1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

luận văn quản trị nhân lực HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG – TM HỮU LỘC

70 339 1

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 70
Dung lượng 526 KB

Nội dung

Chương I Khái quát về quản trị nguồn nhân lực1.Khái niệm và chức năng nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực1.1 Khái niệm: Quản trị nguồn nhân lực QTNNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy t

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA ĐÀO TẠO TẠI CHỨC

Trang 2

Nhận xét của cơ quan thực tập

Trang

Nhân xét của giáo viên

Lời cám ơn

Phần mở đầu: 1

Chương I: Khái quát về quản trị nguồn nhân lực: 2

1 Khái niệm và chức năng nhiệm vụ của QTNNL: 2

1.1 Khái niệm: 2

1.2 Chức năng nhiệm vụ của QTNNL: 3

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực: 4

1.2.2 Phân tích cơng việc: 10

1.2.3 Tuyển dụng, sa thải: 12

1.2.4 Trả cơng lao động: 18

2 Tầm quan trọng của QTNNL: 20

3 Vai trị của QTNNL: 21

3.1 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách NNL: 22

3.2 Cốvấn cho lãnh đạo trực tuyến về các kĩ năng QTNNL: 22

3.3 Thực hiện hoặc phối hợp cùng với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phịng ban khác thực hiện các chức năng hoạt động QTNNL: 23

3.4 Kiểm tra đơn đốc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực: 24

4 Cơ cấu tổ chức của quản trị nguồn nhân sự: 25

Chương 2: Giới thiệu về công ty và phân tích thực trạng công tác quản trị tại công ty TNHH XD – TM Hữu Lộc: 31

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH XD – TM Hữu Lộc: 31

1.Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH XD - TM Hữu Lộc: 31

1.1 Giai đoạn hình thành và phát triển: 31

1.2 Đặc diểm tình hình hoạt động: 31

1.2.1 Máy móc thiết bị của công ty 31

1.2.2 Cơ cấu nguồn vốn: 32

1.2.3 Sản phẩm của công ty: 33

2 Chức năng nhiệm vụ của công ty TNHH XD - TM Hữu Lộc: 35

2.1 Chức năng nhiệm vụ tổng quát của công ty: 35

Trang 3

2.2 Chức năng nhiệm vụ cụ thể của công ty: 35

3 Mô hình tổ chức của công ty TNHH Hữu Lộc: 36

3.1 Số lượng và trình độ nhân sự các phòng ban: 36

3.1.1.Số lượng: 36

3.1 2.Trình độ: 37

3.1.3.Cơ cấu tổ chức: 37

3.2.Nhiệm vụ và quyền hạn của từng phòng ban: 39

3.2.1.Ban giám đốc: 39

3.2.2 Phòng ban nghiệp vụ: 40

3.3 Các đơn vị trực thuộc: 41

4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH XD – TM HữuLộc: 42

4.1.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2005 đến năm 2008: .42

4.2 Giá trị sản lượng thực hiện so với kế hoạch: 43

4.3 Lợi nhuận của doanh nghiệp: 43

2.2 Phân tích thực trạng cộng tác quản trị tại cơng ty TNHH XD – TM Hữu Lộc: … 44 1Phân tích thực trạng quản lí nguồn nhân lực ở cơng ty TNHH XD – TM Hữu Lộc : 44

1.1 Hoạch định nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH XD – TM Hữu Lộc : 44

1.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 44

1.1.2 Đánh giá mức độ giữa mục tiêu chiến lược của doanh ngiệp với hoạt động quản trị nguồn nhân lực 45

1.1.3 Hướng tới tương lai 46

1.2 Cơng tác phân tích cơng việc 47

1.3 Cộng tác tuyển dụng, sa thải 49

1.4 Chương trình đào tạo và phát triển .51

1.5 Trả cơng lao động 52

2 Đánh giá chung tình hình quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH XD – TM Hữu Lộc 56

Trang 4

Chương III: Hồn thiện quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH XD – TM

Hữu Lộc:

59

1 Ý nghĩa của việc đưa ra các biện pháp hồn thiện quản trị nguồn nhân lực của cơng ty TNHH XD – TM Hữu Lộc: 59

2 Một số biện pháp hồn thiện quản trị nhân sự tại cơng ty TNHH XD – TM HU74u Lộc: 60

2.1 Biện pháp về hoạch định nguồn nhân lực: 60

2.2 Biệp pháp về tuyển dụng, sa thải: 62

2.3 Biện pháp về đào tạo và phát triển: 63

2.4 Biện pháp về trả cơng lao động: 65

Kết luận: 69 Tài liệu tham khảo

Lời cảm ơn

Để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này ngoài sự cố gắng của riêng bản

thân tôi, còn có sự giúp đỡ tân tình, động viên đúng lúc cũng như sự dạy dỗ của

thầy cô trong suốt 4 năm qua, tôi xin gởi lời cám ơn chân thành và sâu sắc nhất

đến:

- Tập thể Thầy Cô trường đại học kinh tế TP HCM đã truyền đạt kiến

thức, chỉ dạy tân tình trong thời gian tôi theo học ở trường.

- Cô Đoàn Thị Hồng Vân, giáo sư – tiến sĩ, giảng viên trường đại học kinh

tế đã trực tiếp hướng dẫn tôi làm bài báo cáo tốt nghiệp.

- Anh Trần Minh Sang, phòng tổ chức hành chánh cùng ban giám đốc công

ty TNHH XD – TM Hữu Lộc

Trang 5

- Và cùng bạn bè, người thân đã tạo điều kiện cho bài báo cáo tốt nghiệp

được hoàn thành

Trang 6

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường trong quản trị………5

Hình 1.2: Sơ đồ về mức độ phối hợp giữa các mục tiêu chiến lược KD và QTNNL ….8

Hình 1.3: Sơ đồ quá trình tuyển dụng nhân viên…… 13

Hình 1.4: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng 15

Trang 7

Hình 1.5: Sơ đồ các quyết định tuyển chọn………

……… ……….16

Hình 1.6: Chức năng NNL trong xí nghiệp nhỏ………

……….26

Hình 1.7: Sơ đồ tổ chức một công ty nhỏ………

….27 Hình 1.8: Chức năng NNL trong một hãng quy mô trung bình……… 28

Hình 1.9: Các chức năng của NNL trong một hãng quy mô lớn trung bình……… 28

Hình 3.1: Bước 1 trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 61

Bảng 2.1: Máy móc thiết bị của công ty TNHH XD-TM Hữu Lộc……

………32

Bảng 2.2: Công trình xây dựng của công ty TNHH XD-TM Hữu Lộc ……….34

Bảng 2.3: Số lượng nhân sự của công ty TNHH XD-TM Hữu Lộc………

……….36

Bảng 2.4:Trình độ của nhân viên công ty TNHH XD-TM Hữu Lộc……….37

Bảng 2.5:Kết quả hoạt động SXKD của công ty TNHH XD-TM Hữu Lộc……….42

Bảng 2.6:Bảng tương quan giữa chỉ tiêu kế hoạch và chỉ tiêu thực hiện………

……….43

Phần mở đầu

Trang 8

Các công ty ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ và sựgắn bó của nhân viên đối với công ty, nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thấy và đề

ra chiến lược tài nguyên nhân sự của mình mội cách có hiệu quả Thật vậy, trong tàinguyên của công ty như: uy tín, nguồn vốn, cơ sở hạ tầng v.v thì tài nguyên nhân

sự có vai trò quan trọng, cụ thể, vấn đề hiện nay đang là cơn khủng hoảng, là mốiquan tâm hàng đầu của các công ty đã khiến các nhà quản trị nguồn nhân lực vàquản trị cấp cao phải đau đầu, đó là hiện tưởng chảy máu chất xám Và hậu quả tấtyếu là khả năng cạnh tranh của công ty sẽ yếu kém do thiếu nhân tài biết tổ chứcsắp xếp công việc, có năng lực hoạt động hiệu quả

Trước vấn đề mang tính cấp bách và thực tế như thế là lí do tôi chọn đề tàinhân sự làm đề tài tốt nghiệp Đây là đề tài mà tôi yêu thích và tâm đắc từ lâu Tuynhiên, do kiến thức có hạn ở trường cũng như kinh nghiệm thực tế còn hạn chế,chuyên đề tốt nghiệp của tôi còn nhiều sai sót, kính mong thầy cô và quý độc giảgóp ý để sau này tôi có cái nhìn sâu sắc và toàn diện hơn về vấn đề này

Chương I Khái quát về quản trị nguồn nhân

lực

Trang 9

Chương I Khái quát về quản trị nguồn nhân lực1.Khái niệm và chức năng nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực

1.1 Khái niệm:

Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì,

phát triển, sử dụng, động viên và đào tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhânlực (NNL) thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản: Quản trị và nguồnnhân lực Trong đĩ quản trị là làm cho hoạt động sản xuất đạt được hiệu quả caobằng và thơng qua người khác Quá trình quản trị cĩ sự phối hợp giữa tính khoa học

và nghệ thuật Về phương diện khoa học, để trở thành một nhà quản trị thành cơngphải nắm vững kĩ năng quản trị và đồng thời cĩ sự tìm hiểu sâu rộng các mơn khoahọc khác Nhà quản trị trưởng khơng chỉ nối liền mục đích của tổ chức , anh ta cịnhiểu được vị trí của mỗi cá nhân trong tổng thể mà tổng thể liên tục thay đổi và tiến

Trang 10

triển Người lãnh đạo cần có sự hiểu biết thấu đáo và lòng tin vào tương lai, điều

mà trong kinh doanh gọi là tiên liệu Không chỉ đơn thuần tiếp nhận hoàn cảnh tiếptheo mà phải tạo ra hoàn cảnh tiếp theo ấy Bởi thế người lãnh đạo cần có khả nănglàm được nhiều hơn là việc tiên đoán, anh ta phải có khả năng điều khiển Anh taphải có một hình ảnh về tương lai v.v… Về phương diện nghệ thuật, nhà quản trịgiỏi là phải biết năng động và tự tin trong giao tiếp, hiểu biết sâu sắc tâm lý củangười khác v.v…

Nguồn nhân lực (NNL) bao gồm tất cả các thành viên tham gia vào hoạtđộng của tổ chức bất kể họ giữ vai trò gì Tổ chức đó có thể là một hãng sản xuất,một công ty bảo hiểm, một trường đại học, một bệnh viện v.v… Tổ chức đó có thểlớn hay nhỏ, đơn giản hay phước tạp Và do đó việc QTNNL gắn liền với mọi tổchức bất kể tổ chức đó phòng hay bộ phận quản trị nhaân viên hay không

QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức ở tầm vi

mô và có hai mục tiêu cơ bản:

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơilàm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp

1.2 Chức năng nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực:

Hoạt động chủ yếu của QTNNL gồm 3 chức năng chính:

Nhóm chức năng thu hút NNL: đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để xác định cho đúng ngườiđúng việc, doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh, tình trạng

sử dụng nhân viên nhằm xác định những công việc cần tuyển thêm người, thêm baonhiêu và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên Nhóm chức năng tuyển dụngthường có các hoạt động: dự báo, hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc,phỏng vấn, trắc nghiệm, thu nhập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp

Đào tạo phát triển: nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao nâng lực

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có trình độ, kĩ năng lành nghề, hoàn thànhviệc được giao và phát huy tối đa năng lực cá nhân Các doanh nghiệp thường áp

Trang 11

dụng hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới làm quen với công việc và đàotạo lại cho nhân viên khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh, khi có sựthay đổi công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng, đào tạo thường có các hoạt động:hươùng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng, nâng cao trình độ lành nghề và cậpnhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyênmôn nghiệp vụ.

Chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng việc Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức.duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, gồm hai chức năng nhỏ hơn là kíchthích, động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanhnghiệp, có chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích và động viên nhân viên, trảlương cao và công bằng, khen thưởng kịp thời nhân viên có sáng kiến, cải tạo, tănghiệu quả sản xuất Do đó, xây dựng và và quản lý hệ thống bảng lương, lươngbổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp là những hoạt động quantrọng nhất của chức năng kích thích, động viên Chức năng quan hệ lao động liênquan đến các hoạt động cải thiện môi trường làm việc, các mối quan hệ trong côngviệc: như ký kết hợp đồng, khiếu tố, khiếu nại, tranh chấp lao động…giải quyết tốt

sẽ tạo ra bầu không khí lao động tâm lý tập thể và tạo ra các giá trị truyền thống,vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực

có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫnnhau, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

1.2.1.Hoạch định nguồn nhân lực

1.2 1.1 Khái niệm

Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình quản trị bao gồm việc phân tíchcác nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi sau đó triểnkhai các chính sách , biện pháp thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó

1.2 1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực có mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định

và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp, nó biến đổinhững mục tiêu của doanh nghiệp thành những dữ kiện về nhân lực nhằm đáp ứng

Trang 12

sự hồn thành những mục tiêu ấy Hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện quacác bước:

1 Phân tích mơi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược cuảdoanh nghiệp (hình 1.1)

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các cấp độ mơi trường trong quản trị

2 Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực

3 Dự báo khối lượng cơng việc

4 Dự báo nguồn nhân lực cho các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn, trung hạn

5 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề racác chính sách, kế hoạch thực hiện

6 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

1.Các yếu tố kinh tế 2.Các yếu tố chính trị, chính sách nhà nước 3.Các yếu tố văn hoá, xã hội

4.Các yếu tố tự nhiên 5.Các yếu tố kỷ thuật công nghệ

MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP

1.Đối thủ cạnh tranh 2.Khách hàng

3.Người cung cấp nguyên vật liệu 4.Các đối thủ tìm ẩn

5.Hàng hoá thay thế

MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

1.Nguồn nhân lực 2.Tài chánh, quản trị sản xuất, marketing

3.Trình độ kỷ thuật công nghệ 4.Khả năng R&D

Trang 13

7 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.2.1.3 Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược củadoanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng

Mục tiêu là tiêu đích mà doanh nghiệp phấn đấu để đạt đến, là định hướngcho việc soạn thảo các chiến lược Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theocác lãnh vực: mức lợi nhuân, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển việc làm, quan

hệ giữa các nhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ… Từ mục tiêu, chiến lược chungcủa toàn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu chiến lược chức năng như chiến lược tàichính, chiến lược Marketing, chiến lược nguồn nhân lực, sản xuất, nghiên cứu vàphát triển v.v…

1.2.1.4 Đánh giá mức độ giữa mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp với hoạt động QTNNL, điểm trọng tâm và đặt vân đề hướng tới mục tiêu của doanh nghiệp:

- Trong thực tiễn hoạt động, doanh nghiệp cĩ 5 mức độ phối hợp

+Mức độ A: Khơng cĩ mối liên hệ nào.Mức độ A: Khơng cĩ mối liên hệ nào

Mức độ A: Khơng cĩ mối liên hệ nào Mức độ B: Yếu tố con người đáng giá ngang bằng với các yếu tố kháctrong qua trình sản xuất kinh doanh Các hoạt động QTNNL đáp ứng theo chophù hợp với mục tiêu chiến lược của cơng ty

Mức độ A: Khơng cĩ mối liên hệ nào.Mức độ C: Các chiến lược kinh doanh của cơng ty được xây dựng phùhợp theo yếu tố nhân lực trong cơng ty

Mức độ A: Khơng cĩ mối liên hệ nào.Mức độ D: NNL là một lợi thế cạnh tranh, khơng chỉ là phương diện đểthực hiện chiến lược

Mức độ A: Khơng cĩ mối liên hệ nào.Mức độ E: NNL là một lợi thế cạnh tranh then chốt, là động lực chính

để xây dựng chiến lược kinh doanh của cơng ty

Sơ đồ về mức độ phối hợp giữa mục tiêu chiến lược kinh doanh và hoạt động quản trị tài nguyên nhân lực:

Trang 14

ChiếnLược KD

A

B

C

D E

Hình 1.2: Sơ đồ về mức độ phối hợp giữa các mục tiêu chiến lược KD và

QTNNL Nguồn: dereck Torrington - Laura Hall (1995) Personnel management HRM in action

1.2.1.5 Phân tích hiện trạng QTNNL

Phân tích đánh giá tài nguyên nhân lực là xác định điểm mạnh, yếu, thuậnlợi, khĩ khăn về nhân lực của doanh nghiệp Nĩ được xem xét trên 2 phương diện:

Phương diện hệ thống:

 Sử dụng cĩ hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

- Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kĩ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp.

- Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức.

- Các chính sách: chúnh sách đào tạo, tuyển dụng, khen thưởng …

HoạtđộngQTTNNS

Chiến lược KD

HoạtđộngQTTNNS

Chiến lược KD

HoạtđộngQTTNNS

Chiến lược KD Hoạtđộng

QTTNNS

Chiến lược KD

Trang 15

Phương diện quy trình:

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

QTNNS là một quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì …

1.2.1.6 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường áp dụng cho cácmục tiêu, kế hoạch dài hạn và thực hiện dựa trên:

Khối lượng công việc sẽ thực hiện

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Sự thay đổi về mặt kĩ thuật

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, cơ cấu ngành nghề

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Tỷ lệ nghỉ việc

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Khả năng tài chính để thu hút NNL chất lươïng cao trên thị trường

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Các tổ chức có thể sử dụng phương pháp định lượng hoặc định tính để dự báo nhu cầu nhân viên

Dự báo bằng phương pháp định lượng:

Phương pháp phân tích xu hướng: nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

năm qua để dự báo trong giai đoạn sắp tới., thường chỉ áp dụng cho tình hình sảnxuất kinh doanh tương đối ổn định

Phương pháp phân tích tương quan: dựa vào quy mô sản xuất kinh doanh

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

mà tính được lượng nhân viên cần thiết

Phương pháp hồi quy: sử dụng công thức toán về mối quan hệ giữa nhu cầu

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

nhân viên và một số biến số như sản lượng, năng suất

Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên: dự báo về khối lượng sản

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

phẩm, dịch vụ…theo phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi theo hệthống lập sẵn trên máy vi tính mà tính được lượng nhân viên cần thiết

Dự báo bằng phương pháp định tính

Phương pháp đánh giá của chuyên gia: chuyên gia được mời đến thảo luận

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

và dự báo về nhu cầu nhân viên dựa trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng củacác yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng caochất lượng sản phẩm dịch vụ

Phương pháp

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức Delphi: cũng dựa trên sơ sở nhận định của các chuyên gianhưng họ không gặp nhau mà dự đoán riêng lẽ, sau đó tổng hợp lại và điều chỉnh

Trang 16

1.2.1.7 Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện để xác định sai lệch giữa

kế hoạch thực hiện để điều chỉnh và hướng đến mục tiêu Các lĩnh vực đánh giá là:

Số lượng và chất lượng nhân viên

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Năng suất lao động

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

1 2.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là các công cụ cơ bản cho các nhà quản trị NNL, là mộttiến trình xác định có hệ thống các điều kiện tiến hành, nhiệm vụ trách nhiệm quyềnhạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết mà nhân viên phải

có để thực hiện tốt công việc Nhờ nó nhà quản trị tạo ra được sự phối hợp đồng bộgiữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công việc đểtuyển chọn đúng người, đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc, đểtrả lương kích thích kịp thời chính xác

Phân tích công việc là tài liệu cơ bản để xây dựng bản mô tả công việc Bản mô tả công việc liệc kê các nhiệm vụ, chức năng, các mối quan hệ trongcông việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cầnđạt được khi thực hiện công việc

Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân nhưtrình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỷ năng vàđặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu cầu, đặc điểmcủa công việc, các loại máy móc, dụng cụ nào can thiết khi thực hiện công việc, cácmối quan hệ cấp trên, đồng nghiệp trong công việc…khi đó nhà quản trị sẽ dễ tạo

ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phân cơ cấu trong doanh nghiệp, đánh giá chínhxác được yêu cầu của công việc,đánh giá đúng năng lực của nhân viên và trả lươngkịp thời, chính xác Ngoài ra còn là công cụ hữu ích cho cải tổ, thay đổi cơ cấu tổchức hay tinh giảm biên chế

Ví d v b n mô t công vi c ụ về bản mô tả công việc ề bản mô tả công việc ản mô tả công việc ản mô tả công việc ệc

Ngày

23/04/2008 Người chuẩn bịNguyễn Văn A Người kiểm traNguyễn Văn B Chức danh Bộ phận sản xuất

Trang 17

Mô t công vi c ản mô tả công việc ệc

Chức danh công việc: Thư ký

Báo cáo cho: Kĩ sư trưởng cơ khíXác định công việc: Cung cấp dịch vụ thư ký toàn diện cho kĩ

sư trưởng cơ khí bằng cánh tổ chức các công việc thường nhật cho kĩ

sư trưởng

Trang 18

Các nhi m v chính ệc ụ về bản mô tả công việc

1 Sau khi nhận thư, sắp xếp thư theo thứ tự ưu tiên, đính kèm các thư từ

trao đổi trước đó nếu có và đánh máy các thư từ thông thường để kí

2 Chép lại bản đọc của kĩ sư trưởng và xử lý các văn bản thư từ khẩn cấp

cho các kĩ sư cơ khí cao cấp đọc

3 Sắp đặt các chuyến công tác và chuẩn bị lịch trình công tác của phòng

4 Lưu trữ, duy trì các ghi chép đơn giản về thời gian liênquan đến tiến

độ thực hiện các dự án thử nghiệm Đảm bảo rằng các sơ đồ tiến độ luôn đượccập nhập

5 Giữ vai trò như một trợ lý của kĩ sư trưởng cơ khí bằng cách xử lý

các công việc có tính chất thường lệ của kĩ sư trưởng

6 Sàng lọc các cuộc gọi điện thoại

Các nhi m v ph ệc ụ về bản mô tả công việc ụ về bản mô tả công việc

1 Chuẩn bị một bản tóm tắt ngắn về các chỉ tiêu của phòng trong khoản

thời gian nhất định mà kế toán yêu cầu và phân bổ chúng cho từng dự án

2 Thu thập các báo cáo tóm tắt do các kĩ sư cao caáp chuẩn bị cho các dự

án của họ, đánh máy dự thảo báo cáo tiến độ cho Giám đốc kĩ thuật của

dự án

3 Chuyển tất cả các hồ sơ cũ xuống tầng hầm và chuẩn bị các hồ sơ mới

cho sáu tháng tới

4 Đánh máy bản báo cáo kế toán thể hiện khoản thu nhập và các khoản

chi phí của các dự án thuộc năm trước

Các m i quan h ối quan hệ ệc

Báo cáo cho: Kĩ sư trưởng cơ khí

Giám sát những người sau đây: Không có

1.2.3 Tuyển dụng, sa thải:

1.2.3.1 Tuyển dụng:

Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từnguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm

Trang 19

Hình 1.3 dưới đây sẽ cho chúng ta thấy rõ tuyển dụng nhân viên là cả một quá trình

phưùc tạp

MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒIMƠI TRƯỜNG BÊN TRONG

Hình 1.3: Sơ đồ qúa trình tuyển dụng nhân viên

Khi hoạch định NNL, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực Trướctiên nhà quản trị cĩ thể tìm các giải pháp khác xem cĩ đáp ứng nhân sự khơng Nếucác giải pháp khác khơng đáp ứng nhu cầu đươïc, lúc đĩ tiến trình tuyển mộ mớibắt đầu

HOẠCH ĐỊNH NNL

HOẠCH ĐỊNH NNL

TUYỂN MỘ

CÁC PHƯƠNG PHÁP

Trang 20

Tuỳ tình hính hoạt động sản xuất kinh doanh mà cơng ty cĩ những giải pháp tuyển dụng như sau:

- Những giải pháp tạm thời, dựa vào việc đánh giá nguồn nhân lực của cơng

ty vào kế hoạch ngắn hạn, cơng ty cĩ thể sử dụng giải pháp tạm thời trong tổ chức

Giờ phụ trội (overtime)

 Sử dụng cĩ hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Hợp đồng gia cơng (subcontracting)

 Sử dụng cĩ hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Thuê cơng nhân tạm thời (temporary employees)

 Sử dụng cĩ hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

- Nếu cơng ty cĩ nhu cầu mục tiêu chiến lược dài hạn, nguồn tuyển dụng từ: Nội bộ doanh nghiệp Sử dụng cĩ hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Nhân viên hiện hữu Sử dụng cĩ hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Nhân viên cũ Sử dụng cĩ hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Bên ngồi

Bạn bè, gia đình của nhân viên Sử dụng cĩ hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Quảng cáo Sử dụng cĩ hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Tự xin việc Sử dụng cĩ hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Trường học, văn phịng dịch vụ lao động  Sử dụng cĩ hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo 10 bước Chuẩn bị tuyển dụng

Thơng báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn hồ sơ

Kiểm tra, trắc nghiệm

Trang 21

Hình 1.4: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng

Nguồn: TS Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực trang 107

Tuy nhiên trong quá trình tuyển dụng cũng xét đến yếu tố hạn chế khả năngthu hút ứng viên của doanh nghiệp làm cho donh nghiệp khó tuyển chọn được ứngviên tốt nhất cho tổ chức:

Bản thân công việc không hấp dẫn: công việc nhàm chán, nguy hiểm, ít cơ

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

hội thăng tiến…

Doanh nghiệp không hấp dẫn: thành phần kinh tế, quy mô, uy tín, triển

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

vọng…

Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: đề bạt nội bộ

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Chính sách của chính quyền: hộ khẩu thường trú, lương

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Khả năng tài chính của tổ chức

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Một quyết định tuyển dụng nào cũng đem lại 4 khả năng:

quá cao)

Hình 1.5: Sơ đồ các quyết định tuyển chọn

Trang 22

Nguồn: Carrell, Elbert, Hatfield (1995) Human resource management: Global strategies for managing a diverse work force

Khi phân tích hiệu quả hợp đồng tuyển dụng cần thu thập thông tin về:

Chi phí cho hoạt động tuyển dụng

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Số lượng và chất lượng của hồ sơ xin tuyển

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Hệ số giữa nhân viên mới tuyển và số đề nghị được tuyển

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối công việc

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Kết quả thực hiện của nhân viên mới

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Số lượng nhân viên mới bỏ việc

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

1.2.3.2 Sa thải

Sa thải không phải là mong muốn của nhà quản trị Tuy nhiên các công typhải đối đầu với môi trường thay đổi, buộc phải thích nghi bằng cách giảm cáchgiảm kích cỡ nguồn nhân lực, nên sa thải là một phần của công tác QTNNL Biệnpháp giảm kích cỡ còn có những hình thức khác:

Cho nghỉ việc tạm thời

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Nghỉ việc không ăn lương

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Cho thuê nhân viên

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Giảm bớt giờ làm

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Sử dụng các biện pháp trên, các tổ chức cần có chính sách thực hiện giảmthiểu các hoạt động tiêu cực về tâm lý xã hội, những khó khăn về kinh tế của nhânviên thuộc dạng trên, điều đó còn có tác dụng tích cực đến nhân viên khác trong tổchức như:

- Phải công bằng trong đánh giá nhân viên để cho nghỉ việc, thực hiệnchương trình trợ cấp, hướng dẫn giúp cho họ thích nghi với điều kiện mới bằngcách đào tạo, cố vấn, động viên kích thích họ về vật chất và tinh thầnđể giúp họ bớtmặc cảm về mặt tâm lý và khó khăn ban đầu khi không còn làm việc như cũ

- Quan tâm đến những người còn lại, thực hiện cố vấn, đào tạo lại cho họ,tránh tâm lý họ nghĩ đến moat đợt sa thải khác mà người kế tiếp có thể là họ

1.2.3 Định hướng và phát triển nghề nghiệp:

Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người pháthiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng

Trang 23

đắn và có quyết định đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm Sự thànhcông thể hiện qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối với mục tiêu nghề nghiệp, đồngthời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp Đối với nhà lãnh đạo cóthể giúp cho doanh nghiệp:

- Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc

- Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bới tỉ

lệ nghỉ việc trong doanh nghiệp

- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thôngqua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp của họ.Những định hướng nghề nghiệp thường là: định hướng thực tiền, định hướngnghiên cứu khám phá, xã hội, định hướng các nghề cổ truyền thông thường, địnhhướng kinh doanh và nghề thuật Còn khả năng cá nhân được thể hiện thông qua sựkết hợp các năng khiếu bẩm sinh và khả năng nghề nghiệp được tích lũy, phát triểntrong thực tế

Doanh nghiệp có thể giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp thông qua cácchương trình hoạt động nghề nghiệp như: cuộc hội thảo, cố vấn, mục tiêu về nghềnghiệp, thông tin phản hồi về công việc thực hiện đề ra các tiêu chuẩn cao và tạo cơhội cho nhân viên được đào tạo đa kỹ năng

1.2.4 Trả công lao động:

1.2.4.1 Mục tiêu:

Mục tiêu của hệ thống trả công lao động là hướng đến năm mục tiêu cơ bản:thu hút nhân viên, công bằng và hợp lý, kích thích động viên, đàp ứng các yêu cầucủa pháp luật, thể hiện tính cạnh tranh

- Thu hút nhân viên: Các doanh nghiệp càng trả lương cao, càng có khả năng

thu hút những nhân viên giỏi về làm cho doanh nghiệp Thực hiện điều tra tiềnlương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra những chính sách trả công vàcác mức lương phù hợp

- Công bằng và hợp lyù: Để duy trì những nhân viên giỏi, trả lương cao

chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Khi doanh

Trang 24

nghiệp trả lương cho họ khơng cơng bằng, họ sẽ thấy chán nản, thậm chí rời bỏdoanh nghiệp.

- Kích thích nhân viên: Kích thích nhân viên thơng qua các hình thức tăng

lương, nâng bậc, đề bạt đối với nhân viên cĩ đĩng gĩp trong lĩnh vực khoa học kỹthuật, khoảng cách thích hợp giữa các loại lao động cĩ trình độ khách nhau

- Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật liên quan đến trả cơng lao động trong

doanh nghiệp thường chú ý đến các vấn đề sau: qui định về lương tối thiểu, về thờigian và đều kiện lao động, các khoản phụ cấp trong lương

- Tính cạnh tranh: Đảm bảo tương đối với thị trường tiền lương trong khu

vực Doanh nghiệp cĩ thể trả với mức lương tương ứng với mức lương trong khuvực nếu doanh nghiệp muốn giữ vững đội ngũ lao động của mình Doanh nghiệp cĩthể trả lương cao hơn nếu doanh nghiệp cĩ doanh thu và lợi nhuận cao để thu hútchất xám, tay nghề giỏi từ nơi khác đến Doanh nghiệp cĩ thể mức lương thấp hơnnếu doanh nghiệp cĩ trong những điều kiện sau: điều kiện làm việc tốt hơn, chế độphúc lợi cao hơn, cĩ chế độ nhà cửa cho nhân viên v.v …

1.2.4.2 Hệ thống trả lương cho lao động

Hệ thống trả lương cho lao động bao gồm: Thù lao vật chất và thù lao phi vật chất

- Lương cơ bản:

Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu

cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trongđiều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, cơng việc

- Phụ cấp:

Là tiền trả cơng lao động ngồi tiền lương cơ bản Nĩ bổ sung cho lương cơbản bù đắp thêm cho người lao động khi họ làm việc trong những điều kiện khơng

ổn định hoặc khơng thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản

Tiền phụ cấp cĩ ý nghĩa kích thích nguồn lao động thực hiện tốt cơng việctrong những điều kiện khĩ khăn, phước tạp hơn bình thường

- Tiền thưởng:

Tiền thưởng là một hình thức khuyến khích vật chất cĩ tác dụng tích cực đốivới người lao động trong việc phấn đấu thực hiện tốt cơng việc

- Phúc lợi:

Trang 25

Các phúc lợi người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc nhiều vàocác yếu tố khác nhau như qui định của chính phủ, tập quán của nhân dân, mức độphát triển kinh tế, khả năng tài chính v.v…

- Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có:

Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Hưu trí

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Nghĩ phép, nghĩ lễ

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Aên trưa do doanh nghiệp đài thọ

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Trợ cấp cho người đông con, khó khăn

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Quà tặng cho nhân viên vào dịp sinh nhật cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

viên v.v…

2 Tầm quan trọng của quản trị nhân sự nguồn nhân lực:

Như đã trình bày ở phần trên, QTNNL gắn liền với mọi tổ chức bất kể tổchức đó phòng hay bộ phận quản trị nhân viên hay không QTNNL là một thành tốquan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ trải rộng khắp nơi trong một tổchức Điều này cho ta thấy QTNNL có vai trò rất quan trọng trong tổ chức

Trong tập nghị luận (Discourses) của mình, socrates có nói: “…những ngườibiết cách sử dụng con người sẽ điều khiển công việc hoặc cá nhân hoặc tập thể mộtcách sáng suốt, trong khi những người không biết làm như vậy sẽ mắc sai lầm trongviệc điều hành cả hai công việc này”

Nghiên cứu QTNNL giúp cho các nhà quản trị học biết cách giao dịch vớingười khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu củanhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên sai mêcông việc, tránh được sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng nhân viên, biết cáchphối hợp mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổchức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơtrong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ Quá trình chuyển đổi sangnền kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều ý kiến trong quản lý kinh tế Điều này đượccoi là một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển.Thêm vào đó Việt Nam còn phải đối đầu với những vấn đề gay gắt của một đất

Trang 26

nước sau chiến tranh và một nền kinh tế kém phát triển Đất nước lâm vào tìnhtrạng thiếu thốn mọi thứ, ngoại trừ lao động khơng cĩ trình độ lành nghề Trong khivấn đề này chưa được giải quyết xong, vấn đề khác đã xuất hiện Cuộc đấu tranhkhớc liệt hơn so với hai cuộc đấu tranh với hai thế lực quân sự trên thế giới Đổimới kinh tế nĩi chung, QTNNL nĩi riêng thực sự là nguồn tiềm năng to lớn đẩykinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho nhân dân.

3 Vai trị của quản trị nguồn nhân lực:

Chúng ta đã hiểu thế nào là QTNNL, đã hiểu được chức năng nhiệm vụ, vàhiểu được trách nhiệm và nhiệm vụ của Giám đốc NNL Bây giờ chúng ta nghiêncứu thêm xem để làm trịn các chức năng, nhiệm vụ nêu trên trong tồn cơng ty, xínghiệp, các nhà QTNNL đĩng vai trị gì đối với bộ phận khác trong tồn cơng ty

Xin nhắc lại, Giám đốc NNL chỉ cĩ quyền hạn trưïc tuyến đối với cấp dướitrong tuyến quyền hạn của mình Tuy nhiên đối với các vấn đề liên quan đến TNNLtrong tồn cơng ty, Giám đốc NNL nĩi riêng, và bộ phận nhân sự nĩi chung, chỉđĩng các vai trị làm chính sách làm cố vấn, cung cấp dịch vụ, và kiểm tra Chúng

ta sẽ lần lượt nghiên cứu từng vai trị

3.1.Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực:

Bộ phận nhân viên giữ vai trị chủ yếu trong việc đề ra các chính sách cĩliên quan đến NNL trong tồn cơ quan, và đảm bảo rằng các chính sách đĩ được thihành trong tồn cơ quan Các chính sách này phải cĩ chức năng giải quyết các vấn

đề khĩ khăn và giúp cơ quan thực hiện được các mục tiêu của tổ chức Ngày naycàng ngày càng cĩ khuynh hướng giao cho bộ phận nhân sự đề ra chính sách hoặc

cố vấn cho lãnh đạo cấp cao đề ra chính sách liên quan đến tài liệu nhân sự trongtồn cơ quan

3.2.Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kĩ năng quản trị nguồn nhân lực:

Ngồi ra, bộ phận nhân sự cịn đĩng vai trị tư vấn (counselling) và cố vấn(advising) cho các cấp quản trị khác Chẳng hạn như một bộ phận nào đĩ cĩ thể cĩvấn đề cơng nhân bỏ việc, bộ phận khác cĩ tỉ lệ người vắng mặt cao, bộ phận khácgặp vấn đề khĩ khăn liên quan đến sự kiện cơng nhân phản đối hay than phiền về

Trang 27

giờ phụ trội Thậm chí các bộ phận khác có vấn đề khó khăn về an toàn lao động và

y tế hoặc vấn đề kĩ luật

Trong tất cả các vấn đề này cũng như các vấn đề khác, giám đốc nhân sự vànhân viên của mình phải nắm vững chính sách nhân sự của công ty và theo khảnăng chuyên môn của mình, họ có thể đảm nhận giải quyết các vấn đề khó khăn đóqua các chương trình cụ thể và thích ứng với tính chất cố vấn

Do đó, ngưới ta đo lường khả năng của bộ phận nhân sự qua khả năng đưa racác lời khuyên hoặc khuyến cáo thích hợp với vấn đề nảy sinh một cách có hiệuquả

3.3.Thực hiện hoặc phối hợp cùng với các lãnh đạo trực tuyến các phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động QTNNL trong công ty:

Vai trò cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộphận khác cũng là nhiệm vụ của bộ phận nhân sự Chẳng hạn như bộ phận nhân sựgiúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ, trắc nghiệm và tuyển chọn cho nhânviên vì đây là lĩnh vực chuyên môn có tính chất chuyên nghiệp, nên bộ phận nhân

sự thực hiện hay cố vấn hoặc đảm trách phần lớn công việc đó có hiệu quả hơn làcác bộ phận khác tự đảm trách Ít có trường hơïp bộ phận khác đảm nhận công việcnày từ A đến Z mà không tham khao ý kiến bộ phận nhân sự cung cấp các dịch vụliên quan đến thủ tục tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên Xin lưu ý rằng việc quyếtđịnh lựa chọn ai vào làm việc là do trưởng bộ phận đó quyết định bởi vì không ai

có khả năng đánh giá các ứng viên về mặt chuyên môn cho bằng trưởng bộ phận

đó Ngoài ra chính các nhân viên mới tuyển này sẽ làm việc trực tiếp với trưởng bộphận chuyên môn Ngoài khả năng chuyên môn ra nhân viên mới này phải cần cómột số đức tính để có thể hội nhập vào tập thể mới mà cụ thể là trưởng bộ phận.Điều này có vẻ khác lạ với số lớn các công ty quốc doanh tại Việt Nam trong đóhầu như trưởng phòng tổ chức và giám đốc quyết định hoàn toàn Trưởng các bộphận khác chỉ có tiếng nói yếu ớt và hậu quả là nhân viên mới này sẽ xung đột vớicấp trên của mình Đấy chưa kể nhân viên này là bà con thân thuộc của thượng cấpgửi gấm

Ngoài ra, các chương trình đào tạo được bộ phận nhân sự sắp đặt kế hoạch

và tổ chức và thường được các bộ phận khác tham khảo ý kiến

Trang 28

Bộ phận nhân sự cũng quản trị các chương trình lương hưu, lương bổng, bảohiểm, an toàn lao động và y tế Cũng vậy, bộ phận này lưu trữ và bảo quản hồ sơnhân viên có hiệu quả Đây là một chức năng hành chính (administative function)giúp cho tất cả các bộ phận khác trong toàn công ty, chẳng hạn như các hồ sơ vềvắng mặt, y tế, kỹ thuật và đánh giá hoàn thành công tác.

3.4.Kiểm tra đôn đốc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực:

Bộ phận nhân sự đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các

bộ phận khác có đảm bảo thực hiện các chính sách các chương trình thuộc về nhân

sự đã đề ra hay không Các ví dụ dưới đây sẽ giúp chúng ta hiểu rõ vai trò này hơn

Chẳng hạn như chính sách của công ty hàng năm tất cả các nhân viên lãnhlương tháng (all salaried staff) điều được các bộ phận đánh giá thành tích công tác(perfrmance appraisals), vậy thì một bộ phận nào đó không nộp bản tường trìnhđánh giá này cho bộ phận nhân sự, bộ phận đó sẽ khuyến cáo ngay Việc theo dõinày nhằm bảo đảm rằng hoạt động đánh giá thành tích nhân viên thực hiện theochính sách và theo thực tế công ty

Một loại kiểm tra thông thường khác đó là kiểm tra các thủ tục Chẳng hạnnhư kiểm tra theo các bộ phận khác đánh gia thành tích nhân viên có đúng khônghay có bỏ sót một phần thành tích nào đó không

Ngoài ra còn có một loại kiểm tra khác được gọi là kiểm tra mức độ (audut)

Bộ phận nhân viên phải đo lường đánh giá phân tích các đơn khiếu nại, các tai nạn

lao động, các hạn kì chấm dức hợp đồng lao động (terminations), lí do vắng mặt cuûa nhân viên (absenteeism) và các biện pháp kỉ luật Họ phải thúc đẩy các bộ

phận khác QTNNL một cách có hiệu quả hơn Các cuộc kiểm tra này phải viết bằngbản tường trình và không những gởi cho bộ phận liên hệ, mà còn gởi cho cấp quảntrị cao cấp

4 Cơ cấu tổ chức của bộ phận nhân sự:

Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là cơ cấu tổ chức tốt nhất vàhoàn chỉnh nhất cả Tổ chức tốt là tổ chức năng động – nghĩa là tuỳ theo tình hình.Sau đây chúnh ta sẽ nghiên cứu cơ cấu tổ chức của các laọi hình kinh doanh theoqui mô

Trang 29

Trước hết chúng ta nghiên cứu xí nghiệp cá thể Đây là loại hình kinh doanhnhỏ nhất và chỉ cĩ một cấp quản trị duy nhất, đó là ơng / bà chủ kiêm giám đốc.Ơng / bà ta lo tồn bộ mọi việc quản trị từ sản xuất, kinh doanh đến tài chính vàtuyển chọn quản trị nhân viên.

Nhưng khi xí nghiệp phát triển lên thành cơng ty nhưng vẫn với quy mơ nhỏ,lúc đĩ bắt đầu xuất hiện vai trị của người phụ trách cơng việc nhân sự Nhưng bởi

vì khối lượng cơng việc khơng nhiều, cho nên các vị quản trị chuyên mơn kiêm

luơn cơng việc về nhân sự

Trang 30

Hình 1.7 sẽ cho ta khái niệm trên.

Hình 1.7: Chức năng NNL trong xí nghiệp nhỏ

Nhưng nếu xí nghiệp phát triển thêm, cơng việc hành chính bừa bộn, nhânviên bắt đầu đơng, thì trưởng phịng hành chính quản trị kiêm luơn cơng việc NNL

do một chuyên viên phĩ phịng hành chính quản trị (HCQT) phụ trách

Ông / Bà Chủ

Trưởng Phòng

Kinh Doanh

Trưởng Phòng Sản Xuất

Trưởng PhòngTài Chính

Trang 31

Kế Toán Trưởng

Phó Trưởng TNNS

…………

Thư Ký

Nhân Viên Nhân Viên

Trang 32

Hình 1.9 sau đây minh hoạ cụ thể.

Hình 1.9: Chức năng NNL trong một hãng qui mơ trung bình

Khi cơng ty phát triển hơn, cĩ qui mơ lớn cả ngàn nhân viên, lúc đĩ bộ phậnNNL phải tăng cường, chia làm nhiều ban chuyên mơn dưới quyền của trưởng ban,

hay chuyên viên phụ trách từng chức năng chuyên mơn Hình 1.10 cho ta một khái

niệm tổng quát

Hình 1.9: Các chức năng của NNL trong một Hãng Quy Mơ lớn trung bình.

( Nguồn: R.Wayne Mondy and Robert M.Noe )

Các cơng ty thiết kế cơ cấu tổ chức NNL khác nhau tuỳ theo tầm quan trọng

và tính phưùc tạp của cơng việc Sơ đồ sẽ cho chúng ta thấy cơ cấu tổ chức của mộtcơng ty mang tầm vĩc quốc tế Sơ đồ cĩ gạch sọc hoặc gạch ngang cịn bỏ trốngkhơng cĩ khung vuơng, nghĩa là cịn các chức vụ khác Tuỳø theo cơ cấu mà chúngđiền vào thêm

5 Kết luận:

Qua trình bày ở trên, ta thấy quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổchức, là một nhân tố quan trọng, trãi rộng khắp nơi trong tổ chức Quản trị nguồnnhân lực tốt sẽ đánh giá được nhân viên chính xác, sắp xếp cơng việc phù hợp, lơi

Tổng giám đốc

G.Đ

Kinh doanh

G.Đ Sản xuất

G.Đ

Tổng giám đốc

Trang 33

kéo nhân viên làm việc say mê, nâng cao được hiệu quả làm việc, phối hợp đượcmục tiêu tổ chức và mục tiêu cá nhân từ đĩ đạt hiệu quả cao trong cơng việc, gĩpphần cho tổ chức ngày càng hồn thiện và phát triển hơn.

Trang 34

Chương 2 Giới thiệu về công ty và phân tích thực trạng công tác quản trị tại công ty TNHH xây dựng - thương

mại Hữu Lộc

Trang 35

Chương 2

Giới thiệu về công ty

và phân tích thực trạng công tác quản trị tại

công ty TNHH Xây Dựng Thương Mại Hữu Lộc

2.1 Giới Thiệu Về Công Ty TNHH Xây Dựng Thương Mại Hữu Lộc1.Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH XD - TM Hữu Lộc:

1.1 Giai đoạn hình thành và phát triển:

Tên giao dịch: công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng Hữu Lộc

Công ty TNHH Hưõu Lộc trụ sở đặt tại số 30 Đinh Bộ Lĩnh phường 2

-TP Mỹ Tho - Tiền Giang, được thành lập từ tháng 10/1979 Sau nhiều lần đượcthành lập và chính thức thành lập theo quyết định số 63A/BXD-TCLĐ ngày08/03/1993 Cho đến nay dưïa trên tinh thần các nghị định 268/HĐBT ngày30/07/1990 quyết định số 25 BTC của ban chấp hành TW Đảng Cộng Sản ViệtNam

Là một trong những doanh nghiệp chuyên ngành xây dựng có uy tín vớiđội ngũ cán bộ lãnh đạo công ty và hàng trăm kĩ sư, chuyên viên giỏi đã từngtham gia các công trình lớn trên địa bàn cả nước góp phần thực hiện hoàn thànhtốt đẹp nhiều công trình xây dựng vốn đầu tư lớn, có yêu cầu đòi hỏi cao về kỹthuật, mỹ thuật và chất lượng Thông qua các công trình xây dựng, công ty đãtạo cho mình một nguồn vốn đáng kể, đồng thời tập họp một đội ngũ cán bộ kĩthuật có năng lực, trình độ chuyên môn cao và có khả năng quản lý kinh tế cóđuû sức đáp ứng nhu cầu của thị trường cả nước

1.2 Đặc diểm tình hình hoạt động:

1.2.1 Máy móc thiết bị của công ty TNHH XD – TM Hữu Lộc:

Ngày đăng: 23/06/2015, 19:10

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w