td460

Nhận thức được vai trò quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho lao động quản lý tại mỗi doanh nghiệp, trong thời gian thực tập và tìm hiểu tình hình hoạt động của Tổng công ty

Trang 1

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Con người là tài sản quý giá nhất của xã hội nói chung và của mỗi doanh nghiệp nói riêng Nguồn lực con người kết hợp với các nguồn lực khác là nhân tố cơ bản tạo ra sự thành công trong mọi hoạt động Một tổ chức chỉ đạt được năng suất lao động cao khi có đội ngũ lao động chăm chỉ, hăng say làm việc

Hiện nay, môi trường kinh doanh luôn có sự biến động, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần phải có sự thích ứng để có thể duy trì một đội ngũ lao động có chất lượng và nhiệt huyết trong công việc Mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình những giải pháp tạo động lực khác nhau trên cơ sở điều kiện cơ sở vật chất và đặc điểm tình hình hoạt động của doanh nghiệp

Tổng công ty thép Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thép Công tác quản lý đã và đang là một vấn đề bức thiết hiện nay tại Tổng công

ty, với mục tiêu tạo ra một đội ngũ cán bộ quản lý có trách nhiệm và nhiệt tình trong công việc Công tác tạo động lực trong khối văn phòng Tổng công

ty hiện nay đã có sự quan tâm của các cấp lãnh đạo, tuy nhiên vẫn còn nhiều vấn đề còn tồn tại

Nhận thức được vai trò quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho lao động quản lý tại mỗi doanh nghiệp, trong thời gian thực tập và tìm

hiểu tình hình hoạt động của Tổng công ty tôi quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho lao động quản lý tại cơ quan văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam” với mong muốn sẽ cùng Tổng

công ty nghiên cứu hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của công tác này

2 Mục tiêu nghiên cứu

Tổng công ty đã tiến hành công tác tạo động lực làm việc cho lao động như thế nào?

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368

Trang 2

Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của lao động quản lý, các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực.

Nghiên cứu những giải pháp có thể kiến nghị để áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả của công tác tạo động lực làm việc cho lao động quản lý

3 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thống kê số liệu: Tổng hợp số liệu của Tổng công ty liên quan đến tạo động lực lao động tại phòng tổ chức lao động

Phương pháp phân tích: được sử dụng để phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt động của Tổng công ty và phòng tổ chức lao động.Phương pháp so sánh: sử dụng trong việc so sánh đối chiếu giữa các kỳ

và các năm hoạt động của công ty

4 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu về các công tác tạo động lực đang được áp dụng Số liệu thu thập trong phạm vi từ khi công ty thành lập đến năm 2007 Nơi thu thập tài liệu là phòng tổ chức lao động, phòng tài chính kế toán

5 Kết cấu chuyên đề

Chương I: Lý luận chung về tạo động lực lao động

Chương II: Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho lao động

quản lý tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho

lao động quản lý tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam

Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình và hướng dẫn cụ thể của T.S Nguyễn Vĩnh Giang để em có thể hoàn thành tốt chuyên đề Đồng thời cũng xin cảm ơn các cán bộ phòng tổ chức lao động thuộc văn phòng Tổng công ty Thép Việt Nam đã tạo điều kiện để em có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ thực tập

Trang 3

PHẦN I NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

LAO ĐỘNG.

I CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG.

1 Những khái niệm cơ bản.

2 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động.

2.1 Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động.

Thái độ, quan điểm của người lao động đối với công việc và đối với tổ chức Mỗi người lao động có thái độ, quan điểm riêng về công việc mình

đang đảm nhận Một người lao động có thái độ nghiêm túc trong công việc,

là người làm việc có trách nhiệm thì họ sẽ thực hiện công việc tốt hơn một người không có tinh thần trách nhiệm, làm việc thiếu nghiêm túc Mặt khác, một người lao động tin tưởng, tôn trọng tổ chức mình đang làm việc thì họ

sẽ gắn bó với tổ chức, cố gắng làm việc vì sự phát triển của tổ chức

Nhận thức của người lao động về giá trị của bản thân và nhu cầu cá nhân Người lao động khi nhận thấy bản thân họ có giá trị, họ càng muốn thể

Trang 4

hiện cho người khác biết giá trị bản thân Điều này đã tạo động lực để người lao động thực hiện công việc tốt hơn, nhằm khẳng định giá trị bản thân.

Bản thân người lao động có rất nhiều nhu cầu cá nhân mà họ mong

muốn được đáp ứng, có những nhu cầu mà cá nhân người lao động muốn đạt được thì họ phải thực hiện tốt công việc của mình

+ Nhu cầu về thu nhập: Đối với hầu hết người lao động công việc họ đang làm đem lại thu nhập chủ yếu cho họ, vì thế để có một mức thu nhập cao thì bản thân người lao động phải đạt kết quả tốt trong công việc

+ Nhu cầu về phát triển cá nhân, tự khẳng định mình: Người lao động luôn có xu hướng muốn khẳng định vị trí của mình trong tổ chức cũng như trong xã hội Đối với nhiều người lao động thu nhập chưa hẳn đã là một yếu

tố quan trọng bậc nhất, đặc biệt là khi họ có mức sống cao, có trình độ Khi

đó nhu cầu phát triển bản thân trở lên đặc biệt quan trọng

+ Nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội: Người lao động khi tham gia hoạt động trong một tổ chức họ còn mong muốn mở rộng quan hệ, giao lưu học hỏi, tham gia vào các hoạt động trong xã hội Mà công việc họ đang làm, chức vụ họ đang đảm nhận trong tổ chức tạo điều kiện cho họ đạt được nhu cầu đó

Khả năng, kinh nghiệm làm việc của cá nhân và nhận thức về năng lực bản thân người lao động Khả năng làm việc của một người có thể được hình

thành từ nhiều yếu tố khác nhau Một người có khả năng làm việc cao, có kinh nghiệm lao động thì năng suất lao động sẽ cao hơn Khả năng và kinh nghiệm tác động rất lớn tới động lực làm việc, khả năng làm việc và kinh nghiệm lao động càng cao thì người lao động càng muốn được tôn trọng và

tự chủ trong công việc

Trang 5

Sự khác biệt giữa nam và nữ cũng ảnh hưởng tới động lực làm việc Nam giới thường có tính cạnh tranh cao, năng động trong công việc, ý chí tiến thủ trong công việc lớn Trái lại nữ giới thường an phận hơn nam giới, tính năng động, cạnh tranh và sáng tạo cũng kém hơn

Sự khác biệt về tuổi tác ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động Những người trẻ tuổi thường năng động, sáng tạo, thích mạo hiểm, thích di chuyển, ham học hỏi, nên đôi lúc hấp tấp Khi tuổi càng cao thì người lao động thích công việc yên ổn, ít phải di chuyển, nhưng thận trọng hơn trong công việc

Tình trạng kinh tế của người lao động cũng là một yếu tố quan trọng

Một người lao động có điều kiện kinh tế khó khăn thì sẽ rất muốn làm việc

để có thu nhập cao để nâng cao mức sống của bản thân và gia đình Ngược lại một người có mức sống cao thì họ sẽ quan tâm đến các yếu tố khác như

sự thăng tiến, môi trường làm việc, hơn là thu nhập do công việc đem lại

2.2 Nhóm nhân tố thuộc về bản thân công việc.

Đòi hòi về kỹ năng nghề nghiệp: là những kỹ năng thuộc về tính cách con

người, không mang tính chuyên môn Một công việc có thể đòi hỏi nhiều kỹ năng nghề nghiệp liên quan đến công việc đó, có những công việc mức độ đòi hỏi này ít Mỗi cá nhân người lao động khác nhau thì có các kỹ năng nghề nghiệp ở các mức độ khác nhau, nên bố trí lao động khác nhau

Mức độ chuyên môn hóa công việc Một công việc có tính chuyên môn

hóa cao, đơn điệu rất dễ làm cho người lao động cảm thấy nhàm chán, mất

sự hứng thú trong công việc Muốn tạo động lực cho người lao động thì cần

có các biện pháp giảm bớt tính đơn điệu trong công việc, làm mới công việc

Mức độ phức tạp của công việc Những người lao động có trình độ cao

không muốn đảm nhận một công việc quá đơn giản, không phù hợp với trình

Trang 6

độ của họ Ngược lại những người có trình độ thấp, khả năng làm việc hạn chế không thể đảm nhận được công việc quá phức tạp Do vậy tùy theo mức

độ phức tạp khác nhau của công việc mà cần bố lao động phù hợp

Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc Những người lao động trẻ

tuổi thường có khả năng sáng tạo, năng động, thích những công việc có tính khó khăn, mạo hiểm, có độ rủi ro Ngược lại những người đã lớn tuổi đa phần thích những công việc yên ổn, an toàn, ít mạo hiểm Không chỉ theo lứa tuổi, những người cùng độ tuổi giống nhau cũng có những người thích công việc mạo hiểm có người thì không

Mức độ hao phí về trí lực Một công việc đơn giản không đòi hỏi phải tư

duy, hao phí về trí lực sẽ rất dễ làm cho người lao động cảm thấy nhàm chán Nhưng công việc đòi hỏi phải hao phí về trí óc quá lớn cũng dễ làm cho người lao động trở lên mệt mỏi, tinh thần làm việc giảm, dẫn tới suy giảm động lực làm việc

Mức độ hấp dẫn, tạo cảm giác hứng khởi cho người lao động của công việc Công việc luôn tạo cảm giác hứng khởi, hấp dẫn với người làm việc sẽ

khiến người lao động ham thích và làm việc hăng say hơn là một công việc nhàm chán Do vậy tạo cảm giác mới mẻ, hấp dẫn trong công việc là một việc rất cần thiết trong công tác tạo động lực lao động

2.3 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức.

Tổ chức phục vụ nơi làm việc: bao gồm việc thiết kế nơi làm việc, trang

bị cho nơi làm việc các máy móc thiết bị cần thiết, và sắp xếp chúng theo một trật tự cần thiết

Phần lớn thời gian làm việc của người lao động diễn ra tại nơi làm việc

Vì thế công tác phục vụ nơi làm việc có ảnh hưởng rất lớn tới quá trình làm

Trang 7

việc của người lao động Các máy móc thiết bị đầy đủ sắp, được sắp xếp một cách khoa học, thiết kế nơi làm việc có thẩm mỹ về màu sắc âm thanh sẽ giúp người lao động cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc, dẫn đến kết quả làm việc cao hơn Bên cạnh đó các yếu tố như độ ẩm, ánh sáng, tiếng ồn, mức độ độc hại ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe của người lao động và năng suất lao động Vì vậy việc phục vụ nơi làm việc có vai trò không nhỏ trong quá trình làm việc của người lao động.

Mục tiêu và chiến lược của tổ chức Việc đề ra các mục tiêu, chiến lược

và đưa các mục tiêu này đến với người lao động có vai trò không nhỏ đối với kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Chỉ khi có các mục tiêu

cụ thể người lao động mới có đích để hướng tới và thực hiện theo Chính điều này đã thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn để đạt được các mục tiêu mà tổ chức đã đặt ra

Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy

phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức

Văn hóa tổ chức thường được xem như là cách sống, cách nghĩ chung của mọi người trong tổ chức Văn hóa tổ chức càng mạnh thì càng nhiều thành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo, nó thúc đẩy các nhân viên làm việc vì lợi ích chung của tổ chức Văn hóa mạnh còn quy tụ các thành viên trong tổ chức với sự nhất trí cao, định hướng hành

vi cho cá nhân người lao động vì thế nó làm giảm sự luân chuyển lao động

Quan điểm, phong cách lãnh đạo Người lãnh đạo có vai trò rất quan

trọng trong việc định hướng và điều phối hoạt động của nhân viên, họ trực tiếp chỉ đạo, hướng dẫn hoạt động của nhân viên Họ còn là tấm gương để cho các nhân viên dưới quyền noi theo Một người lãnh đạo làm việc chăm chỉ, tận tụy với công việc sẽ khuyến khích nhân viên tích cực làm theo Mặt

Trang 8

khác một người lãnh đạo quan tâm đến người lao động, lắng nghe, trao đổi thông tin về công việc thường xuyên với nhân viên, ghi nhận kết quả của họ,

để nhân viên có quyền chủ động trong công việc, sẽ khiến nhân viên cảm thấy hài lòng và làm việc đạt kết quả tốt hơn Một người lãnh đạo giỏi sẽ khiến nhân viên tin tưởng vào tổ chức và dồn công sức vào công việc

Các chính sách về nhân lực liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động như:

+ Chính sách tạo động lực cho nhân viên thông qua các khuyến khích vật chất như: chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi,

+ Sử dụng các khuyến khích dưới dạng tinh thần như: cơ hội thăng tiến, được đào tạo bồi dưỡng, bố trí sử dụng lao động hợp lý,

Các chính sách này không chỉ ảnh hưởng đến công việc của người lao động mà còn ảnh hưởng đến đời sống của họ Nó khích lệ nhân viên làm việc hết khả năng khi họ thấy rõ các lợi ích mà họ được hưởng Để các chính sách này phát huy được hiệu quả cao nhất thì các chính sách này cần được xây dựng rõ ràng, công bằng, có tác dụng kích thích và được người lao động hưởng ứng thực hiện theo

Cơ cấu tổ chứclà hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Mỗi một tổ chức khác nhau thì cần có một cơ cấu phù hợp Một cơ cấu hợp lý, gọn nhẹ, linh hoạt, không chồng chéo sẽ giúp thông tin giữa các cấp diễn ra nhanh chóng, các hoạt động trong tổ chức diễn ra một các nhịp nhàng và hiệu quả Khi đó người lao động thực hiện công việc dễ dàng và đạt kết quả cao

3 Các học thuyết tạo động lực trong lao động.

3.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow.

Trang 9

Maslow cho rằng bản thân con người có rất nhiều nhu cầu mà họ muốn thỏa mãn, ông chia các nhu cầu này ra làm 5 loại, và sắp xếp chúng theo thứ bậc như sau:

+ Các nhu cầu sinh lý: đây là các đòi hỏi tối thiểu của con người về thức

ăn, nước uống, ngủ, nghỉ ngơi,

+ Nhu cầu an toàn: đây là nhu cầu được bảo vệ khỏi nguy hiểm hoặc tự bảo vệ, được ổn định, an toàn

+ Nhu cầu xã hội: đây là một loại nhu cầu tinh thần, con người có nhu cầu được quan hệ với những người khác, chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc

và hiệp tác Đây là nhu cầu có bạn bè, giao tiếp

+ Nhu cầu được tôn trọng: mong muốn có địa vị, được người khác tôn trọng và công nhận cũng như tự tôn trọng bản thân mình

+ Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, biến các khả năng của mình thành hiện thực, đạt được các thành tích mới

3.2 Học thuyết tăng cường tích cực.

Đây là học thuyết dựa vào các nghiên cứu của B.F.Skinner Học thuyết này hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường

Thuyết này cho rằng hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp lại, còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặp lại Học thuyết này cũng cho rằng khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi với thời điểm được thưởng (hoặc bị phạt) càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng cao bấy nhiêu Mặt khác thuyết cho rằng thưởng có tác dụng tích cực trong việc đem lại hiệu quả mong muốn hơn là phạt, vì thế cần quan tâm đến thưởng cho nhân viên hơn

3.3 Học thuyết kỳ vọng.

Trang 10

Học thuyết này của Victor Vroom Học thuyết này nhấn mạnh việc con người mong đợi cái gì? Ông cho rằng con người kỳ vọng rằng: nếu họ nỗ lực

sẽ đạt được một thành tích nhất định và từ đó họ sẽ nhận được những phần thưởng hoặc kết quả như mong muốn Vì thế các nhà quản lý phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ giữa thành tích với phần thưởng

3.4 Học thuyết công bằng.

J.Stacy Adams cho rằng người lao động trong tổ chức muốn được đối xử công bằng Người lao động trong tổ chức có xu hướng so sánh sự cống hiến của họ và cái họ nhận được với sự cống hiến và quyền lợi của các cá nhân khác trong tổ chức Người lao động thấy công bằng khi tỷ lệ đóng góp/quyền lợi của họ ngang bằng với tỷ lệ này của người khác, thể hiện như sau:

Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác

Vì thế duy trì sự công bằng trong tổ chức là điều rất cần thiết

3.6 Học thuyết hệ thống hai yếu tố.

F.Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn công việc hoặc không thỏa mãn công việc thành 2 nhóm:

Nhóm 1: Gồm các yếu tố then chốt như: sự thành đạt, thừa nhận thành

tích, bản chất công việc, trách nhiệm lao động

Nhóm 2: Gồm các nhân tố thuộc về môi trường tổ chức như: các chính

sách quản lý của tổ chức, sự giám sát công việc, tiền lương, điều kiện làm việc, môi trường làm việc

Nhà quản lý cần kết hợp và vận dụng hài hòa các yếu tố này để tạo động lực lao động cho nhân viên

3.5 Học thuyết đặt mục tiêu.

Trang 11

Edwin cho rằng đặt ra các mục tiêu cụ thể sẽ giúp cho người lao động có đích để vươn tới, lúc đó họ sẽ thực hiện công việc tốt hơn tức là họ sẽ có động lực lao động.

II CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG.

1 Các công cụ tài chính.

1.1 Tiền lương.

Tiền lương là lượng tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng

lao động sau khi hoàn thành một công việc nhất định hoặc sau một thời gian lao động nhất định

 Tiền lương có vai trò vô cùng quan trọng đối với người lao động, nó không chỉ đóng vai trò quan trọng trong đời sống của người lao động mà còn

có vai trò không nhỏ trong quá trình thực hiện công việc của người lao động Vai trò của tiền lương thể hiện như sau:

Tiền lương là nguồn thu chủ yếu của người lao động Đối với đa số người lao động tiền lương là phần thu nhập chủ yếu của người lao động, vì thế các chi tiêu đảm bảo cuộc sống của họ đa phần phụ thuộc vào lương Hay nói cách khác tiền lương ảnh hưởng đến mức sống của người lao động.Tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc mà còn là sự khẳng định giá trị bản thân của cá nhân người lao động Một công việc có vị trí trong xã hội, được mọi người trọng vọng thường đi liền với mức thu nhập cao, vì thế tiền lương cao hay thấp thể hiện giá trị của công việc mà người lao động đang đảm nhận Mặt khác, thông thường một người lao động có trình độ chuyên môn giỏi, kết quả thực hiện công việc tốt đồng nghĩa với việc họ có mức lương cao Vì vậy mức lương cao còn là sự đánh giá trình độ, sự thành đạt, kết quả công việc của người lao động

Trang 12

Người lao động trong tổ chức không ai là không muốn một mức lương cao hơn, tùy vào hoàn cảnh của mỗi người mà mức độ mong muốn này là khác nhau Mong muốn mức lương cao hơn là một động lực thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc để đạt kết quả tốt hơn.

 Việc phát huy hiệu quả tối đa của tiền lương là rất quan trọng trong công tác tạo động lực Tiền lương chỉ có giá trị kích thích người lao động làm việc

khi tiền lương thỏa mãn các yêu cầu sau:

+ Thu nhập từ tiền lương phải chiếm từ 70-80% trong tổng thu nhập của người lao động Nếu tiền lương chiếm tỷ lệ quá thấp trong tổng thu nhập của người lao động thì họ sẽ không cố gắng hết sức làm việc hoặc cố gắng để đạt mức tiền lương cao hơn

+ Tiền lương phải được chi trả dựa vào các chỉ tiêu lao động đã được xác định về mặt số lượng và chất lượng lao động Nguyên tắc này giúp việc trả lương được công bằng, rõ ràng giữa những người lao động trong tổ chức Người lao động có thể thấy được muốn đạt được mức lương cao thì cần phải hoàn thành công việc ở mức độ nào

+ Tiền lương phải đảm bảo mức sống trung bình của người lao động Tiền lương không đảm bảo được điều kiện sống trung bình của người lao động thì không thể đảm bảo tái sản xuất sức lao động và nó không có tác dụng kích thích người lao động làm việc

1.2 Tiền thưởng.

Tiền thưởng là thù lao trả cho sự thực hiện công việc của người lao động

được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc các

Trang 13

 Tiền thưởng có vai trò quan trọng đối với công tác tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.

Do những điều kiện để được thưởng nên tiền thưởng có tác dụng khuyến khích người lao động làm việc đạt kết quả tốt hơn, tiết kiệm nguyên vật liệu,

có tinh thần trách nhiệm trong công việc

Nó tạo ra sự cạnh tranh giữa những người lao động trong tổ chức, khiến năng suất lao động tăng Người lao động đa phần đều muốn được thưởng, vì thế ai cũng cố gắng làm việc để trở thành người có kết quả tốt nhất, tiết kiệm nguyên liệu nhất, trong một khoảng thời gian ngắn nhất có thể

Tiền thưởng còn mang ý nghĩa ghi nhận những khả năng, những thành tích của người lao động Người lao động luôn có xu hướng muốn khẳng định

và thể hiện bản thân mình với người khác, tiền thưởng cũng là một công

cụ để họ chứng tỏ điều này

Tiền thưởng còn có tác dụng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động Tiền thưởng ở một mức hợp lý còn có ý nghĩa trong tiêu dùng của người lao động Mặt khác về mặt tinh thần, nó làm người lao động cảm thấy phấn khởi, vui vẻ vì công sức mình bỏ ra đã được ghi nhận

 Tiền thưởng tuy là một công cụ để khích thích lao động nhưng nếu không dùng hợp lý thì nó không phát huy được hiệu quả Để tiền thưởng có tác dụng kích thích thì nó phải thỏa mãn các yêu cầu sau:

+ Mức tiền thưởng phải phù hợp, tức là nó phải có ý nghĩa nhất định trong tiêu dùng của người lao động Nếu lượng tiền thưởng ít quá nó sẽ không có tác dụng kích thích người lao động, còn nếu nhiều quá thì doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc chi trả và có thể dẫn đến sự chạy đua không lành mạnh trong lao động

Trang 14

+ Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với các chỉ tiêu thưởng Việc gắn chặt với các chỉ tiêu này giúp việc thưởng được công bằng, người lao động có mục tiêu Mặt khác các chỉ tiêu thưởng phải hợp lý, không quá khó để người lao động có thể đạt được và không được quá dễ.

+ Khoảng cách giữa các lần thưởng phải phù hợp, không ngắn quá hoặc dài quá Thời điểm khen thưởng với thời điểm người lao động được công nhận kết quả tốt trong công việc càng ngắn thì hiệu quả đạt được càng cao.+ Khen thưởng phải công bằng về mức giữa những người lao động và công bằng giữa những người có thành tích và người không có thành tích

1.3 Phụ cấp.

Phụ cấp là các khoản trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm

công việc, chức vụ hay làm trong môi trường có điều kiện thấp,

Ở Việt Nam hiện nay có một số loại phụ cấp chủ yếu sau: phụ cấp khu vực; phụ cấp độc hại, nguy hiểm, khó khăn; phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp lưu động, phụ cấp chức vụ,

Phụ cấp cũng có tác động không nhỏ đến người lao động, nó góp phần:Nâng cao thu nhập cho người lao động, giúp họ đảm bảo cuộc sống Tuy phụ cấp không lớn nhưng thu nhập từ nó ít nhiều cũng phần nào giúp đảm bảo cuộc sống của người lao động Phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người lao động Giữa những người lao động phải làm việc trong điều kiện khó khăn, nguy hiểm hay phải đảm nhận thêm những trách nhiệm khác, với những người làm việc trong điều kiện bình thường hoặc không phải gánh vác trách nhiệm gì cần có sự ưu đãi khác nhau

Phụ cấp góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động vì

họ cảm thấy tổ chức đã quan tâm và có chế độ ưu đãi cho những khó khăn

Trang 15

1.4 Phúc lợi và các dịch vụ.

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc

sống cho người lao động

 Phúc lợi được chia ra làm hai loại chủ yếu là:

Phúc lợi bắt buộc: Là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa

ra theo yêu cầu của pháp luật Phúc lợi bắt buộc có thể là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế

Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động là: trợ cấp ốm đau, thai sản, hưu trí, tử tuất, tại nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp

Phúc lợi tự nguyện: Là phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào

khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó Phúc lợi tự nguyện bao gồm các loại sau:

+ Các phúc lợi bảo hiểm như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động

+ Các phúc lợi bảo đảm gồm các loại như: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí,

+ Các loại phúc lợi tự nguyện khác như: tiền trả cho những thời gian không làm việc, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt, các loại dịch vụ cho người lao động,

Dịch vụ cho người lao động là những khoản cũng có tác dụng to lớn như

phúc lợi, nhưng người lao động phải trả một khoản tiền nào đó

Các dịch vụ chủ yếu mà tổ chức dành cho người lao động gồm: các dịch

vụ xã hội, dịch vụ nhà ở giao thông đi lại, dịch vụ chăm sóc trẻ em,

 Phúc lợi là một yếu tố quan trọng, nó đóng vai trò không nhỏ trong đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động

Trang 16

Phúc lợi và dịch vụ góp phần nâng cao cuộc sống cho người lao động,

nó hỗ trợ trực tiếp về tài chính cho người lao động Mặt khác nó còn có tác dụng làm phong phú thêm đời sống tinh thần của người lao động

Nó còn làm tăng uy tín của doanh nghiệp đối với người lao động và trên thương trường, giúp các nhân viên an tâm làm việc, tạo cho họ cảm giác tin tưởng và gắn bó với doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ giữ được nhân viên giỏi

 Một chương trình phúc lợi để đạt được mục đích và có hiệu quả cao thì

tổ chức cần xây dựng và thực hiện hợp lý, đảm bảo các yêu cầu:

Thứ nhất cần xây dựng một chương trình phúc lợi ổn định, lâu dài, như vậy người lao động mới cảm thấy tin tưởng vào doanh nghiệp Mặt khác cần gắn chặt chương trình phúc lợi với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.Thứ hai phải tuyên truyền cho người lao động hiểu được mục tiêu của các chương trình này Để người lao động tham gia và ủng hộ chương trình.Thứ ba chi phí của hoạt động phúc lợi và dịch vụ phải hợp lý, phải nằm trong khả năng chi trả của doanh ngiệp Nếu chi phí vượt quá khả năng chi trả của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ gặp phải khó khăn

Thứ tư chương trình phúc lợi phải được xây dựng một cách rõ ràng, công bằng đối với tất cả các nhân viên Thêm vào đó các loại phúc lợi và dịch vụ này phải có ý nghĩa với cuộc sống của người lao động

2 Các công cụ phi tài chính.

2.1 Bản thân của công việc.

Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động

Công việc mà cá nhân người lao động đang đảm nhận có ý nghĩa rất lớn

Trang 17

quả thực hiện công việc của người lao động Khi mỗi cá nhân hoàn thành công việc của mình thì tổ chức mới đạt được mục tiêu đã đặt ra Người lao động có hoàn thành công việc hay không, tốt hay kém lại phụ thuộc vào sự hứng thú trong lao động Người lao động chỉ đạt được hứng thú trong công việc khi công việc họ đang làm phù hợp với năng lực, sở thích của mình Một người lao động giỏi sẽ cảm thấy rất bất mãn và chán nản khi phải đảm nhận một công việc thấp hơn khả năng của mình, ngược lại một người lao động có trình độ bình thường lại khó có thể hoàn thành một công việc quá phức tạp vượt quá khả năng của mình Thêm vào đó công việc đó phải đem lại cho họ những quyền lợi, thu nhập xứng đáng với công sức họ bỏ ra, phải mang lại cơ hội thăng tiến trong tương lai

Người lao động sẽ thấy công việc họ đang thực hiện trở lên dễ dàng hơn nếu nó được phân tích cụ thể, xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc

rõ ràng, chi tiết Từng người lao động được phân chia nhiệm vụ rõ ràng, không chồng chéo

Khi người lao động đã thực hiện công việc đến mức thành thạo, thời gian đảm nhận đã quá lâu thì sự nhàm chán trong công việc sẽ xuất hiện, nó

sẽ làm triệt tiêu động lực lao động Chính vì thế cần phải thường xuyên tạo

sự hấp dẫn, mới mẻ trong công việc Cần quan tâm phân tích, thiết kế lại công việc sao cho phù hợp với năng lực sở trường của người lao động Tạo

sự thách thức, phong phú trong công việc, như vậy người lao động mới cảm thấy luôn có động lực làm việc

2.2 Môi trường làm việc.

Môi trường làm việc là không gian mà trong đó các hoạt động lao động được diễn ra Môi trường làm việc tốt là điều kiện quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Người lao động chỉ có động lực làm việc khi

Trang 18

họ được làm việc trong môi trường năng động, thân thiện, đầy đủ trang thiết

bị và khiến họ cảm thấy thoải mái

Môi trường làm việc bao gồm rất nhiều yếu tố khác nhau hợp thành, có thể phân chia thành môi trường cứng và môi trường mềm:

Môi trường cứng chính là các phương tiện để người lao động thực hiện

công việc hiểu quả Phương tiện làm việc có thể là những máy móc thiết bị phục vụ cho công việc, sự bố trí, cung ứng các trang thiết bị đó Để tạo điều kiện tốt nhất cho các hoạt động lao động, doanh nghiệp cần thực hiện tốt các công tác sau:

+ Tổ chức, thiết kế nơi làm việc khoa học và hợp lý, có thẩm mỹ

+ Trang bị nơi làm việc các loại máy móc, thiết bị, dụng cụ cần thiết phục vụ cho quá trình làm việc của người lao động

+ Bố trí các trang thiết bị hợp lý, khoa học

Môi trường mềm là các yếu tố thuộc về văn hóa doanh nghiệp và các mối

quan hệ trong tổ chức Không như môi trường cứng, sự tác động của môi trường mềm tới mỗi người lao động khó nhận biết hơn, đòi hỏi các cấp lãnh đạo phải có sự xem xét cụ thể và rõ ràng

Văn hóa doanh nghiệp là các yếu tố thuộc về triết lý doanh nghiệp và những quan điểm kinh doanh của chủ doanh nghiệp Khi doanh nghiệp xây dựng được văn hóa doanh nghiệp phù hợp với mỗi cá nhân, tạo ra được sự gắn bó của người lao động với tổ chức sẽ là điều kiện để mỗi cá nhân phát triển và gắn bó lâu dài với tổ chức Triết lý quản lý kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên, nếu triết lý kinh doanh của doanh nghiệp là đặt lợi ích của người lao động lên hàng đầu thì

đó sẽ là động lực mạnh mẽ để người lao động cống hiến cho tổ chức

Trang 19

Các mối quan hệ trong tổ chức bao gồm có: Mối quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo và mối quan hệ đồng nghiệp giữa những nhân viên trong doanh nghiệp Khi người lãnh đạo hòa nhập với nhân viên, thường xuyên quan tâm tới những suy nghĩ và mong muốn của người lao động sẽ tạo ra sự gần gũi giữa lãnh đạo với nhân viên Khi khoảng cách giữa họ được rút ngắn sẽ làm cho người lao động cảm nhận được giá trị của mình trong tổ chức và họ sẽ

nỗ lực làm việc Quan hệ với các đồng nghiệp khác cũng ảnh hưởng tới tâm

lý của người lao động Khi mọi người trong tổ chức gắn bó, quan tâm giúp

đỡ nhau sẽ tạo điều kiện để nâng cao hiệu quả làm việc

Trong môi trường cứng và môi trường mềm, môi trường mềm có vai trò quan trọng hơn trong việc tạo ra động lực làm việc cho người lao động Nhiệm vụ của các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp là phải nhận biết được vai trò của môi trường làm việc và ngày càng hoàn thiện nó

III CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ LAO ĐỘNG QUẢN LÝ

1 Các khái niệm về lao động quản lý.

Lao động quản lý: được hiểu là tất cả những người lao động hoạt động

trong bộ máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý

Có nhiều cách khác nhau để phân loại lao động quản lý, nhưng chủ yếu lao động quản lý được phân loại theo hai tiêu thức sau:

 Theo chức năng và vai trò đối với việc quản lý quá trình sản xuất lao động quản lý được phân chia thành:

Nhân viên quản lý kỹ thuật: là những người được đào tạo ở các trường

kỹ thuật hoặc đã được rèn luyện trong thực tế sản xuất có trình độ kỹ thuật tương đương, được cấp trên có thẩm quyền thừa nhận bằng văn bản, đồng thời là người trực tiếp làm công tác kỹ thuật hoặc tổ chức, chỉ đạo,

hướng dẫn công tác kỹ thuật

Trang 20

Nhân viên quản lý kinh tế: là những người làm công tác lãnh đạo, tổ

chức, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức

Nhân viên quản lý hành chính: là những người làm công tác tổ chức,

nhân sự, thi đua, khen thưởng, quản trị hành chính, văn thư đánh máy…Theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý thì lao động quản

lý lại được phân chia thành:

Cán bộ lãnh đạo: là những người lao động quản lý trực tiếp thực hiện

chức năng lãnh đạo như: tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng,

Các chuyên gia: là những lao động quản lý không thực hiện các chức

năng lãnh đạo trực tiếp mà thực hiện các công việc chuyên môn như: các cán

bộ kinh tế, kỹ thuật viên, cán bộ thiết kế,

Các nhân viên thực hành kỹ thuật: là những lao động quản lý thực hiện

các công việc đơn giản, thường xuyên lặp đi lặp lại, mang tính chất thông tin-kỹ thuật và phục vụ

2 Đặc điểm của lao động quản lý.

Do đặc điểm về hoạt động lao động nên lao động quản lý có những điểm khác biệt với các lao động khác, các loại lao động quản lý khác nhau có nội dung lao động khác nhau vì thế mà cũng dẫn đến những đặc trưng khác nhau Tuy vậy, lao động quản lý chung đều mang một số đặc điểm chung giống nhau

Do đặc trưng chung của công việc quản lý là phức tạp, khó khăn nên đòi hỏi những người lao động phải sử dụng trí óc để làm việc là chủ yếu Vì thế lao động quản lý là những người chủ yếu làm việc trí óc, có khả năng

sáng tạo cao Để có thể đảm nhận được những công việc như vậy, những

Trang 21

độ chuyên môn mà còn phải có sự hiểu biết sâu rộng về nhiều lĩnh vực (đặc biệt là với những nhà lãnh đạo cấp cao) Lao động quản lý là người có khả năng tư duy cao để có thể ra quyết định và giải quyết vấn đề.

Bên cạnh đó, họ còn là những người có tinh thần trách nhiệm, có khả năng tự giải quyết vấn đề, có tính năng động, độc lập trong công việc

Do đặc thù của công việc mà lao động quản lý đảm nhận , thêm vào đó

do đặc điểm về trình độ nên lao động quản lý là những người có lòng tự trọng cao Vì thế khi quản lý và sử dụng họ cần phải khéo léo, quan tâm, tránh xúc phạm

3 Vai trò của lao động quản lý.

Trong giai đoạn hiện nay, khi nước ta đã hội nhập WTO, sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì vai trò của lao động quản lý càng trở nên quan trọng Tùy vào từng vị trí, nhiệm vụ khác nhau của lao động quản lý trong tổ chức mà họ có vai trò khác nhau

Ở cấp lãnh đạo cao, người quản lý có nhiệm vụ chiến lược, họ vạch ra các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, nên đòi hỏi họ phải là người có trình độ cao, có hiểu biết sâu rộng về nhiều lĩnh vực, có tầm nhìn chiến lược

Ở cấp lãnh đạo trung gian, họ có nhiệm vụ quản lý hoạt động của một hay nhiều bộ phận thông qua việc lập các kế hoạch, thu thập các thông tin, phối hợp hoạt động giữa các bộ phận với nhau,

Lao động quản lý không trực tiếp sản xuất, nhưng họ là người chỉ đạo các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Họ đóng vai trò quan trọng trong việc lập kế hoạch, tổ chức điều hành, kiểm soát và điều chỉnh các hoạt động của doanh nghiệp đúng hướng Các quyết định quản lý nếu đúng đắn sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp phát triển còn ngược lại nó có thể khiến doanh nghiệp lụi bại, kém phát triển

Trang 22

Để tổ chức hoạt động đạt kết quả cao đòi hòi những người lao động quản

lý phải nỗ lực làm việc, có tinh thần trách nhiệm cao, không ngừng nâng cao trình độ Thêm vào đó đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng và phân chia nhiệm vụ giữa các bộ phận quản lý giúp tổ chức hoạt động đạt hiệu quả cao

4 Đặc trưng của tạo động lực cho lao động quản lý.

Xuất phát từ các đặc điểm riêng biệt của lao động quản lý, công tác tạo động lực cho lao động quản lý cũng có những đặc trưng riêng

Đối với người lao động quản lý, trong quá trình thực hiện công việc, yếu

tố quan trọng nhất tác động tới kết quả thực hiện công việc của họ không hẳn là các khuyến khích vật chất Đối với nhiều người lao động, môi trường làm việc thuận lợi hấp dẫn, bản thân công việc, sự quan tâm của lãnh đạo, lại là yếu tố quyết định khiến họ gắn bó với tổ chức, nỗ lực làm việc Lao động quản lý là những người có lòng tự trọng cao, nhạy cảm và có nhận thức cao, vì thế việc tạo động lực cho họ cần tế nhị, nhẹ nhàng, linh hoạt và không quá cứng nhắc

Mặt khác các chương trình tạo động lực cho người lao động quản lý, cần được xây dựng trên cơ sở tôn trọng người lao động, làm cho họ cảm thấy được quan tâm, không chỉ vì lợi ích của riêng doanh nghiệp mà còn vì lợi ích của cả người lao động

IV SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG.

Sau khi đã nghiên cứu vai trò của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức, ta thấy việc tạo động lực làm việc cho người lao động là rất cần thiết Nó đóng vai trò quan trọng góp phần duy trì vàphát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, giúp tổ chức tồn tại và phát triển

Trang 23

suất lao động cá nhân, nâng cao tinh thần làm việc, trách nhiệm trong công việc Vì khi người lao động có động lực làm việc họ sẽ thực hiện công việc đạt hiệu quả cao hơn Đối với doanh nghiệp tăng năng suất lao động là yếu

tố quyết định tăng sản lượng, giảm giá thành, quyết định sự phát triển của doanh nghiệp Còn đối với người lao động, tăng năng suất lao động cá nhân đưa lại cho họ một thu nhập cao hơn, động viên cho họ trong lao động

Tạo động lực làm việc còn giúp kích thích sự sáng tạo của người lao động Khi công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tốt thì người lao động sẽ có đầy đủ điều kiện vật chất và tinh thần để hoàn thành công việc và phát huy tính sáng tạo trong lao động Bên cạnh đó tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của

người lao động, khi đó họ sẽ an tâm để làm việc hơn

Tạo động lực làm việc sẽ giúp tổ chức thu hút và gìn giữ được một lực lượng lao động giỏi Bởi những người lao động giỏi cần có một môi trường làm việc tốt, thoải mái để họ có thể phát huy tối đa khả năng của bản thân Thêm vào đó những người lao động giỏi thì cần phải có chính sách đãi ngộ hợp lý, có sự quan tâm của lãnh đạo, và được tổ chức thừa nhận khả năng của bản thân

Tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam, lao động chủ yếu làm công tác quản lý, có vai trò hướng dẫn, chỉ đạo các đơn vị có liên quan hoạt động đúng hướng Tổng công ty là doanh nghiệp nhà nước được Nhà nước xếp hạng đặc biệt, năng lực sản xuất của Tổng công ty chiếm 80% công suất luyện thép của cả nước Vì thế kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của

Tổng công ty có vai trò rất quan trọng Chính vì vậy nên việc tạo động lực làm việc cho cán bộ quản lý tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam

là điều hết sức cần thiết.

Trang 24

Phần II ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY

THÉP VIỆT NAM.

I TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM.

1 Quá trình hình thành phát triển của Tổng công ty thép Việt Nam.

1.1 Tên, trụ sở của Tổng công ty.

Tên đầy đủ của công ty là: Tổng công ty Thép Việt Nam (VIETNAM STEEL CORPORATION) Tên viết tắt của Tổng công ty là: VSC

Trụ sở chính của Tổng công ty: Số 91 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội

Điện thoại: 048.561.767; Fax: 8.561815

Website: www.vsc.com.vn

1.2 Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty.

Tổng công ty Thép Việt Nam (VSC) hiện nay là doanh nghiệp Nhà nước được thành lập theo Quyết định số 344/TTg ngày 4/7/1994 của Thủ tướng Chính phủ, trên cơ sở hợp nhất Tổng công ty Kim khí và Tổng công ty Thép thuộc Bộ công nghiệp

Tổng công ty được thành lập lại (theo mô hình Tổng công ty 91) theo quyết định số 255/QĐ-TTg ngày 29/4/1995 của Thủ tướng Chính phủ, là một pháp nhân kinh doanh, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp Nhà nước Sau khi kiện toàn lại cơ cấu tổ chức bộ máy và nhân sự chủ chốt theo mô hình tổ chức mới, ngày 16/3/1996 Tổng công ty chính thức đi vào hoạt động Ngày 28/3/1996 Thủ tướng chính phủ ký quyết định số 185/TTg quyếtđịnh Tổng công ty được xếp vào doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt

Trong 5 năm 1995 - 1999, Tổng công ty chủ yếu tập trung vào công

Trang 25

tác đầu tư phát triển, cải tạo, nâng cao công suất các nhà máy hiện có, đẩy mạnh liên doanh liên kết với nước ngoài để tranh thủ vốn và công nghệ hiện đại Tổng công ty đã liên kết với tổ chức JICA của Nhật Bản lập “Quy hoạch tổng thể phát triển ngành Thép Việt Nam đến năm 2010” Thành tựu nổi bật nhất trong giai đoạn này là đã cùng với ngành Thép Việt Nam phấn đấu cơ bản thỏa mãn nhu cầu trong nước về chủng loại thép xây dựng thông thường.

Trong giai đoạn 2000-2004: Tổng công ty chủ yếu đi vào thực hiện các

dự án đầu tư có quy mô lớn, phát triển doanh nghiệp cả về quy mô lẫn chất lượng Nhờ sự nỗ lực vượt bậc, Tổng công ty đã liên tục hoàn thành vượt mức chỉ tiêu kế hoạch đề ra, đạt được nhiều thành tựu nổi bật như:

+ Giá trị sản xuất công nghiệp: tốc độ tăng trưởng bình quân 5 năm đạt 17%; Sản lượng thép cán: tốc độ tăng trưởng bình quân 5 năm đạt 17,3%; Sản lượng phôi thép 5 năm đạt 2,3 triệu tấn

+ Năm 2004 tổng doanh thu của Tổng công ty đạt 13.908,1 tỷ đồng, tăng117,6% so với năm 2000

Tính riêng năm 2005, năng lực sản xuất phôi thép đạt 1,1 triệu tấn/năm,

tăng gấp 3,7 lần so với năm 1995 Năng lực sản xuất thép cán đạt 1,8 triệu tấn/năm (trong đó: thép dài 1,6 triệu tấn/năm và thép dẹt 205.000 tấn/năm), tăng gấp 4,5 lần so với năm 1995

Giai đoạn 2006-2010: Tổng công ty đề ra mục tiêu:Hoàn thành việc sắp xếp đổi mới doanh nghiệp Nhà nước giai đoạn 2005-2006; từng bước xác lập và hình thành Tập đoàn Thép Việt Nam; Tiếp tục đầu tư chiều sâu, mở rộng sản xuất, nâng cao trình độ công nghệ các cơ sở hiện có, đảm bảo khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường trong nước và quốc tế; Trong 5

Trang 26

năm này phấn đấu sản lượng thép cán đạt tỷ lệ tăng trưởng bình quân 15%/năm (thép cán chiếm 50% thị phần thép của cả nước)

10-2 Hệ thống bộ máy tổ chức của Tổng công ty.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty thép Việt Nam

Trang 27

SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM

CÔNG

TY THÉP MIỀN NAM

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

CÔNG

TY THÉP

ĐÀ NẴNG

CÔNG

TY THÉP TẤM LÁ PHÚ MỸ

CÔNG

TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU CHỊU LỬA TRÚC THÔN

CÔNG

TY CỔ PHẦN

CƠ ĐIỆN LUYỆN KIM

CÔNG

TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI

CÔNG

TY CỔ PHẦN KIM KHÍ TP.HCM

CÔNG

TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG

CÔNG

TY CỔ PHẦN KIM KHÍ BẮC THÁI

CƠ ĐIỆN LUYỆN KIM

CÔNG TY THÉP VINAKYOEI

CÔNG

TY THÉP VSC- POSCO

CÔNG

TY TNHH

NASTEL- VINA

CÔNG

TY LIÊN DOANH SẢN XUẤT THÉP VINAUS- TEEL

CÔNG TY ỐNG THÉP VIỆT NAM- VINAPIPE

CÔNG TY LIÊN DOANH TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ-IBC

CÔNG

TY TNHH CẢNG QUỐC

TẾ THỊ VẢI

CÔNG TY GIA CÔNG THÉP VINANIC

Trang 28

Tổng công ty xây dựng sơ đồ tổ chức theo cơ cấu trực tuyến - chức năng Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp Còn những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên, và kiểm tra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến

Cơ cấu này có ưu điểm là giảm nhẹ nhiệm vụ cho người lãnh đạo tổ chức Người lãnh đạo có thể lợi dụng được tài năng chuyên môn của một số chuyên gia,có thể tiếp cận thường xuyên với họ Thêm vào đó doanh nghiệp không cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ môn thực hiện các chức năng quản lý

Nhưng cơ cấu trên cũng có nhược điểm là người lãnh đạo phải thường xuyên giải quyết các mối quan hệ giữa hai bộ phận trực tuyến với chức năng Ngoài ra có nhiều khi mỗi người lãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, làm người lãnh đạo phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng, không ra được những quyết định có hiệu quả như mong muốn

2.1 Cơ quan văn phòng của Tổng công ty:

Sơ đồ cơ quan văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam

Trang 29

TỔNG GIÁM ĐỐC

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

VĂN

PHÒNG

TT HỢP TÁC LAO ĐỘNG VỚI NƯỚC NGOÀI

PHÒNG

TỔ CHỨC LAO ĐỘNG

PHÒNG TÀI CHÍNH

KẾ TOÁN

PHÒNG ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN

PHÒNG

KẾ HOẠCH KINH DOANH

PHÒNG

KỸ THUẬT

PHÒNG HỢP TÁC QUỐC

TẾ VÀ CNTT

PHÒNG THANH TRA PHÁP CHẾ

SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM

Trang 30

Văn phòng Tổng công ty có sơ đồ tổ chức theo cơ cấu trực tuyến - tham mưu Với cơ cấu này, người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình, người lãnh đạo khi gặp những vấn đề phức tạp phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu.

Cơ cấu tổ chức trên có ưu điểm là giúp các nhà lãnh đạo tận dụng được những tài năng, chuyên môn của các chuyên gia Nó còn giảm sự phức tạp của cơ cấu tổ chức và không cần cơ cấu phức tạp mà vẫn quyết định tốt.Tuy vậy cơ cấu này cũng có các nhược điểm là người lãnh đạo phải tìm được các chuyên gia giỏi trong nhiều lĩnh vực, điều này là khó khăn bởi vì không phải lúc nào việc tìm kiếm các chuyên gia giỏi cũng dễ dàng Mặt khác trong quá trình tham mưu nếu tham mưu sai sẽ dẫn đến quyết định sai

Vì thế tổ chức phải tìm được các chuyên gia giỏi và đồng bộ

 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng chuyên môn nghiệp vụ thuộc

Tổng công ty thép Việt Nam.

+ Phòng thị trường: Tham mưu giúp tổng giám đốc, HĐQT Tổng công

ty quản lý điều hành các lĩnh vực nghiên cứu, đánh giá các tác động của thị trường thép trong khu vực và trên thế giới ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh thép trong nước và của Tổng công ty Nghiên cứu thị trường về cung, cầu; tổ chức hệ thống tiêu thụ sản phẩm; chính sách bán hàng,

+ Phòng tài chính kế toán: Tham mưu giúp tổng giám đốc và HĐQT

quản lý điều hành lĩnh vực tài chính, kế toán của Tổng công ty theo các quy định của Tổng công ty và pháp luật hiện hành Xây dựng chiến lược tài chính, tham gia các công tác chuẩn bị đầu tư huy động vốn, đề ra các biện pháp về tài chính kế toán trong Tổng công ty, quản lý tài sản,

Trang 31

+ Phòng tổ chức lao động: Là phòng nghiệp vụ tham mưu giúp tổng

giám đốc, hội đồng quản trị của Tổng công ty quản lý điều hành lĩnh vực quản lý đổi mới và phát triển doanh nghiệp, tổ chức bộ máy công tác cán bộ, lao động, đào tạo, tiền lương, thanh tra giải quyết đơn thư,

+ Văn phòng: Tham mưu giúp tổng giám đốc, HĐQT tổng hợp, điều phối

hoạt động của Tổng công ty theo chương trình, các kế hoạch làm việc Ngoài

ra văn phòng còn có chức năng quản trị cơ quan và quản lý, khai thác, ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ cho công tác quản lý, điều hành của Tổng công ty, tổng hợp các báo cáo giao ban hàng tháng, báo cáo sơ kết,

+ Phòng vật tư xuất nhập khẩu: Phòng này có chức năng tham mưu giúp

tổng giám đốc và HĐQT quản lý điều hành lĩnh vực xuất nhập khẩu nguyên liệu, vật tư, sản phẩm, hàng hóa phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty; lập các kế hoạch đảm bảo vật tư, nguyên liệu cho sản xuất; giúp tổng giám đốc giao dịch, ký kết các hợp đồng xuất nhập khẩu vật tư,

+ Phòng kỹ thuật- an toàn lao động : Tham mưu giúp Tổng giám đốc,

HĐQT của Tổng công ty chỉ đạo và quản lý các lĩnh vực kỹ thuật công nghệ, tiêu chuẩn và chất lượng sản phẩm, khai thác mỏ, nghiên cứu KHCN, an toàn

và bảo hộ lao động; quản lý, hướng dẫn các đơn vị thực hiện chỉ tiêu kinh tế

kỹ thuật trong các lĩnh vực khai thác mỏ, chế biến nguyên liệu,

+ Phòng kế hoạch và hợp tác quốc tế: Tham mưu giúp tổng giám đốc, hội

đồng quản trị quản lý điều hành lĩnh vực xây dựng kế hoạch và tổng hợp tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh Phòng còn xây dựng các chương trình hợp tác quốc tế theo các quy định hiện hành

+ Phòng đầu tư phát triển: Phòng tham mưu giúp tổng giám đốc và chủ

tịch hội đồng quản trị quản lý, điều hành lĩnh vực đầu tư phát triển của Tổng công ty theo quy định của pháp luật và của Tổng công ty

Trang 32

+ Phòng thanh tra pháp chế: Có trách nhiệm tham mưu giúp tổng giám

đốc, chủ tịch hội đồng quản trị trong công tác thanh tra kiểm tra và giải quyết các vấn đề khiếu nại tố cáo

2.2 Khối sự nghiệp.

Gồm 2 đơn vị: 1 Viện luyện kim đen

2.Trường đào tạo nghề cơ điện luyện kim

2.3 Khối sản xuất.

Gồm 6 đơn vị: 1.Công ty gang thép Thái Nguyên

2.Công ty thép Miền Nam

3.Công ty thép Đà Nẵng

4.Công ty thép tấm lá Phú Mỹ

5.Công ty cổ phần vật liệu chịu lửa Trúc Thôn

6.Công ty cổ phần cơ điện luyện kim

2.4 Khối thương mại.

Gồm 4 đơn vị: 1.Công ty cổ phần kim khí Hà Nội

2.Công ty cổ phần kim khí thành phố Hồ Chí Minh

3.Công ty cổ phần kim khí Miền Trung

4.Công ty cổ phần kim khí Bắc Thái

2.5 Khối liên doanh.

Gồm 8 đơn vị: 1.Công ty thép VINAKYOEI

2.Công ty thép VSC-POSCO

3.Công ty TNHH NASTEEL VINA

4.Công ty liên doanh sản xuất thép VINAUSTEEL

5.Công ty ống thép Việt Nam – VINAPIPE

6.Công ty liên doanh trung tâm thương mại quốc tế-IBC

Trang 33

8.Công ty gia công thép VINANIC.

3 Các hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.

 Đầu tư, quản lý vốn đầu tư và trực tiếp sản xuất, kinh doanh trong các ngành, nghề, lĩnh vực:

+ Khai thác quặng sắt, than mỡ và các nguyên liệu trợ dung cho công nghiệp sản xuất thép

+ Sản xuất thép và các kim loại khác; sản xuất vật liệu chịu lửa, thiết bị phụ tùng luyện kim và các sản phẩm thép sau cán

+ Xuất nhập khẩu và kinh doanh thương mại các sản phẩm: các sản phẩm thép và các nguyên nhiên liệu luyện, cán thép; phế liệu kim loại; xăng, cao su, dầu, mỡ, ga và các loại vật tư phụ tùng, các thiết bị phục vụ cho hoạt động sản xuất thép, xây dựng, giao thông, cơ khí và một số ngành công nghiệp khác

+ Thiết kế, chế tạo, thi công xây lắp các công trình sản xuất thép, các công trình công nghiệp và dân dụng; sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng

+ Đào tạo, nghiên cứu khoa học kỹ thuật, chuyển giao công nghệ, đào tạo nghề cho ngành sản xuất thép và sản xuất vật liệu kim loại

+ Tư vấn thiết kế: Lập các dự án đầu tư, các quy trình công nghệ cho cáccông trình công nghiệp và dân dụng

+ Kinh doanh oxy, nitơ, argon dạng khí, dạng lỏng sử dụng trong công nghiệp, y tế, quốc phòng Lắp đặt, cung cấp thiết bị hệ thống dẫn khí oxy, nitơ, argon

+ Kinh doanh khai thác cảng và dịch vụ giao nhận, kho bãi, nhà xưởng, nhà ở, nhà văn phòng; đầu tư kinh doanh cơ sở hạ tầng khu công nghiệp và

đô thị; kinh doanh phát triển nhà và bất động sản

Trang 34

+ Kinh doanh khách sạn, nhà hàng ăn uống, dịch vụ du lịch, lữ hành, quảng cáo.

+ Đại lý mua, bán các mặt hàng trong phạm vi kinh doanh của Tổng công ty

+ Kinh doanh tài chính, ngân hàng, chứng khoán và các dịch vụ tài chínhkhác theo quy định của pháp luật

+ Đầu tư, liên doanh liên kết kinh tế với các đối tác trong và ngoài nước.+ Xuất khẩu lao động và một số ngành nghề khác

 Đầu tư, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu, cổ đông, thành viên góp vốn tại công ty con, công ty liên kết.

4 Một số đặc điểm của Tổng công ty thép Việt Nam ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho lao động quản lý.

4.1 Đặc điểm về thị trường và đối thủ cạnh tranh.

4.1.1 Thị trường thép thế giới và trong nước

Thị trường thép thế giới có nhiều biến động phức tạp và khó lường Đặc biệt Trung Quốc tiếp tục là nhân tố gây biến động lớn về giá Giá phôi thép, thép phế, than cốc, than mỡ, giá xăng dầu thế giới biến động thất thường và liên tục duy trì ở mức cao làm tăng giá thành sản xuất, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất thép của Tổng công ty

Thị trường thép trong nước biến động phức tạp, ngành Thép Việt Nam tiếp tục phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu Thép xây dựng cạnh tranh quyết liệt, nguyên nhân do cung vượt cầu Mặt khác, trong 6 tháng đầu năm năm 2007 thép giá rẻ Trung Quốc thâm nhập thị trường nội địa, tác động xấu tới tâm lý người tiêu dùng, gây sức ép về giá trên thị trường

Năm 2007, giá thép xây dựng trên thị trường nội địa tăng bình quân

Trang 35

Tổng công ty 9,5 triệu đồng/tấn và của các công ty liên doanh với Tổng công

ty bình quân 9,8 triệu đồng/tấn Đầu năm 2008 giá thép lại tiếp tục có xu hướng tăng mạnh

Thị trường thép tấm, lá trong nước cũng chịu tác động của thị trường thép thế giới Giá bán thép tấm bình quân 10 triệu đồng/tấn, tăng 44,6% so với năm 2006; giá bán thép cán nóng bình quân 11,9 triệu đồng/tấn, tăng21,9 % Đứng trước những khó khăn trên, Tổng công ty đã nỗ lực khắc phục và phấn đấu và thu được nhiều kết quả đáng khích lệ

4.1.2 Đối thủ cạnh tranh

Năng lực sản xuất của Tổng công ty chiếm 80% công suất luyện thép, 27% công suất cán thép của cả nước, Tổng công ty là doanh nghiệp sản xuất thép lớn nhất Việt Nam Vì thế so với các doanh nghiệp ở trong nước khả năng cạnh tranh của Tổng công ty đang chiếm ưu thế.

Hiện nay đối thủ đáng lo ngại nhất của Tổng công ty là các doanh nghiệp thép Trung Quốc Thép Trung Quốc được nhập ồ ạt vào thị trường Việt Nam

với khối lượng rất lớn và giá thành rẻ Trung Quốc lại là nước giáp ranh với

nước ta nên việc vận chuyển dễ dàng và ít tốn kém Mặt khác mỗi năm

Tổng công ty phải nhập khẩu khoảng 60% phôi thép, phần lớn trong số này

là nhập từ Trung Quốc vì thế giá thép của Tổng công ty cao hơn Vào thời điểm hiện nay giá phôi thép ở Trung Quốc lại có xu hướng tăng, điều này là một khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty

Hiện nay nước ta đã hội nhập WTO, sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn, Tổng công ty phải đối mặt với nhiều khó khăn hơn Tại thị trường trong nước, không chỉ với các doanh nghiệp trong nước, Tổng công ty còn phải đối mặt với sự cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ngoài Các doanh

Trang 36

nghiệp thép nước ngoài với trình độ công nghệ hiện đại, máy móc thiết bị

tiến tiến, là những đối thủ đánh lo ngại của Tổng công ty

Mặt khác để tăng cường xuất khẩu, Tổng công ty phải cố gắng nỗ lực

vượt qua các khó khăn, đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực cạnh tranh để

có thể cạnh tranh trên khu vực và trên thế giới

4.2 Đặc điểm về lao động quản lý ở văn phòng Tổng công ty.

4.2.1 Tình hình lao động chung ở văn phòng Tổng công ty.

Tình hình tăng giảm và số lượng lao động quản lý ở Tổng công ty thép

Việt Nam trong một số năm vừa qua được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 1 Tình hình lao động quản lý tại văn phòng Tổng công ty thép

Việt Nam.

Năm 2005 (người)

Tỷ lệ % 2006/2005

Tỷ lệ % 2007/2005

Trung tâm hợp tác lao

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động,Tổng công ty thép Việt Nam.

Qua bảng trên ta có thể thấy, số lượng lao động quản lý tại văn phòng

Tổng công ty liên tiếp giảm trong 3 năm vừa qua Đặc biệt năm 2007, tỷ lệ

lao động quản lý giảm nhiều nhất trong 3 năm, số lượng lao động quản lý tại

Tổng công ty năm 2007 chỉ bằng 96% năm 2005, thấp hơn tỷ lệ lao động

năm 2006 so với năm 2005

Nguyên nhân là do trong 2 năm 2005 và 2006, Tổng công ty chuẩn bị

chuyển sang mô hình hoạt động mới nên thực hiện tinh giảm dần lao động

Trang 37

mô hình công ty mẹ-công ty con nên số lượng lao động bị tinh giảm nhiều hơn Điều này chứng tỏ Tổng công ty đang từng bước thực hiện tinh giảm cơ cấu bộ máy tổ chức gọn nhẹ và hiệu quả hơn.

4.2.2 Cơ cấu lao động theo giới.

Cơ cấu lao động quản lý được phân theo giới tính tại văn phòng Tổng công ty qua một số năm gần đây được thể hiện qua bảng số liệu sau:

Bảng 2: Cơ cấu lao động quản lý theo giới tại văn phòng Tổng công

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động,Tổng công ty thép Việt Nam.

Qua bảng trên ta thấy tỷ lệ lao động quản lý nam cao hơn nhiều lần lao động nữ Năm 2005, tỷ lệ lao động nam cao hơn lao động nữ gần 2,52 lần Đến năm 2006, tỷ lệ chênh lệch này đã giảm xuống 2,38 lần nhưng vẫn còn

ở mức cao Năm 2007, tỷ lệ chênh lệch này lại tăng lên ở mức cao hơn là 2,54 lần, cao nhất trong 3 năm

Nguyên nhân của tình trạng trên có thể là do đặc thù ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty, nên trong quá trình tuyển chọn lao động, số lượng

lao động nam được tuyển nhiều hơn

Số lượng lao động quản lý là nữ ít hơn nam sẽ giúp công ty giảm bớt

được một phần chi phí cho hoạt động phúc lợi và dịch vụ nhưng nó lại gây nên hiện tượng mất cân đối trong tổ chức

Trang 38

4.2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ.

Theo trình độ lao động, lao động quản lý của Tổng công ty được phân chia như bảng sau:

Bảng 3: Cơ cấu lao động quản lý theo trình độ tại văn phòng Tổng công

ty thép Việt Nam.

Trình độ lao động Đơn vị Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động, Tổng công ty thép Việt Nam.

Qua bảng cơ cấu lao động quản lý theo trình độ tại văn phòng Tổng công

ty, ta nhận thấy tỷ lệ lao động quản lý có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ rất cao, tỷ lệ lao động có trình độ trung cấp chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng số lao động Điều này cho thấy đội ngũ lao động quản lý tại văn phòng Tổng công ty có trình độ tương đối cao

Bên cạnh đó ta thấy tỷ lệ lao động quản lý có trình độ đại học và trên đại học ở văn phòng Tổng công ty liên tục tăng qua các năm, ngược lại tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp giảm dần Năm 2005, tỷ lệ lao động quản lý có trình độ đại học trở lên là 78 %, đến năm 2007 tỷ lệ này đã là 84,6 % (tức là đã tăng 6,6%) Tương ứng tỷ lệ lao động quản lý có trình độ trung cấp giảm từ 4,3% năm 2005 xuống 2,8 % năm 2007

Điều này chứng tỏ chất lượng đội ngũ lao động tại văn phòng Tổng công

ty càng ngày càng được nâng cao

4.2.4 Cơ cấu lao động theo tuổi

Trang 39

Về cơ cấu lao động theo tuổi ở văn phòng Tổng công ty ta có thể xem xét qua bảng số liệu trong 3 năm gần đây.

Bảng 4: Cơ cấu lao động quản lý theo tuổi tại văn phòng Tổng công ty

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động, Tổng công ty thép Việt Nam.

Qua bảng số liệu trên ta có thể nhận thấy thực trạng về cơ cấu lao động quản lý theo tuổi tại văn phòng Tổng công ty như sau:

Lao động trẻ (<30 tuổi) chiếm tỷ lệ thấp (tuy lao động trong độ tuổi này chưa chiếm tỷ lệ thấp nhất mà là lao động trong độ tuổi từ 51-60), nhưng tỷ

lệ này cũng chứng tỏ lực lượng lao động trẻ của Tổng công ty còn hạn chế Điều này cũng phần nào ảnh hưởng đến sự đổi mới phát triển của Tổng công

ty, vì những lao động trẻ là những người có kiến thức mới, năng động, nhạy bén, khả năng thích nghi cao Lao động trong độ tuổi từ 30-40 tuổi và từ 41-

50 tuổi chiếm tỷ lệ cao Những lao động trong độ tuổi này có nhiều kinh nghiệm trong công việc, nhưng thiếu kiến thức mới, kém năng động hơn lao động trẻ Trong 3 năm tỷ lệ lao động trẻ có xu hướng tăng, tương ứng là tỷ lệ lao động trung tuổi và già có xu hướng giảm Dấu hiệu này chứng tỏ lực lượng lao động tại văn phòng Tổng công ty đang có xu hướng trẻ hóa

5.Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.

Trang 40

Tình hình sản xuất kinh doanh chung của toàn Tổng công ty trong một

số năm vừa qua được phản ánh qua bảng số liệu thống kê sau:

Bảng 5: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kết quả kinh doanh chủ yếu trong một số năm vừa qua của Tổng công ty thép Việt Nam.

Chỉ tiêu chủ

yếu

Đơn vị Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

1.Giá trị SXCN Triệu.đ 3.503.000 4.187.000 4.970.200 5.239.300 6.040.9002.Sản lượng