616 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Quảng cáo và Hội chợ Thương mại Vinexad (56tr)

616 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Quảng cáo và Hội chợ Thương mại Vinexad (56tr)

Lời mở đầu ể từ khi con ngời xuất hiện trên mặt đất này, và kể từ khi con ngời hợp thành quần thể thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Xã hội càng phức tạp, đa dạng và đông đảo bao nhiêu thì vai trò của nhà quản trị càng quan trọng bấy nhiêu. Nhng một trong những vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nguồn nhân lực. Một công ty, một tổ chức hay rộng hơn là một quốc gia dù có nguồn tài nguyên phong phú, nguồn tài chính dồi dào với trang thiết bị kỹ thuật hiện đại đến mấy nhng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản trị nguồn nhân lực. K Quản trị nguồn nhân lực không quá khó nhng không phải là quá dễ nh nhiều ngời thờng nghĩ. Nó bao gồm nhiều vấn đề nh tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học và thậm chí cả dân tộc học. Nó là một khoa học nhng cũng là một nghệ thuật. Là một khoa học bởi vì ai cũng có khả năng nắm vững đợc nhng nó lại là một nghệ thuật, mà nghệ thuật thì không phải ai cũng áp dụng đợc. Nắm đợc tầm quan trọng của vấn đề này, ngày nay càng nhiều tổ chức và doanh nghiệp rất chú trọng và đầu t cho quản trị nhân nhân lực, ngay từ khâu đầu tiên là tuyển mộ, tuyển chọn cho đến cách bố trí, sử dụng nhân lực sao cho hợp lý và có hiệu quả. Đó cũng là nội dung chính của khóa luận này. Khóa luận nghiên cứu một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Quảng cáo và Hội chợ Thơng mại Vinexad, một công ty kinh doanh dịch vụ trực thuộc bộ Thơng mại. Khóa luận gồm các nội dung chính sau: Phần I: Lý luận chung về tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí, sử dụng nguồn nhân lực. Phần II: Đánh giá thực trạng quá trình tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí, sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Vinexad. Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác truyển mộ, tuyển chọn và bố trí, sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Vinexad. Phần I: Lý luận chung về tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực. I.Tuyển mộ nguồn nhân lực: 1.1.Tiến trình tuyển mộ: Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ngời có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. 1.1.1.Tuyển mộ nhân viên: Tuyển mộ nhân viên là cả một quá trình phức tạp. Khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực. Tr- ớc tiên nhà quản trị có thể tìm thấy các giải pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nhân lực không. Nếu các giải pháp khác không đáp ứng nhu cầu đợc, lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động. Thông thờng tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu về nhân sự cho phòng nhân sự. Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác nhau, bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận, và ngày tháng cần công nhân đó bắt tay vào làm việc. Với loại thông tin này, giám đốc/trởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem công nhân sắp đợc tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào. Bớc kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ này là xác định xem trong công ty hiênụ nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó hay không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài từ các nguồn khác nhau nh đại học, cao đẳng và các công ty khác Vì việc tuyển mộ rất tốn kém, cho nên cấp quản trị cần phải bảo đảm rằng họ đang sử dụng các phơng pháp và nguồn nhân sự hữu hiệu nhất. 1.1.2.Tìm các giải pháp khác: Nh trên đã đề cập, tuyển mộ nhân viên rất tốn kém. Do đó, khi một hãng cần thêm lao động, hãng đó không nên tuyển mộ thêm ngời ngay, nhng cần phải xem xét thêm có giải pháp nào chữa cháy cho nhu cầu khiếm dụng nhân công trong lúc tạm thời hay ko? Các phí tổn gồm có các khoản sau đây: tiền nghiên cứu, phỏng vấn, chi phí cho hãng giới thiệu việc làm, phân công lại và đào tạo lại. Sau khi là một số giải pháp khác trớc khi tuyển mộ. a. Giờ phụ trội: Một trong các giải pháp có thể áp dụng tại Việt Nam đó là làm thêm giờ phụ trội. Chẳng hạn nh các hãng dệt, hoặc tiệm bánh, vào mùa cao điểm, hay ký đợc một hợp đồng sản xuất ngắn hạn nào đó, họ thờng khuyến khích công nhân làm thêm giờ phụ trội. Giải pháp cấp thời này mặc dầu có tố kém thêm nhng giúp cho công ty đó không phải tuyển thêm lao động. Bởi vì một khi tuyển mộ rồi, ngoài khoản tốn kém kể trên, công ty khó lòng cho họ nghỉ việc. Nếu có, chắc chắn khaỏn bồi thờng không phải là nhỏ. Tuy nhiên việc này cũng gây ra các vấn đề khó khăn nội tại. Nhiều ngời cho rằng khi bắt buộc phải cho công nhân làm việc phụ trội trong một thời gian dài, họ sẽ phải chi nhiều hơn và nhận lại ít hơn. Ngoài ra, công nhân sẽ mệt mỏi và thiếu nhiệt tình khi trở lại làm việc ở mức độ bình thờng. Ngoài ra nhiều ngời cho rằng một khi công nhân nhận thêm tiền phụ trội cao, họ sẽ quen với khoản thu nhập cao đó, thậm chí quen với mức sống cao hơn đó. Sau này khi giờ phụ trội không còn nữa, tiền lơng thực tế giảm đi so với trớc, công nhân trở nên chán chờng và làm việc kém hiệu năng. b. Hợp đồng gia công: Ngoài biện pháp trên, các nớc phơng Tây còn áp dụng phơng pháp hopự đồng phụ hay còn gọi là hợp đồng gia công. Nghĩa là ký hợp đồng với hãng khác sản xuất cho mình. Điều này cũng giống nh ở Việt Nam. Việc sắp xếp này có lợi cho cả đôi bên trong một thời gian dài. c. Mớn nhân viên của hãng khác: Các hãng nhỏ thờng mớn tạm nhân viên của hãng khác. Tại Việt Nam, hình thức này nếu có hầu nh chỉ xuất hiện ở các nhà hàng, khách sạn không xảy ra đối với ngành công nghiệp. Tại Mỹ, có hẳn một công ty chuyên cung cấp lao động tạm thời. Sổ lơng của các công nhân này vẫn nằm tại công ty gốc và tiền thù lao của họ vẫn nằm tại công ty gốc. Nhợc điểm của loại hình này là công nhân cảm thấy mình không phải là công nhân biên chế, nên họ làm việc không hăng hái. Đó là cha kể việc họ thờng kém chuyên môn. d. Nhân viên tạm thời: Thuê tuyển dụng nhân công tạm thời cũng là một giải pháp qiải quyết vấn đề khiếm dụng nhân công trong các giai đoạn biến thiên theo mùa hoặc biến thiên đột xuất, ngẫu nhiên. Tuy nhiên, khi tuyển dụng, chúng ta nên nói ra trong hopự đồng là cần tuyển ngời trong thời gian ngắn để tránh những chuyện đáng tiếc xảy ra sau này. 1.2.Các nguồn tuyển mộ nhân viên: Nếu áp dụng các biện pháp nêu trên đây cũng không giải quyết đợc vấn đề nhân lực, chúng ta sẽ tuyển mộ nhân viên theo hai hớng nội bộ và hớng bên ngoài. 1.2.1.Nguồn nội bộ: Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp. Đối với các chức vụ quản trị gia cao cấp, thờng công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển. Đối với các công việc hoặc chức vụ ở cấp thấp hơn, các công ty Âu-Mỹ tại TPHCM và trên thế giới thờng sử dụng phơng pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển ngời, đ- ợc gọi tắt là niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này đợc dán công khai để mọi ngời đều biết. Đó là một thủ tục thông đạt cho toàn thể nhân viên công ty biết rằng hiện đang cần tuyển ngời cho một số công việc nào đó. Thờng thì ngời ta ghi rõ chỗ làm đang còn trống, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể, kể cả tuổi tác lẫn sức khỏe, lơng bổng và các quyền lợi. Trong bản yết thị này nhà quản trị khuyến khích mọi ngời hội đủ điều kiện này đăng ký tham gia. Kỹ thuật này gọi là kỹ thuật mời đăng ký chỗ làm còn trống. Nhờ các hồ sơ lu trữ dới dạng bảng tóm tắt, nhà quản trị dễ dàng tuyển đợc ngời có khả năng. Đôi khi một số công ty tổ chức thêm các cuộc trắc nghiệm hoặc phỏng vấn để cho việc tuyển lựa đợc chính xác hơn. Khi yếu tố thời gian là yếu tố nổi bật, nghĩa là công ty cần tìm gấp một ngời nào đó mà không có thời gian, thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công ty. Ngoài ra, đây cũng là vấn đề thuộc vào chính sách. Công nhân bao giờ cũng muốn có cơ hội thăng tiến, và đây là cơ hội cho họ. Các công ty lớn trên thế giới thơng u tiên tuyển ngời từ nguồn nội bộ. Tuyển ngời theo cách này thờng đợc gọi là tuyển nhân viên hiện hành, nghĩa là nhân viên đang làm việc trong công ty. Tuyển ngời từ nguồn nội bộ có lợi điểm là nhân viên thấy công ty luôn luôn tạo cơ hội để họ thăng tiến và do đó họ gắn bó với công ty hơn và làm việc tích cực hơn. Công ty đánh giá khả năng của họ qua quá trình làm việc, do đó kết quả khá chính xác. Họ là ngời đã quen thuộc, hiểu đ- ợc chính sách và cơ cấu của công ty và do đó chỉ cần một thời gian ngắn công ty giúp họ hội nhập vào môi trờng làm việc mới ngay. Ngoài ra, việc tuyển mội nguồn nội bộ ít tốn kém hơn. 1.2.2.Nguồn bên ngoài: 1.2.2.1.Nguồn tuyển mộ a. Bạn bè của nhân viên: Các công nhân đang làm trong xí nghiệp thờng biết rõ bạn bè của mình đang cần một việc làm và họ có thể trở thành một công nhân tốt. Họ thờng giới thiệu cho công ty những ngời có khả năng và chất lợng. Điều dễ hiểu là nếu công nhân thích các công việc ở công ty, họ thờng rất muốn bạn bè của mình vào làm việc chung với mình. Chính vì thế mà nhiều công ty tại các nớc hiện đại khuyến khích công nhân đa bạn bè và họ hàng vào làm việc. b. Nhân viên cũ: Nhiều trờng hợp một số công nhân đang có thể đứng tốt ở công ty lại rời bỏ công ty để làm cho hãng khác hoặc để giải quyết việc riêng. Nhng khi làm việc ở hãng mới này, họ cảm thấy rằng công việc mới đó lại kém hơn là họ tởng hoặc tình trạng cá nhân đã thay đổi, họ muốn trở lại nơi cũ. c. ứng viên tự nộp đơn xin việc: Những ngời tự ý đên văn phòng công ty để nộp đơn xin viêc đựoc coi nh các ứng viên tự nguyện bởi vì công ty không đăng quảng cáo tìm ngời. Trong trờng hợp này công ty nên xử lý một cách tế nhị và giữ hồ sơ của họ lại. Công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên khi cần thiết, công ty có thể mời họ làm việc. Loại hồ sơ nh thế có thể tiết kiệm đựoc tiền bạc và thời gian cho công ty khi có cơ hội tuyển ngời hoặc công ty đang gấp rút tìm ngời. Tuy nhiên không phải tất cả các ứng viên tự nguyện là loại ngời mà công ty cần tuyển. d. Nhân viên của các hãng khác: Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, của các cơ quan nhà nớc, của các trung tâm nghiên cứu là con đờng ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo, dù là ngắn hạn và gần nh không phải qua thời kỳ tập sự. Thờng thì các hopự đồng kiểu này là ngắn hạn. Các công ty thờng tránh tuyển ngời dài hạn ở công ty khác vì họ coi đây là việc làm trái với luân thờng đạo lý vì đã cớp nhân viên đã đợc đào tạo từ các hàng cạnh tranh. e. Các trờng đại học và cao đẳng: Các trờng đại học và cao đẳng ngày càng trở nên nguồn nhân lực quan trọng đối với hầu hết các công ty trên thế giới. Những ngời này vẫn còn giữ thói quen học tập, tâm hồn còn trong trắng dễ đào tạo, có sức bật vơng lên và có nhiều sáng kiến. Hầu hết các công ty lớn trên thế giới đều xúc tiến việc này trớc khi sinh viên ra trờng. Nhiều công ty còn cấp học bổng cho những sinh viên u tú ngày từ năm đầu đại học. f. Ngời thất nghiệp: Ngời thất nghiệp cũng là một nguồn tuyển mộ có giá trị. Có nhiều ứng viên có khả năng nhng lại tham gia vào lực lợng thất nghiệp vì nhiều lý do. Có thể là công ty bị phá sản, bị cạnh tranh nên phải giảm bớt nhân viên hoặc bị hãng khác sát nhập lại. Cũng có thể họ là những ngời bị nghỉ việc do cá tính xung khắc với cấp trên. Cũng có thể họ chán với cung cách quản trị hoặc chính sách cảu một công ty nào đó, v.v Nếu biết khai thác nguồn này, công ty có thể tuyển mộ đợc những ngời giỏi vào làm việc. g. Ngời làm nghề tự do: Những công nhân làm nghề tự do cũng là một nguồn tuyển mộ có tiềm năng. Họ có thể sẽ là những ứng viên những công việc đòi hỏi kỹ thuật chuyên môn cao. 1.2.2.2. Ph ơng pháp tuyển mộ: a. Quảng cáo: Phổ biến nhất vẫn là quảng cáo trên báo chí. Tại các nớc phát triển, thông tin quảng cáo tìm ngời thờng đợc đăng trên các tạp chí phát không. Các báo hay tạp chí này thờng đợc phân phối miễn phí tại các nơi công cộng. Chi phí quảng cáo cũng vì thế mà rẻ hơn. Ngày nay, với sự phát triển của các phơng tiện thông tin đại chúng, có nhiều phơng pháp để quảng cáo tìm ngời hơn và chi phí cũng rẻ hơn. Nhợc điểm của phơng pháp này là công ty e ngại phản ứng của công nhân khi họ biết công ty đang rất cần ngời, nhất là đối với các ngành nghề đòi hỏi các kỹ năng cao. Công ty cần phải tạo d luận tr- ớc khi quảng cáo. b. Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trờng: Mấu chốt của việc tiếp xúc với các trờng nói trên là tiếp xúc với ng- ời quản lý các hoạt động của sinh viên. Tại Việt Nam, hình thức này đang phổ biến và thờng gọi là ngày hội việc làm tại các trờng đại học. c. Các cơ quan tuyển dụng: Cũng có nhiều công ty lại phải nhờ vào các cơ quan tuyển dụng. Tuy nhiên tuyển ngời theo kiểu này khá tốn kém nhng lợi điểm của phơng pháp này là đỡ tốn thời gian phỏng vấn, trắc nghiệm cả trăm ngời chỉ để lấy 1 hay 2 ngời. d. Thuê chuyên gia tuyển mộ: Công ty có thể thuê chuyên gia tuyển mộ trên cơ sở ký hợp đồng từng vụ việc. e. Sinh viên thực tập: Sinh viên thực tập cũng là một hình thức tuyển mộ. Sinh viên thờng thực tập trong các tháng hè, hoặc thực tập bán thời gian trong năm học. Tại các nớc phát triển, sinh viên thực tập này vẫn có lơng. Qua thời gian làm việc ở công ty và qua mối quan hệ tiếp xúc, sinh viên có thể xác định xem có nên làm việc tại đây không và ngợc lại công ty có thể xem xét sinh viên có đủ điều kiện và t cách làm việc tại công ty hay không? Thực tập cũg là chiếc cầu nối thực tế và lý thuyết đợc học. f. Nhờ nhân viên giới thiệu: Đối với một sô cơ quan đòi hỏi một số kỹ năng tơng đối hiếm, họ thờng áp dụng phơng pháp tham khảo ý kiến của nhân viên hay nói một cách khác họ nhờ nhân viên giới thiệu. Đây là một phơng pháp khá hữu hiệu. g. ứng viên tự nộp đơn xin việc (nh đã trình bày ở phần trớc) h. Hãng săn tìm cấp quản trị: Đối với các công ty cần tuyển các cấp qaủn trị hoặc các chuyên viên chuyên nghiệp, họ thờng đến các hãng chuyên cung cấp ứng viên có khả năng quản trị. Các công ty này thờng đợc gọi là hãng săn đầu ngời. Ngoài ra các công ty có thể tuyển mộ các chuyên viên qua các hiệp hội chuyên ngành. i. Dịch vụ dữ kiện lý lịch: Sau cùng họ có thể đến các trung tâm dữ kiện lý lịch. Tại đây họ đ- ợc cung cấp lý lịch của các ứng viên đang cần việc làm. Từ đó công ty tùy nghi chọn lựa. II.Tuyển chọn nguồn nhân lực: 2.1. ả nh h ởng của yếu tố môi tr ờng: 2.1.1.Môi tr ờng bên trong: Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình không đơn giản nh chúng ta thờng nghĩ. Không những nghiệp vụ này đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn một cách khoa học mà còn tùy thuộc vào chiến lợc nhân sự định hớng viễn cảnh của công ty. Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là ngời hội đủ các điều kiện để làm việc cho công ty. Phẩm chất của nhân viên luôn luôn là yếu tố quan trọng. Nhng yếu tố này đôi khi có thể đợc xem nhẹ bớt đi khi các điều kiện về thời gian và tài chính không cho phép thực hiện một cách có quy mô. Nếu tuyển mộ nhân viên là một quá trình quan trọng và tốn kém hơn nhiều vì nó đòi hỏi phải có thời gian, sức lực trình dộ và khả năng tài chính. Nh vậy, việc tuyển lựa nhân viên là lựa chọn những ngời phù hợp với tính chất của từng loại công việc. Những ngời bị loại không có nghĩa là những ngời xấu, không sử dụng đợc, mà bởi vì họ không phù hợp với tính chất công việc mà ta cần. Khả năng con ngời chỉ phát huy mạnh nếu bố trí họ vào làm những công việc thích hợp. Việc tuyển chọn còn bị ảnh hởng bởi bầu văn hóa công ty. Một công ty có bầu không khí văn hóa năng động, chắc chắn các cấp quản trị sẽ tuyển chọn những ngời có đầu óc thông minh, có tham vọng và nhất là nằng động và có óc sáng tạo. Về phản ứng của công đoàn. Chắc chắn công đoàn sẽ phản ứng nếu các cấp quản trị tuyển chọn không bình đẳng, phân biệt đối xử. 2.1.2.Môi tr ờng bên ngoài: Môi trờng bên ngoài ảnh hởng đến vấn đề tuyển chọn nhân sự rất lớn. Đó là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số / lực lợng lao động, luật pháp, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, chính quyền đoàn thể. 2.2.Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên: Các tiêu chuẩn sử dụng nhân viên cần phải dựa trên chiến lợc sử dụng nhân sự, định hớng viễn cảnh của công ty, và bầu không khí văn hóa của công ty. Việc tuyển chọn nhân viên cần dựa trên các tiêu chuẩn sau đây: -Khả năng nhân cách -Khả năng chuyên môn -Khả năng giao tế. -Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị) Do đó, chúng ta không cần phải chú ý đến các dữ liệu khác không phù hợp với định hớng viễn cảnh của công ty nh phân biệt quốc tịch, chủng tộc, giới tính. Hay tôn giáo của ứng viên. Các tiêu chuẩn còn tùy thuộc vào các công việc cụ thể. Riêng với cấp quản trị, các yêu cầu đặt ra cao hơn. 2.3.Tiến trình: [...]... tuyển chọn, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực ở công ty Vinexad I.Sơ lợc về quá trình hình thành và phát triển của công ty Quảng cáo và Hội chợ Thơng mại Vinexad: 1.1.Quá trình hình thành và phát triển: Tháng 4 năm 1975, công ty Quảng cáo và Hội chợ Thơng mại Việt Nam (Vinexad) ra đời nh một tín hiệu khởi sắc cho ngành công nghiệp quảng cáo và hội chợ triển lãm tại Việt Nam, phản ánh quá trình phát triển... và cơ hội phát triển thấp hơn Hình thức này thờng đợc áp dụng đối với những lao động làm việc không có hiệu quả và tỏ ra thiếu năng lực, chậm phát triển IV .Sử dụng nguồn nhân lực: 4.1.Khái niệm: Sử dụng nguồn nhân lực là khai thác các tiềm năng về số lợng và chất lợng của nguồn nhân lực, là quá trình tiếp theo sau khi tiến hành bố trí nhân lực Số lợng nguồn nhân lực đợc đo bằng số ngời trong năm, số. .. nhân viên chính trong kỳ CNV: số nhân viên giả định trong kỳ tới di: Tỷ trọng nhân viên chính trong tổng nhân viên kỳ tới Số nhân viên trong kỳ đợc do yếu tố hoàn thiện bộ máy quản lý TK=Gg d1 - G1 TK: Số nhân viên giá tiếp trong kỳ đợc Gg d1: số nhân viên gián tiếp giả định kỳ tới G1: số nhân viên cần thiết Phần II: Đánh giá thực trạng quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực. .. kế Thiết bị & Quảng cáo Hội chợ: 21 ngời -Trung tâm Thiết bị & Quảng cáo, Dịch vụ Thơng mại: 12 ngời -Trung tâm Du lịch & Xúc tiến Thơng mại: 12 ngời -Trung tâm Thiết bị máy văn phòng & Quảng cáo Điện tử: 8 ngời -Văn phòng đại lý bán vé máy bay: 13 ngời -Tòa soạn tin (Tạp chí Quảng cáo) : 6 ngời II.Đánh giá thực trạng tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí, sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Vinexad: 2.1.Đánh... phụ trội đợc áp dụng bằng cách kiêm nhiệm nếu công việc kiêm ấy phù hợp với khả năng của họ 2.1.1.2 .Tuyển mộ và phơng pháp tuyển mộ: Khi áp dụng các giải pháp trên mà nhu cầu nhân lực vẫn cha đáp ứng đủ thì công ty tiến hành tuyển dụng theo kế hoạch Các biện pháp tuyển mộ đợc áp dụng nh: 2.1.1.2.1 .Tuyển mộ nội bộ: đây là biện pháp tuyển mộ đợc công ty u tiên hơn so với biện pháp tuyển mộ nguồn bên ngoài... tài nguyên nhân sự luôn bị phụ thuộc một phần vào mức giới hạn trên Tuy nhiên, số lợng lao động ở Công ty Vinexad đợc xem là ít biến động 2.1.1.1.Các giải pháp khác trớc khi tuyển mộ: Nguồn tuyển mộ của công ty cũng rất đa dạng, bao gồm cả bên trong và bên ngoài công ty Nhng mỗi khi xuất hiện nhu cầu về nhân lực thì công ty không tiến hành tuyển dụng lao động ngay mà chú trọng đến các giải pháp tạm thời... Vinexad: 2.1.Đánh giá quá trình tuyển mộ: 2.1.1.Thực trạng công tác tuyển mộ: Xuất phát từ thực tế công việc, nhu cầu về nhân lực luôn gia tăng và đỏi hỏi cao hơn ở chất lợng Tính đến năm 2002, tổng số cán bộ công nhân viên của công ty là 285 ngời Công tác tuyển mộ, tuyển chọn cũng đợc tiến hành đơn giản, gọn nhẹ Hiện nay công ty vẫn cha có phòng nhân lực riêng nên việc tuyển mộ, tuyển chọn vẫn do phòng Tổ... giá trị chính xác và khách quan nếu số điểm kết quả là trung bình cộng của tổng số các điểm của ba hay bốn phỏng vấn viên cùng phỏng vấn một ứng viên III .Bố trí nguồn nhân lực: Việc bố trí nguồn nhân lực thực chất là hoạt động đảm bảo đủ số lợng ngời lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc và vào đúng thời điểm để đạt đợc các mục tiêu của doang nghiệp Công việc này đòi... công ty: Vinexad là doanh nghiệp mà sản phẩm chính là dịch vụ Công ty kinh doanh trên các lĩnh vực: -Tổ chức các chiến dịch quảng cáo và thực hiện quảng cáo trên phạm vi toàn quốc bao gồm: biển quảng cáo tấm lớn, quảng cáo trên các phơng tiện giao thông, quảng cáo trên các phơng tiện thông tin đại chúng, quảng cáo ngoài trời, quảng cáo điện tử -T vấn lập kế hoạch quảng cáo và làm đại lý mua bán quảng cáo. .. Tổng số Nhìn chung, tuy số lợng lao động đợc tuyển qua các năm tăng lên nhng phơng pháp tuyển mộ lại quá ít Tuy nhiên ta cũng có thể thấy rõ công ty đã chú ý hơn đến các nguồn ứng viên và các phơng pháp tuyển mộ khác qua số liệu ở hai bảng trên Dựa trên tình hình nguồn nhân lực những năm trớc, công ty đa ra bảng kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho năm tiếp theo Nhìn vào bảng kế hoạch hóa nguồn nhân lực . cứu một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Quảng cáo và Hội chợ Thơng mại Vinexad, . ty Vinexad. Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác truyển mộ, tuyển chọn và bố trí, sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Vinexad. Phần I: