnh đạo) với thẩm quyền (yếu tố thể hiện trách nhiệm và năng lực giải trình với cấp có quyền lực cao hơn)

Chắc chắn rằng, bức tranh người chăn cừu và hình ảnh nhà lãnh đạo tuy rất đơngiản, nhưng nó để lại nhiều bài học sâu sắc cho nghệ thuật quản lý ngày nay

Các lãnh đạo tài ba luôn nắm rõ về những điểm mạnh và điểm yếu của mình Họ nỗlực để tối đa hóa các điểm mạnh và bù lấp cho các điểm yếu Mỗi lãnh đạo đều sở hữumột trong bốn phong cách lãnh đạo chủ yếu dưới đây Không có phong cách nào tốthơn hay kém hơn các cái còn lại Hiểu rõ và điều chỉnh được phong cách chiếm ưu thếcủa mỗi người là một chìa khóa để lãnh đạo hiệu quả

Tuy nhiên, quan trọng hơn là khả năng nhận biết và hài hòa với các phong cách

lãnh đạo của người khác mà chúng ta làm việc cùng Sơ đồ "các phong cách lãnh đạo/

Tương tác" là một công cụ giúp cho các lãnh đạo nhận biết các phong cách nổi trội của

họ và phát triển khả năng đánh giá của phong cách ưu thế của người khác

Tro Thông qua sự lãnh đạo tận tụy, các nhà điều hành có thể xây dựng được sự gắn kếtvững chắc trong công ty Đây là một triết lý đã được kiểm chứng bằng thực tiễn Nhiềunhà quản l lựa chọn phương thức lãnh đạo dựa trên sự tận tụy của chính bản thânmình, sau đó mới tìm cách dẫn dắt để khơi dậy sự tận tâm của các nhân viên khác Họkhuyến khích sự hợp tác, lòng tin, tính lo xa, khả năng lắng nghe và nhấn mạnh khíacạnh đạo đức của quyền lực

Trong một nền kinh tế hỗn loạn và biến chuyển không ngừng, các tổ chức vàcác công ty không những phải giữ được người tài mà còn phải biết cách khơi dậy vàphát triển tài năng của họ Các nhà lãnh đạo theo phương châm tận tụy đã chứng minhđược phương pháp của họ là hoàn toàn đúng đắn, bởi vì nhu cầu của những nhân viên

dưới quyền và của con người nói chung là đều muốn được quan tâm, chăm sóc và chia

sẻ Cách lãnh đạo này đã kích thích và khơi dậy những tiềm năng của nhân viên vàkhiến họ làm việc ngày càng tốt hơn

Như vậy, có thể hiểu sự lãnh đạo dựa trên nguyên tắc phục vụ tận tụy này đãkhông tác động trực tiếp lên hành động của các nhân viên, mà là tác động lên trạngthái suy nghĩ và tâm lý của họ Nó được hình thành dựa trên những tác động qua lạigiữa nhà lãnh đạo – nhân viên và mang tính triết học định hướng cho đội ngũ lao độngnhững cách hành sử đúng đắn trong công việc, cũng như khơi gợi được lòng trungthành và tạo động lực cho họ phát triển

5 Bảy nguyên tắc của sự lãnh đạo tận tụy:

Để tạo ra một lực lượng lao động tận tụy, tận tâm với công việc, bạn phải đưavào thực tiễn bảy nguyên tắc mang tính chất chỉ dẫn sau đây để kích thích tính nhạycảm, phẩm chất trung thực và chính trực, cũng như ý thức cộng đồng ở trong công ty mình

5.1 Hãy trở thành một người biết cách lắng nghe với thái độ tích cực

Nhà quản trị lừng danh Steven Covey đã từng có một lời khuyên rất thông minh

như sau: “Hãy tìm cách hiểu người khác trước đã, sau đó mới mong người khác hiểu

mình” Như vậy, có thể xem khi trong công ty bạn xảy ra những xung đột, hay gặp

phải tình huống bất thường nào đó, việc đầu tiên là bạn phải lắng nghe xem nhân viêncủa mình nói gì về nguyên nhân gây ra sự việc, cũng như cách đề xuất giải quyết vấn

đề của họ

Theo truyền thống, các nhà lãnh đạo thường rất coi trọng các kỹ năng giao tiếp

và khả năng ra quyết định Các nhà lãnh đạo tận tụy phải củng cố các kỹ năng quantrọng này bằng cách tạo ra một thói quen lắng nghe người khác với một thái độ tíchcực Họ phải tìm hiểu để xác định và phân biệt một cách rõ ràng ý chí hay nguyệnvọng của từng nhóm nhân viên Họ cần phải lắng nghe để lĩnh hội những gì đang diễn

ra, đã được nói và chưa được nói ra từ phía các nhân viên của mình

Bằng cách lắng nghe với mục đích và thái độ tích cực, những người nhân viêntrong công ty bạn sẽ cảm thấy họ được thấu hiểu và có giá trị, đồng thời với cách nàybạn cũng giúp họ không bị rơi vào trạng thái stress do áp lực của công việc tạo ra Vànhư vậy, bạn cũng chứng minh được mình là những người biết cảm thông và có lòngtrắc ẩn, biết cách hiểu những ngôn ngữ không lời, những lý tưởng và suy nghĩ đangđược diễn ra trong nhân viên

5.2 Hãy là một người biết đồng cảm và chia sẻ

Nhân viên của bạn có tin rằng bạn sẽ hiểu những gì đang diễn ra và tác độngđến cuộc sống của họ như thế nào không? Những nhà lãnh đạo tận tụy là những người

có thể “đi guốc vào trong bụng người khác” và nhận ra những giá trị tiềm ẩn trong

từng nhân viên Họ hiểu và đồng cảm với từng hoàn cảnh, vấn đề khó khăn mà nhânviên dưới quyền gặp phải Những nhà lãnh đạo biết cảm thông và chia sẻ sẽ gây dựngđược niềm tin bằng cách hiểu bất cứ tình huống nào mà nhân viên phải đối mặt

Đặc tính chia sẻ là một kỹ năng thường xuất hiện một cách tự nhiên đối với một

số người, nhưng nó đặc biệt phù hợp với những ai mơ ước trở thành một nhà lãnh đạotận tụy

5.3 Thiết lập niềm tin

Thiết lập niềm tin là một yếu tố quan trọng của một nhà lãnh đạo tận tụy.Những nhà lãnh đạo chân thật, trung thực và vô tư, không thiên vị trong mọi hànhđộng của họ sẽ gây dựng được niềm tin từ phía các nhân viên trong công ty Nếu như,bạn bị rơi vào một vụ bê bối nơi công cộng, thì hình ảnh một con người trung thực vàchính trực của bạn sẽ bị hủy hoại dẫn đến việc các nhân viên, theo bản năng, sẽ giảmlòng tin đối với bạn Vì vậy, sự trung thực và lương thiện là một đặc tính rất quantrọng của các nhà lãnh đạo

Đối với một nhà lãnh đạo tận tụy, tính trung thực trở thành yếu tố sống còn, nónuôi dưỡng niềm tin, sự cởi mở và tính chân thật ngày của các nhân viên với họ Khi

đó nhân viên sẽ trở nên có ý thức hơn với những cam kết và mục tiêu đối với tổ chức

mà họ đang phục vụ

5.4 Có khả năng thấu hiểu bản thân và mọi người

Mỗi người đều có trong tâm trí một hình ảnh về con người mình: trông như thếnào, dáng vẻ ra sao, sống vì cái gì và làm việc như thế nào Vấn đề ở chỗ độ xác thựccủa hình ảnh đó đến mức nào Có thể bạn nghĩ bạn là một người làm việc sáng tạo vàhơi khác người, trong khi người khác lại cho bạn là một kẻ bừa bộn và không có đầu

óc tổ chức, quản lý Đâu là nhận xét đúng? Đâu là sự thực? Để nhận ra được điểmmạnh và điểm yếu, trước hết bạn phải nhận ra được vai trò của mình và cách mà bạnlàm việc

Có được khả năng nhìn thấu vào bên trong các sự việc một cách chính xác sẽlàm cho một nhà lãnh đạo tận tụy trở nên mạnh mẽ hơn Khả năng nhận biết đối với

chính bản thân mình, có thể khiến cho một nhà lãnh đạo tận tụy có những phản ứngnhạy cảm hơn đối với người khác Từ kinh nghiệm nhận biết chính bản thân mình, nhàlãnh đạo tận tụy có thể dẫn dắt nhân viên tốt hơn bằng cách giúp họ phát triển và tìmkiếm khả năng nhận biết con người họ Sự tự nhận biết bản thân cũng góp phần tạo racảm giác về tính chân thực trong mối quan hệ qua lại giữa lãnh đạo – nhân viên, đồngthời giúp nhân viên cảm nhận được rằng sự chân thành cũng như sự quan tâm của nhàlãnh đạo là xuất phát từ trái tim của họ.

5.5 Có tính cách chân thật

Để trở thành một người chân thật không dễ dàng chút nào, nhất là khi bạn phảilàm việc trong một môi trường cạnh tranh và có vô số chướng ngại vật cản trở vai tròlãnh đạo của bạn Trong môi trường cạnh tranh, bạn rất dễ vì những mục đích, mưucầu cá nhân mà xuyên tạc những lời nói của người khác Hoặc bạn cảm thấy rất gượnggạo hay ngại phải nói ra những ý nghĩ thực sự đang diễn ra trong đầu mình Tất cảnhững lý do này là nguyên nhân khiến bạn khó trở thành một người chân thật

Vì vậy để xây dựng nền tảng cho một sự lãnh đạo tốt đẹp, nhà lãnh đạo tận tụyphải thể hiện sức mạnh bằng cách chia sẻ và truyền tải một cách chân thành những suynghĩ và tâm huyết của mình đối với công việc Qua đó, tạo ra sự có mặt của tính chânthực trong mối quan hệ qua lại với các nhân viên, nuôi dưỡng sự lớn mạnh của lòngtrung thành của nhân viên đối với công ty

5.6 Có khả năng thuyết phục

Những nhà lãnh đạo tận tâm với công việc thường có xu hướng dựa vào sựthuyết phục, hơn là khẳng định vị trí quyền lực trong việc ra những quyết định Họ tìmmọi cách để thuyết phục người khác, hơn là cưỡng bức hay ép buộc người khác phụctùng những mệnh lệnh của mình Nguyên tắc hay thói quen này là một trong nhữngđặc tính riêng biệt rõ ràng nhất giữa mô hình lãnh đạo độc tài truyền thống và mô hìnhlãnh đạo dựa trên sự tận tâm phục vụ công việc

Những nhà lãnh đạo theo phương châm mới này tỏ ra rất có hiệu quả với việcxây dựng sự nhất trí trong các nhóm làm việc và tạo ra sự tin tưởng lớn hơn đối vớicác nhân viên trong công ty

5.7 Có khuynh hướng và tư tưởng chia sẻ các suy nghĩ và quan điểm

Các nhà lãnh thuộc trường phái này thường thẳng thắn đưa ra các ý kiến củamình trong công việc và khuyến khích nhân viên có khuynh hướng giống họ Người

lãnh đạo tin tưởng rằng các nhân viên đều có những giá trị lớn hơn những đóng góphữu hình mà họ vẫn nhìn thấy hàng ngày, nếu như biết khuyến khích họ thẳng thắnchia sẻ quan điểm và cách giải quyết các vấn đề trong công việc

Chính vì vậy mà một nhà lãnh đạo được coi là tận tụy khi họ biết cách ủy tháctrách nhiệm cho những nhân viên dưới quyền và coi trọng yếu tố tinh thần của mỗi cánhân trong tổ chức Họ luôn tìm cách xây dựng khuynh hướng chia sẻ côngkhông khítôn trọng, ủng hộ lẫn nhau cũng như có được sự nhất quán chung trong toàn thể bộmáy việc giữa các nhân viên trong công ty một n

Chương 2:

Những doanh nghiệp tìm ra những thay đổi tích cực

2.1 Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp:

Khi nói chuyện với các chuyên gia nhân sự, các nhà tư vấn hay các học giả,những người có chuyên môn về lĩnh vực này, bạn sẽ thấy được hai quan điểm khácnhau về vấn đề nhân sự

Theo phía các nhà chỉ trích thì những phòng quản trị nhân sự có thể là người

phá rối, quan liêu vô ích, chỉ thích tham gia vào “nơi an nhàn” chỉ toàn là các mẫu

biểu và giải trình về phúc lợi công ty, cũng như được gắn với các quyền lợi quản lýquá chặt chẽ nhưng lại thiếu kiến thức kinh doanh để trở thành những đối tác chiếnlược hiệu quả Và khi những người được yêu cầu đánh giá chất lượng về những bộphận chức năng khác nhau trong chính công ty họ thì David Sirota đã nhận xét thêm:

“công nghệ thông tin và quản trị nhân sự liên tục là những phòng bị đánh giá thấp nhất"

2.2 Một hệ thống hai chiều.

Những tiêu chuẩn mà theo đó quản trị nhân sự vừa phát triển hơn mười năm qua

cho thấy rằng quản trị nhân sự đã trở thành một “trợ tá cho quản lý” và ngày càng

được quan tâm hơn bằng việc thực hiện nhiều hướng dẫn từ trên hơn là hỗ trợ các yêucầu của những người lao động

Và Bieler đã nhận thấy “một số sự thật” về quyền lợi đó nhưng lại nói nó

“đang ngày lớn hơn bởi sự phân tán các chức năng Ngày nay, mô hình phổ biến nhất trong các tập đoàn lớn đó chính là đội ngũ nhân viên nòng cốt chuyên môn thực sự giỏi và ít hơn, còn thì đa số những người trong quản trị nhân sự được phân bổ về các

tổ chức nhân sự trong toàn công ty Và mối quan hệ thể hiện việc báo cáo của họ có thể được báo cáo với cả giám đốc điều hành sản xuất cũng như với cả giám đốc quản trị nhân sự, hoặc có thể trực tiếp Nhưng cuối cùng thì xu hướng này dường như hướng mối quan hệ về quản trị nhân sự đến với giám đốc điều hành sản xuất hơn Sự phân bố này của chức năng quản trị nhân sự có nhiều ưu điểm nhưng một trong những bất lợi của nó chính là việc xem nhẹ quản trị nhân sự chỉ như vai trò nhân viên kiểm tra trong tổ chức.”

Còn theo Kraft của Air Products, “việc thay đổi môi trường” đối với quản trị nhân sự đang được nhận thức như sự quản lý chuyên nghiệp “đã bắt đầu hình thành

từ khi chúng ta thuê ngoài làm những công việc quản lý hành chính nói chung, nhưng điều mà những người lao động thực sự quan tâm đó chính là những lợi ích lao động

rõ ràng – chẳng hạn như giúp đỡ về bảo hiểm y tế, những vấn đề về nghỉ phép hoặc nghỉ lễ Càng ngày, hợp đồng giữa những người lao động với người quản lý về những vấn đề cần được thông báo đó được chuyển thành hoặc thư thoại hoặc thư điện tử thay vì là những cuộc nói chuyện Quản trị nhân sự đã bắt đầu được người lao động nhận thức như căn cứ cho một sự ép buộc.”

Kraft cũng lưu ý thêm một xu hướng nhằm đối đãi với mọi người như “những

con số hơn là những cá thể, điều đó không phải là lỗi của công ty nhưng thực sự lại lỗi về sức ép tài chính từ Phố Wall Bởi thật sự rất khó để có thể bỏ qua được áp lực cắt giảm chi phí.”

Khi Leon Cornelius, một giám đốc về lợi ích công đoàn cho nhân viên ở GM,

người đầu tiên đã tiến hành một nhà máy GM vào năm 1978, đã phát biểu rằng: “tất

cả những vấn đề phát sinh về nhân sự phải được quản lý tại đây, chính trong nhà máy này”, thì điều này có nghĩa những người lao động có thể đòi hỏi những yêu cầu về phúc lợi, sự đền bù và “nếu bạn ốm hoặc một ai đó qua đời thì ở đây có những người

mà bạn có thể nói với họ về điều đó cũng như sẽ nhận được một sự đồng cảm thực sự Điều này hoàn toàn không phải là chiến lược, nó thuộc về kinh doanh nhiều hơn, nhưng nó lại có được cái mà con người muốn thấy Còn bây giờ, tất cả những điều đó đều được chuyển lên web hay gọi cho dịch vụ 1-800.”

Vậy hệ thống có thể sẽ tốt hơn nếu nó có được hai chiều, thế nên Kraft đã gợi ý

rằng: “ai đó cần phải phát triển một hệ thống giải quyết lý lẽ phù hợp hoặc một cơ chề

mà cho phép những người lao động có được tiếng nói Tôi vẫn luôn coi đó là một phần không thể thiếu đối với chức năng quản trị nhân sự, dẫu cho nó dường như không được mong muốn xảy ra.”

Còn Kevin Sullivan, một tư vấn lợi ích người lao động tại hãng IBM thừa nhậnnhững lý lẽ về quản trị nhân sự thành kiến với việc quản lý, nhưng những điểm đối với

tiến trình yêu cầu đáp ứng của công ty thì chỉ như một sự nỗ lực nhằm “duy trì được

toàn vẹn hệ thống” Một khi những người lao động sử dụng quyền của họ để thách

thức đối với một cách thực hiện tồi, một quyết định về lương hoặc những vấn đề về