48 Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên sản xuất, thương mại và xuất khẩu lao động VINAHANDCOOP

48 Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên sản xuất, thương mại và xuất khẩu lao động VINAHANDCOOP

Lời nói đầu

Đất nước ta đang bước đi trên con đường hướng tới một nền kinh tế trithức ,đây là xu thế chung của thế giói.Nền kinh tế mà tri thức của con ngườiđược đặt lên hàng đầu.Chưa lúc nào vấn đề phát triển con người và nguồnnhân lực trở thành vấn đề thời sự nóng bỏng ở nước ta như giai đoạn hiệnnay,khi mà VN vừa ra nhập vào tổ chức WTO.Đất nước đang bước vào mộtthời kỳ phát triển mới, những cơ hội và thách thức mới Đảng đã khẳng định:

“Con người là vốn quý nhất, chăm lo hạnh phúc con người là mục tiêu phấnđấu cao nhất của chế độ ta, coi việc nâng cao dân trí, bồi dưỡng và phát huynguồn lực to lớn của con người Việt Nam là nhân tố quyết định thắng lợicông cuộc công nghiệp hóa hiện đại hóa”

Đối với doanh nghiệp thì con người là tài nguyên vô giá mà không mộttài nguyên nào có thể thay thế của doanh nghiệp.Ngay cả khi mà KH-CN đãrất phát triển thì nó cũng không thể thay thế được cho con người.Hơn nữa nócần có sự điều khiển của con người thì mới hoạt động đựơc.Đặc biệt trongmột nền kinh tế mà sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên quyếtliệt.Các doanh nghiệp cần sử dụng nguồn nhân lực của minh để tạo ra lợi thếcạnh tranh cho riêng mình nếu muốn đứng vững trên thị trường

Tuy nhiên,nguồn nhân lực tự bản thân nó không phải lúc nào cũng pháthuy hết đuợc khả năng của mình.Để tận dụng và sử dụng nguồn nhân lực mộtcách hiệu quả nhất thì doanh nghiệp phải thực hiện quản lý nó.Vì vậy quản lýnguồn nhân lực trở thành một công việc không thể thiếu đối với bất kỳ tổchức nào dù là lớn hay nhỏ

Với kinh nghiệm hoạt động của mình công ty VINAHANDCOOP đãsớm nhận ra vai trò to lớn của công tác quản lý nguồn nhân lực.Được thànhlập từ những ngày đầu của quá trình mở của đất nước doanh nghiệp vẫn chịu

những ảnh hưởng to lớn của cơ chế tập trung bao cấp cũ.Nhất là đối với mộtdoanh nghiệp nhà nước nơi mà cơ chế quản lý cũ vẫn còn những tàn dư đểlại.Nhận thức được những ảnh hưởng xấu của cơ chế quản lý cũ ,doanhnghiệp đang dần dần từng bước thực hiện đổi mới cơ chế quản lý trong đó cóquản lý nguồn nhân lực.Tuy đã có nhiều bước đổi mới nhưng do ảnh hưởngqua snặng nề của cơ chế cũ đối với một doanh nghiệp nhà nước mà công tácquản lý nguồn nhân lực của công ty vẫn cong nhiều hạn chế.Nhận thấy nhucầu cấp thiết của việc hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực nên em đã

quyết định chọn đề tài :“Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản

lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH một thành viên sản xuất, thương mại

và xuất khẩu lao động VINAHANDCOOP ”.

Bài viết của em gồm các phần:

Chương 1:Những lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực

Chương 2:Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty

VINAHANDCOOP

Chương 3:Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn

nhân lực tại công ty TNHH một thành viên sản xuất ,thương mại và xuất khẩulao động VINAHANDCOOP

Vì thời gian và trình độ còn hạn chế nên không tránh khỏi thiếu sót Nênrất mong nhận được những ý kiến đóng góp, giúp đỡ của thầy cô và bạn bè để

có thể hoàn thiện hơn đề tài này

Chương I:LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC.

I.Quản lý nguồn nhân lực.

1.Nguồn nhân lực

1.1.Khái niệm nguồn nhân lực

a.Nguồn nhân lực xã hội

Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thếthông qua con người được xem là một trong những yếu tố căn bản nhất.Conngười được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại.Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổchức.Vì vậy khi nhắc đến thành công cua mỗi DN không thể không nhắc đếnyếu tố “ nguồn nhân lực”

Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu trênnhiều khía cạnh khác nhau tuỳ theo mục đích nghiên cứu của từng đốitượng.Trước hết “nguồn nhân lực với tư cách là nơi cung cấp sức lao độngcho xã hội thì nó bao gồm toàn bộ những người có cơ thể phát triển bìnhthường có khả năng lao động.” 1

“Nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa là nguồn lực của mỗi người, gồm cóthể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sảnxuất.” 2 Với xu thế chung của thế giới ngày nay là chuyển sang nền kinh tế trithức thì các tổ chức cần tập trung đặc biệt vào phát tiênr yếu tố “trí lực” củanguồn nhân lực

“Nếu xét nguồn nhân lực một yếu tố của sự phát triển kinh tế xã hội thì

nó là là tổng thể những con gnười cụ thể tham gia vào quá trình lao động ,làkhả năng lao động của xã hội gồm những người có khả năng lao động.” 3

1; 3 Giáo trình kinh tế lao động ,NXB Lao dộng –xã hội,2000 trang 16.

2 Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Bưu điện2007 trang 11.

Các cách tiếp cận trên chỉ khác nhau về việc xác định quy mô nguồnnhân lực, song có thể rút ra một kết luận chung là nguồn nhân lực nói lên khảnăng lao động của xã hội.

b.Nguồn nhân lực doanh nghiệp:

“Nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là số lượng và chất lượngngười lao động đang làm việc tại doanh nghiệp đó.” 4

1.2.Vai trò của nguồn nhân lực:

Trong xu thế phát triển của kinh tế tri thức, lợi thế về nguồn tài nguyênthiên nhiên, giá lao động rẻ dần nhường chỗ cho lợi thế về nguồn nhân lực cótrình độ chuyên môn giỏi, có năng lực sáng tạo.Chính vì vậy một quốc giamuốn phát triển kinh tế bền vững ,không phải là dựa vào nguồn tài nguyênthiên nhiên phong phú của mình mà phải dựa vào chất lượng nguồn tàinguyên con người.Để thực hiện được chiến lược tăng trưởng lâu dài trước hếtphải có một nguồn nhân lực phát triển.nguồn nhân lực phát triển ở đây khôngchỉ là về số lượng và chủ yếu là về chất lượng tức là con người có ,kỹnăng ,kiến thức ,tay nghề …

Ta có thể thấy được “vai trò to lớn của nguồn nhân lực đối với mọi tổ

chức được thể hiện qua câu nói nhân tài là nguyên khí của quốc gia.Nghĩa

là ,con người chính là nguồn lực khởi nguồn của một tổ chức.” 4 Khi nguồnlực con người đã có mới có thể sử dụng được các nguồn lực khác(côngnghệ ,vốn )Những nguồn lực khác muốn phát huy tác dụng chỉ có thể thôngqua nguồn lực con người

Nguồn nhân lực không chỉ là nhân tố tạo nên sự phát triển mà “nguồnnhân lực còn là mục tiêu,là động lực của sự phát triển”.Nguồn nhân lực chính

là nguồn lực con người vì vậy có thể thấy được vai trò quan trọng trên củanguồn nhân lực là bắt nguồn từ vai trò của con người đối với sự phát triển

4 Giáo trình khoa hoc quản lý II ,NXB Khoa học và kỹ thuật ,2002,trang 378

5 http://chomiennam.com/printer_friendly_posts.asp?TID=870

Sự phát triển của mỗi quốc gia đều nhằm phục vụ con người ,nâng caođời sống của con nguời và thoả mãn tốt hơn nhu cầu của con người.Khôngphải bất cứ lúc nào đặt ra mục tiêu cũng có thể thực hiện đựơc mà cần phải cómột động lực nào đó thì mới có thể thực hiện được mục tiêu đó ,và sự pháttriển cũng vậy.Phát triển kinh tế cần dựa trên nhiều nguồn lực như:Nhânlực ,vật lực ,tài lực.Nhưng chỉ có nguồn lực con người với khả năng sử dụngcác nguồn lực khác mới tạo ra động lực cho sự phát triển.

Ngoài ra “nguồn nhân lực cũng là nhân tố năng động nhất,sángtạo,quyết định nhất sự phát triển” 6.Lịch sử loài người qua các giai đoạn đãchứng minh vai trò quyết định của nguồn nhân lực với sự phát triển kinh tế-

xã hội Ngay cả khi giai đoạn mà khoa học công nghệ đạt được trình độ pháttriển cao, chi phối mọi lĩnh vực đời sống, thì cũng không thể thay thế vai trònguồn lực lao động, nhân tố sáng tạo và sử dụng công nghệ.Chính nguồnnhân lực là nhân tố quyết định việc tái tạo ,sử dụng ,phát triển các nguồn lựccòn lại

1.3.Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực

Như đã nói ở trên nguồn nhân lự chính là nhân tố tạo nên sự cạnh tranhcủa DN vì nó là một trong những yếu tố tạo nên sự khác biệt của từngDN.Mỗi DN đều có những đặc trưng riêng về nguồn nhân lực như :số lượngnhân lực,chất lượng nhân lực,chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực …

- “Số lượng nhân lực: Là tổng số người được tổ chức thuê mướn, đượctrả công và được ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức.” 7

- “Chất lượng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất đinh của nguồn nhânlực trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bảnchất bên trong của nguồn nhân lực Chất lượng của nhân lực được thể hiệnthông qua một số chỉ tiêu như trạng thái sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình

độ ,chuyên môn kỹ thuật ,kỹ năng của nguồn nhân lực.” 8

6 Con người và nguồn lực con người trong phát triển.

7 ; 8 Giáo trình khoa hoc quản lý II ,NXB Khoa học và kỹ thuật ,2002

- “Cơ cấu tuổi nhân lực: Được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những

độ Error: Reference source not foundtuổi khác nhau” 9 .Xu thế chung của xãhội ngày nay là trẻ hoá đội ngũ nhân lực vì ở người trẻ có nhiều đặc tính ưuthế như nhanh nhên,nhiệt tình khả năng thích ứng với sự thay đổi cao.Ngượclại nếu tỉ lệ nhân viên cao tuổi chiếm tỉ lệ quá lớn trong DN thì đội ngũ này sẽgặp khó khăn rất lớn trước những đổi mới khoa học kỹ thuật và công nghệ

- “Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực được phânchia từ cấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viêntrong tổ chức Cơ cấu này phản ánh những bước thăng tiến nghề nghiệp củanhân lực trong tổ chức.” 10

Các yếu tố trên của nguồn nhân lực đã tạo nên tính đa dạng và phứctạp của nó và tạo nên một phần sự khác biệt về nguồn nhân lực ở mỗi DN.Vìvậy có thể thấy nhân lực là nguồn lực có giá trị không thể thiếu đối với hoạtđộng của một tổ chức Do đó sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả là một mụctiêu quan trọng góp phần vào thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.Và để sửdụng được hiệu quả nguồn nhân lực thì DN phải làm tốt công tác quản lýnguồn nhân lực

2.Quản lý nguồn nhân lực

2.1.Khái Niệm

Quản lý nguồn nhân lực thực chất là quản lý con người trong laođộng,vì vậy đây là hoạt động liên quan đến con người và những nhân tố xácđịnh mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người “Quản lýnguồn nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thực hiện những công việc cụ thểnhư tuyển mộ bình xét phân công công việc ,giải quyết tiền lương ,bồi dưỡngđánh giá chất lượng cán bộ công nhân viênnhằm thực hiện tốt mục tiêu kếhoạch của tổ chức” 11

9 ; 10 Giáo trình khoa hoc quản lý II ,NXB Khoa học và kỹ thuật ,2002,trang 379

11 Quản trị nhân sự , Phạm Đức Thành ,NXB Thóng kê 1998,tr 6

Vì vậy quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức đảm bảo cho tổ chức cónhững nhân lực có khả năng được xắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòihỏi công việc trong tổ chức.Từ đó sử dụng được nguồn nhân lực một cáchhiệu quả nhất tức là đạt được mục tiêu với chi phí về nguồn nhân lực thấpnhất.

“Quản lý nguồn nhân lực là một quá tình tuyển mộ , lựa chọn, duy trì,phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chứcnhằm đạt được mục tiêu đã định ra của tổ chức đó.” 12

Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của quốc gia và của tổ chức

vì vậy có thể nói quản lý nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng nhấtđối với tổ chức ,quản lý tốt nguồn nhân lực góp phần đảm bảo sự thành côngcủa doanh nghiệp trong các mục đích kinh doanh của mình.Do đó quản lýnguồn nhân lực là một hhoạt động không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chứcnào

2.2.Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực

Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thếgiới trong những thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫntrang bị kỹ thuật ngày càng đựoc năng cao.Đặc biệt quản lý nguồn nhân lựccàng có ý nghĩa quan trọng đối với Viêt Nam-một quốc gia đang ở tình trạngthiếu thốn đủ thứ(vốn ,công nghệ …)Ngoại trừ nguồn lao động dồi dào tuynhiên lại trình độ lành nghề lại rất thấp.Vì vậy quản lý nguồn nhân lực ở nước

ta thực sự là một công việc rất khó khăn nhưng vô cùng cần thiết vì một trongnhững nôi dung của quản lý nguồn nhân lực là phát triển nguồn nhân lực từ

đó sẽ nâng cao trình độ, năng lực của lao động Việt Nam

12 Giáo trình khoa hoc quản lý II ,NXB Khoa học và kỹ thuật ,2002,trang 380

Những tổ chức , doanh nghiệp khác nhau có thể có những lượng vốnnhư nhau (qua các hình thức tín dụng ,cổ phiếu trái phiếu …),những côngnghệ ,dây truyền hiện đại như nhau (vì các máy móc thiết bị được sản xuất làhàng loạt).Tuy nhiên quản lý nguồn nhân lực ở mỗi doanh nghiệp lại khácnhau do con người ở mỗi tổ chức không thể là giống nhau.Vì vậy phươngthức quản lý con người ở mỗi doanh nghiệp cũng khác nhau.Chính sự khácnhau làm nên sự thành công hay thất bại của một tổ chức.Hơn nữa ,một tổchức hình thành nên nhờ là tập hợp của nhiều con người và muốn nhiều conngười đó hoạt động hiệu quả thì cần phải quản lý họ.Cho nên quản lý nguồnnhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập tổ chức và giúp nó tồn tại

Đối với nhà quản lý không chỉ phải biết ra quyết định một cách đúngđắn mà còn phải biết sử dụng đúng nguồn nhân lực để thực hiện quyết địnhđó.Vì vậy quản lý nguồn nhân lực giúp nhà quản lý hiểu rõ nhân viên củamình hơn,biết lắng nghe và lôi cuốn nhân viên của say mê với công việc…Từ

đó đạt được mục đích ,kết quả thông qua người khác.Nâng cao đuợc chấtlượng thực hiện công việc,hiệu quả tổ chức

2 . 3.Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực

Mục tiêu chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo đủ sốlượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vàođúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanhnghiệp

Quản lý nguồn nhân lực là nghiên cứu các vấn đề về quản lý con ngườitrong các tổ chức, doanh nghiệp (tức là các tổ chức ở tầm vi mô) với hai mụctiêu chủ yếu gồm:

“1.Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ sao cho có hiệu quả, không ngừngnâng cao năng suất lao động với mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quảchung của tổ chức, của doanh nghiệp

2.Tạo điều kiện cả về vật chất và tinh thần để phát huy tối đa năng lựccủa mỗi cá nhân trong bộ máy nhân sự của tổ chức, của doanh nghiệp, áp

dụng các giải pháp có tính đòn bẩy và các chính sách phù hợp để kích thíchlòng nhiệt tình, sự hăng hái của CB/NV đối với công việc chung của tổ chứcvới doanh nghiệp; khai thác tốt được ý chí tiến thủ, tinh thần sáng tạo của tậpthể người lao động để cho họ thấy được triển vọng tương lai tươi sáng khi gắn

bó chặt chẽ với tổ chức, với doanh nghiệp để họ thể hiện sự tận tâm trongcông việc được giao và có tấm lòng trung thành với tổ chức, với DN.” 13

Quản lý nguồn nhân lực không chỉ nhằm giúp doanh nghiệp thực hiệnmục tiêu của mình mà còn góp một phần thực hiện mục tiêu xã hội vì nó thểhiện quan điểm nhân bản về quyền lợi của người lao động đề cao giá trị củangười lao động.Với cá nhân thì hoạt động giúp cho nhân viên đạt được mụctiêu của cá nhân mình.Giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa lợi ích của doanhnghiệp và của người lao động

Tuy nhiên quản lý nguồn nhân lực là do tổ chúc ,doanh nghiệp thựchiện do đó mục tiêu hàng đầu ,quan trọng nhất chính là mục tiêu của doanhnghiệp về nguồn nhân lực là sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.Vì vậy có thểnói mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực là sử dụng có hiệu quả nguồn nhânlực

II.Nội dung của quản lý nguồn nhân lực

1.Phân tích công việc

“Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc để xácđịnh điều kiện tiến hành,nhiệm vụ trách nhiệm quyền hạn khi thực hiện côngviệc và các phẩm chất kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện côngviệc” 14

“Phân tích công việc cung cấp những thông tin về yêu cầu và đặc điểmcảu công việc đó là hoạt động nào cần được tiến hành thực hiện ,máy móccông cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc…” 15

13 Quản trị nhân lực ,Trần Kim Dung

14 Giáo trình khoa hoc quản lý II ,NXB Khoa học và kỹ thuật ,2002.

15 Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp,NXB Bưu điện ,tr 130

Không có quá trình phân tích công việc nhà quản lý không thể đánh giá chínhxác yêu cầu công việc ,vì vậy không thể tuyển đúng người đúng việc.Đây làhoạt động mang tính cơ sở cho các hoạt động tiếp theo của quản lý doanhnghiệp như lập kế hoạch nhân lực,tuyển dụng…

* Trình tự tiến hành phân tích công việc:

Bước 1:Tập hợp tài liệu chuẩn bị mô tả công việc

Bước 2:Thiết kế câu hỏi

Bước 3:Phỏng vấn người lao động và cán bộ quản lý

Bước 4:Thu thập thông tin qua quan sát người lao động

Bước 5:Phác thảo bản mô tả công việc gồm tiêu chuẩn ề chuyên môn

và những tiêu chuẩn thực hiện công việc.Sau đó để cấp cap nhất duyệt lại

Bước 6:Thảo luận bàn bạc về bản sơ thảo

Bước 7:Tập hợp ý kiến các thành viên đưa ra bản thoả cuối cùng

2.Lập kế hoạch và chiến lược nguồn nhân lực

2.1.Khái niệm

Bất kỳ một hoạt động nào để đi đến thực hiện được mục tiêu của nó cần

có một bước vô cùng quan trọng đó là xây dựng kế hoạch chiến lược chohoạt động đó và hoạt động quản lý nguồn nhân lực cũng không ngoại trừ.Xâydựng các kế hoạch ,chiến lược nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấyđược phương hướng ,cách thức quản lý nguồn nhân lực của mình,giúp giảmtối đa các rủi ro,nhằm giảm bớt các sai lầm lãng phí

“Chiến lược nguồn nhân lực là một kê hoạch tổng thể được tổ chức lựachọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và dụng con người có hiệu quả nhằmhoàn thành sứ mệnh của tổ chức.” 16

16 Giáo trình khoa hoc quản lý II ,NXB Khoa học và kỹ thuật ,2002,tr 383

Thông qua kế hoạch nguồn nhân lực các tổ chức đảm bảo được đầy đủ

số lượng ,chất lượng người lao động phù hợp với yêu cầu của công việc ,là

phương pháp xác định các yêu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai,thamgia vào mọi giai đoạn sản xuất kinh doanh của DN

2.2.Những vai trò chủ yếu của lập chiến lược nguồn nhân lực:

Các sự vật hiện tượng luôn vận động với những thay đổi nhanh chóngcủa nó.Và lập kế hoạch ,chiến lược về nguồn nhân lực là một trong nhữngcông cụ để ứng phó với những thay đổi về nguồn nhân lực bên của tổchức,giúp tổ chức chủ động hơn khi ứng phó với những biến động.Chính vìvậy lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lýnguồn nhân lực của một tổ chức thể hiện ở những điểm cơ bản sau:

- Vì để lập được chiến lược nguồn chiến lược buộc những người quản

lý phải chủ động nhìn về phía trước, dự đoán sự phát triển của tổ chức,từ đóđưa ra quyết định phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào nhằm đạt đượcmục tiêu của tổ chức

- Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiếnlược.Để thực hiện một mục tiêu chiến lược nào đó, tổ chức sẽ theo đuổi mộtchiến lược nguồn nhân lực nhất định

Quan hệ nguồn nhân lực với các chiến lược khác trong công ty

Sơ đồ 1 : Sự tích hợp của chiến lược kinh doanh và chiến lược

nguồn nhân lực của doanh nghiệp 17

- Thái độ, hành vi nhân viên

- Văn hoá trong tổ chức

Chiến lược NNL

Các mục tiêu và cách thức phát triển nguồn nhân lực

Các hoạt động HR

Nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi

khoảng cách giữa hoàn cảnh thực tại và viễn cảnh tương lai về nguồn nhânlực của tổ chức

Ngoài ra,lập kế hoạch tổ chức còn một số vai trò khác như:giúp tổ chứcquyết định xem các chương trình ,hoạt động trong tổ chức có nên tiếp tục ko?khuyến khích sự tham gia của các nhà quản lý trực tuyến;giúp tổ chức tăngtrưởng nhanh ,uy tín cao ,tăng cường hợp tác với các tổ chức khác(như các tổchức có thể giúp đỡ nhau về nhân lực tạm thời khi ma một bên nhân lực đangtạm thời nhàn rỗi ,một bên rất cần them nhân lực để hoàn thành kếhoạch).Như vậy điều kiện đầu tiên để quản lý nguồn nhân lực tốt trước hếtphải thực hiện lập kế hoạch nguồn nhân lực chuẩn xác,đúng dắn ,phù hợp với

tổ chức…

2.3.Thực hiện lập chiến lược nguồn nhân lực:

Lập kế hoạch chiến lược được thực hiện theo các bước sau:

Một là:Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực.Xuất phát từ sứmệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức để xác định mục tiêu chiến lượcnguồn nhân lực.Nhằm trả lời được câu hỏi: tổ chức cần huy động và sử dụngnguồn nhân lực như thế nào để đạt mục tiêu chiến lược của nó

Hai là:Phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố:Mức độ không chắcchắn, tần xuất của sự biến động, mức độ thay đổi, tính phức tạp.Nếu 4 yếu tốtrên của tổ chức có chỉ số cao thì phải đưa ra một chiến lược nguồn nhân lựclinh hoạt ,phản ứng nhanh.Ngược lại các chỉ số trên thấp thì tổ chức có thể cólợi từ một chiến lược có trình tự ,kế hoạch công việc chi tiết,mô tả công việc

rõ ràng…

Phân tích 4 yếu tố của môi trường được sử dụng trong phân tích một

số vấn đề liên quan đến môi trường của tổ chức gồm:tính đa dạng của lựclượng lao động; đặc điểm cung lao động(số lượng ,chất lượng); xu hướngtoàn cầu hoá; phân tích các đạo luật liên quan đến người lao động và ngườithuê lao động

Ba là:Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lựccủa tổ chức gồm có:

● Phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực

● Phân tích mối liên hệ giữa nhân lực ;cách phân chia ;bố trí công việc

● Phân tích động cơ hoạt động,năng suất lao động của nhân lực

● Phân tích văn hoá tổ chức

● Phân tích hệ thống tuyển mộ lựa chọn ,đào tạo bồi dưỡng nhânlực ,hệ thống lương bổng phúc lợi,điều kiện làm việc

● Phân tích tính linh hoạt thể hiện khả năng đơn giản hoá và phânquyền trong tổ chức

Những phân tích trên giúp tổ chức xác định điểm mạnh điểm yếu về nguồnnhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức và lập ra một chiến lượcnguồn nhân lực phù hợp

Bốn là:Phân tích chiến lược tổng thể ,chiến lược bộ phận của tổ chứcnhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới quản lý nguồn nhânlực

Năm là:Đánh giá lại mục tiêu chiến lược và kế hoạch hoá nguồn nhânlực.Để xem xét mục tiêu ở bước 1 có khả thi không có cần thay đổikhông,thay đổi như thế nào

Sáu là:Hình thành chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực

2 Định biên

Là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà quản lý,bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hoà nhập và lưu chuyểnnguồn nhân lực trong tổ chức

2.1 Tuyển mộ

“Tuyển mộ nhân lực là một quá trình thu hút những người xin việc cótrình độ từ lực lưọng lao động bên ngoài xã hội và từ bên trong tổ chức.” 18

Việc tuyển mộ cần dựa trên chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực vì nóchỉ ra số lượng nhân lực còn thiếu để xác định mức tuyển mộ đáp ứng kếhoạch mở rộng của tổ chức.Mặt khác tuyển mộ chỉ nên tập trung vào nhữngngười nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu.Vì nguồn lực của

tổ chức là có hạn không thể xem xét tất cả các trường hợp nộp hồ sơ.Để tuyển

mộ cần thực hiện:

a-Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc cần tuyểnmộ,là một quá trình thu thập và tổ chức thông tin liên quan đến nhiệm vụ,trách nhiệm của một công việc cần tuyển mộ

Kỹ thuật phân tích công việc hiện tại cần tuyển mộ để xác định các yêucầu đặc điểm công việc là phương pháp được sử dụng phổ biến hiện nay.Kỹthuật phân tích này bao gồm:

(1) Thu thập thông tin mô tả cụ thể về công việc cần tuyển mộ thêm từnhững nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc

(2) Điều tra sự thực hiện công việc những nhân lực hiện tại như về thứ

tự quan trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc

(3) Lập ma trận kiến thức, kỹ năng khả năng cần thiết đối với cácnhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển mộ dựa vào kết quả điều tra ở bước2.Tương ứng với thứ tự nhiệm vụ thì cần có kiến thức ,kỹ năng gì

b-Các nguồn tuyển mộ

Trong thực tế, có rất nhiều nguồn ứng viên đa dạng của bên ngoài và bêntrong DN cho yêu cầu công việc của DN đặt ra Cho nên khi tuyển mộ, các nhà quản lý có thể tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc, đã có của DN (để đáp ứng các chức danh, các chức vụ cần thiết của DN) hoặc tuyểnngười từ bên ngoài (bằng các hình thức quảng cáo, thông qua trung gian qua các trung tâm dịch vụ lao động v.v…)

18 Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp,NXB Bưu điện ,tr 206

*Nguồn nội bộ .

Hình thức tuyển các nhân viên có sẵn tại DN thường được đặt lên ưu

tiên hàng đầu, vì có nhiều điểm lợi (so với các ứng viên bên ngoài) như:

- Nhân viên trong DN đã có quá trình thử thách khi lam việc cho tổchức như về lòng trung thành,nghiêm túc trong công việc,tinh thần tráchnhiệm,tác phong làm việc và kinh nghiệm chuyên môn vốn có, nên đảm bảotốt là ít có tình trạng bỏ việc nửa chừng

- Trong giai đoạn đầu , nhân viên có sẵn tại chỗ đối với môi trường làmviệc đã quen dễ dàng thích nghi với công việc mới được phân công,so vớinhân sự mới bên ngoài tuyển vào

- Tuyển mộ trong nội bộ thường là dưói hình thức thăng tiến hoặcchuyển lưu nhân lực.Việc tuyển lựa và đề bạt, hoặc phân công mới đối vớicác nhân viên có sẵn của DN sẽ có tác động tích cực động viên đội ngũ nhân

sự của DN hoàn thành công việc đối với , kích thích nhiệt tình và trách nhiệmcông tác, sáng tạo của người lao động …để đáp ứng sự tin tưởng của tổ chức Nhưng bên cạnh các mặt ưu điểm trên, thì hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên có sẵn của DN cũng có thể phát sinh 1 số nhược điểm như sau:

- Có thể tạo ra hiện tượng chai lì,do các nhân viên được đề bạt đã quenvới phong thái làm việc cũ, thiếu sự đổi mới, dễ có hiện tượng rập khuôn theo

nề nếp cũ, hạn chế tính năng động, sáng tạo, thậm chí có thể xuất hiện tìnhtrạng chia rẽ, mất đoàn kết do ganh tị khi đề bạt giữa các nhân viên

*nguồn bên ngoài

Nguồn nhân lực từ bên ngoài DN là rất phong phú, nhưng việc xác định

và tuyển dụng lao động phải căn cứ việc dự báo nguồn cung cấp ứng viên từthị trường sức lao động.Một số nguồn tuyển mộ từ bên ngoài như:

+ người quen của nhân lực đang hoạt động trong tổ chức: đó là cách tuyển

mộ thông qua giới thiệu của nhân viên trong tổ chức về bạn bè của mình.Tuyển mộ theo nguồn này có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc cảm tưởngkhông tốt trong nhân viên khi bạn bè, họ hàng mình không được chấp nhậnvào làm việc

+ Nhân viên cũ của tổ chức: với những nhân lực loại này, các nhà quản lý

đã có kinh nghiệm nên việc quản lý sẽ dễ dàng hơn

+ Tuyển mộ ở các trường đại học, cao đẳng: là nguồn quan trọng đối vớicác tổ chức hiện nay và được áp dụng nhiều ở các nước phát triển.Các chuyênviên làm công tác tuyển mộ của tổ chức sẽ đến các trường đại học, kỹ thuật vàhướng nghiệp để tuyển mộ sinh viên hội đủ tiêu chuẩn cần thiết cho côngviệc

+ Tuyển mộ những người là khách hàng của tổ chức.Khách hàng là nhữngngười đã quen thuộc với tổ chức.Đo là những người tâm huyết,muốn cônghiến để phát triển tổ chức mà họ ưa thích

+ tuyển mộ từ những nguồn khác: thông qua quảng cáo trên truyền hình,báo chí , các tổ chức làm dịch vụ để thu hút những người làm việc

2.2 Tuyển chọn nhân lực

“Nếu như tuyển mộ là tập trung các ứng cử viên lại, thì tuyển chọn làquyết định xem trong số các ứng cử viên ấy, ai là người hội đủ tiêu chuẩn đểlàm việc cho tổ chức.” 19

Vào đến vòng tuyển chọn là những người đã đáp ứng một số yêu cầu cơbản của tuyển mộ ,hay đã có những năng lực tối thiểu.Nhưng năng lực củamỗi người chỉ có thể phát huy ở một số điều kiện hoàn cảnh nhất định.Vì vậykhông phải bất cứ ứng viên nào cũng phù hợp với công việc mà doanh nghiệpđang tuyển ,phù hợp với môi trường làm việc của tổ chức…Cho nên quá trìnhtuyển chọn cần được thực hiện cẩn thận tránh nhân viên đã được tuyển vàonhưng dáp ứng yêu cầu công việc sẽ mất thời gian và chi phí để tuyển dụng lạicủa DN.Để tình trạng đó không xảy ra DN cần xác định nguồn ứng viên đápứng các yêu cầu:

19 Giáo trình khoa hoc quản lý II ,NXB Khoa học và kỹ thuật ,2002,tr

-Có trình độ chuyên môn cần thiết ,đạt được năng suất lao động cao với vịtrí được tuyển vào

- Những người có phẩm chất ,nhân cách tốt,có kỷ luật,gắn bó với tổchức.

- Người có sức khoẻ làm việc được lâu dài cho tổ chức vì mỗi lần nhânviên chuyển nơi làm việc mất khá nhiều thời gian và chi phí của DN chotuyển dụng và đào tạo

Như vậy đây là “quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnhkhác nhau dựa vào các yêu cầu và tính chất công việc ,để tìm được nhữngngười phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút đượctrong quá trình tuyển mộ.”

Để có thể thực hiện quá trình tuyển chọn tốt phải có phương pháp thuthập nguồn thông tin về ứng viên chính xác, đánh giá thông tin một cách khoahọc và được thực hiện qua các bước :

 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

 Sàng lọc qua đơn xin việc

 Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

 Phỏng vấn tuyển chọn

 Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực ứng viên

 phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

 Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

 Tham quan công việc

 Ra quyết định tuyển chọn

Các ứng cử viên sau khi qua được các bước của quá trình tuyển chọntrên sẽ được bố trí vào những công việc, vị trí nhất định phù hợp với động cơ

và năng lực của họ

2.3 Làm hoà nhập người lao động.

Đây là một quá trình được thiết kế để giúp đỡ nhân viên mới thích nghi

và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc

Đối với các nhân viên khi mới vào họ có thể hiểu sai về sứ mệnh của tổchức, các mối quan hệ trong tổ chức, có các quan điểm thiên lệch về mục đích

công việc trong tổ chức.Để giải quyết bài toán này thì DN cần tiến hành côngviệc làm hoà nhập người lao động.

Mục tiêu của quá trình làm hoà nhâp nhân viên mới thể hiện qua 3 giaiđoạn sau:

1) Giai đoạn”Dự kiến” :Giúp nhân viên có cách nhìn nhận chính xác vềcông việc của họ,về triển vọng của tổ chức về môi trường mà họ làm việc.2) Giai đoạn “gặp gỡ”: những nhân viên mới bắt đầu làm việc và giảiquyết công việc thực tế.Giúp họ năm được thông tin về các chính sách ,thủtục, về các mối quan hệ và các nguyên tắc trong tổ chức, về mối liên hệ có hệthống giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu công việc của nhân viên.Từ đókhuyến khích họ đóng góp tích cực hơn vào mục tiêu của tổ chức

3) Giai đoạn “ổn đinh ”:làm cho nhân viên mới thấy được mình là mộtphần của tổ chức,cảm thấy thoải mái trong công việc với vai trò, vị trí đượcsắp xếp

* chương trình hoà nhập vào môi trường làm việc

Để thực hiện mục tiêu trên, các chương trình hội nhập vào môi trường làmviệc sẽ được đưa ra và tiến hành để tiến đến giai đoạn “ổn định” của nhânviên mới

Một chương trình làm hoà nhập vào môi trường làm việc sẽ giới thiệunhững vấn đề cơ bản của tổ chức:

Giai đoạn 1: chương trình tổng quát : Giới thiệu tổng quát về tổ chức(vềchính sách, thủ tục ; lương bổng phúc lợi ; an toàn lao động…)

Giai đoạn 2: chương trình chuyên môn : giới thiệu chức năng,nhiệm

vụ ,trách nhiệm của bộ phận phòng ban; quy định đối với công việc, bộ phậnhay đơn vị; tham quan đơn vị, phòng ban; giới thiệu các đồng nghiệp

Giai đoạn 3: theo dõi và đánh giá: bộ phận nhân lực phối hợp với các bộphận khác theo dõi nhân viên mới để động viên nhân viên mới và trả lời cácthắc mắc của họ; thu thập thông tin phản hồi từ nhân viên mới để đánh giáxem họ đã thích ứng công việc hay chưa

Quá trình làm hoà nhập này giúp nhân viên mới bắt đầu công việc đượcnhanh chóng hơn và hoà nhập dễ dàng hơn vào hoạt động của DN

2.4 Lưu chuyển nhân lực

Lưu chuyển nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động từ một côngviệc đã được giao nhiệm vụ trước đó Một số hoạt động lưu chuyển nhân lựcnhư đề bạt; lưu chuyển nội bộ; sa thải lao động, nghỉ hưu, kết thúc hợp đồng

Đề bạt: là lưu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn, với trách

nhiệm lớn hơn, mức lương cao hơn và công việc mới sẽ phù hợp với khả năngcủa người được đề bạt

Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một công

việc sang một bộ phận hay công việc khác do thiếu nhân lực ở bộ phận nàytrong khi thừa nhân lực ở bộ phận khác,do tính cao điểm của một số hoạt độnghay do đáp ứng yêu cầu mở rộng tổ chức …

Nghỉ hưu là việc những lao động cao tuổi rời khỏi tổ chức theo quy định

về tuổi nghỉ hưu của pháp luật.Khi đó tổ chức sẽ thuê những nhân lực mới, trẻthay thế những nhân lực đã già không còn phản ứng được nhanh nhạy với sựđổi mới công nghệ Quá trình này khuyến khích đổi mới và sáng kiến mớitrong tổ chức Mặt khác, nghỉ hưu là tạo điều kiện thăng tiến cho đội ngũ nhânlực trẻ trong tổ chức Tuy nhiên nếu giảm số lượng lớn đồng thời nhân lực caotuổi có thể tăng sự bất ổn trong tổ chức đặc biệt là tác động đến chuẩn mực,các giá trị và truyền thống tổ chức

Nghỉ việc được thể hiện dưới những dạng cơ bản như giảm số lượng lao

đọng do cắt giảm quy mô; sa thải lao động hay xin thôi việc

3.Phát triển nguồn nhân lực

“Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động có tổ chức đượctiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổihành vi nghề nghiệp của người lao động” 20

Để phát triển nguồn nhân lực thì DN phải thực hiện những hoạt động chủyếu là giáo dục ,đào tạo và phát triển.Các qúa trình giáo dục đào tạo và phát

triển là những qúa trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức,học các kỹnăng mới và thay đổi các quan điểm hành vi ,năng cao khả năng thực hiệncông việc của các cá nhân.Trong đó,giáo dục để chuẩn bị cho con người bướcvào một nghề nghệp hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn trongtương lai.Còn đào tạo nhằm nâng cao trình độ kỹ năng của người lao động để

họ nắm vững hơn và thực hiện có hiệu quả hơn công việc của mình.Cuốicùng, phát triển nhằm tạo ra cho họ những công việc mới dựa trên những cơ

sở ,những định hướng tương lai của tổ chức

Như vậy ta có thể thấy sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển nguồnnhân lực đó là:Đào tạo có định hướng vào hiện tại chú trọng vào công việchiện tại của nhân lực,giúp nhân viên có ngay các kỹ năng cân thiết để thựchiện tốt công việc hiện tại.còn phát triển nhân viên lại chú trọng vào công việctương lai trong tổ chức.Do sự lưu chuyển nhân lực trong tổ chức và nhữngbiến đổi của môi trường mà phát triển nhân viên là một họat động rất cần thiếtđối với tổ chức và nhân viên.Chẳng hạn một người được thăng tiến lên chức

vụ mới,người đó cần có những kiến thức kỹ năng mới.Công tác phát triển sẽgiúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức ,kỹ năng cần thiết đó

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là :sử dụng tối đanguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức qua việc giúpngười lao động hiểu rõ hơn về công việc ,nắm vững hơn nghề nghiệp củamình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn.Đồngthời nâng cao khả năng thích ứng của họ đối với các công việc trong tương lai

21 Nguyễn Văn Điềm ,Nguyễn Ngọc Quân,Quản trị nhân lực ,NXB LĐXH tr 164

Quá trình đào tạo bồi dưỡng

Quá trình đào tạo bồi dưỡng bao gồm ba giai đoạn: (1) Giai đoạn phântích nhu cầu (2) Tiến hành đào tạo (3) Đánh giá kết quả đào tạo.Và được thểhiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 2 :Quá trình đào tạo – bồi dưỡng 22

Giai đoạn 1:Phân tích nhu cầu

Mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu đào tạo về các kiếnthức, kỹ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để thiết kế chươngtrình đào tạo.Cần dựa vào việc phân tích 3 nhu cầu chính:(1) nhu cầu tổng thểcần đào tạo của tổ chức và mức độ hỗ trợ của công tác đào tạo.(2) nhu cầucủa nhiệm vụ: tập trung vào những nhiệm vụ cụ thể của công việc trong tổchức và xác định công việc nào đòi hỏi cần phải đào tạo bồi dưỡng.(3) nhucầu cá nhân, xác định đối tượng nào cần được đào tạo bồi dưỡng

Giai đoạn phân tích nhu cầu kết thúc, nhà quản lý phải đưa ra mục tiêucho chương trình đào tạo mục tiêu đưa ra phải chính xác, có thể đạt được và

là tiêu chuẩn để đánh giá tính hiệu quả của chương trình đào tạo

Giai đoạn 2: Tiến hành đào tạo

Những nội dung cơ bản trong quá trình tiến hành đào tạo:

22 Giáo trình khoa hoc quản lý II ,NXB Khoa học và kỹ thuật ,2002,tr 383

● Phương pháp đào tạo có thể áp dụng các phương pháp đào tạo như :

- Đào tạo gắn với thực hành công việc(đào tạo tại chỗ).Đây là cáchđào tạo dựa trên quan điểm lý thuyết phải gắn vói thực tế.Phương pháp này có

ưu điểm là nội dung liên quan rõ ràng đến công việc cụ thể Tuy nhiên những

Phân tích nhu cầu

Nhu cầu cấp tổ chức

Nhu cầu cấp nhiệm vụ

Nhu cầu cấp cá nhân

Tiến hành đào tạo Phương pháp đào tạo

Kỹ thuật đào tạo nội dung đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

người được đào tạo chưa có kinh nghiệm và kỹ năng nên có thể làm hỏng việc

và gây tổn thất cho tổ chức

- Đào tạo không gắn với thực hành công việc: thí dụ tổ chức khoá họcchính thức, đào tạo mô phỏng, đào tạo dựa vào mô hình v.v cách đào tạo nàygiúp tiết kiệm chi phí, không gây thiệt hại tài sản cho tổ chức.Tuy nhiênphương pháp đào tạo này không gắn liền với thực tế công việc do đó hiệuquả của đào tạo không cao

- Kỹ thuật đào tạo:

Doanh nghiệp có thể sử dụng kỹ thuật hiện đại hay thủ công.Như sử dụngmáy chiếu để giảng giải hay giảng giải bằng miệng

- Nội dung đào tạo:gồm có đào tạo kỹ năng thực hiện côngviệc ;đào tạo nhiều chức năng(thực hiện nhiều công việc trong tổchức) ;đào tạo hoạt động theo nhóm ;đào tạo tính sáng tạo

Giai đoạn 3: Đánh giá quá trình đào tạo

Dựa vào những tiêu chuẩn đã đề ra , nhà quản lý so sánh những tiêuchuẩn này với kết quả của quá trình đào tạo so sánh giữa lợi ích của việc đàotạo với chi phí bỏ ra để đưa ra những đánh giá cho quá trình này

Tóm lại đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công việc rất cần thiết

để tạo ra sự khác biệt nguồn nhân lực giữa các doanh nghiệp khác do cáchthức đào tạo khác nhau ,kỹ năng đào tạo khác nhau.Và doanh nghiệp có thểtận dụng để tạo thành lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực của mình

5 Đánh giá sự thực hiện

Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sự thựchiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc

Mục tiêu của hệ thống đánh giá sự thực hiện là

- Nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân lực giúp họ điều chỉnh ,sửachữa các sai lầm trong quá trình làm việc để cải thiện và nâng cao hiệu quảthực hiện công việc

- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề như hoạch định nhânlực, cho quá trình tuyển dụng, phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân lực, đồngthời là căn cứ để trả lương khen thưởng,thuyên chuyển nhân viên,cải tiến cơcấu

- Khích thích ,động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánhgiá,ghi nhận và hỗ trợ

Quá trình đánh giá sự thực hiện

Quá trình này thường bị ảnh hưởng bởi môi trường bên trong và bênngoài của tổ chức

Sơ đồ 3:Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc

Môi trường bên ngoàiMôi trường bên trong

Xác định các mục tiêuđánh giá thực hiện công việc

Thiết lập kỳ vọng công việc

kiểm tra sự thực hiện công việc

đánh giá sự thực hiện

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

- Xác định mục tiêu là khâu đầu tiên của quá trình đánh giá.Trong quátrình xác định mục tiêu này trước hết các nhà lãnh đạo cần xác định các kỹnăng kết quả nào cần đánh giá.Những kết quả nào là quan trọng và cần đánhgiá trước tiên.Do có nhiều kỹ năng kết quả cần đánh giá vì vậy tương ứng sẽ

có nhiều mục tiêu đặt ra ứng với từng kết quả

23 Giáo trình khoa hoc quản lý II ,NXB Khoa học và kỹ thuật ,2002,tr 400

Nhà quản lý phải lựa chọn mục tiêu quan trọng nhất ứng với những lĩnhvực ,những kết quả có ảnh hưởng lớn đến mục tiêu của tổ chức

Thiết lập kỳ vọng công việc:Việc xác định kỳ vọng công việc sẽ được thiết lập sau khi quá trình phân tích và miêu tả công việc.Và các nhà quản lý phải thông báo mục tiêu công việc cho nhân viên.Đồng thời nhân viên nhân viên cũng phải nắm được các nhà quản lý chờ đợi gì ở công việc của họ.

Quan sát và đánh giá sự thực hiện công việc: công việc này được thựchiện dựa trên mục tiêu và các tiêu chuẩn đã được thiết lập.So sánh mụctiêu,các tiêu chuẩn với kết quả thực hiện những mục tiêu đó.Sau đó thông báokết quả đánh giá cho nhân viên

Cuối cùng nhà quản lý thảo luận việc đánh giá công việc với nhân viêngiúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn

Để hoạt động đáng giá được hiểu quả thì việc đánh giá cần được thực hiện một cách khách quan,tránh định kiến cá nhân Có như vậy hoạt động đánh giá mới đưa lại những thông tin phản hồi chính xác và tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc

6 trả công cho người lao động

6.1 Tổng quan về trả công cho người lao động

“Trả công cho người lao động là tất cả những phần thưởng mà cánhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình.” 25

Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trảcông phi tài chính.Ta sẽ tập trung xét trường hợp trả công cho người lao độngbằng tài chính gồm có trả công trực tiếp và trả công bằng tài chính giántiếp.Trong đó :

- Trả công trực tiếp là những khoản mà cá nhân nhận được dưới dạng

tiền lương Tiền công, tiền hoa hông hay tiền thưởng

24 Giáo trình khoa hoc quản lý II ,NXB Khoa học và kỹ thuật ,2002,tr 400

- Trả công gián tiếp bao gồm các khoản tiền dưới dạng trợ cấp;bảo

hiểm y tế ,xã hội; về hưu …

6.2 Những nhân tố quyết định đến viện trả công cho người lao động

a-Văn hoá tổ chức

Văn hoá tổ chức là nhân tố tác động rất lớn đến việc trả công.Chẳng hạnnhư chính sách trả công quy định mức tiền lương,hay chiến lược của công tynếu chiến lược của công ty là tăng sức cạnh tranh thông qua nguồn nhân lựccong ty có thể đưa ra mức trả công hấp dẫn …

b-Thị trường lao động

Thị trường lao động ở đây là lao động ở bất kỳ địa lý nào mà tổ chức cóthể tuyển dụng vì vậy phải trả công cho người lao động ở những vùng khácnhau có sự khác biệt lớn Người quản lý phải nhận thức được sự khác biệt này

để co chính sách trả công lao động.Những yếu tố trên thị trường lao động cóthể sẽ tác động đến việc trả công của tổ chức như lương bổng trên thi trường;mức chi phí sinh hoạt; tác động của tổ chức công đoàn, của dư luận xã hội; sựbiến động của nền kinh tế …

c- Các yếu tố thuộc về công việc

Các yếu tố của công việc như :tính cất công việc (độc hại ,vất vả …)Khitrả công, các tổ chức chủ yếu chú trọng đến giá trị thực sự của công việc.d- Các yếu tố thuộc về người lao động

Bao gồm các yếu tố như mức độ hoàn thành công việc, thâm niên côngtác, kinh nghiệm; tiềm năng ,khả năng thực hiện công việc và các yếu tố khác.6.3.Một số hình thức trả công lao động:

Trả công theo thời gian: áp dụng cho những nhân lực làm công việc quản

lý, hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định lượng đượchay không định mức đựoc chặt chẽ và chính xác

Ưu điểm

- chú ý đến mặt chất lượng và độ chính xác của sản phẩm.

- khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả công việc(như

trả công theo thời gian có thưởng)

Nhược điểm:

- Chưa gắn thu nhập của mỗi người với kết quả lao động đã đạt đượctrong thời gian làm việc

- Không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc, khôngkhuyến khích tiết kiệm nguyên vật liệu (như hình thức tra công theothời gian đơn giản)

Trả công theo sản phẩm:Là hình thức trả lương dựa trực tiếp vào số

lượng và chất lượng sản phẩm (dich vụ )mà họ đã hoàn thành

- quán chiệt nguyên tác trả công theo số lượng và chất lượng lao động

- Nâng cao tính tự chủ tự động trong làm việc của người lao động

Nhược điểm:

- Sản phẩm phải là những sản phẩm định lượng được

- Người lao động dễ dẫn đến tình trạng chạy theo số lượng mà khôngquan tâm đến chất lượng

CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VINAHANDCOOP

I.Khái quát chung về công ty:

1.Lịch sử hình thành và phát triển của công ty :

Công ty TNHH một thành viên sản xuất ,thương mại và xuất khẩu laođộng VINAHANDCOOP là một doanh nghiệp nhà nước , một thành viên trựcthuộc liên minh hợp tác xã Việt Nam

Liên hiệp sản xuất thương mại Hợp tác xã VIỆT NAM tiền thân là

“Liên hiệp dịch vụ sản xuất kinh doanh tiểu thủ công nghiệp Trung ương”,được thành lập theo quyết định số 69/BTB – VP ngày 25/9/1990 của trưởngban trù bị đại hội - Hội đồng trung ương các hợp tác xã và các đơn vị sản xuấtcông nghiệp ngoài quốc doanh ( nay là hội đồng trung ương liên minh cáchợp tác xã Việt Nam )

Ngày 15/12/1990 Trưởng ban trù bị Đại hội - Hội đồng trung ương cáchợp tác xã và các đơn vị ngoài quốc doanh ra QĐ số 180/BTB – VP đổi têncông ty thành “Liên hiệp sản xuất – Thương mại tiểu thủ công nghiệp ViệtNam”

Ngày 02/7/1994 Hội đồng Trung ương liên minh các hợp tác xã ViệtNam ra quyết định số 507/QĐ đổi tên công ty thành “Liên hiệp sản xuấtthương mại hợp tác xã Việt Nam”

Ngày 07/2/1995 Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội ra QĐ số

245/QĐ-UB cho phép thành lập lại công ty căn cứ vào đơn vị xin thành hội lập lạiDoanh nghiệp và quyết định số 507/QĐ của hội đồng trung ương liên minhcác hợp tác xã Việt Nam

Doanh nghiệp có trụ sở tại 80 Hàng Gai - quận Hoàn Kiếm – HàNội.Ngoài ra liên hiệp có các đơn vị trực thuộc chi nhánh văn phòng đại diện

ở khu vực phía bắc ,phía nam ,ở cộng hoà Séc ,Liên bang Nga, Rumani, Lào

và Liên bang Đức

Tên giao dịch quốc tế của công ty là VINAHANDCOOP.Tên viết tắt làVICOOP.

Trải qua 15 năm hình thành ,tồn tại và phát triển của doanh nghiệp cóthể chia thành các giai đoạn sau :

+ Giai đoạn 1990 – 1994 : Đây là thời kỳ doanh nghiệp mới thành lậpnên có nhiều khó khăn ,lúng túng trong việc xác nhận phương hướng hoạtđộng Tuy nhiên , đây là thời kỳ nước nhà xoá bỏ cơ chế quan liêu baocấp ,mở cửa thị trường ,hợp tác với các quốc gia trên thế giới.Chính vì vậyngay từ những ngày đầu doanh nghiệp đã chủ động đặt văn phòng đại diện tạicác quốc gia trên thế giới

+ giai đoạn 1995 – 2000: Trong thời kỳ này doanh nghiệp đã có nhữngbước tiến khởi sắc so với thời kỳ trước không chỉ củng cố lại cơ cấu tổ chứchoạt động , sau khi xem xét về khả năng và nhu cầu sản xuất kinh doanh củamình doanh nghiệp đã chủ động xin thành lập lại doanh nghiệp với việc mởrộng hơn phạm vi nghành nghề kinh doanh trước đây ,doanh nghiệp chỉ dừnglại với phạm vi sản xuất , kinh doanh thì nay đã mở rộng hơn đến việc tổ chứclàm dịch vụ du lịch

+giai đoạn 2001 đến nay : Bước vào thời kỳ ổn định ,hoàn thiện về bộmáy hoạt động.Mốc lịch sử quan trọng trong giai đoạn này đó là ngoài cácđơn vị trực thuộc vẫn có từ ngày thành lập , liên hiệp đã thành lập thêm 3 đơn

vị trực thuộc mới đó là :

- Trung tâm thương mại và du lịch

- Trung tâm đào tạo giáo dục định hướng

- Trung tâm hội trợ triển lãm quảng cáo

( nguồn : phòng hành chính tổ chức)

2 Chức năng ,nhiệm vụị, cơ cấu tổ chức của công ty VINAHANDCOOP.

2.1.Chức năng ,nhiệm vụ của đơn vị:

Theo quyết định số 590 ngày 4/7/1994 của chủ tịch hội đồng trungương liên minh các hợp tác xã Việt Nam,chức năng nhiệm vụ quyền hạn củaliên hiệp được quy định như sau:

a.Vị trí và chức năng:

Liên hiệp sản xuất thương mại hợp tác xã Việt Nam là một đơn vị kinh

tế có tư cách pháp nhân ,hạch toán độc lập có tài khoản tiền Việt Nam vàngoại tệ tại ngân hàng ,có con dấu riêng , đước tổ chức sản xuất ,kinh doanhdịch vụ thương mại ,xây dựng ,du lịch, xuất khẩu lao động

b- Nhiện vụ :

Liên hiệp có nhiệm vụ tổ chức sản xuất ,kinh doanh ,dịch vụ thông quacác hoạt động của mình góp phần thúc đẩy sản xuất và lưu thông các mặthàng cảu khu vực hợp tác xã ,cải thiện đời sống cho người lao động ,thực hiệnđầy đủ các nghĩa vụ đối với nhà nước

Được thành lập các đơn vị trực thuộc như: Chi nhánh công ty ,xínghiệp cửa hàng,cử đại diện và mở rộng các cửa hàng ở nước ngoài Đượckêu gọi đầu tư các cơ sở liên doanh tại Việt Nam và nước ngoài

Được cử cán bộ ra nước ngoài hoặc mời các đoàn nước ngoài vào ViệtNam đàm phán ký kết các hợp đồng kinh tế ,khảo sát thị trường Được thamgia các hội chợ ,triển lãm ,giới thiệu sản phẩm chào hàng

Được ký các hơp đồng cung ứng lao dộng du lịch đào tạo với các tổchức tương ứng

( Nguồn hành chính )

2.2.Cơ cấu tổ chức.

a Hội đồng quản trị( HĐQT ):

HĐQT có chức năng đề ra chiến lược phát triển của công ty, những quyđịnh được áp dụng trong công ty, HĐQT của công ty thường họp theo quyđịnh của công ty

b Tổng giám đốc:

Tổng giám đốc liên hiệp là đại diện pháp nhân của liên hiệp ,chịu tráchnhiệm trước pháp luật và hội đồng trung ương liên minh các hợp tác xã ViệtNam về những quyết định của mình

Liên hiệp thực hiện quản lý theo chế độ một thủ trưởng Mọi biện phápchủ chương và quyết định của Tổng giám đốc là bắt buộc đối với tất cả cácthành viên , đơn vị trực thuộc và cán bộ nhân viên trong liên hiệp

Tổng giám đốc quyết định phương hướng sản xuất và kinh doanh củaliên hiệp giúp liên hiệp hoàn thành nhiệm vụ của mình

Tổng giám đốc tổ chức bộ máy của liên hiệp và của các đơn vị trựcthuộc liên hiệp ,có quyền đề bạt điều động ,khen thưởng ,kỷ luật ,nâng bậclương cho người lao động trong liên hiệp

Quyết định việc phân phối lợi nhuận cũng như các nghĩa vụ của cácđơn vị trực thuộc ,chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên liên hiệp

Quyết định việc thành lập ,giải thể ,sát nhập các đơn vị thuộc liên hiệptheo quy định của pháp luật và liên minh

Tổng giám đốc có quyền tổ chức và kiểm tra ,kiểm soát đối với cáchoạt động của liên hiệp và của các đơn vị trực thuộc

c Phó Tổng giám đốc:

Giúp việc cho Tổng giám đốc trong mọi công việc

Phó Tổng giám đốc có nhiệm vụ giúp Tổng giám đốc chủ trì cuộc họpgiao ban hàng tháng nếu Tổng giám đốc đi vắng

Phó Tổng giám đốc có thể ký thay Tổng giám đốc các văn bản của liênhiệp khi có sự uỷ quyền của Tổng giám đốc

Phó Tổng giám đốc theo dõi đôn đốc chung các công tác do liên hiệp

đề ra

d.Phòng tổ chức hành chính :

Phòng tổ chức hành chính lao động của công ty có chức năng thammưu cho giám đốc điều hành về tổ chức quản lý các công việc, xây dựng tổchức kế hoạch thi tuyển dụng, giải quyết các chế độ chính sách với người laođộng,xây dựng định mức lao động, phân phối thu nhập cho cán bộ công nhânviên.Tổ chức khám sức khoẻ và điều trị bệnh Quản lý hồ sơ người lao động,

sử dụng con dấu và ký các văn bản liên quan đến người lao động và chịu tráchnhiệm trước ký, đề xuất hình thức thi đua khen thưởng đối với tập thể cánhân

e Phòng xuất khẩu lao động :

Quản lý nhà nước về xuất khẩu lao động ,hướng đẫn kiểm tra các quyđịnh của nhà nước ,các chế độ chính sách và pháp luật nhà nước

Trực tiếp làm visa ,mua vé máy bay cho lao động đi xuất khẩu

Trực tiếp xin dấu chữ ký của lãnh đạo liên minh hợp tác xã Việt Nam

về vấn đề xuất khẩu lao động

Trực tiếp viết báo cáo , đề xuất kiến nghị với cục quản lý lao độngngoài nước và bộ lao động thương binh xã hội và lãnh đạo liên minh

Theo dõi số lao động đi ,về nước , đăng ký hợp đồng với cục ,một sốgiấy tờ khác có liên quan đến xuất khẩu lao động

Như vây ,các phòng ban nghiệp vụ của liên hiệp là cơ quan tham mưugiúp Tổng giám đốc điều hành ,quản lý các hoạt động của liên hiệp, có tráchnhiệm theo dõi ,giúp đỡ về nghiệp vụ đối với các đơn vị trực thuộc.

k Các đơn vị cơ sở

Chi nhánh phía bắc ,chi nhánh phía nam của doanh nghiệp,các chinhánh này có quyền tự chủ trong tổ chức kinh doanh và bố trí sử dụng cán bộcông nhân viên của chi nhánh nằm trong phạm vi và quyền hạn của giám đốcchi nhánh dưới sự theo dõi của liên minh

Các trung tâm có nhiệm vụ hỗ trợ cho hoạt động của doanh nghiệp nhưtrung tâm đào tạo giáo dục lao động có nhiệm vụ đào tạo nâng cao tay nghềcho lao động của công ty và đào tạo thêm cho lao động đi xuất khẩu nướcngoài nhằm tạo cơ hội nghề nghiệp cho họ ở nước ngoài Trung tâm hội trợtriển lãm quảng cáo cho sản phẩm của doanh nghiệp và một số doanh nghiệpkhác…

Sơ đồ cơ cấu tổ chức bô máy của công ty VINAHANDCOOP

giúp liên hiệp ra những quyết định chính xác hơn về chuyên môn.Sự có mặtcủa những bộ phận này là cần thiết đối với liên hiệp vì liên hiệp kinh doanh ởnhiều lĩnh vực khác nhau đòi hỏi sự chuyên môn ở từng lĩnh vực phải cao.Đây là mô hình tổ chức phân công chức năng ,nhiệm vụ quyền hạn cho cácphòng ban ,các đơn vị trực thuộc giúp công việc được giải quyết nhanhgọn ,chuyên môn hoá trong quản lý ,giúp phát huy được cơ chế quản lý mộtthủ trưởng đồng thời lãnh đạo doanh nghiệp có thể quản lý tốt quy mô doanhnghiệp lớn hơn.Mô hình này phù hợp với các công ty theo mô hình công ty

mẹ công ty con

Tuy nhiên với mô hình tổ chức bộ máy trên ,bộ máy quản lý của liênhiệp cồng kềnh phức tạp ,các bộ phận phòng ban chức năng không phát huyhết vai trò của mình trong việc quản lý các đơn vị cấp dưới

3.Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh:

Liên hiệp là một doanh nghiệp có chức năng quyền hạn khá rộng trongviệc tổ chức sản xuất kinh doanh:

 Tổ chức sản xuất kinh doanh ,xây dựng

 Xuất khẩu nhập khẩu

 Tổ chức các hoạt động dịch vụ du lịch

Với nguồn vốn do các đơn vị thành viên đóng góp và do liên hiệp hợptác xã Việt Nam cấp ,căn cứ vào khả năng ,nhu cầu của thị trường , điều kiệnthực tại của bản thân trên liên hiệp đã mới chỉ dừng lại ở một số hoạt độngkinh doanh thương mại dịch vụ ,chưa thực sự tận dụng được hết chứcnăng ,quyền hạn của mình

Hiện nay liên hiệp đang kinh doanh các ngành nghề :

 Xuất khẩu các mặt hàng tiểu thủ công nghiệp ,thủ công mỹnghệ ,nông sản ,quần áo các loại , đồ gỗ

 Nhập khẩu thiết bị máy móc ,vật tư nguyên liệu để phục vụsản xuất và hàng tiêu dùng ,phương tiện vân tải ,vật liệu xâydụng

 Xuất khẩu lao động ra nước ngoài Các mặt hàng xuất khẩu của liên hiệp chủ yếu được lấy từ các hợp tác

xã trong liên minh hợp tác xã Việt Nam.Các mặt hàng nhập khẩu căn cứ vàonhu cầu của các hợp tác xã ,các đơn vị trong liên minh ,các mặt hàng xuấtkhẩu có thị trường tiêu thụ chủ yếu là ở Đông Âu , Đức nơi mà liên hiệp cócác đại diện.Và nguồn hàng nhập khẩu của liên hiệp cung từ các nước Đông

4.Một số kết quả của liên hiệp trong những năm gần đây

Hoạt động kinh doanh dịch vụ của liên hiệp luôn đứng trước những khókhăn thử thách lớn với sự cạnh tranh quyết liệt của nền kinh tế thị trườngtrong và ngoài nước Bên cạnh đó là cơ chế chính sách của nước ta chưa thực

sự tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động

Tuy nhiên với sự nỗ lực của bản thân ,sự giúp đỡ của liên minh hợp tác

xã Việt Nam ,liên hiệp đã đang tận dụng lợi thế ,khắc phục khó khăn ,từngbước phát triển.Kết quả năm sau cao hơn năm trước.Sau đây là kết quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh của liên hiệp thời gian gần đây:

Bảng 1:Báo cáo kết quả kinh doanh (ĐV:100.000) 25