Trong công tác quản lý tổ chức, hiệu quả của quá trình ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định trong quản trị có liên quan rất nhiều đến việc phân quyền, ủy quyền và xác định quyền hạn và quyền lực cho mỗi cá nhân, bộ phận trong một tổ chức. Trong đó thái độ cá nhân đối với việc giao phó quyền hạn ảnh hưởng rất nhiều đến quá trình này.
Thái độ cá nhân đối với việc giao phó quyền hạn Trong công tác quản lý tổ chức, hiệu quả của quá trình ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định trong quản trị có liên quan rất nhiều đến việc phân quyền, ủy quyền và xác định quyền hạn và quyền lực cho mỗi cá nhân, bộ phận trong một tổ chức. Trong đó thái độ cá nhân đối với việc giao phó quyền hạn ảnh hưởng rất nhiều đến quá trình này. Theo từ điển tiếng Việt của Viện ngôn ngữ thì “quyền hạn có nghĩa là quyền được xác định về nội dung, phạm vi và mức độ. Quyền lực có nghĩa là quyền được định đoạt và sức mạnh để bảo đảm việc thực hiện quyền ấy”. Về cơ bản, quyền hạn trong các quyết định về quản trị được giới hạn bởi ai là người có quyền gì đối với ai, ở đâu, vào lúc nào, ai phải chịu sự quản lý và điều hành, phục tùng ai. Từ nhu cầu và sự phân công của tổ chức, quyền hạn được xác định, trở thành công cụ giúp nhà quản trị quản lý tổ chức. Quyền hạn có thể xuất phát từ chức vụ, địa vị nhưng cũng có thể từ sự chấp nhận của các cá thể nhưng chung lại quyền hạn của nhà quản trị được hình thành từ ba yếu tố: sự hợp pháp khi đảm nhiệm chức vụ, cấp dưới thừa nhận và bản thân nhà quản trị có khả năng và đức tính khiến cấp dưới tin tưởng. Tuy vậy, không phải nhà quản trị thực hiện tất cả các công việc dựa trên quyền hạn của mình mà họ có những sự phân chia công việc hay ủy nhiệm quyền hành cho những người khác được gọi là giao phó quyền hạn. Đây là quá trình quản trị viên chỉ định trách nhiệm cho người khác dưới quyền, quyết định và yêu cầu người khác thi hành công tác để đạt được mục tiêu của tổ chức, đảm bảo sự vận hành hợp lý của tổ chức. Khi quá trình giao phó quyền hạn thực hiện, yếu tố thái độ cá nhân của cả quản trị viên khi giao phó và thái độ cá nhân của nhân viên dưới quyền đến vấn đề này đều tác động đến sự thành bại của chất lượng công việc. Đối với nhà lãnh đạo hay quản trị viên, thái độ đối với giao phó quyền hạn có liên quan đến phong cách quản lý. Một quản trị viên giỏi là một quản trị viên biết ủy nhiệm quyền hành để đạt mục tiêu được trao phó hợp lý về thời gian và năng lực giải quyết công việc. Có rất nhiều lý do để thực hiện giao phó quyền hạn đó là để làm việc và hành động đúng thời cơ, đạt được kết quả làm việc cao hơn, để chuẩn bị và đào tạo nhân viên hữu hiệu hơn. Hơn nữa, cũng giúp cho cơ hội thăng tiến và thúc đẩy nhân viên đầu tư năng lực nhiều hơn. Trong khi hiện nay các nhà quản trị tránh sử dụng phương pháp tập quyền tập trung tối đa quyền lực trong tay chủ thể thì phân quyền và ủy quyền có ý nghĩa san sẻ cho đối tượng để phân quyền lực tăng sự độc lập nhấn mạnh vào sự tham gia của chủ thể, đối tượng. Trong lịch sử tư tưởng quản lý, có nhiều học giả đã nghiên cứu về vấn đề này với nhiều mục đích khác nhau và đưa ra nhiều ý kiến cụ thể liên quan đến thái độ nhà quản trị. Thứ nhất, căn cứ vào thái độ tin hay không tin của người quản lý đối với người bị quản lý, vào nửa cuối thập niên 70 của thế kỷ XX, Rensis Likert – nhà quản trị và nhà tâm lý học người Mỹ đã chỉ ra 04 phong cách quản lý gồm: Quản lý quyết đoán - áp chế; Quản lý quyết đoán - nhân từ; Quản lý tham vấn và Quản lý tham gia theo nhóm. Thứ hai, căn cứ vào mức độ ủy quyền của người quản lý trong quá trình ra quyết định, Robert Tannenbaum và Warren H. Schmidt đưa ra 07 phong cách gồm: 1. Xây dựng quyết định rồi công bố cho cấp dưới; 2. Tuyên truyền quyết định với cấp dưới; 3. Báo cáo quyết định cho cấp dưới và khuyến khích họ nêu ý kiến; 4. Dự thảo quyết định và cấp dưới đưa ra ý kiến sửa đổi; 5. Nêu vấn đề, nghe ý kiến cấp dưới sau đó ra quyết định; 6. Nêu yêu cầu và cho cấp dưới quyền ra quyết định; 7. Uỷ quyền cho cấp dưới ra quyết định trong phạm vi vấn đề nhất định. Theo đó, một người giao việc tốt sẽ đạt được kết quả là sự cam kết và hợp tác. Hiện nay, các kiểu mệnh lệnh chủ yếu trong giao phó quyền hạn là yêu cầu trực tiếp (quản trị nói trực tiếp với cấp dưới, đây là nhiệm vụ bắt buộc), đề nghị là đưa ra lời đề xuất, người nhân viên được mong muốn nhận nhiệm vụ này, nhấn mạnh nhân viên phải thực hiện, không trực tiếp tức là các cá thể thông qua các cá thể trung gian và kiểu cuối cùng là đưa ra điều kiện. Khi bị từ chối khi giao việc, nhà quản trị cũng cần có những cách xử lý ngược lại như trao đổi thuyết phục, dùng quyền hạn để ép buộc, điều chỉnh nội dung công việc hoặc nhờ cấp cao hơn yêu cầu nhân viên làm việc.Ngoài ra, nhà quản trị có thể giao việc bằng văn bản, thường áp dụng với các cơ quan hành chính và khi phải giao cho nhiều người. Nhà quản trị luôn phải đối mặt với những yếu tố trở ngại từ phía người lãnh đạo ảnh hưởng đến quá trình giao phó quyền hạn. Nếu nhà quản trị không tìm được người để giao việc, việc họ nhận không liên quan đến chuyên môn và nghiệp vụ của họ hoặc họ không tự tin vào quyền hạn của mình. Hơn nữa nhà quản trị còn can thiệp vào công việc được giao mà không thông qua người đã phân qua việc đó, nhà quản trị quá bận rộn và không có thời gian quan tâm đến nhân viên. Họ không biết điều hành phân công hoặc thấy rằng mình tự làm mọi việc thì nhanh hơn và dễ hơn. Họ sợ nhân viên không thích nếu nhà quản trị trông đợi họ quá nhiều. Nếu nhà quản trị dùng biện pháp cưỡng bách, đe doạ thì nhân viên vì sợ mà làm việc nhưng thiếu nhiệt tình. Nếu nhà quản trị dùng biện pháp mua chuộc bằng quyền lợi, nhân viên sẽ có thái độ tính toán, cân nhắc theo sự lợi hại đối với bản thân. Nếu muốn nhân viên làm việc nhiệt tình, quan tâm đến lợi ích chung của doanh nghiệp, thì nhà quản trị nên sử dụng quyền hạn một cách nhẹ nhàng, trong tinh thần hợp tác vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Tương tự, đối với người được giao phó quyền hạn, nếu họ thiếu kinh nghiệm và nhiệt tình, sợ trách nhiệm, sợ phê bình và tránh việc mạo hiểm. Họ có khi cảm thấy mình quá bận rộn, hay phàn nàn, không làm theo phương pháp của nhà lãnh đạo. Thêm nữa, các nhân viên đang phải làm công việc quá năng lực của mình . Khi nhân viên dưới quyền nhận công tác, điều quan trọng để công tác được thi hành đúng đắn và đạt hiệu năng là khi nhân viên vui vẻ đón nhận chỉ thị với ý thức trách nhiệm. Trái lại, nếu chỉ đón nhận do sự sợ hãi như sợ bị mất việc, sợ bị sa thải công tác chắc chắn sẽ đạt hiệu năng thấp hơn mong muốn. Như vậy, việc giao phó quyền hành thường bị trở ngại cả hai phía nhà quản trị và người được giao phó. Để có được quy trình giao phó quyền hạn tốt nhà quản trị phải tuân theo những nguyên tắc cụ thể sau đây. Thứ nhất là nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn. Quyền được giao phó phải tương ứng, đảm bảo cá thể có khả năng hoàn thành kết quả. Thứ hai, giao phó theo chức năng quản lý của mỗi đơn vị. Thứ ba, giao phó theo phân cấp quyền hạn địa vị. Thứ tư giao phó theo tính tuyệt đối trong trách nhiệm và thứ năm, giữ thái độ tốt, chọn kiểu mệnh lệnh giao phó cho phù hợp. Không có sự áp đặt mà phải tự giác, luôn có sự kiểm tra trong quá trình giao phó quyền hạn. Ngược lại, đối với người được nhận quyền hạn cần hỏi rõ ràng thông tin, tìm hiểu hoàn cảnh để hiểu lý do chính của mệnh lệnh công việc, gặp quản lý và trao đổi những yêu cầu chưa rõ ràng không đồng ý một cách rõ ràng, bình tĩnh. Trong nhiều công trình nghiên cứu về những thất bại của công tác quản trị hầu như đều chỉ ra nhiều nguyên nhân trong đó có thái độ cá nhân đối với hoạt động này. Nói cách khác, về phương diện nào đó, giao phó quyền hạn liên quan rất nhiều đến kỹ năng mềm. Quá trình giao phó quyền hạn cần phải được tiến hành một cách có ý thức từ cả hai phía thì chắc chắn sẽ đạt được hiệu quả cao. . quan rất nhiều đến việc phân quyền, ủy quyền và xác định quyền hạn và quyền lực cho mỗi cá nhân, bộ phận trong một tổ chức. Trong đó thái độ cá nhân đối với việc giao phó quyền hạn ảnh hưởng rất. nhiều nguyên nhân trong đó có thái độ cá nhân đối với hoạt động này. Nói cách khác, về phương diện nào đó, giao phó quyền hạn liên quan rất nhiều đến kỹ năng mềm. Quá trình giao phó quyền hạn cần. yếu tố thái độ cá nhân của cả quản trị viên khi giao phó và thái độ cá nhân của nhân viên dưới quyền đến vấn đề này đều tác động đến sự thành bại của chất lượng công việc. Đối với nhà lãnh đạo