Hoàn thiện bộ máy tổ chức lao động ở công ty xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm Hà Nội

Hoàn thiện bộ máy tổ chức lao động ở công ty xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm Hà Nội

Lời giới thiệu

Sau nhiều năm đổi mới, nền kinh tế đất nớc ta đã có những thành công tốt

đẹp, tốc độ phát triển kinh tế không ngừng tăng lên Trong đó lĩnh vực xuất nhập khẩu đã thu đợc những thành tu to lớn nhất là xuất khẩu các mặt hàng nông lâm, thuỷ sản Nhà nớc ta đã có những chính sách khuyến khích sản xuất , đẩy mạnh những ngành, hàng mũi nhọn nhằm từng bớc thực hiện đổi mới đất nớc trong đó ngành xuất nhập khẩu là ngành đợc Nhà nớc hết sức trú trọng và quan tâm nhất là xuất khẩu Xuất nhập khẩu đặc biệt là xuất khẩu là nguồn mang lại nhiều ngoại tệ cho quốc gia để có ngoại tệ đầu t phát triển công nghiệp hoá.

Tuy nhiên trong bối cảnh kinh tế thế giới sự hội nhập ngày càng tăng đi theo

nó là tính chất cạnh tranh trên nhiều lĩnh vực nhất là lĩnh vực trao đổi lu thông hàng hoá đó cũng là thời cơ và cũng là thách thức cho các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp xuất nhập khẩu nói riêng Chính vì vậy, mà công ty xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm Hà Nội (AGREXPORT - HN ) đã không ngừng tự hoàn thiện mình luôn tìm tòi, nghiên cứu tìm ra cho mình một hớng đi vững chắc để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài.

Để thực hiện đợc mục đích đó AGREXPORT - HN luôn cố gắng xây dựng cho mình một bộ máy có cơ cấu tổ chức phù hợp, với độ ngũ lao động vững mạnh

về chuyên môn nghiệp vụ nhiệt tình sáng tạo Nh vậy AGREXPORT - HN mới có thể phát huy tốt những tiềm năng, lợi thế của mình.

Quá trình thực tập ở AGREXPORT - HN là cơ hội để em có thể tìm hiểu thực tế nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho mình và củng cố kiến thức đã

học Vì vậy em nghiên cứu chuyên đề thực tập tốt nghiệp "Hoàn thiện bộ máy tổchức lao động ở công ty xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm Hà Nội" ( HàNội AGREXPORT )

phần i

Những vấn đề cơ bản về tổ chức bộ máy quản lý và hoàn thành

và hoàn hiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

I Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

1 Khái niệm cơ cấu tổ chức

Trong hoạt động của một doanh nghiệp, một tập thể muốn đạt đợcmong muốn thì cần phải có mục tiêu xác định, một ý đồ rõ ràng về nhữngcông việc hay hoạt động chủ yếu có liên quan , một phạm vi công tác có thểhiểu đợc về quyền hạn sao cho mỗi mỗi ngời thực hiện nhiệm vụ này hiểu đợcrằng họ có thể làm đợc gì có thể hoàn thành công việc

Có thể coi công tác tổ chức nh là một việc nhóm gộp các hoạt động cầnthiết để đạt đợc mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm ngời cho một ngời quảnh

lý với quyền hạn cần thiết để giám sát họ, và tạo điều kiện cho sự liên kếtngang dọc trong tổ chức Một cơ cấu tổ chức cần đợc thiết kế để chỉ rõ rarằng ai sẽ phải làm việc gỉ ? Ai sẽ chịu trách nhiệm về kết quả này ? Để loại

bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện do sự nhẫm lẫn và không chắc chắntrong việc phân công công việc gây ra và tạo điều kiện cho các mạng lới raquyết định và liên lạc, phản ánh và hỗ trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp

Nh vậy, khái niệm cơ cấu tơng ứng với sự mô tả sự kết hợp các yếu tốhợp thành của doanh nghiệp, bao gồm :

Phân phối nhiệm vụ

kế hoạch

2 Các yếu tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản lý

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý là việc làm hết sức khó khăn, nó chịunhiều tác động, ảnh hởng của nhiều yếu tố khác nhau Bao gồm các yếu tố chủquan của con ngời và các yếu tố tác động từ môi trờng bên ngoài và bản thâncơ cấu tổ chức

2.1 Các yếu tố thuộc chủ thể của hệ thống.

* Cán bộ quản lý :

Trình độ, kiến thức chuyên môn của các cán bộ lãnh đạo trong tổ chức

là nhân tố ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức Họ là những ngời trực tiếpxây dựng lên cơ cấu tổ chức của hệ thống và thực hiện nối kết các mối liên kếtgiữa con ngời và các bộ phận trong tổ chức

* Mục tiêu của hệ thống:

Cơ cấu tổ chức của hệ thống chịu ảnh hởng trực tiếp của mục tiêu của

hệ thống

Chính mục tiêu của hệ thống quyết định sự hình thành các loại cơ cấu

tổ chức Mỗi loại mục tiêu xác định một loại cơ cấu tổ chức để thực hiện mụctiêu đó Và ngợc lại, các chỉ tiêu chiến lợc phải dựa vào cơ cấu tổ chức của hệthống để xác định

* Nguyên tắc quản lý:

Nguyên tắc quản lý là do chủ thể quản lý đặt ra để quản lý hệ thống, vìvậy phải xây dựng các cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp với các nguyên tắcquản lý , bao gồm các nguyên tắc ( chuyên môm hoá, tiết kiệm, kết hợp hàihoà các lợi ích )

* Công nghệ trang thiết bị:

Ngày nay việc áp dụng trang thiết bị công nghệ hiện đại vào tổ chứcquản lý đã mang lại hiệu quả cao trong tổ chức quản lý sản xuất.Do vậy, cơcấu tổ chức quản lý phải đợc thực hiện theo hớng chuyên sâu, gọn nhẹ,chuyên tinh, phù hợp với điều kiện thực tế Trong điều kiện tình trạng côngnghệ, trang thiết bị lạc hậu, thiếu thốn, quy mô nhỏ thì cơ cấu tổ chức phải đ-

ợc bố trí sao cho thích hợp với điều kiện đó mà vẫn đạt hiệu quả trong quản lýsản xuất

* Mối quan hệ giữa cấp quản lý và tầm quản lý:

Yếu tố này quyết định quy mô của cơ cấu tổ chức quản lý , nó ảnh hởng

đến việc xác định các bộ phận phòng ban, các cấp quản lý có thể có và số lợngphòng ban tối đa

2.2 Nhóm các yếu tố thuộc về đối tợng quản lý.

* Quy mô hệ thống :

Với quy mô hệ thống mà lớn ta có thể chọn cơ cấu có nhiều cấp ứng với

số lợng phòng ban chức năng sao cho đáp ứng đợc nhu cầu của hệ thống

Ng-ợc lại, với quy mô nhỏ ta chỉ cần một cơ cấu giản đơn sao cho đáp ứng đNg-ợctrình độ nguồn nhân lực, tránh tình trạng với trình độ nguồn nhân lực thấpkém mà lại xây dựng một cơ cấu tổ chức quá lớn cồng kềnh dẫn tới sự đổ vỡcủa hệ thống

* Sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp tạo ra :

Đây là đặc điểm, tính chất của hệ thống Các thành phần kinh tế khácnhau, các ngành kinh tế khác nhau dẫn tới đặc điểm sản xuất kinh doanh cũngkhác nhau Do đó , việc bố trí cơ cấu tổ chức cũng khác nhau Mặt khác giữacác đơn vị có trình độ công nghệ khác nhau cũng có sự bố trí cơ cấu tổ chứckhác nhau Điều này, khẳng định tính chất và đặc điểm sản xuất kinh doanh

có ảnh hởng tới việc bố trí cơ cấu tổ chức quản lý

2.3 Nhóm các yếu tố thuộc môi trờng :

Một tổ chức luôn tồn tại và phát triển trong một môi trờng biến động,yếu tố môi trờng là yếu tố tác động trực tiếp, gián tiếp đến sự thành bại củadoanh nghiệp Khi các yếu tố trong môi trờng biến động nó sẽ tác đọng đến cơcấu tổ chức làm cho cơ cấu tổ chức phải thay đổi để thích nghi với môi trờngmới

Các yếu tố chủ yếu tác động của môi trờng bao gồm ( yếu tố kháchhàng, ngời tiêu dùng, ngời cung cấp môi trờng chính trị) Một hệ thống muốnphát triển phải luôn chú ý đến tác động của môi trờng xung quanh

Một hệ thống có mục đích hoạt động văn hoá thì rõ ràng cơ cấu tổ chứcquản lý của nó cũng phải có đặc tính phù hợp với đặc tính văn hoá, nó khácvới hệ thống hoạt động theo mục đích kinh doanh.

3.2 Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối:

Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải đợc phân công phânnhiệm các phân hệ trong hệ thống theo các nhóm chuyên ngành, với nhữngcon ngời đợc đầo tạo rèn luyện tơng ứng và có đủ quyền hạn và trách nhiệm

để thực hiện nguyên tắc này nguyên tác này cần tranh thủ các yêu cầu sau:

* Phải phân công bố trí rõ ràng nhiệm vụ, mục đích, mục tiêu của hệthống để mọi ngời nắm và hiểu đợc phần việc của mình trong guồng máychung của hệ thống

* Cơ cấu tổ chức đợc phân phối theo nhiệm vụ đợc giao chứ không phảitheo phạm vi công việc phải thực hiện Rõ ràng chỉ có phân giao nhiệm vụtrong hệ thống một cách rõ ràng, cụ thể với sự cân xứng giữa nhiệm vụ đợcgiao thì hệ thống mới có thể tồn tại và phát triển tốt

3.3 Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trờng:

Nguyên tắc đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo chomỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tơng ứng để mọi ngời ở các cấp quản

lý từ thấp đến cao có thể phát triển đợc tài năng, chuẩn bị cho việc thay thếcủa các cán bộ quản lý cấp trên khi cần thiết

3.4 Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả:

Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải thu đợc kết quả caonhất đã bỏ ra, đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ và các

điều khiển của các lãnh đạo Để đảm bảo cho nguyên tắc này đợc hệ thốngcần phải tuân thủ các yêu cầu sau:

* Cơ cấu tổ chức quản lý phải là cơ cấu tổ chức hợp lý nhất, đảm bảochi phí hoạt động là thấp nhất mà kết quả chung hoạt động của tổ chức là lớnnhất trong khả năng có thể

* Cơ cấu tổ chức phải tạo đợc môi trờng văn hoá xung quanh nhiệm vụcủa phân hệ : Làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ vị trí giá trị của mỗi hoạt động màmình tham gia , tạo lợi thế lợi nhuận cho các phân hệ có liên quan trực tiếp vớimình Các cán bộ quản lý cấp phân hệ phải có lơng tâm , phải có trách nhiệm ,phải có ý thức hợp tác luôn làm tốt nhiệm vụ của mình, tránh gây khó khăn

cản trở cho phân hệ khác và cho hệ thống Từ đó, hình thành các hành vi xử lýhợp lý giữa các phân hệ trong hệ thống ( tức là đảm bảo tính hiệu quả của cơcấu tổ chức quản lý trong hệ thống).

* Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo cho các cán bộ quản lý các phân

hệ có quy mô hợp lý , tơng ứng với khả năng kiểm soát, điều hành của họ

4 Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý cơ bản

4.1 Cơ cấu trực tuyến

Đây là kiểu cơ cấu tổ chức quản lý đơn giản nhất trong đó có một cấptrên và một cấp dới Mọi mối quan hệ đợc giả quyết theo kênh liên hệ đờngthẳng Cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều hành và chịu hoàn toàn tráchnhiệm của doanh nghiệp và hệ thống

Cơ cấu này khá phổ biến ở các doanh nghiệp nhỏ , sản xuất không phứctạp , tính chất sản xuất liên tục Đặc biệt nó thờng đợc áp dụng đối với các độisản xuất

đơn

vị 2

Ng ời phụ trách

đơn vị

Ng ời phụ trách

đơn

vị 1

Ng ời phụ trách

đơn

vị 2

Ngời lãnh đạo trực tiếp thực hiện tất cả các chức năng quản lý

Các mối liên hệ giữa các thành viên trong hệ thống đợc thực hiện theochiều dọc

Ngời thừa hành mệnh lệnh chỉ thừa hành mệnh lệnh qua một cấp trựctiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của ngời đó

*Ưu điểm:

Đơn giản, rõ ràng thống nhất chỉ huy

Thực hiện triệt để chế độ một thủ trởng

Mối quan hệ giản đơn không phức tạp

Có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn

* Nhợc điểm:

Đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp

Hạn chế và không sử dụng các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khácnhau

Ngăn cản các mối quan hệ liên doanh liên kết, từ đó làm giảm tính năng

Do F W Tay Lo đề xuất đợc áp dụng với chế độ đốc công sau đó phạm

vi của nó đợc áp dụng mở rộng ra phù hợp với khối lợng công việc ngày cànglớn Những nhiệm vụ quản lý đợc phân chia thành những đơn vị riêng biệttheo các chức năng quản lý Những ngời lãnh đạo đợc chuyên môn hoá chỉ

đảm nhận một chức năng nhất định

Sơ đồ:

* Đặc điểm:

Trong cơ cấu tổ chức hình thành 2 phân hệ :

Các tuyến quản lý tạo ra sản phẩm dịch vụ phục vụ cho thị trờng :

Các bộ phận chức năng là nơi thực hiện các chức năng quản lý giúp banlãnh đạo xây dựng lên các tuyến quản lý và chỉ đạo các quyết định quản lý

Ngời lãnh đạo của các bộ phận chỉ có quyền ra các quyết định trong cáctuyến quản lý mà không cần chế độ uỷ quyền

Những ngời thừa lệnh cấp dới nhận mệnh lệnh của cả lãnh đạo vànhững ngời thủ lĩnh chức năng

Kiểu cơ cấu tổ chức này thu hút đợc các chuyên gia giỏi trong các lĩnhvực khác nhau của công tác quản lý

Giải quyết các vấn đề chuyên môn thành thạo hơn, giảm bớt gánh nặngcho ngời lãnh đạo

Lãnh

đạo chức năng 2

Lãnh

đạo chức năngn

Các cấp d ới

Ngời thừa hành mệnh lệnh một lúc có thể nhận nhiều mệnh lệnh củacác lãnh đạo khác nhau, thậm trí trái ngợc nhau.

Các mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này hết sức phức tạp nếu hệthống lớn thì nó quá phức tạp , khó quản lý

*Khả năng ứng dụng:

Do nhợc điểm trên nên cơ cấu tổ chức này ít đợc sử dụng trong thực tế

4.4 Cơ cấu trực tuyến tham mu.

Xuất phát từ cơ cấu tổ chức trực tuyến nhng để giảm bớt số lợng côngviệc cho lãnh đạo, một ban tham mu đã đợc đề ra các tuyến Đây là cácchuyên gia trong các lĩnh vực khác nhau

Lãnh

đạo tuyến 2

Lãnh

đạo chức năng

Bộ tham m u

Có thể sử dụng các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau.

* Nhợc điểm:Tốc độ ra quyết định chậm vì còn phải bàn bạc với bantham mu và ngời lãnh đạo phải cân nhắc trớc khi quyết định Nếu là hệ thốnglớn và phức tạp thì cần có nhiều tham mu dẫn đến việc thống nhất ý kiến vàhoạt động có nhiều khó khăn

Sơ đồ:

*Đặc điểm:

Theo cơ cấu này hình thành lên các phòng ban chức năng Ngời lãnh

đạo hệ thống đợc sự trợ giúp của các thủ lĩnh chức năng để chuẩn bị các quyết

định hớng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các quyết định Ngời lãnh đạo cấpcao nhất vẫn chịu trách nhiệm mọi mặt công việc và hoàn toàn quyết địnhtrong toàn hệ thống Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo các tuyến đã quy định,các thủ lĩnh ở các tuyến phát huy đợc tài năng của mình trong chuyên môn.Tuy họ không có quyền ra quyết định nhng có thể uỷ quyền hoặc phân quyền

Sản xuất

P.T GĐ

Tài chính

P T GĐ

Kinh doanh

Phân x ởng sản xuất 3

Phòng

kế hoạch

Phòng ma ket tinh

Cơ cấu này đợc sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp do u điểm của

nó so với cơ cấu chức năng và trực tuyến

4.6 Cơ cấu ma trận

Kiểu cơ cấu tổ chức này đợc áp dụng để thiết lập cơ cấu cho toàn bộ hệthống cũng nh để thành lập cơ cấu bên trong của từng phân hệ

Sơ đồ :

Những ngời thực hiện trong các bộ phận sản xuất

Những ngời thực hiện trong các đề án nhằm tạo ra sản

Cơ cấu này thờng phức tạp , lắm mối quan hệ.

Có thể dẫn tới tình trạng mất ổn định trong hệ thống

Có thể làm xuất hiện nhiều thủ tớng( song trùng với lãnh đạo )

Hiện nay, ngời ta thờng khuyên các nhà quản lý một số điều sau :

Chỉ xây dựng cơ cấu này khi thật cần thiết

Không nên có nhiều mục tiêu hoặc chơng trình dự án đợc thực hiện vàocùng một lúc

4.7 Cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức.

4.7.1 Cơ cấu chính thức

Là cơ cấu gắn liền với vai trò nhiệm vụ trong tổ chức một cách chínhthức theo quy chế của hệ thống , những cơ cấu chính thức là nơi diễn ra phầnlớn các hoạt động quản lý nhằm thực hiện các mục tiêu của hệ thống , ở đâycác cá nhân phải đóng góp một cách có hiệu quả nhất vào mục tiêu của hệthống chứ không phải họ chỉ dành một phần nhỏ trí óc và sức lực cho hệ thốngcòn phần lớn để làm thêm cho các hệ thống khác Nói một cách rõ hơn cơ cấuchính thức bao gồm những con ngời , những phân hệ là thành viên chính thứccủa hệ thống

4.7.2 Cơ cấu không chính thức

Cơ cấu không chính thức là cơ cấu ngoài thành viên, phân hệ chính thứcchịu sự kiểm soát của hệ thống còn tồn tại các thành viên các phân hệ tham dựkhông chính thức vào hệ thống, đợc xây dựng trên mối quan hệ của những ng-

ời có chung mục tiêu, sở thích, t tởng Ngời đứng đầu các cơ cấu không chínhthức đợc gọi là thủ lĩnh

Trong quá trình quản lý, bên cạnh việc chú ý đến các cơ cấu chính thứccác nhà quản lý phải quan tâm đến sự hình thành và hoạt động của các loại cơcấu không chính thức Đôi khi các cơ cấu phi chính thức tồn tại sẽ giúp chocác nhà quản lý đạt đợc mục tiêu của tổ chức, của hệ thống

4.8 Một số cơ cấu khác

Bên cạnh các loại cơ cấu tổ chức phổ biến trên Hiện nay, trong các tổchức còn tồn tại nhiều loại hình bố trí cơ cấu tổ chức khác, dựa theo các tiêuthức phân loại khác nhau.

Loại cơ cấu tổ chức phân theo cách phân đoạn các thị trờng mục tiêu Theo cách phân loại này mỗi bộ phân chức năng đợc bố trí chịu trách nhiệm

về một đoạn thị trờng nhất định

Cơ cấu tổ chức phân theo sản phẩm dịch vụ:

Cũng nh cơ cấu tổ chức phân theo thị trờng mục tiêu nhng ở đây cácphòng ban của hệ thống đợc phân chia để chịu trách nhiệm về một loại sảnphẩm nhất định

Kiểu cơ cấu tổ chức thờng đợc áp dụng cho các công ty, doanh nghiệp

có quy mô sản xuất lớn đa dạng về chủng loại, phục vụ cho nhiều đối tợngkhách hàng khác nhau trên một thị trờng rộng ( các công ty xuyên quốc gia,các tập đoàn sản xuất, liên doanh )

Trong thực tế hiện nay, các doanh nghiệp, tổ chức thờng sử dụng mộthỗn hợp các cơ cấu tổ chức Ngời ta thờng mong muốn phân chia con ngời vànguồn lực bằng hai phơng pháp cùng một lúc để cân bằng các lợi thế và hạnchế những bất lợi của 2 cơ cấu Đặc biệt trong các tổng Công ty 90 và 91

II Lý luận chung về quản lý và lao động quản lý

1 Lịch sử hình thành và phát triển t tởng quản lý

Ngày nay buổi đầu xuất hiện con ngời đã biết quy tụ thành bầy, thành

đàn để chung sống với hai mục tiêu là : bảo đảm an toàn trớc môi trờng sống (

sự tấn công của thú dữ, thiên tai, các bầy nhóm khác ) và để tiến hành cáchoạt động kiếm sống ( kiến ăn, chống lại bệnh tật ) Để duy trì cuộc sốnghàng ngày và đảm bảo sự phát triển cùng với sự quản lý do các thủ lĩnh đứng

đầu các nhóm thực hiện Vì thế quản lý là tất yếu của quá trình phát triển

+ Quản lý xuất hiện từ rất sớm, tiêu biểu cho giai đoạn này là t tởngquản lý của nhà triết học cổ đại Trung Quốc nh Mạnh Tử, Khổng Tử, TuânTử

* Quản Trọng ( 683 - 640) trớc CN cho rằng muốn quản lý xã hội,muốn dân giàu nớc mạnh phải sử dụng pháp luật, bạo lực và quan tâm đến 5mặt hoạt động cơ bản là : quan hệ đối ngoại, ra sức phát triển sản xuất, tăng c-ờng phát triển tiền lực quốc phòng, thực hành pháp luật, ngăn chặn các thóixấu của ngời đứng đầu xã hội

* Khổng Tử (551- 478) trớc CN với học thuyết lễ trị, muốn quản lý xãhội phải lấy nhân nghĩa làm gốc, phải đối xử với mọi ngời bằng lễ khiến mọingời phục và tuân theo

* Mạnh Tử ( 372 -289) trớc CN đa ra quan điểm cho rằng bản chất conngời là thiện, muốn quản lý xã hội phải chăm lo đời sống cho dân, phải xâydựng một xã hội toàn ngời tốt và bình đẳng với nhau Ông cho rằng xã hộiloạn vì chính quyền tệ hại, tàn bạo chứ không phải là tại dân

* Tuân Tử lại đa ra quan điểm cho rằng bản chất con ngời là ác muốnquản lý xã hội phải định ra pháp luật, dựa vào pháp luật để muốn uấn nắn tínhxấu của con ngời Theo ông xã hội ổn định vì pháp chứ không phải là vì đức

Do giai đoạn này quản lý cha tách khỏi triết học cho nên những t tởngquản lý của các triết gia vẫn mang tính chung chung, nó là những quan điểm

về cách đối nhân sử thế, những quan niệm sống

Tuy nhiên các triết gia thời này đã nhận thấy tầm quan trọng của quản

lý, một xã hội phát triển không thể thiếu chức năng quản lý

+ Giai đoạn xuất hiện CNTB đến khi xuất hiện các nớc XHCN

Đến thời này, quản lý đã dần trở thành một môn khoa học độc lập táchkhỏi triết học, giai đoạn này vào khoảng cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20 Baogồm t tởng của các trờng phái

* Trờng phái cơ cấu và chế độ của hệ thống

Trờng phái này dành nghiên cứu trong phạm vi hệ thống ( xí nghiệp nhàmáy ở góc độ tao ra một cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý, một chế độ điều hànhkhoa học và chặt chẽ đem lại hiệu quả cao cho công tác quản lý trong hệthống) Tiêu biểu cho t tởng của trờng phái này là kể tới các nhà quản trị :Robert, Owen, Andru ure, C Bagge, F.W Taylor, harry Fayal

Robert, Owen ( 771 - 1858) Là một trong những chủ xí nghiệp đầu tiên

ở Scotland tiến hành tổ chức một “xã hội công nghiệp” có trật tự và kỷ luật

Ông chỉ chú trọng tới con ngời trong tổ chức và cho rằng nếu chỉ quan tâm

đến đầu t thiết bị máy móc mà quên mất yếu tố con ngời thì xí nghiệp đó cũngkhông thể thu đợc hiệu quả cao Quan điểm quản trị này thật đơn giản nhngbớc đầu đã chuẩn bị cho sự ra đời một bộ máy quản lý độc lập

Andru ure( 1778- 1875) là ngời sớm nhìn thấy vai trò của quản lý vàviệc đào tạo kiến thức cho cán bô quản lý, ông cho quản lý là một nghề

Fenderich Winslon Taylor ( 1856 - 1915) là ngời đợc thế giới PhơngTây gọi là cha đẻ của học thuyết quản lý , là ngời mở ra một “ kỷ nguyênvàng” trong quản lý của nớc Mỹ Ông nhìn nhận con ngời nh một cái máy,

một kẻ chốn việc và thích làm việc theo kiểu ngời lính , vì thế phải bố trí họlàm việc một cách hết sức khoa học để chuyên môn hoá các thao tác của ngờilao động, để học hoạt động trong một dây chuyền và bị giám sát chặt chẽkhông thể lời biếng T tởng cốt lõi của Taylor là đối với mỗi loại công việc dùcho là nhặt đều có khoa học để thực hiện nó, ông ủng hộ học thuyết con ngờikinh tế và cho rằng việc khuyến khích bằng tiền đối với ngời lao động là cầnthiết để họ sẵn sàng làm việc nh một ngời lính có kỷ cơng.

Henry Fayol ( 1841 - 1925) ngời chủ trơng phản đối một thuyết quản lýkhoa học dựa trên các quy tắc và chức năng nhất định Trong cuốn “ Lýthuyết quản trị hình thành chính chung và trong công nghiệp” xuất bản ở Phápnăm 1915 ông viết “ tôi hy vọng rằng một lý thuyết sẽ bắt nguồn từ cuốn sáchnày” và “ quản trị hành chính là dự đoán : lập kế hoạch : kiểm tra và điềukiển: phân phối” Hạn chế của Fayol là ông cha chú ý các mặt tâm lý và môitrờng xã hội của ngời lao động , hệ thống của ông bị đóng kín, cha chỉ rõ mốiquan hệ giữa xí nghiệp với khách hàng, thị trờng , các đối thủ cạnh tranh vàcác ràng buộc của nhà nớc

* Trờng phải quan hệ con ngời với con ngời trong hệ thống

Trong trờng phái này đã có sự quan tâm thỏa đáng đến khía cạnh tâm lýcon ngời , tâm lý tập thể, và bầu không khí tâm lý trong xí nghiệp, yếu tố tác

động đến tâm lý con ngời trong quá trình làm việc Đại diện cho trờng pháinày M.P Follet (1868 - 1933), Elton Mayo

* Trờng phái kinh tế của nhà nớc XHCN Đông Âu

Việc quản lý đặt trên cơ sở bản chất chế độ XHCN là xoá bỏ bóc lột vàthực hiện sở hữu XHCN về t liệu sản xuất với hai mục tiêu quản lý là nâng caonăng xuất và hiệu quả sản xuất , công bằng văn minh trong xã hội Nhng cho

đến đầu những năm 60 do sự phát triển kinh tế bắt đầu chững lại ở nhiều nớc

lý do chủ yếu là tập trung quản lý duy trì vào các cơ quan nhà nớc với các yếukém của nhà nớc quản lý điều hành bộ máy này Sự bế tắc này dẫn đến khủnghoảng ở một số nớc đòi hỏi phải có sự điều chỉnh trong thuyết quản lý cuảmình

+ Giai đoạn từ đầu những năm 1970 đến nay:

* Trờng phái các nớc TBCN

Các nhà quản trị tiêu biểu Phơng Tây là Peter Drucker là ngời đầu tiên

mở cửa phạm vi quản lý xí nghiệp ra với thị trờng , khách hàng và ràng buộcxã hội, các đối thủ cạnh tranh và các nhà cung cấp Theo ông quản lý có 3chức năng là : quản lý công nhân, quản lý công việc, quản lý các nhà quản lý

và quản lý các doanh nghiệp Theo ông quản lý là hoạt động sáng tạo kinhdoanh chứ không phải là sự thích nghi thụ động

Các nhà quản trị Bắc Âu bổ xung thêm việc gắn quản lý xí nghiệp vớiviệc điều hành lợi ích xã hội thông qua một số các cơ quan quản lý của nhà n-

ớc

Các quản trị Nhật Bản và các nớc ASEAN lại bổ xung thêm cho quản lýtheo phơng thức hiện đại với sức mạnh truyền thống và lòng tự hoà của dântộc , và yếu tố con ngời Họ tạo ra tâm lý mạnh cho cộng đồng xã hội vớimong muốn nhanh chóng trở thành các cờng quốc dẫn đầu thế giới

Một số quốc gia thuộc phạm vi ảnh hởng của các thế lực của đế quốcphản động quốc tế đã hy vọng đem lại sự thịnh vợng cho đất nớc bằng việcquản lý toàn xã hội bằng bạo lực, roi vọt ( Ponpot Iêxari , phát xít Nhật)

* Trờng phái quản lý kinh tế của các nớc XHCN

Giai đoạn I : Cùng với sự ra đời, phát triển và sự sụp đổ của Liên Xô vàcác nớc XHCN Đông Âu

Dựa trên học thuyết Mác Lê nin quản lý kinh tế là một hoạt động kháchquan và có tính độc lập tơng đối , nẩy sinh trong quá trình phân công lao động

và chuyên môn hoá quản lý Nó là một chức năng xã hội bắt nguồn từ tínhchất xã hội của lao động

Quản lý dựa trên chế độ sở hữu XHCN về t liệu sản xuất đã lại nhiềuthành tựu to lớn

Giai đoạn 2:

Từ khi xảy ra sự sụp đổ của Liên Xô và Đông Âu do không thích nghi

đợc sự biến đổi của môi trờng, sự phát triển cao của dân c, dân trí, mức sống,công nghiệp, sự biến đổi về chất của một số phần tử xã hội làm cho t tởngquản lý bị thay đổi theo hai hớng :

* Các nhà quản trị Đông Âu đã thay đổi đợc lập trờng theo quan điểmlợi ích của quản lý, chủ trơng đa nguyên về chính trị, xoá bỏ chế độ công hữukhuyến khích tự do cạnh tranh tranh thủ sự hỗ trợ của các nớc xã hội TB dẫn

đến sự xoá bỏ chế độ chủ nghĩa xã hội

* Một xu hớng khác là các nớc XHCN vẫn kiên trì con đờng xã hội chủnghĩa sao cho phù hợp với thực tế khách quan, quy tụ đợc đông đảo nhân dândới sự lãnh đạo của chính Đảng của giai cấp vô sản, chấp nhận mở của thị tr-ờng nhng trong khuân khổ có sự quản lý của nhà nớc theo định hớng XHCN

2 Khái niệm, thực chất, vai trò của quản lý

2.1 Khái niệm.

Quản lý là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau :

Có ngời cho rằng quản lý là một hoạt động nhằm hoàn thành công việcthông qua nỗ lực của ngời khác Một số ngời cho rằng quản lý là công tác phốihợp hoạt động có một cách hiệu quả nhng không cộng sự khác nhau trongcùng một tổ chức Có tác giả cho rằng quản lý là sự thực hiện trách nhiệm đợcgiao

Qua các quan điểm trên, ta thấy chúng đều có một điểm chung đó là :Quản lý là quá trình làm việc với ngời khác, thông qua ngời khác để đạt

đợc kết quả là thực hiện mục tiêu của tổ chức

Vậy quản lý là quá trình tác động của chủ thể quản lý lên đối tợng quản

lý và khách thể để quản lý đạt đợc mục tiêu của tổ chức đặt ra trong điều kiệnbiến động

Nói đến quản lý là nói đến hoạt động chủ quan có ý thức, có tính sángtạo, năng động linh hoạt của chủ thể quản lý :

Theo nghĩa này quản lý bao gồm các đặc điểm :

Quản lý bao giờ cũng chia thành chủ thể quản lý và đối tợng quản lý :

Đây là đặc điểm cơ bản, đầu tiên của quản lý, nếu chủ thể quản lýkhông có thì việc quản lý đặt ra là vô nghĩa Thực tế chỉ rõ, nhiều tổ chức ( quốc tế, quốc gia, địa phơng, đoàn thể, doanh nghiệp ) mặc dù chủ thể tồntại trên danh nghĩa nhng do bất lực về tiềm năng, về lực lợng vật chất, về nhâncách cho nên khái niệm quản lý đã trở lên phù phiếm và hình thức Nhng cũng

có trờng hợp có nhiều tổ chức do xuất hiện quá nhiều chủ thể quản lý mà cácchủ thể này lại tơng đồng nhau Nhng mục tiêu của họ khác nhau, thì việcquản lý sẽ rất phức tạp đối tợng quản lý sẽ gặp vấn đề khó có thể tồn tại vàphát triển bình thờng Một trờng hợp nữa là có những hệ thống mà tiền lựccủa đối tợng quá lớn tới mức lấn át cả chủ thể quản lý thì khái niệm quản lý sẽkhông còn ý nghĩa

Quản lý bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông tin và đều cócác mối liên hệ ngợc

Quản lý đợc diễn ra nhờ các tín hiệu của mình, đó là quá trình thông tin Chủ thể quản lý muốn tác động lên đôi tợng thì phải đa ra thông tin , cácquyết định quản lý đó chính là thông tin điều khiển Còn các đối tợng quản lýmuốn định hớng các hoạt động của mình thì phải tiếp nhận các thông tin điềukhiển của cấp trên bảo đảm vật chất khác để tính toán và tự điều khiển lấy

Đối với chủ thể quản lý sau khi đa ra các quyết định quản lý cho các đối tợng

thực hiện, phải thờng xuyên theo dõi kết quả thực hiện các kết định của đối ợng thông qua các thông tin phản hồi đó là các mối liên hệ ngợc

t-Quản lý bao giờ cũng có khẳ năng thích nghi :

Khi đối tợng quản lý mở rộng quy mô, phức tạp về các mối quan hệ thìkhông phải chủ thể quản lý chịu bó tay mà nó có thể quản lý có hiệu quả nếu

đổi mới quá trình quản lý thông qua lại uỷ quyền quản lý cho các cấp quốcgia

Trờng hợp ngợc lại, khi chủ thể quản lý trở nên sơ cứng quan liêu lỗithời thì không phải tất cả đối tợng quản lý chịu bó tay mà họ vẫn có thể tồn tại

và phát triển theo hai cách :

Họ phải che mặt xé rào để tồn tại tơng ứng với các chủ thể quản lý

Họ biến đổi cấu chúc bản thân thích nghi với các phi lý của chủ thểquản lý

Sơ đồ

2.2 Thực chất quản lý

Xét về mặt kỹ thuật tổ chức của hoạt động quản lý Quản lý chính là sựkết hợp giữa các con ngời trong tổ chức với việc sử dụng tốt các của cải vậtchất thuộc phạm vi xử lý của hệ thống để đạt tới mục tiêu chung của hệ thống

và mục tiêu riêng của từng cá nhân một cách khôn khéo và có hiệu quả nhất

ở đây, có sự hợp tác và phân công lao động, có sự tham gia lao động của mọicon ngời dù chỉ là quy mô nhỏ hay lớn đều phải có sự quản lý nhằm có đợcnăng xuất lao động , đạt mục tiêu đề ra với chi phí thấp nhất

chủ thể quản lý

Đối tợng quản lý

Vậy thực chất của quản lý là quản lý con ngời trong quá trình sản xuấttrong hệ thống

2.3 Vai trò của quản lý

Xuất phát từ khái niệm và bản chất của quản lý là quản lý con ngờitrong tổ chức , hớng mục tiêu của tổ chức Quản lý có vai trò quan trọngtrong quá trình sản xuất và phát triển

* Quản lý là một trong những yếu tốt cơ bản quyết định của hệ thống ( một tổ chức, một xí nghiệp, một doanh nghiệp ) Việc tổ chức công tác quản

lý một cách khoa học sẽ tao điều kiện cho giảm chi phí hoạt động và nâng caonăng xuất lao động

* Làm tốt công tác quản lý còn tạo điều kiện cho con ngời lao độngphát huy khả năng lao động sáng tạo sản xuất

Trong môi trờng làm việc của một cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp, chặtchẽ, bảo đảm sự cân bằng giữa quyền lợi và trách nhiệm cho con ngời lao

động thì con ngời lao động sẽ có ý thức đợc hơn những quyền lợi và tráchnhiệm họ sẽ yên tâm, tận tâm cống hiến hết khả năng của mình cho công việc,

do đó tạo nên hệ thống mạnh phát huy đợc khẳ năng và u điểm của hệ thống

đạt đến mục tiêu đề ra với hiệu quả cao nhất và chi phí thấp nhất

Trong điều kiện nớc ta hiện nay, cùng với sự tiến hành công cuộc ,côngnghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc thì việc nâng cao năng lực quản lý và kiếnthức quản lý là yêu cầu cần thiết

Trang bị những kiến thức hiện đại về quản lý cho các nhà quản lý,khuyến kích các doanh nghiệp áp dụng phơng thức quản lý mới, sử dụngthành tựu khoa học hiện đại vào lĩnh vực quản lý sẽ tạo năng xuất cao hơntrong sản xuất và phát triển Kinh nghiệm ở các nớc kinh tế phát triển ta thấy

đối với thực hiện tiền năng phát triển kinh tế là công tác hoàn hiện công tác tổchức quản lý Đó là điều kiện kiên quyết của các quốc gia trong quá trìnhphát triển

3 Chức năng quản lý

Quản lý là hoạt động quan trọng của con ngời trong quá trình sản xuất

và phát triển Điều này, thể hiện thông qua các chức năng vốn có của quản lý

Chức năng của quản lý là hình thức biểu hiện các tác động có chủ đíchcủa chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý và khách thể quản lý Là tập hợp cácnhiệm vụ khác nhau mà chủ thể quản lý phải tiến hành trong quá trình quản lý

Theo H Fayol một doanh nghiệp ( hệ thống nhỏ ) có 6 chức năng : Chức năng thơng mại.

Chức năng tài chính

Chức năng kỹ thuật

Chức năng an toàn

Chức năng quản lý

Theo B eggrafoff doanh nghiệp có 4 chức năng :

Chức năng quản lý : Là một tập hợp hoạt động có vai trò điều kiểndoanh nghiệp Chúng tôi có thể phân chia thành các loại : Thông tin , quyết

định, giải thích, tạo khả năng động lực Chức năng quản lý có vai trò chínhtrong việc xác định mục tiêu và những thể thức hoạt động

Chức năng phân phối : Gồm các hoạt động để đa đến cho khách hàngnhững sản phẩm của doanh nghiệp Đó là các chức năng thơng mại , bán hàngquảng cáo

Chức năng sản xuất: Bao gồm các hoạt động liên quan đến việc tạo rasản phẩm, dịch vụ chức năng hậu cần bao gồm các hoạt động tạo ra các phơngtiện cần thiết cho doanh nghiệp ( gồm các chức năng cung ứng , trang bị, bảoquản, quản lý nhân s, tài chính, nghiên cứu phát triển và quản lý chung)

Chức năng hậu cần : Bao gồm các hoạt động để tạo ra phơng tiện cầnthiết cho doanh nghiệp (chức năng cung ứng, trang bị bảo quản , quản lý nhân

s, quản lý nói chung )

Theo các triết gia Phơng Đông quản lý có 5 chức năng chung :

Trị đạo : Bao gồm các chủ thuyết, đờng lối, quan điểm phát triển,chiếnlợc kế sách

Trị thể : Bao gồm việc hình thành bộ máy quản lý , tổ chức và sắp xếpcác phân hệ có tổ chức

Trị tài : Bao gồm các vấn đề về quản lý nhân s huy động và sử dụng cóhiệu quả các nguốn sức con ngời , nguồn sức của, các tài năng có thể

Trị thuật : Bao gồm các thủ thuật phơng pháp hình thức nghệ thuật để

điều hành tổ chức đạt tới mục tiêu ngắn hạn

Trị phong: Bao gồm các việc vận dụng thời cơ né trách những tai hoạrủi ro

Tóm lại : Chức năng của quản lý có thể gộp thành :

Chức năng hoạch định

Chức năng tổ chức.

Chức năng điều khiển

Chức năng kiểm soát

Chức năng đổi mới

4 Lao động quản lý trong bộ máy quản lý doanh nghiệp

Lao động quản lý là những cán bộ quản lý làm việc trong các đơn vị sảnxuất kinh doanh, có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động trong quá trình ,sảnxuất, kinh doanh của doanh nghiệp

Bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào hiệuquả hoạt động của đội ngũ lao động quản lý này

4.1 Đặc điểm của hoạt động lao động quản lý

* Hoạt động lao động quản lý là hoạt động trí óc mang đặc tính sángtạo Đây là đặc thù cơ bản của lao động quản lý, nó quyết định các đặc tínhkhác

* Hoạt động lao động quản lý mang đặc tính tâm lý xã hội cao, xuấtphát từ đặc thù lao động trí óc nên hoạt động lao động quản lý luôn đặt ra yêucầu cao về yếu tố thần kinh , tâm lý đối với con ngời lao động Đặc điểm này

đòi hỏi các biện pháp tổ chức lao động phải tạo ra những môi trờng lao độngthoả mái dễ chịu , tạo bầu không khí tốt trong tập thể phải chú ý đến khía cạnhtâm lý xã hội trong quá trình lao động

* Lao động quản lý là quá trình sử lý thông tin và ra quyết định quản

lý Các thông tin kinh tế xã hội, cha đợc khai thác là đối tợng chủ thể quản

lý Đặc điểm đòi hỏi khi phục vụ lao động quản lý phải tổ chức tốt công tácthu thập thông tin, cung cấp đủ thông tin cho các nhà quản lý, trang thiết bịhiện đại phục vụ công tác xử lý thông tin truyền tin dữ liệu

* Lao động quản lý nhìn chung có nội dung đa dạng khó xác dịnh rõràng, kết quả lao động không biểu hiện trực tiếp dới dạng vật chất

* Lao động quản lý mang tính năng động và tính trách nhiệm cao Dotính chất thông tin quyết định, ngời lao động quản lý luôn phải đảm bảo tính

bí mật của hệ thống Cần chú ý đến khâu tuyển chọn và bố trí công việc vớitừng cán bộ quản lý

4.2 Nội dung của lao động quản lý

Lao động quản lý làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau có các doanhnghiệp, các tổ chức, và trong nền kinh tế

Trong mối lĩnh vực khác nhau lao động quản lý có nội dung khác nhau Nhng gộp lại lao động quản lý có những nội dung sau :

Thể hiện sự thực hiện các công việc đơn giản, đợc làm theo các quyết

định hớng dẫn có sẵn nh các công việc có liên quan thu thập và thu thập thôngtin

Trên đây, là yếu tố cơ bản của nội dung của lao động quản lý Sự khácnhau chỉ là tỉ trọng giữa các yếu tố Tuy nhiên, hoạt động lao động quản lýcủa tất cả các cán bộ quản lý đều mang tính chất giống nhau Những tính chất

đó hợp thành những đặc điểm chung của hoạt động lao động quản lý , quy

định đặc thù của các biện pháp tổ chức lao động khoa học đợc ứng dụng

4.3 Phân loại lao động quản lý

Theo vai trò lao động quản lý đối với việc thực hiện các chức năng quản

lý, lao động quản lý đợc phân thành:

* Cán bộ lãnh đạo

Là những lao động quản lý trực tiếp thực hiện chức năng lãnh đạo, baogồm : Tổng Giám Đốc, Phó tổng giám đốc , Giám Đốc, Phó giám đốc Cónhiệm vụ đào tạo, bố trí cán bộ, điều phối cán bộ , thực hiện các chức nănghành chính

* Các nhân viên làm công tác hành chính - kỹ thuật thực hiện các quyết

định của cấp trên, bên các ý tởng, các kế hoạch thành thực hiện

Theo vai trò của lao động quản lý đối với việc quản lý toàn bộ quá trìnhsản xuất, lao động quản lý đợc chia thành :

* Nhân viên quản lý kỹ thuật

Là những ngời có trình độ kỹ thuật , chuyên môn khoa học trực tiếp làmcông tác kỹ thuật trong doanh nghiệp, bao gồm các Giám Đốc, Phó giám đốc,Phụ trách kỹ thuật , Nhân viên làm ở phòng kỹ thuật

* Nhân viên quản lý kinh tế

Là những ngời lãnh đạo trong tổ chức , quản lý các hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp bao gồm : Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc ,các giám đốc

* Nhân viên quản lý hành chính

Là những ngời làm công tác nhân s, thi đua, khen thởng , quản trị, hànhchính, văn th đánh máy

Phần II

Thực trạng bộ máy quản lý của agrexport- Hà nội

I Đặc điểm sản xuất của agrexport- Hà nội ảnh hởng đến cơ cấu bộ máy tổ chức.

1 Quá trình hình thành và phát triển của agrexport- Hà Nội.

- Tổng công ty XNK nông sản tên điện tín là agrexport- Hà Nội có trụ

sở đặt tại số 6 Tràng Tiền - Hoàn Kiếm - Hà Nội đợc thành lập từ năm 1963theo quyết định của Thủ tớng Chính phủ trực thuộc Bộ Thơng maị quản lý.Năm 1985 đợc chuyển sang Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm quản

lý Theo quyết định số 08- HĐBT ngày 14/01/1985

- Đến năm 1995, Tổng công ty XNK Nông sản đợc đổi tên thành Công

ty XNK Nông sản Thực phẩm Hà Nội trực thuộc Bộ nông nghiệp phát triểnNông thôn theo quyết định 90 - TTG ngày 17/03/1994 của Thủ tớng Chínhphủ và công văn hớng dẫn của UBHH Nhà nớc số 04/ UBHH ngày05/05/1994

Trải qua hơn 1/3 thế kỷ với những biến cố lớn lao của đất nớcAGREXPOR - HN đã không ngừng củng cố và phát triển Trong thời kỳ đầu

từ 1963 - 1975 là giai đoạn Nhà nớc đang thực hiện đờng lối của Đại hội vớihai nhiệm vụ là xây dựng chủ nghĩa xã hội ở miền Bắc và đầu tranh giải phóngmiền Nam thống nhất đất nớc Do đó mà phơng châm công tác của TổngCông ty lúc này là đẩy mạnh xuất khẩu, tranh thủ nhập khẩu Tổng Công ty đãthành lập hàng loạt trạm thu mua từ Cao Bằng, Lạng Sơn đến Nghệ An để thumua hàng xuất khẩu Trong giai đoạn này, nhiều nhà máy sản xuất hàng hoáxuất khẩu làm cho tổng kim ngạch xuất khẩu của Công ty tăng lên 144,71triệu rúp, trong đó: hàng nông sản chiếm 20% Có 5 Tổng Công ty đã xuấtkhẩu trên dới 100 mặt hàng, có những mặt hàng đạt hàng vạn tấn riêng gạo đạt

từ 15-20 vạn tấn

Về nhập khẩu thì chủ yếu là hàng viện trợ của các nớc XHCN đó là cácmặt hàng về lơng thực (nh ngô, gạo, lúa mì, bột mì … ) và thực phẩm nh ) và thực phẩm nh (đậutơng, thịt hộp, thực phẩm khô , mì chính, đờng … ) và thực phẩm nh ) của nhân dân Do vậy màtổng kim ngạch xuất khẩu là một con số rất lớn 950 triệu USD

Sau khi miền Nam hoàn toàn giải phóng thống nhất đất nớc thì Nhà nớcthực hiện cơ chế tập trung quan liêu bao cấp Trong giai đoạn từ năm 1975-

1985, thời gian này Công ty đã đợc độc quyền trong lĩnh vực kinh doanh

XHCN hàng nông sản nên có địa bàn rộng lớn trên phạm vi cả nớc, đặc biệt làphía Nam với một số lợng hàng lớn lơng thực và nông sản chế biến.

Tổng Công ty có hợp tác chặt chẽ với Bộ Nông nghiệp và phát triểnNông thôn, Bộ lơng thực và các UBND của các tỉnh trong phạm vi cả nớc vàcác tổ chức ngoại thơng địa phơng để ký kết thu mua các mặt hàng nông sảnxuất khẩu nh: gạo ở các tỉnh miền Tây Nam Bộ, đậu tơng ở Đồng Nai, AnGiang cùng các sản phẩm các ngành công nghiệp nh rợu, bia chè đờng, thuốclá … ) và thực phẩm nh nên tổng kim ngạch xuất khẩu thời kỳ này là 411,2 triệu USD Còn tổngkim ngạch nhập xuất khẩu tăng lên 13.600 triệu USD khối lợng nhập khẩu chủyếu vẫn là từ Liên Xô cũ và CuBa

Trong thời kỳ 1986 -1990 nhiệm vụ chủ yếu trong kế hoạch XNK củaTổng Công ty vẫn là thực hiện nghị định của ta và các nớc XHCN nh Liên Xô

cũ, CHDC Đức, Ba Lan … ) và thực phẩm nh

Mặt hàng nhập khẩu chủ yếu là phân bón, hàng tiêu dùng nh mỳ chính,các thiết bị cho SXNN và các nhu cầu xã hội Trong thời kỳ này, thực hiệnchủ trơng của Nhà nớc và của Bộ , Tổng Công ty đã giao một số mặt hàng chocác đơn vị quản lý chuyên ngành Năm 1985 bộ phận XNK lơng thực đợcchuyển sang bộ lơng thực thực phẩm

Năm 1987 chuyển mặt hàng đậu nành sang Bộ Thơng nghiệp

Năm 1989 chuyển bộ phận cà phê sang liên hiệp XNK cà phê Việt Nam Thời kỳ cuổi Tổng Công ty đã tích cực triển khai tìm kiếm thị trờng khuvực II để bán hàng nông sản và thực tế đơn vị đã thích ứng nhanh chóng vớithị trờng này kế cả về xuất khẩu ( tỉ lệ kim ngạch xuất nhập khẩu đạt 40 - %tổng kim ngạch xuất nhập khẩu) các mặt hàng XNK đã đa dạng và phong phúhơn Ngoài các mặt hàng truyền thống từ ngày ra đời nh các loại lạc, đâụ,phân bón, thuốc trừ sâu còn có thêm hạt tiêu, hạt điều, đờng kính … ) và thực phẩm nh Các mặthàng XNK chủ yếu thực hiện ở phía Bắc bình quân 35.000tấn/năm, trong đóphân bón nhập khẩu hàng năm khoảng 15.000 tấn đến 20.000tấn/năm/thuốctrừ sâu các loại khoảng 6 triệu USD/năm

Thời kỳ 1991-1994 Tổng Công ty là đơn vị XNK có uy tín trong nớcnhng trớc một bối cảnh phực tạp của kinh tế xã hội , sự chuyển biến của cơchế thị trờng Công ty đã gặp phải không ít khó khăn, trong sản xuất kinhdoanh mặc dù việc cân đối tài chính do Nhà nớc hỗ trợ song đến 1994 TổngCông ty đã hoàn toàn phải tự cân đối tài chính trong kinh doanh trong đó cócác vấn đề:

- Đời sống các bộ nhân viên, trả khấu hao tài sản thuế, vốn và cáckhoản nộp ngân sách.

Trong thực tế Công ty đã thích ứng nhanh với cơ chế thị trờng Hàngnăm kim ngạch xuất khẩu đều tăng

Mặt hàng nông sản chiếm tỉ trọng lớn (80%) kim ngạc nhng vẫn đảmbảo kinh doanh có lãi, mức nộp ngân sách đợc đảm bảo, đời sống CB CNV đ-

ợc cải thiện

Công tác điều chỉnh quản lý ngày càng phù hợp, khuyến khích đợc cả

ba chủ thể trong hoạt động sản xuất kinh doanh là Nhà nớc, tập thể và ngời lao

động

Đến năm 1995, Tổng Công ty XNK nông sản thực phẩm đợc đổi tênthành Công ty Xuất nhập khẩu Nông sản Thực phẩm Hà Nội AGREX PORT -HNv Theo quyết địn 90/thị trờng ngày 07/03/1994 và các văn bản hớng dẫn

về thành lập Tổng Công ty và Công ty Việc thành lập lại Công ty với mục

đích tiếp tục phát huy hết khả năng lao động, cơ sở vật chất tiền vốn của Công

ty nhằm giữ uy tín và quan hệ với các bạn hàng trong nớc và quốc tế

Biểu 1: Các chỉ tiêu khái quát về hoạt động AGREX PORT - HNV

trong thời gian qua.

Nhận xét: Thông qua một số chỉ tiêu về hoạt động của Công ty ta thấy

từ 1997-2000 về các chỉ tiêu nh lơng bình quân, nộp ngân sách, quỹ tơng vốnkinh doanh , tổng doanh thu đều tăng qua các tốc độ tăng trởng là tơng đối,thu nhập bình quân đầu ngời đều tăng mức thấp nhất 1997 là 755.312

đồng/ngời tháng là đảm bảo đợc đời sống cho CB CNV xu hớng phát triển vềmọi mặt của doanh nghiệp có nhịp độ tăng trởng khá tuy có một số biến động

về số lợng ở năm 1998 so với 1997 là lớn Số lợng CB CNV đợc giữ ổn định ởCông ty chỉ có lao động giảm do nghỉ chế độ không có sa thải đây là một

điểm mạnh của doanh nghiệp

2 Đặc điểm sản xuất của doanh nghiệp

2.1 Yêu cầu thực tế, chức năng nhiệm vụ của Công ty

Trong nền kinh tế thị trờng định hớng XHCN ở nớc ta hiện nay Phầnlớn các doanh nghiệp Nhà nớc đều phải theo chế độ tự chủ hạch toán sản xuấtkinh doanh Công ty XNK nông sản thực phẩm Hà Nội không nằm ngoài chủtrơng đó

Khi tự chủ trong hạch toán sản xuất kinh doanh nh các đơn vị kinh tếNhà nớc khác mục tiêu quan trọng nhất của AGREX PORT - HNv hiệu quả

về mặt kinh tế trong sản xuất kinh doanh Bên cạnh việc thực hiện các chủ tr

-ơng chính sách của Đảng và Nhà nớc

Tổ chức xây dựng kế hoạch ngắn hạn, dài hạn về mua bán chế biến, vậnchuyển, bảo quản và XNK nông sản thực phẩm

+ Tổ chức thu mua nông sản thực phẩm và thu mua một số mặt hàngtheo nhu cầu xuất khẩu Cùng với nó là tổ chức xuất khẩu những hàng hoátrong kế hoạch đợc giao.

+ Tổ chức nhập khẩu các loại vật t hàng hoá cần thiết phục vụ cho sảnxuất trong nớc nhất là ở ngành nông nghiệp

+ Tổ chức thực hiện tốt kế của Nhà nớc, Bộ Nông nghiệp và Phát triểnNông thôn giao cũng nh nhu cầu của nông nghiệp và các ngành khác

+ Cùng với các đơn vị trong và ngoài ngành tổ chức nghiên cứu tìm tòixây dựng thị trờng và nguồn hàng ổn định

+ Tự tìm tòi tổ chức nghiên cứu xây dựng tạo thị trờng và nguồn hàngtrong sản xuất kinh doanh

+ Trên văn bản quy định của Nhà nớc Bộ Nông nghiệp liên doanh liênkết với các cơ sở với các thành phần trong và ngoài nớc trong sản xuất kinhdoanh tự hạch toán bảo toàn vốn không ngừng nâng cao lợi nhuận

+ Tổ chức quản lý và sử dụng tốt các cơ sở vật chất các phơng tiện củaNhà nớc kết hợp việc thực hiện hớng dẫn các đơn vị trực thuộc thực hiệnnhững nhiệm vụ cần thiết

2.2 Đặc điểm sản xuất những khó khăn thuận lợi trong sản xuất kinh doanh

2.2.1 Các lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp

Công ty XNK nông sản thực phẩm Hà Nội là Công ty đợc quyền xuấtkhẩu, nhập khẩu trực tiếp Công ty thực hiện xuất nhập khẩu chủ yếu là cácmặt hàng nông sản nh lạc, cao su, hoa hồi, chè, quế, ý, dĩ, long nhãn … ) và thực phẩm nh nhậpchủ yếu là các loại hàng hoá phục vụ cho nông nghiệp nh phân bón, thuốc trừsâu, van nớc Trong giai đoạn hiện nay trong cơ chế thị trờng cạnh tranh khốcliệt, trong nớc có nhiều doanh nghiệp tham gia vào các lĩnh vực xuất nhậpkhẩu Bên cạnh việc luôn luôn mở rộng thị trờng , tìm kiếm bạn hàng kinhdoanh các mặt hàng theo phơng châm đa dạng hoá chủ động nhng không hoàntràn lan, có sự định hớng điều tiết của Công ty đã mở rộng thêm một số mặthàng kinh doanh nh: Men bia, Gạch men, van nớc , kẹo cao su, mỹ phẩm,bánh kẹo, ôtô, sữa tơi … ) và thực phẩm nh

2.2.2 Các mặt hàng kinh doanh chủ yếu và hoạt động XNK.

Là một Công ty XNK chuyên ngành, mặt hàng xuất chủ yếu của Công

ty là lạc nhân, hoa hồi, quế, chè … ) và thực phẩm nh Đây là những mặt hàng có tỉ trọng tơng

đối cao và đợc xuất khẩu trong nhiều năm liên tục cụ thể

B¶ng 2: B¶ng kim ng¹ch c¸c mÆt hµng xuÊt nhËp khÈu (1997-2000)

- §èi víi c¸c mÆt hµng l©m s¶n trong nh÷ng mÆt hµng l©m s¶n cã mét

sè mÆt hµng chñ lùc hoa håi, quÕ, chÌ, cµ phª, cao su lµ nh÷ng mÆt hµngchÝnh, chiÕm tû lÖ lín trong c¸c mÆt hµng xuÊt khÈu cña doanh nghiÖp riªng

cµ phª n¨m 2000 xuÊt trªn 1,3 triÖu USD

B¶ng 3: Kim ng¹ch c¸c mÆt hµng t liÖu n¨m 1997-2000.

1 Thuèc trõ s©u 860.091 1.114.978 2.053.598 2.512.311