427 Chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh tại cơ sở sản xuất nhãn sấy Chín Tú đến năm 2010

Trang 1

` © + BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TÀO <<

&@) Đà TRƯỜNG ĐHDL KỸ THUẬT CƠNG NGHỆ TP HCM SẨ (

KHOA QUAN TRI KINH DOANH CHUYEN NGANH NGOAI THUONG

erlies

| LUẬN VĂN TOT NGHIỆP

| Dé tài:

| CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIEN HOAT DONG

KINH DOANH TAI CO SO SAN XUAT NHAN SAY CHIN TU DEN NAM 2010

GVHD : Ths Phung Ngoc Bao

Trang 2

—— le 2

PHAN MO DAU

TL Lý đo lựa chọn để tài 5-22 2122122121121123 2171.1111222 crtrrd

TE Mục tiêu nghiên CỨU Ga HI Nội dung nghiên CỨU .- - Q2 nÉnn HH HH HH Hy rrg IV Phương pháp nghiên cứu - - 2À c nSn HH2 HH Hà HH re

V Kếtcấu PUAN VAN ooo cececececccceeencceccceseesseeeecescnsuceeceeesseeeeecneetaesereeseneaes 3

PHAN NOI DUNG

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 KHÁI QUÁT VẺ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 4

1.1.1 Khái niệm: 222-2222222122211221271 221.712 re 4

1.1.2 Vai tỊ: HT TH HH HT TH T TH v11 11 kg kh kg 4

1.2 TIỀN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH

NGHIỆP

1.2.1 Phân tích yếu tố mơi trường ảnh hưởng tới doanh nghiệp: 6

1.2.1.1 Ảnh hưởng về kinh tẾ cscs ecseseeeneeneeeeneens 6

1.2.1.2 Ảnh hưởng về văn hĩa, xã hội, địa lý và nhân khẩu: 6

1.2.1.3 Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ, chính trị: 7

1.2.1.4 Ảnh hưởng cơng nghệ 5-0 ni 7

1.2.1.5 Ảnh hưởng cạnh tranh: -:52-©5222+22xzrrertrrrrtrrrrree 8

1.2.2 Phân tích hồn cảnh nội bộ doanh nghiệp: - 9

1.2.2.1, QUAN Ei 10

1.2.2.2 Marketing: .-. Án nh HH 10

1.2.2.3 Tài chính và kế tốn: . s: sc2s2tsrtrtirrrrrrrrrie 11

1.2.2.4 Sản xuất và tác nghiệp .- nhe 11

Trang 3

1.3 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC: -

1.3.1 Chức năng, nhiệm vụ của cơng ty: ee tere eet tenet teenies 1.3.2 Mục tidu cOng ty? ec eee ccc creer re nett neces senses ceeeeeneenenetigs

1.4 PHAN TICH SWOT:

1.5 CÁC CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP CĨ THẺ CHỌN: 1

1.5.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung: -coeneenrrerrre 15

1.5.1.1 Thâm nhập thị trường: cc-ccnnhenerrnree 1

1.5.1.2 Phát triển thị trường: (252tr 1

1.5.1.3 Phát triển sản phẩm: - 5-5 5222rsrrtrerrrrrrer 1

1.5.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con dudng héi nhap (lién két): 1

1.5.2.1 Hội nhập (liên kết) dọc ngược chiÊU: 5 5c sec 1

1.5.2.2 Hi nhap doc thudn chiéu: ences 1

1.5.3 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hĩa: 1 1.5.3.1 Đa dạng hĩa đồng tâm: ccccnnnerrrree 1

1.5.3.2 Da dang hĩa ngang: cccằnhnhrdrrrrdrtrre 2

1.5.3.3 Đa dạng hĩa tỔ hợp: sccsrrrrrrrrrrrrrre 2

1.5.4 Chiến lược suy giảm: -c- n22hhhhnhhHrHhrerrưe 21

1.5.4.1 C&t gid chi phis 0 cece eeeeessneeeeceneeeeeeeen 2

1.5.4.2 Thu lại vốn đầu tư: -. cscccnnnhthrerrerrriee 22

1.5.4.3 Thu hoạch: so ch HưkHưg 22

n5 23

1.5.5 Chiến lược hướng ngoại 0 nhe 23

1.5.5.1 Sáp nhập: cnehrrrrrrrrrrdtrrrtrrrrrdir 23

1.5.5.2 23

In cố na e 2

1.6 DANH GIA CHIEN LƯỢC: 2

Trang 4

lee 7

THUC TRANG HOAT BONG KINH DOANH TAI

CO SO CHIN TU 2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIÊN: 2

2.2 BO MAY QUAN LY VA TO CHUC: 2

Q.21 So 46 06 Cherie ccc ccccssessssesssssseesecsesecsessesaneesessecsecseesteeneees 2

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận: 2

2.3 QUY TRÌNH SẢN XUẤT: 31

2.4 QUY TRÌNH TIỂU THY SAN PHAM: 3

2.4.1 Sơ đồ thể hiện 2-5 222 2222212212112 33

2.4.2 Giải thích ý nghĩa sơ đồ: 5: 55221222 2211112112122 re 33 2.5 TINH HINH NGUON NGUYEN LIEU:

2.5.1 So loc v6 nhan one cceccccccccsecesscsesessessstsesesevevsacscsesstevereseseseeseaes

2.5.2 Tính kinh tế của nhãn da bị - 2t S 212 121212112 tre

2.5.2.1 Đối với nhãn tươi - St St 222122222

2.5.2.2 Sản phẩm chế biến từ nhãn -. 50 cccrersree

2.6 TH] TRUONG SAN PHAM

2.6.1 Tinh hinh san pham tại thị trường Trung Quốc " 3

2.6.2 Đánh giá khả năng phát triển thị trường -5- 55552 3 2.7 KET QUA KINH DOANH TRONG 3 NAM (2004 — 2006) 41

Trang 5

ewe ||

a

HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CƠ SỞ CHÍN T

3.1 QUAN DIEM PHAT TRIEN

3.1.1 D6i voi nganh néng san hién nay eee eet : ; rc 7n TỐ ằằ<e

3.2 MỤC TIỂU CƠ SỞ:

33 ĐƯA CÁC YÊU TỎ VÀO MA TRẬN SWOT:: .-. e-eeseee 50 3.4 BIỆN PHÁP NHẰM CẢI THIỆN DOANH THU VÀ LỢI NHUẬN

DEN NAM 2010: , 53

3.5 MOT SO GIAI PHAP NHAM PHAT TRIEN HOAT BONG KINH

DOANH TAI CO SO CHIN TU DEN NAM 2010

3.5.1 Giải pháp 1: Hồn thiện pháp lý bằng việc thành lập cơng ty

TNHH

ch N0 á

3.5.1.2 Phương pháp thực hiện .-. 55-25 +‡sntntsertre

3.5.1.3 Hiệu quả giải pháp shhnhrtrrrrrren 3.5.2 Giải pháp 2: Chiến lược phát triển sản phẩm ` 3.5.2.1 Nội dung .- 2Ặccnenhhhhhrrrrrddrdrrrrdrrdrrrrrre 3.5.2.2 Phương pháp thực hiện -. ccennehehteh 3.5.2.3 Hiệu quả giải pháp -ịc-ccnhrrrrrrrrrtrrree

3.5.3 Giải pháp 3: Chiến lược pháp triển thị trường

ch» nọ ềan 3.5.3.2 Phương pháp thực hiện -. : snnhhhhớ 3.5.3.3 Hiệu quả giải pháp -chrrrrrrrrrtrrrre

KET LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ II › 00.7 ằ

2 Đối với cơ quan nhà nước 5c c22222ttrrrtrrrrrtrrrrrrrrrrrrrrrrd 71

Danh sách các sơ đồ - biểu đồ - hình — bang

Trang 6

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo

PHAN MO DAU

I Lý do chọn đề tài:

Việt Nam, đất nước đã rất thành cơng trên những mặt hàng nơng, hải sản Tiềm lực cạnh tranh mạnh mẽ với nguồn nhân cơng rẻ, lượng tự nhiên trù phú rất phù hợp cho phát triên kinh tế nơng, hải sản, và chúng ta cũng cĩ những giai đoạn tưởng chừng

như đã vượt qua các doanh nghiệp của các nước được xem là cái nơi của sự cạnh tranh, lớn mạnh trong dịng đào thải khốc liệt của thị trường trong lĩnh vực này

Nhưng một điều làm chúng ta dé bị loại ra khỏi thương trường kinh doanh quốc

tế là đa số các doanh nghiệp của chúng ta đang e dè trước những chuẩn mực về hàng hố, yêu cầu về chất lượng cũng như các định mức hàm lượng chất vi sinh cho phép cấu thành trong sản phâm nơng sản do các nước ở các thị trường này đặt ra, làm cho

các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang đánh mất nhiều thị trường về chỉ tiêu này

Trong khi đĩ đối với các nước phát triển, đây được đánh giá là yếu tố cạnh tranh giữa

các doanh nghiệp trong nước và ngồi nước Đứng trên quan điểm kinh doanh tồn cầu

nĩ được xem là rào can cho các doanh nghiệp nước ngồi xâm nhập hàng hố vào trong

nước

Tận dụng lợi thé ap dung quy trinh san xuat, nudi trồng hiện đại các doanh nghiệp tại các nước phát triển đã tạo cho mình một thương hiệu vững chắc, cĩ khả năng vừa cạnh tranh mạnh mẽ với những cơng ty đa quốc gia, vừa dễ dàng đáp ứng các yêu cầu về hàng hố của các nước trên tồn thé giới, điều mà các doanh nghiệp Việt Nam

chưa làm được trong thời gian qua mặc dù chúng ta vẫn cĩ cơ hội quảng bá sản phẩm

mình trên tồn câu

Vậy vấn đề lớn nhất mà chúng ta phải làm và làm ngay từ bây giờ là gì? Chúng

ta phải làm như thế nào để cĩ một thương hiệu uy tín cĩ sức sống lâu dài, mang nét riêng của mỗi doanh nghiệp và sản phẩm nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp và sản phẩm đĩ trên thị trường Làm được điều này chính là chúng ta đã giải quyết được một thực tế mà cĩ đến 90% nơng sản xuất khẩu hàng Việt Nam phải

a ee

Trang 7

mang thương hiệu nước ngồi (theo nguồn tin từ Vietnamnet) trong khi mà chúng ta

van cĩ thể tự xây dựng một thương hiệu cho mình, mang đậm nét phong cách của người Việt sản phẩm Việt Nam, nơi mà nhiễu nơi trên thế giới ưa chuộng Để thực hiện

được những yêu cầu nêu trên, chúng ta cần phải tìm hiểu nguyên nhân thất bại của nơng sản Việt Nam khi xuất sang các nước phát triển là gì, các yêu cầu mà thế giới đang đặt ra cũng như lợi thế mà chúng ta đang cĩ và con đường để đưa hàng nơng sản chúng ta đến với các nước như thê nào khoa học và cạnh tranh nhât

Yêu cầu đặt ra với một quy mơ lớn, tuy nhiên về thời gian và năng lực hạn chế

em xin đề cử một phương án kinh doanh cho một sản phẩm cụ thê cho một chức năng Điều này được thể hiện trong đề tài “chiến lược phát triển tại cơ sở sản xuất nhãn sấy Chín Tú đến năm 2010” Sản phẩm mà trước đây đã tạo ra nguồn đoanh lợi rất

lớn và cũng đã từng được xem là một sản phẩm chủ lực cho nhiều vùng kinh tế ở các

tỉnh ĐBSCL, và bây giờ nĩ đang trượt dốc bởi nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan khác nhau Chính vì u cầu đĩ đã nĩi lên tính cấp thiết của đề tài mà em đã chọn

nĩi trên

IL Mục tiêu nghiên cứu:

Thơng qua tình hình hoạt động kinh doanh của các cơ sở sản xuất nhãn sấy tại

các tỉnh Đồng Bằng Sơng Cửu Long và phân tích thực trạng tại cơ sở Chín Tú để xây

dựng các chiến lược và đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh

MHI Nội dung nghiên cứu:

e Nghiên cứu việc thực hiện hồn thiện pháp lý tại cơ sở Chín Tú

e Nghiên cứu chiến lược phát triển sản phẩm

e Nghiên cứu chiến lược phát triển thị trường

IV Phương pháp nghiên cứu:

e Phương pháp thu thập số liệu và thơng tin: số liệu được thu thập tại cơ sở thơng qua các số sách tài chính hàng năm Ngồi ra cịn thu thập các thơng tin từ bên

ngồi như: sách báo, tạp chí, internet

Trang 8

Luận Van Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo

e Phương pháp phân tích tổng hợp, thống kê, quá trình sản xuất và các cơng cụ

xây dựng chiến lược và chính sách kinh doanh

e Phương pháp xử lý số liệu: dùng phương pháp so sánh liên hồn các số liệu, các

ti số tài chính đồng thời liên hệ với tình hình hoạt động kinh doanh qua các năm dé đánh giá

V Keét cau luận văn: Gom cac chuong sau:

Chương 1: Co so ly luan vé quan tri chién luge

Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của cơ sở sản xuất nhãn sấy

Chín Tú

Chương 3: Một số giải pháp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh tại cơ sở nhãn sây Chín Tú

Trang 9

PHAN NOI DUNG

CHUONG 1: CO SO LY LUAN

1.1 KHAI QUAT VE QUAN TRI CHIEN LUGC

1.1.1 Khái niệm:

Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lặp, thực hiện và

đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được

những mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị,

tiếp thị, tài chính - kế tốn, sản xuất, nghiên cứu - phát triển và các hệ thơng thơng tin

các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành cơng của tổ chức 1.1.2 Vai trị:

Các cơng ty chủ yếu dựa vào quản trị chiến lược bởi vì nĩ cung cấp cả phương

hướng chung lẫn hướng dẫn riêng để tiến hành những hoạt động Marketing của họ

Khơng cĩ kế hoạch chiến lược cơng ty sẽ gặp nhiều khĩ khăn trong việc hoạch định,

thực hiện và đánh giá Ngồi ra, với sự nghiên cứu đã chỉ ra rằng, nhiều cơng ty hoạch

định chiến lược sẽ gia tăng về thu nhập |

1.1.3 Quản trị chiến lược trong cơng ty nhỏ:

Quản trị chiến lược cần thiết cho sự thành cơng của các cơng ty lớn, cịn các

cơng ty nhỏ thì sao? Ngay từ lúc khởi đầu, tất cả các tổ chức đều cĩ một chiến lược,

ngay cả khi những chiến lược đĩ chỉ tạo ra những hoạt động hằng ngày Nhiều bài báo |

va tap chi da nhân mạnh đến việc ứng dụng các khái niệm quản trị chiến lược trong các

doanh nghiệp nhỏ Một kết luận được rút ra là việc thiếu kiến thức quản trị chiến lược

sẽ là một trở ngại lớn cho các doanh nghiệp nhỏ Những vẫn đề khác nảy sinh trong việc áp dụng quản trị chiến lược vào các doanh nghiệp nhỏ là khơng cĩ đủ vốn để khai

thác các cơ hội bên ngồi và hệ thống tham khảo tri thức hăng ngày, khơng theo đúng thủ tục như cơng ty lớn, nhưng các cơng ty nhỏ cĩ áp dụng quản trị chiến lược thì vượt

xa thành tích của những cơng ty khơng áp dụng quản trị chiến lược

Trang 10

===ễ —————

Cĩ sự thay đổi khác biệt giứa các doanh nghiệp nhỏ và lớn về thái độ đối với vấn đề đạo đức Nghiên cứu mới đây cho thấy các doanh nghiệp nhỏ địi hỏi nhiều hơn

ở các khoản từ 1 đến 6 dưới đây và ít địi hỏi hơn ở các khoản từ 7 đến 12

1) 2) 3) 4) 3) 6) 7) 8) 3) 10) 11) 12)

Những lời khuyên đầu tư sai lâm Thiên vị trong tiễn cử

Bằng lịng với những thiếu sĩt nguy hiểm trong thiết kế

Bảo cáo tài chính sai lạc

Quảng cáo khơng đúng hướng

Báo vệ tính cĩ lợi cho sức khỏe của việc hút thuốc lá

Tài khoản chỉ phí bị nhét đây

Trốn thuế

Thơng đẳng trong việc tra gid

Buơn bán trong nội bộ Phân biệt nam, nữ

Sao chép phan mém máy vi tính

1.2 TIỀN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

Trang 11

Luận Văn Tĩt Nghiệp GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo

Sơ đồ 1: Mơ hình chiến lược tơng quát

Thơng tin phản hơi

Ỷ Ỷ ’ Ỷ v ' Thực hiện việc Thiết ' | Thiết lập

kiềm sốt bên lập mục 1 nhimg muc '

ngồi đề xác TT] tiêu lâu tiêu hăng '

định các cơ hội đài ' năm '

và mỗi nguy cơ ' ' chủ yêu h ' \ ' 1 1 I 1 ‘ 1 1! 1! 1 1 1 1 ' 1 1 Y ' 1 ' I Xác định - \ '

cac nhiém Dé ra ‘ Phan ' Do lường

vu, muc nhiệm ' phơi các 1 va danh

tiêu và vụ kinh T ® | nguơn T| giá thành

chiên lược doanh ' lực I qua

hién tai ậ ' 1 ' t 1 ! ' 1 1 I 1 1 1 ' 1 1 ' ‘ 3 1 Thực hiện kiêm Ỷ 7

sốt nội bộ dé Lựa chọn ' Đề ra ' nhận diện những các chiên ' các i diém manh, yeu [_ luge dé | ' chinh ' co ban theo dudi ' sách '

:

' '

' 1

4 A A A!

Thơng tin phản hơi

Hình thành Thực thi Đánh giá

—k— chiên lược ————— tr chiên lược —†+ chiên lược +

1.2.1 Phân tích các yếu tố mơi trường ảnh hưởng đến doanh nghiệp: Các ảnh hưởng quan trọng của mơi trường cĩ thể chia thành năm loại chủ yếu:

1.2.1.1 Ảnh hưởng về kinh tế:

Nhân tố kinh tế cĩ ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các

chiến lược khác nhau Chẳng hạn như nếu lãi suất tăng lên thì số vốn cần cho việc đa

dạng hĩa sẽ quá đắt hoặc khơng cĩ săn Ngồi ra, khi lãi suất tăng lên thì số thu nhập

được sử dụng tùy thích sẽ giảm đi và nhu cầu sản phẩm để sử dụng tùy thích cũng giảm

đáng kê

1.2.1.2 Ảnh hướng về văn hĩa, xã hội, địa lý và nhân khẩu:

Trang 12

Các tổ chức lớn hoặc nhỏ, hoạt động vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận trong mọi

ngành đang bị tác động và thách dé bởi những cơ hội và mối đe dọa nảy sinh xuất phát từ thay đổi của các biến số về xã hội, văn hĩa, nhân khâu và địa lý Ví dụ như: các biến

số trên đã qui định cách thức người Mỹ sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ Ngày nay, số hộ gia đình Mỹ chỉ cĩ một người hay một người này sống chung với những thành viên khơng cĩ liên hệ họ hàng nhiều hơn số hộ gia đình với các cặp vợ chồng và các

con trẻ Số liệu cơng bố chính thức cho thấy dân Mỹ khơng quay trở lại với lối sống truyền thống Số hội viên của các giáo phái đã giảm đáng kể trong suốt thập niên 80 đối

với hầu như tất cả các nhĩm tơn giáo ngoại trừ nhĩm Baptists và Mormons Ty lệ kết

hơn vào năm 1988 là 9,7 / 1000 người dân tại Hoa Kỳ là con số thấp nhất tính từ năm

1967

1.2.1.3 Ảnh hướng của luật pháp, chính phủ, chính trị:

Đối với các ngành và những cơng ty phải phụ thuộc rất nhiều vào các hợp đồng hoặc trợ cấp của chính phủ, những dự báo về chính trị cĩ thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm tra các yếu tố bên ngồi Sự thay đổi luật về bằng sáng chế, luật chống độc quyền, tỷ lệ thuế và các nhĩm gây sức ép ngồi hành lang cĩ thể ảnh hưởng rất nhiều đến cơng ty Sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc một tăng lên trên phạm vi tồn quốc

giữa các nền kinh tế, thị trường, chính phủ và tơ chức địi hỏi cơng ty phải xem xét đến

ảnh hưởng cĩ thể cĩ của các biến số chính trị đối với việc soạn thảo và thực hiện các

chiến lược cạnh tranh |

Dự báo chính trị cĩ thể đặc biệt quan trọng và phức tạp đối với cơng ty đa

quốc gia phải tùy thuộc vào các nước ngồi đối với tài nguyên thiên nhiên, các cơ sở

tiện nghi, việc phần phối sán phẩm, những sự trợ giúp đặc biệt hay các khách hàng Luật địa phương, tiểu bang, liên bang, các cơ quan luật và các nhĩm cĩ cùng

quyền lợi đặc biệt cĩ thể cĩ những ảnh hưởng quan trọng đối với các chiến lược của những tổ chức nhỏ, lớn, lợi nhuận và phi lợi nhuận

1.2.1.4 Ảnh hưởng cơng nghệ:

Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những thay đổi to lớn như: kỹ

thuật siêu dẫn, kỹ thuật điện tốn, người máy, ngành sản xuất khơng gian, tia la-de,

những mạng lưới vệ tinh, sợi quang đang cĩ những tác động sâu sắc đến tơ chức

Trang 13

Luận Van Tot Nghiép GVHD: Ths Phiing Ngọc Bảo

Ảnh hưởng cơng nghệ cho thấy những cơ hội và mối đe dọa mà chúng phải

được xem xét trong việc soạn thảo chiến lược Sự tiến bộ kỹ thuật cĩ thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, người cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của những tơ chức Đồng thời cĩ thể tạo ra những thị trường mới, kết quả là sự sinh sơi của những sản phẩm mới, ngồi ra cĩ thể làm giảm đi hay loại trừ những hàng rào giá cả giữa các doanh nghiệp,làm cho thời gian vận hành sản xuất ngắn hơn, tạo sự thiếu hụt về khả

năng kỹ thuật

1.2.1.5 Ảnh hưởng cạnh tranh

Cạnh tranh cĩ trong hầu như tất cả các ngành, cĩ thể được mộ tả khốc liệt và

thỉnh thoảng mang tinh hay diét Chang han nhu khi hang RJR Nabisco bj tốn thương

trầm trọng vào năm 1989 với những thay đổi của ban quản lý và việc mặc nợ kỷ lục là 25 tỷ đơ la Người cạnh tranh chủ yếu của họ vào lúc này là Philip Moris đã làm mọi

cách để lợi dụng hồn cảnh này Cơng ty đa dùng chiến thuật giá cả và tăng ảnh hưởng doanh số của họ để đây RJR ra khỏi thị trường

Sơ đề 2: Mắi liên hệ của ánh hưởng cạnh tranh với một tổ chức

e Các đối thủ cạnh - tranh - 7 ® Người cung cấp

® Ảnh hướng kinh tế « Nhà phân phối ” er

«Ảnh hưởng xã hội, © Ching CÁC CƠ HỘI VÀ

nhân khẩu, văn hĩa e Khách hàng MOI NGUY CO CUA

va dia ly © Nhan viên TƠ CHÚC

e Ảnh hướng chính e Cộng đồng trị, luật pháp và "| s Nhà quản lý

chính phủ + Cổ đơng

` nghe TẾ cone e Liên đồn lao động

e Ảnh hưởng cạnh tranh ® Chính phú e Tơ chức mậu dịch

«e Các nhĩm đặc biệt cĩ quyên lợi e Sản phẩm e Dich vu e Thị trường

Những xu hướng và sự kiện về mơi trường cĩ ảnh hưởng rât lớn đền tât cả các

sản phẩm, dịch vụ, thị trường và tổ chức trên thế giới

Trang 14

Sự thay đổi đối với những ảnh hưởng mơi trường chuyên thành sự biến đổi nhu cầu của người tiêu thụ đối với các sản phẩm, dịch vụ tiêu dùng và cơng nghiệp

Các ảnh hưởng của mơi trường sẽ tác động đến loại sản phâm được phát triển, tính chất

của chiến lược định vị sản phẩm và phân khúc thị trường, loại dịch vụ được cung cấp

và việc lựa chọn các doanh nghiệp để mua bán Các ảnh hưởng của mơi trường cĩ tác

động trực tiếp đến cả nhà cung cấp lẫn nhà phân phối Nhận diện và đánh giá các cơ

hội về mơi trường cùng với các mối đe dọa của nĩ cho phép tổ chức phát triển được

nhiệm vụ rõ ràng Thiết kế chiến lược để đạt được các mục tiêu dài hạn và xây dựng

các chính sách nhằm đạt được các mục tiêu hang nam

Tĩm lại, do sự biến động thất thường ngày càng tăng lên trong mơi trường kinh doanh thế giới, việc kiêm sốt các yếu tố bên ngồi ngày càng trở thành một phần quan trọng và rõ ràng trong quá trình quản trị chiến lược Các cơng ty nào khơng động

viên và trao quyền cho các nhà quản trị và nhân viên của mình để nhận diện, giám sát,

dự báo và đánh giá các ảnh hưởng mơi trường quan trọng cĩ thê thất bại trong việc dự đốn trước các cơ hội và mối đe dọa đang xuất hiện, hậu quả là các cơng ty theo đuơi chiến lược kém hiệu quả, bỏ mắt những cơ hội và cĩ khi làm tan vỡ tơ chức

Trách nhiệm chủ yếu của các nhà chiến lược là đảm bảo cho sự phát triển của

hệ thống kiểm sốt các yếu tố bên ngồi cĩ hiệu quả Tuy nhiên, tiến trình kiểm sốt

các yếu tố bên ngồi it quan trọng hơn ở các cơng ty nhỏ, nhưng nhu cầu hiểu được các sự kiện và xu hướng mơi trường cũng khơng kém phần quan trọng đối với các cơng ty

cĩ quy mơ như thé này

1.2.2 Phân tích hồn cảnh nội bộ doanh nghiệp:

Phân tích các yếu tố bên trong nhằm tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu của

cơng ty thơng qua việc đánh giá các yếu tố chủ yếu như: Marketing, tài chính và kế

tốn, sản xuất và tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển Từ những điểm mạnh, điểm yếu này, cơng ty sẽ thiết lập mục tiêu kết hợp cùng với các cơ hội và nguy cơ từ bên ngồi

để tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu

Những điểm mạnh của một cơng ty mà các đối thủ khác khơng dễ dàng thích hợp hay sao chép được gọi là những khả năng đặc biệt

Trang 15

1.2.2.1 Quản trị:

Quản trị cĩ năm chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, thúc đây, nhân sự và

kiểm sốt

Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động của quản trị liên quan đến việc

chuẩn bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là: dự đĩan, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích

Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động của quản trị tạo ra cơ cấu của mối

quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những cơng việc cụ thé là thiết kế tổ chức,

chuyên mơn hĩa cơng việc, mơ tả cơng việc, chỉ tiết hĩa cơng việc, mở rộng kiểm sốt,

thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế cơng việc và phân tích cơng việc Thúc đấy: gồm những nỗ lực nhằm định hướng họat động của con người, cụ

thể là lãnh đạo, liên lạc các nhĩm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền,

nâng cao chất lượng cơng việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân

viên và tỉnh thần quản lý

Nhân sự: hoạt động nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân hay nguồn nhân

sự, bao gồm quản lý tiền lương và tiền cơng, phúc lợi nhân viên, phỏng vấn, thuê

mướn, đuổi việc, đào tạo, phát triển quản lý, an tồn cho nhân viên, hành động tán

thành, cơ hội làm việc cơng bằng, quan hệ với liên địan lao động, phát triển chuyên

mơn, nghiên cứu cá nhân, chính sách kỷ luật, thủ tục phản đối, cơng tác quần chúng

Kiểm sốt: liên quan đến tất cả hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả

thực tế phù hợp, nhất quán với tất cả chiến lược đã được hoạch định những hoạt động

chủ yếu: kiểm tra chất lượng, kiểm sốt tài chính, bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt

1.2.2.2 Marketing:

Marketing: cĩ thể được mơ tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và

thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Theo Joel Evans và Barry Berman cho rằng marketing bao gồm chín chức năng cơ bản:

4 Phân tích khách hàng: là việc nghiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong muốn của người tiêu thụ Cụ thể là hoạt động điều tra, phân tích các thơng tin về khách hàng,

Ï—————————————————————————==

Trang 16

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phung Ngoc Bao

danh gia cac chiến lược định vị thị trường, phát triển các bảng mơ tả về người tiêu

dùng, và quyết định các chiến lược phân khúc thị trường tối ưu nhất

4 Mua hàng: là đạt được các nguồn lực cần thiết để sản xuất và bán sản phẩm hay dịch vụ

4 Bán hàng: là tat cả các hoạt động nhăm bán được sản phẩm, dịch vụ của cơng

ty Các hoạt động như: quảng cáo, kích thích bán hàng, quảng cáo đại chúng, chào hàng cá nhân, quan hệ với khách hàng và người buơn bán

4 Hoạch định dịch vụ và sản phẩm: bao gồm các hoạt động: khảo sát thị trường,

định vị nhãn hiệu và sản phẩm, bảo hành, đĩng gĩi, xác định các sản phẩm cĩ khả năng

thay thế, đặc trưng của sản phẩm, hình dáng của sản phẩm, chất lượng sản phẩm

+ Định giá: các yếu tố quyết định là người tiêu thụ, chính phủ, các nhà phân phối

và đối thủ cạnh tranh

Phân phối: khi cơng ty đang nỗ lực thực hiện việc phát triển thị trường hay

chiến lược hợp tác về phíatrước _

& Nghiên cứu thị trường: là việc thu thập, ghi chép và phân tích cĩ hệ thống các dữ liệu về những vấn đề liên quan đến việc bán hàng

#' Phân tích cơ hội: bao gồm đánh giá chỉ phí, lợi nhuận và rủi ro liên quan đến

các quyết định về Marketing |

+ Trách nhiệm đối với xã hội: là việc quyết định cách tốt nhất để đáp ứng các

nghĩa vụ đối với xã hội của cơng ty |

1.2.2.3 Tài chính và kế tốn:

Là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của cơng ty và là điều kiện

thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định

những điểm mạnh, yếu về tài chính của tổ chức Các chỉ tiêu như: khả năng thanh tốn, địn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt, và vốn cơ phần

thường của cơng ty cĩ thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn

1.2.2.4 Sản xuất và tác nghiệp:

Chức năng sản xuất và tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả

các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hĩa và dịch vụ Quản trị sản xuất và

tác nghiệp là quan trị đầu vào, quá trình biến đổi và đâu ra , những yêu tơ này khác

Ï————TTTT===—-.F.—.————— r rmm———————————=

Trang 17

Luận Van Tĩt Nghiệp GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo

nhau tùy ngành nghề và mơi trường Quá trình sản xuất biến đổi những yếu tố đầu vào chăng hạn như nguyên vật liệu thơ, lao động, vốn, máy mĩc, và những điều kiện khác thành hàng hĩa và dịch vụ

1.2.2.5 Nghiên cứu và phát triển:

Ngày nay, nhiều cơng ty khơng thực hiện việc nghiên cứu và phát triển, tuy nhiên đối với một số cơng ty khác thì nĩ được xem là yếu tơ sống cịn Đặc biệt đối với

các cơng ty đang theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm

Qui mơ vốn đầu tư cho các hoạt động nghiên cứu và phát triển khác nhau giữa

các cơng ty và giữa các ngành, nhưng tổng chỉ phí nghiên cứu và phát triển thường

khơng vượt quá chi phí sản xuất và marketing ban đầu Các phương pháp thường dùng

để xác định chi phí nghiên cứu và phát triển như: e Dầu tư cho càng nhiều dự án càng tốt

e _ Sử dụng phương pháp tính theo phần trăm doanh số bán -

e_ Chi tiêu ngang mức mà đối thủ cạnh tranh chi cho nghiên cứu và phát triển

e_ Xác định xem các sản phẩm mới thành cơng như thế nào và sau đĩ tính ngược trở lại để dự tính nhu cầu đầu tư cho nghiên cứu và phát triên

1.3 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CUA CHIEN LUQC:

Khi lựa chọn chiến lược cụ thê thì phải xác định rõ ràng mục tiêu cơ bản của cơng ty xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của cơng ty

1.3.1 Chức năng, nhiệm vụ của cơng ty:

Chức năng nhiệm vụ của cơng ty là “mệnh đề cĩ định về mục đích của cơng ty, phân biệt cơng ty với cơng ty khác” do đĩ, chức năng nhiệm vụ cĩ vai trị:

e_ Tiểu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của cơng

ty

e_ Tạo điều kiện chuyển hĩa phương hướng thành mục tiêu cơng ty

° Tạo điều kiện chuyền hĩa từ các mục tiêu thành chiến lược và đưa ra các

biện pháp hoạt động cụ thể

Đặc biệt đối với các cơng ty nhà nước thì chức năng, nhiệm vụ do nhà nước đề

Ta

Trang 18

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Tha Phùng Ngọc Bảo

1.3.2 Mục tiêu cơng ty:

Mục tiêu cơng ty được lặp ra từ chức năng nhiệm vụ, cĩ tính chất cụ thể hơn

và cĩ thé thay đổi trong giai đoạn nhất định

Thường cĩ hai loại mục tiêu: ngăn hạn và dài hạn

e©_ Mục tiêu ngắn hạn ( thường thì từ 1 - 3 năm tùy ngành): chỉ đạo và hướng dẫn

cụ thể mục tiêu dài hạn của cơng ty

e©_ Mục tiêu dài hạn ( từ 5 năm trở lên nhưng tùy ngành): định phương hướng lớn nhưng khơng đi sâu vào chi tiết hay ấn định con số cụ thể

1.4 PHAN TICH SWOT:

Phan tich SWOT là đặt những mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ ảnh

hưởng đến vị thế hiện tại và tương lai của doanh nghiệp trong mỗi quan hệ tương tác

lẫn nhau, sau đĩ phân tích xác định vị thế chiến lược của mỗi quan hệ

So dé 3: ma tran SWOT Mat yêu Mặt mạnh (Strengths) (Weaknesses) Cơ hội X

; Chién luge SO Chiên lược WO

(Opportunities)

Nguy co (Threats) Chién luge ST Chiến lược WT

Trong đĩ:

Chiến lược SƠ: sử dụng những điểm mạnh bên trong của cơng ty để tận dụng

những cơ hội bên ngồi Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào

vị trí mà những điểm mạnh bên trong cĩ thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của mơi trường bên ngồi

Khi một cơng ty cĩ những điềm yếu lớn thì nĩ sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi tơ chức đối đầu với những de doa quan trong thi no sé

tìm cách tránh chúng để cĩ thể tập trung vào những cơ hội

Chiến lược WO: chiến lược này nhằm cải thiện những điêm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngồi Đơi khi, những cơ hội lớn bên ngồi đang

ee

Trang 19

tồn tại, nhưng cơng ty cĩ những điểm yếu bên trong ngăn cản nĩ khai thác những cơ hội này Một vài điểm yếu như: tài chính, sự quản lý và văn hĩa, khả năng lãnh đạo,

khả năng ra quyết định, tốc độ phát triển, sự đổi mới, năng suất, chất lượng, dịch vụ hiệu suất và cơng nghệ Ví dụ về cơng nghệ: Chiến lược WO khả thi cĩ thể là tiếp nhận

kỹ thuật này bằng cách liên doanh với cơng ty cĩ khả năng về lĩnh vực vừa nêu

Chiến lược ST: sử dụng những điểm mạnh của cơng ty để tránh khỏi hay

giảm đi ảnh hưởng của những mỗi đe dọa bên ngồi Điều này khơng cĩ nghĩa là một

tơ chức hùng mạnh luơn gặp phải những mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi

Chiến lược WT: là những chiến thuật phịng thủ nhằm là giảm đi những điểm

yếu bên trong cơng ty và tránh khỏi những mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi Một tơ

chức cĩ thể đối đầu với vơ số mối đe dọa bên ngồi và những điểm yếu bên trong cĩ

thể lâm vào tình trạng khơng an tồn chút nào Trong thực tế, một cơng ty như vậy cần

phải đấu tranh dé được tồn tại, liên kết, hạn chế chỉ tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu

cảnh nợ nắn

Tĩm lại để lặp một ma trận SWOT phải trải qua tám bước sau:

1) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngồi cơng ty

2) Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngồi cơng ty

3) Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong cơng ty 4) Liệt kê những điểm yếu bên trong cơng ty

5) Kết hợp những điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngồi (SO) Ví dụ: tài chính

mạnh, thị trường chưa bão hịa ? phù hợp với chiến lược phát triển thị trường

6) Kết hợp những điểm yếu bên trong và những cơ hội bên ngồi (WO) Ví dụ:

thiếu chuyên mơn kỹ thuật, nhưng nhu cầu về dịch vụ vi tính gia tăng >mua lai một cơng ty điện tốn kỹ thuật cao

7) Kết hợp những điềm mạnh bên trong và mối đe dọa bên ngồi (ST) Ví dụ:

mạnh về hệ thống phân phối, nhưng các qui định của chính phủ giảm ? nên áp

dụng chiến lược đa dạng hĩa tập trung

8) Kết hợp những điểm yếu bên trong và nguy cơ bê ngoai (WT) Vi dụ: chất lượng sản phẩm kém, các nhà phân phối khơng đáng tin cay > chiến lược kết hợp về phía sau là thích hợp

a

Trang 20

1.5 CÁC CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP CĨ THẺ CHỌN:

Các chiến lược trong kinh doanh bao gồm ba cấp độ: chiến lược cấp doanh

nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp độ chức năng Việc phân biệt chiến lược cấp độ doanh nghiệp và chiến lược cấp độ đơn vị dựa trên tính đa dạng

về ngành nghề của doanh nghiệp Nếu là doanh nghiệp đơn ngành thì chiến lược cấp độ

doanh nghiệp và chiến lược cấp độ đơn vị là một Chiến lược cấp chức năng bị chỉ phối

bởi chiến lược của doanh nghiệp và chiến lược đơn vị kinh doanh và thê hiện tính chất

chuyên mơn của các bộ phận chức năng như mua hàng, sản xuất, tài chính, nghiên cứu phát triển, quản trị nguồn nhân lực, thơng tin, tiếp thị

1.5.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và/hoặc thị

trường hiện cĩ mà khơng thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuơi chiến lược này

cơng ty nên hết sức cố gang để khai thát mọi cơ hội thay đổi được về sản phẩm hiện đang sản xuất và/ hoặc các thị trường đang được tiêu thụ bằng cách thực hiện các cơng việc tốt hơn các cơng việc mà họ đang tiến hành Bảng thay đổi chiến lược tổng quát

đối với các chiến lược tăng trưởng tập trung được nêu trên

Bang thay đỗi chiến lược tăng trưởng tập trung

Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành | Cơng nghệ

Hiện đang sản | Hiện tại hoặc| tae ; 7 Hién tai - ; Hién tai ; Hién tai

xuất hoặc mới | mới

Chiến lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược cơng ty

cĩ ý định tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực Đơi khi các chuyên viên đĩ chỉ thơng báo cho chuyên viên kế hoạch cấp đơn vị cơ sở biếtlà ho theo đuơi chiến lược tăng trưởng tập trung mà khơng nêu rõ đĩ là chiến lược nào, và như vậy giao trọng

trách thơng qua và thực hiện quyết định cho cấp đơn vị cơ SỞ

Tuy nhiên trong các tình huống khác, cơng ty cũng cần hoạch định cụ thể chiến lược tăng trưởng tập trung Sau đĩ chiến lược được thực thi ở cấp cơ sở và nhất

|—— ———— x-=-x-r-r-r r————— r rx>——————

Trang 21

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phing Ngọc Bảo

là ở cơng ty nếu như địi hỏi phải mua thêm doanh nghiệp bên ngồi Ba phương án chủ đạo của chiến lược tăng trưởng tập trung được trình bày như sau:

1.5.1.1 Thâm nhập thị trường:

Thâm nhập thị trường là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường đang tiêu thụ, thơng thường bằng các nỗ lực

mạnh mẽ trong cơng tác marketing

Bang thay doi chiến lược thâm nhập thị trường

Sản phâm Thị trường Ngành Cấp độ ngành | Cơng nghệ

Hiện đang sản | , Hiện tại ; Hiện tại ; Hiệntại - ; Hiện tại ;

xuat

Cơng ty cĩ thể xem xét việc mua lại hoặc tìm cách gilt phan kiểm sốt nhiều

hơn đối với một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình Cách làm này được

gọi là hội nhập ngang Các cơng ty nào lược chọn chiến lược này cần lưu ý tránh vi

phạm những quy định luật pháp về chống đơc quyền của chính phủ

1.5.1.2 Phát triển thị trường:

Là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để

tiêu thụ các sản phẩm mà hiện cơng ty đang sản xuất

Bảng thay đi chiến lược phát triển thị trường

San pham Thị trường Ngành Cấp độ ngành | Cơng nghệ

Hiện đang sản , Mới Hiện tại ; Hiện tại ; Hiện tại ;

xuât

1.5.1.3 Phát triển sản phẩm:

Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thơng qua việc phát triển các sản

phâm mới để tiêu thị các thị trường mà cơng ty đqang hoạt động Các sản phẩm mới

này cĩ thể đo cơng ty tự triển khai sản xuất hoặc sản xuất theo các hợp đồng đặt, hoặc du nhập từ bên ngồi bằng cách sát nhập hoặc mua lại một cơng ty khác

]—=—-————

Trang 22

Bảng thay đổi chiến lược phát triển sản phẩm

San pham Thị trường Ngành Cấp độ ngành | Cơng nghệ

Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

1.5.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết):

Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các cơng ty đang kinh doanh

các ngành kinh tế mạnh nhưng cịn đang do dự hoặc là khơng cĩ khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung (cĩ lẽ là vì các thị trường đã bão hịa) Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi cơ hội sẵn cĩ phù hợp với mục tiêu và

các chiến lược dài hạn mà cơng ty đã thực hiện, chiến lược này cho phép cũng cố vị thé của cơng ty trong doanh nghiệp chủ chốt và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của cơng ty Hai chiến lược cơng ty về tăng trưởng liên kết cĩ thể được thực hiện tại cơng ty bằng cách mua lại cơng ty hoặc hoặc ở cấp cơ sở kinh doanh bằng cách phát

triển nội bộ, vì mỗi chiến lược là sự dịch chuyển đến các cấp độ mới trong ngành, bảng

thay đổi của mỗi chiến lược biến đổi theo cấp độ ngành Cần chú ý rằng, tuy dịch

chuyển đến cấp độ mới của cùng một ngành cĩ thể dễ dàng bao gồm việc kinh doanh

với các sản phẩm và cơng nghệ khác nhau, các sản phẩm chủ chốt, thị trường, ngành, cịn cơng nghệ vẫn phải giữ nguyên như củ

Bảng thay đỗi chiến lược đối với chiến lược hội nhập

Hiện đang sản | | ;

„ Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại

xuất

1.5.2.1 Hội nhập (liên kết) dọc ngược chiều:

Hội nhập dọc ngược chiều là tìm sự tăng trưởng băng cách năm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm sốt đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Khi thực hiện việc hội

nhập ngược trong nội bộ, cơng ty thiết lập các nguồn cung ứng của mình, cĩ lẽ là bằng cách thành lập cơng ty con Hội nhập với bân ngồi là mua hoặc mua đứt các cở sở

cung ứng hàng cho cơng ty Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn khi người cung ứng hàng đang tăng trưởng nhanh hoặc cĩ nhiều khả năng lợi nhuận tiềm tàng Nĩ

_—-a .-.-.-.-.y-aờaờaơờơnẳgasasaaaaaarnrnmmmmm

PO _

Trang 23

Luận Văn Tốt Nghiệ GHiớp GVHD: Ths Phung Ngoc Bao

cũng hấp dẫn khi cơng ty chưa cĩ sự bảo đảm chắc chắn về nguồn hàng cĩ sẵn hay khơng Về phí tổn hay độ tin cậy của việc cung cấp hàng trong tương lai Sự liên kết

này cịn cĩ lợi trong viéc chuyền trọng tâm phí tồn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm tàng Hội nhập ngược chiều con là cách tốt nhất đảm bảo cung cấp hàng một cách chắc chắn từ phía người cung ứng hàng

1.5.2.2 Hội nhập dọc thuận chiều

Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm

quyển sở hữu hoặc tăng sự kiểm sốt đối với cách kêng chức năng tiêu thụ gần với thị

trường đích như hệ thống bán và phân phối hàng Cơng ty cĩ thể thực hiện việc hội

nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình (nếu đĩ là cơ sở cung cấp nguyên liệu), các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới

bán lẻ Việc hội nhập ngược chiều với bên ngồi cĩ thê thực hiện bằng cách mua lại các

cơ sở hiện đang thực hiện chức năng mà cơng ty cần

Hội nhập thuận chiều cĩ sự hấp dẫn khi các cơng ty hoặc cá nhân trung gian gần với khách hàng đang trải qua quá trình tăng trưởng nhanh hoặc các dịch vụ mà

cơng ty đang nhận được khơng đạt yêu cầu, như hàng tồn đọng với giá trị lớn hoặc

thường xuyên ngưng sản xuất Đối với cơng ty sản xuất nguyên liệu nhiều khi sự hội

nhập thuận chiều cĩ sức hấp dẫn như một giải pháp để tăng khả năng đa dạng hĩa san

phẩm, và như vậy tránh được sự cạnh tranh gay gắt về giá liên quan đế hàng hĩa Nhiều cơng ty đã từng cĩ lời do hội nhập thuận chiều mang lại Hội nhập thuận chiều cũng cĩ

những vần đề như hội nhập ngược chiều

1.5.3 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hĩa

Chiến lược tăng trưởng này thích hợp đối với các cơng ty nào khơng thể đạt

được mục tiêu tăng trưởng trong ngành cơng nghiệp hiện thời với các sản pham và thị trường đang kinh doanh Các lý do khác khiến cơng ty phải đa dạng hĩa là:

1) Thị trường của một hay nhiều cơ sở đang tiến tới điểm bảo hịa hoặc suy thối

trong chu kỳ sống của sản phẩm

2) Cơ sở ( các doanh nghiệp) đang họat động cĩ số dư tiền vốn cĩ thê đầu tư vào

một nơi khác cĩ lợi nhuận cao hơn

———Ỷ-Ỷ Ỷ-aờaaarasasanaanananaaaơaanraunrrnrmmmemmme —mmmmmmaammnmm Ắờừ GV CC TC G7 cố ŸnncễẴn

Trang 24

Ờ::‹‹‹ ằằềẳ$š‹'‹ ¬>`.—— (ŒỚÏẳEợgnẵnnẵnnnnnẵẳửnn

3) Doanh nghiệp mới cĩ thể mang lại kết quả vượt dự kiến (VD: do các sản phẩm

cùng cĩ một bộ phận cầu thành chung, các phí tốn cĩ têh phân bố cho nhiều đơn

vị hơn)

4) Luật pháp về chống độc quyền cấm mở rộng kinh doanh trong ngành cơng nghiệp mà hiện tại cơng ty đang tham gia

5) Cĩ thể tránh được lỗ do thuế

6) Cĩ thể thâm nhập thị trường thế giới trong một thời gian ngắn

7)_ Cĩ thể nhanh chĩng tiếp thu nắm bắt kỹ thuật

8) Cĩ thể trưng dụng các giám đốc điều hành cĩ kinh nghiệm hoặc nâng đỡ cán bộ

hiện đang làm việc ví dụ họ được việc nhưng khơng an tâm cơng tác)

Khi theo đuổi chiến lược đa đạng hĩa điều cần thiết là phải cĩ sự thay đổi về

đặc điểm của doanh nghiệp Cĩ nghĩa là phải hết sức quan tâm đến việc hoạch định và

thực thi chiến lược cụ thê Cĩ thể giảm bớt bản chất rủi ro của chiến lược đa dạng hĩa ở

một mức độ nào đĩ băng năm biện pháp hướng dẫn chung như sau:

1) Phải đảm bảo chắc chăn là ban lãnh đạo quán triệt được tầm quan trong của chiến lược đa dạng hĩa và hiểu được rằng cơng ty chọn chiến lược này là vì

trình độ cá biệt chứ khơng phải đơn thuần chỉ nhằm khuyến khích cỗ vũ

2) Phải đảm bảo chắc chắn là trình độ của cơng ty phù hợp với yêu cầu cần thiết để

đảm bảo thành cơng trong tình hình mới

3) Cần phải kiểm nghiệm trước khi hành động, như đánh giá qui mơ thị trường, lối

vào thị trường, phản ứng của khách hàng tiềm ẩn, và các van dé liên quan đến

_ sản xuất

4) Phải nhận biết được điểm khơng cĩ lãi khi đầu tư quá nhiều nguồn lực

5) Phải đánh giá được các vấn đề tiềm tàng về nhân sự và chiến lược cĩ khả năng

ảnh hưởng như thế nào đối với danh tính của cơng ty Dưới đây là ba chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hĩa:

1.5.3.1 Da dạng hĩa đồng tâm:

Đa dạng hĩa đồng tâm là tìm cách tăng trưởng băng cách hướng tới các thị

trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về cơng nghệ và marketing nhiều ý nghĩa

hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất cĩ thê mang lại kết quả vượt dự kiến Chìa khĩa

a

Trang 25

,

để thực hiện đa dạng hĩa đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yêu của cơng ty

Bảng thay đổi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hĩa đồng tâm

; ; Hiện tại hoặc! _ ; Hiện tại hoặc

Mới Mới Hiện tại ; mới mới

1.5.3.2 Đa dạng hĩa ngang:

Đa dạng hĩa ngang là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt cơng nghệ khơng liên quan đến các sản phâm hiện đang sản xuât

Bang thay doi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hĩa đồng tâm

Hiện tại hoặc

Mới Hiện tại Hiện tại Mới

mới

Cần lưu ý là mặc dù trong trường hợp này cơng ty khơng tìm tịi sự thích hợp

về cơng nghệ nhưng cũng phải cĩ sự phù hợp cĩ ý nghĩa chiến lược trong một phương diện nào đĩ của sản phẩm Ví dụ một sản phẩm mới nhưng khơng liên quan đến cơng

nghệ cĩ thé phù hợp với mụa tiêu của cơng ty liên quan đến các kênh tiêu thụ hiện thời

hoặc nhu cầu của người sử dụng cuối cùng

Các cơng ty sản xuất cĩ thể thử tìm cách hướng tới người trung gian hoặc

người khách hàng cuối cùng Trước khi theo đuơi chiến lược đa dạng hĩa ngang, ban

lãnh đạo cần xem xét lại cơng ty cĩ hoặc cĩ thể cĩ được những khả năng cần thiết đảm

bảo cho sự thành cơng hay khơng? Như trình độ cơng nghệ sản xuất và marketing

1.5.3.3 Đa dạng hĩa tổ hợp:

Đa dạng hĩa tổ hợp là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt cơng nghệ khơng liên quan gì tới các sản phẩm mà cơng ty hiện đang sản xuất

Trang 26

Bang thay đơi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hĩa tơ hợp

Hiện tại hoặc ;

Mới Mới Mới Mới

mới

Cần lưu ý là phải thêm các yếu tố khác để đảm bảo sự phù hợp cĩ ý nghĩa

chiến lược Cĩ thể sử dụng chiến lược đa dạng hĩa tơ hợp để khắc phục những khiếm

khuyết như tính thời vụ, thiếu tiền vốn hoặc khả năng thu nhập, thiếu một số khả năng trình độ nhất định hoặc khơng cĩ cơ hội hấp dẫn về điều kiện mơi trường Đơi khi các

cơng ty theo đuổi chiến lược đa dạng hĩa tổ hợp là vì họ cĩ sẵn nguồn tài chính và họ

nghĩ rằng cơ phiếu của cơng ty khác được đánh giá thấp Mặt dù đa dạng hĩa tổ hợp cĩ

thể là chiến lược hường nội, nhưng nhìn chung nĩ là chiến lược hướng ngoại Yêu cầu

đầu tiên của họ với biện pháp nĩi trên là cơ hội cĩ đáp ứng được các tiêu chuẩn tối thiểu về tiềm năng lợi nhuận lâu dài hay khơng Đối với các cơng ty khác đơi khi việc

đa dạng hĩa về bản chất mang tính chất tơ hợp vì thị trường hiện tại và các doanh

nghiệp của họ hạn hẹp đến mức khơng thể áp dụng các hình thức đa dạng hĩa khác Đa dạng hĩa tổ hợp khơng phải là khơng cĩ khuyết điểm nhất định Điều lo

ngại trước hết là khả năng của cơng ty, trong đĩ cĩ khả năng quản lý VÍ dụ ban lãnh

đạo cĩ khả năng tránh được những đều khơng hay xảy ra đối với các doanh nghiệp mới hay khơng? Thứ hai nếu phụ phí giá cơ phiếu trả quá cao để thâm nhập vào ngành

cơng nghệ tăng trưởng thì thu nhập của cơ đơng cĩ thể bị suy giảm Thứ ba, khơng đảm bảo chắc chắn kết quả đạt được ngồi dự kiến Thứ tư, khi sử dụng chiến lược đa dạng

hĩa tổ hợp với mục đích khắc phục chu kỳ suy thối hoặc suy thối cĩ tính thời vụ

thường khơng mang lại tính hiệu quả

1.5.4 Chiến lược suy giảm:

Chiến lược suy giảm thích hợp khi cơng ty cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu qaủ sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành khơng cịn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn cĩ lãi, khi nền kinh tế khơng ơn định hoặc khi cĩ các cơ hội

khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà cơng ty đang theo đuơi Ở cấp cơng ty cĩ bốn chiến

lược suy giảm một cách cĩ kê hoạch như sau:

SVTH: 7T"ồ 7b¿/Mp Trức gị Be Te TEM ETH RY | Trang 2l 8 x

Trang 27

1.5.4.1 Cắt giảm chỉ phí:

Đơn giản: đây là biện pháp lùi bước và tơ chức lại Đơi khi thuật ngữ “Cắt giảm chi phí” được định nghĩa rộng hơn, tương tự như khái niệm chiến lược suy giảm mà chúng ta đưa ra ở đây “Cắt giảm chỉ phí” được hiểu theo nghĩa hẹp là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận khơng mang lại hiệu quả

và /hoặc các vân đề khĩ khăn tạm thời liên quan tới điều kiện mơi trường Thơng

thường vấn đề được quan tâm chú ý giảm chỉ phí hoạt động và tăng năng năng suất

Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình và thường bao gồm việc giảm thuê mướn,

cho cơng nhân nghĩ việc, giảm sản phẩm biên tế và đĩng cửa ở các cơ sở biên tế

Việc giảm chi phí gần gũi với một số chiến lược suy giảm khác, cu thé 1a

chiến lược thu hồi vốn đầu tư Trong thực tế sự khác biệt giữa thu hồi vốn đầu tư và

giảm chi phí thường chỉ là ở mức đơ hoặc quy mơ suy giảm Khi cơng ty càng thực

hiện mục tiêu suy giảm một cách thường xuyên thì càng cĩ khả năng đĩ là chiến lược

thu hỗồi vốn đầu tu, cụ thé là khi các tài sản và/hoặc chi nhánh chủ yếu bị bán đi 1.5.4.2 Thu lại vốn đầu tư

Quá trình này diễn ra khi cơng ty nhượng bán hoặc đĩng cửa một trong các - doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động Điều này cĩ thể xảy

ra khi lãnh đạo của cơng ty cĩ vốn đầu tư ở nhiều doanh nghiệp thứa nhận rằng một trong các doanh nghiệp của họ trở nên tơi tệ hoặc khơng cĩ triển vọng phù hợp với các doanh nghiệp khác về mặt chiến lược Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp và/ hoặc tạo ra các cơ hội

trong việc kinh đoanh mới Cần lưu ý là chiến lược cắt giảm chỉ phí sẽ chuyển thành

chiến lược thu hồi vốn đầu tư vĩnh viễn nếu khơng xuất hiện các cơ hội mới Cũng cần

lưu ý là đơi khi chiến lược thu hồi vốn đầu tư được vận dụng là do các thay đơi về mặt

cơng nghệ hoặc các quy định về chống độc quyền

1.5.4.3 Thu hoạch

Thu hoạch là tìm cách tăng tối đa dịng luân chuyền tiền vì mục đích trước

mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào Nĩi chung, chiến lược thu hoạch được áp

dụng với các doanh nghiệp cĩ tương lai mờ ảo và ít khả năng cĩ lãi khi tự bán đi nhưng

lại cĩ nguồn thu trong thời gian thu hoạch Nhìn chung, các doanh nghiệp này giảm

Trang 28

————ằễằễỀẼỀẼễẰễễẻễẻe———ễễ— -—

thiêu chỉ phi dé tăng nguồn tiền và như vậy thường đây nhanh sự khánh tận của doanh

nghiệp Thu hoạch cắt giảm chi phí và thu hồi vốn đầu tư đều cĩ thể chuyển hĩa thành

một chiến lược cố hữu hơn là đại thể 1.5.4.4 Giải thể

Là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, khi mà

tồn bộ cơng ty ngừng tơn tại Mặt dù việc giải thể thường diễn ra khi cĩ kết luận xét xử và lệnh phá sản, nhưng biện pháp này cũng cĩ thê được cơng ty định liệu trong kế

hoạch một cách cĩ tổ chức

1.5.5 Chiến lược hướng ngoại:

Các cơng ty cĩ thể theo đuổi chiến lược tăng trưởng thơng qua con đường hướng ngoại Cĩ ba phương án chiến lược hướng ngoại là: sáp nhập, mua lại và liên doanh với các cơng ty khác

1.5.5.1 Sap nhập

Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều cơng ty kết hợp với nhau tạo thành một

cơng ty mới, duy nhất Quá trình này thường là kết quả của sự thỏa thuận giứa các cơng

ty tự nguyện liên kết thành lập một cơng ty cĩ tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và cĩ những thay đổi khác

1.5.5.2 Mua lai

Việc mua lại diễn ra khi một cơng ty muai lại một cơng ty khác và thu hút

hoặc bố sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà cơng ty đang tiến hành, thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh cơng ty Cơng ty bị mua lại cĩ thé giữ lại danh tính của

mình nhưng chỉ khi danh tính đĩ là yếu tố chiến lược cần thiết Như nhiều cơng ty tài chính khống chế từng làm Trong các trường hợp khác, đặc biệt là hội nhập dọc cơng ty

bị mua lại thường bị mất biêu tượng của mình khi cơng ty mẹ trở thành khách hàng

hoặc người cung cấp hàng hĩa duy nhất

Việc mua lại hoặc sáp nhập cần thiết hơn là phất triển nội bộ vì một số lý do Thứ nhất là cĩ thể cơng ty mong muốn thực hiện chiến lược của họ, như thâm nhập thị

trường mới hoặc phát triển sản phâm mới trong một tương lai tương đối gần yếu tố

thời gian là hết sức quan trọng khi nhằm vào mục đích “các cửa số chiến lược” cụ thẻ

Trong khi việc phát triên một cơ sở nội bộ phải mât hàng năm trời thì việc mua lại hoặc

Trang 29

nel

sáp nhập cho phép nhanh chĩng thực hiện chiến lược của cơng ty Thứ hai là, phí ton

để nâng cao năng lực nội bộ theo yêu cầu mới cĩ thể lớn hơn nhiều so với chỉ phí mua lại một cơng ty cĩ sẵn khả năng đặc thù Thứ ba là, nhìn chung việc phát triển nội bộ khiến cho cơng ty trở thành đối thủ cạnh tranh mới trong thị trường liên quan, điều này

cĩ thé tao ra tình huống cung lớn hơn câu, làm giảm sức hấp dẫn của thị trường

Cĩ ba van đề cơ bản cĩ liên quan đếnviệc mua lại hoặc sáp nhập thứ nhất là,

đã tìm được đúng cơng ty để mua lại hoặc sáp nhập chưa? Thứ hai là giá trị thực lả bao

nhiêu? Thứ ba là cơng ty đối tác cĩ muốn bán lại hoặc sáp nhập khơng? Một cơng ty

giành giật giá khống chế Cĩ nghĩa lá cần phải triển khai chiến lược khống chế “bất

hảo” một cách thận trọng

1.5.5.3 Liên doanh

Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều cơng ty hợp lực để thực thi một sự việc nào đĩ mà một cơng ty riêng lẻ khơng thê làm được Quyền sở hữu của hai cơng ty vẫn giữ nguyên khơng thay đổi Cĩ ba hình thức liên doanh: Thứ nhất là liên doanh'

quốc tế, nhiều khi hình thức này cần thiết để vượt qua hàng rào chính trị và văn hĩa Trên thực tế việc liên doanh với các cơng ty nước ngồi là con đường hợp pháp duy

nhất để cạnh tranh ở nước sở tại Thứ hai là hình thưc liên doanh phát triển vì một

chiến lược nào đĩ cĩ lợi cho cả đơi bên nhưng vượt ra ngồi khả năng tài chính của bất

cứ một cơng ty độc lập nào Thứ ba là hình thức liên doanh được vận dụng khi hai hoặc

nhiều cơng ty cĩ khả năng khác nhau nhưng đều cần thiết cho một nỗ lực chung

1.6 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC:

Quá trình quản trị chiến lược sẽ dẫn đến kết quả là những quyết định cĩ thê

mang lại các kết quả lâu dài cĩ ý nghĩa, ngược lại những quyết định chiến lược sai lầm

cĩ thể gây ra những bắt lợi nghiêm trọng và cĩ thể là vơ cùng khĩ khăn Vì thế, các nhà chiến lược đồng ý rằng, việc đánh giá chiến lược là cần thiết đối với sự thịnh vượng của tơ chức

Những sự đánh giá kịp thời cĩ thể báo động việc quản trị đang đi đến những

khĩ khăn hoặc những khĩ khăn cĩ thể xảy ra trước khi một tình huống trở nên nghiêm

trọng

Na

Trang 30

Luận Văn Tốt Nghiệ shiệp GVHD: Ths Phùng Ngoc Bao

Việc đánh giá chiến lược bao gồm ba hoạt đơng cơ bản: 1 Kiểm sốt những cơ sở, cơ bản của chiến lược một cơng ty

2 So sánh những kết quả mong muốn với những kết quả thực sự

3 Tiếp nhận những hoạt động đúng để bảo đảm là cơng việc đang thực hiện phù

hợp với kế hoạch

Danh gia chiến lược là cần thiết để đảm bảo những mục tiêu đã đề ra mang lại

kết quả Mục tiêu ở đây bao gồm mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Thường các chiến lược khơng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động ngắn hạn cho đến khi quá muộn màng dé tao

ra những thay đổi cần thiết Tuy nhiên đánh giá chiến lược được coi là nhiệm vụ phức

tạp và nhạy bén, vì thế địi hỏi các nhà quản trị cần phải cĩ cái nhìn khách quan và cĩ

khả năng linh hoạt trong mọi tình huống cụ thể

Ngồi ra, việc đánh giá chiến lược là quan trọng cho một tổ chức, vì các tổ chức thường đối đầu với mơi trường rất năng động mà trong đĩ những điều kiện chính bên ngồi và bên trong thường thay đổi nhanh chĩng và khắc nghiệt Thành cơng hơm

nay khơng thể là sự đảm bảo cho sự thành cơng ngày mai Một tổ chức khơng thể thỏa

mãn trước thành cơng của mình mà phải luơn phát triên, hồn thiện mình hơn

Trang 31

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phang Ngọc Bảo

CHUONG 2: THUC TRANG HOAT DONG KINH DOANH

TAI CO SO CHIN TU

2.1 QUA TRINH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIEN’ CUA CO SO:

CO SO NHAN SAY CHIN TU

DIA CHi : 22 QUOC LO 80,TT CAI TAU HA, CHAU THANH, DONG THAP

Dién thoai : (067) 840082, 243359 Di động : 0918899082

Trước năm 2000, cơ sở sản xuất nhãn sấy Chín Tú cĩ tiền thân là cơ sở mua —

bán và chế biến tơm đơng lạnh Chuyên thu mua từ các nhà thu gom, các nhà nuơi tơm để chế biến ra thành phẩm và bán theo yêu cầu của các xí nghiệp Dần dần, các doanh

nghiệp chế biến xuất nhập khẩu tơm đã xây dựng các xí nghiệp ngay tại địa phương của

cơ sở với quy mơ rộng lớn Nhận thấy áp lực gia nhập ngành từ các doanh nghiệp bên

ngồi tạo nên một viễn cảnh cạnh tranh lớn nên cơ sở đã tìm cho mình một thị trường

khác, đĩ là cung cấp tơm cho các Nhà Hàng, làng nướng tại Tp.HCM và các quán cơm

(trạm dừng chân tại các tỉnh miền Tây) Đầu ra vừa ơn định thì đầu vào (nguồn hàng) ngày càng hạn hẹp, khơng đủ sản lượng giao cho khách hàng, uy tín cơ sở bị đe dọa

Nguyên nhân là do các xí nghiệp khơng ngừng tăng giá thu mua, cùng với lượng tơm ngày càng Ít đi

Chính vì vậy, cơ sở đã chuyên hướng sang lĩnh vực kinh doanh mới, đĩ là mua

bán nhãn đĩng rổ (chủ yếu là nhãn da bị) Trong thời gian này, nhãn cĩ mức giá rất cao

từ 20.000 — 22.000đồng/kg Cĩ rất nhiều nơng dân trở thành triệu phú từ nhãn Nhãn

sau khi được mua từ các người thu gom, nhà vườn sẽ được thơng qua giai đoạn chọn

lọc và đĩng vào rổ Nhãn sau khi đĩng vào rơ sẽ được giao cho các nhà thu gom phía

Bắc và xuât sang Trung Quốc

Từ lĩnh vực thủy sản chuyển sang lĩnh vực nơng sản cơ sở đã gặp khơng ít những khĩ khăn, thậm chí cĩ nhiêu rủi ro Tuy nhiên, hai lĩnh vực này đêu găn liên với

Trang 32

==- ằ———

người nơng dân, kết hợp với mối quan hệ rộng rãi từ hoạt động kinh doanh trước và cĩ

uy tín nên cơ sở đã từng bước khắc phục được những khĩ khăn

Nhãn đĩng rổ xuất khẩu phải theo một số qui định đưa ra: phải đúng kích cỡ,

tiêu chuẩn về độ chín của nhãn, màu sắc Phần đủ tiêu chuẩn sẽ được đĩng vào rơ và

xuất đi, phần khơng đạt sẽ được sử dụng vào mục đích khác, đĩ là chế biến thành nhãn sấy (chủ yếu là nhãn da bị) Loại nhãn sấy này cũng được tiêu thụ tại thị trường Trung Quốc là chính yếu

Thoạt đầu cơ sở chỉ hoạt động trong việc đĩng nhãn rỏ, phần nhãn cịn lại khơng đạt tiêu chuẩn cơ sở sẽ đem bán lại cho các chủ lị sấy nhãn Lị sấy nhãn lúc bấy giờ rất ít, chủ yếu là những người đến từ phía Bắc Nhãn cung cấp cho các chủ lị ngày một

tăng lên, dẫn đến tình trạng quá tải, cung lớn hơn cầu Nhận thấy tình hình trên, chủ cơ sở đã tìm tịi, học hỏi quy trình chế biến và liên kết các nhà thu gom phía Bắc để kiêm luơn việc chế biến nhãn sấy Với mong muốn là sẽ chủ động hơn trong việc định giá

mua hàng lúc bấy giờ

Sau 1 năm nghiên cứu, cơ sở đã mạnh dạn đầu tư vào xây dựng lị sấy Nhưng sau vài tháng hoạt động, cơ sở đã thâm hụt gần 200 triệu đồng lúc bấy giờ Nguyên

nhân là do chưa tìm hiểu sâu về kỹ thuật sấy, sản xuất mẫu mã khơng đạt yêu cầu

khách hàng, chất lượng kém nên thất bại là điều khơng thê tránh khỏi Nhận thấy

được nguyên do thất bại, cơ sở đã phân tích, so sánh quy trình sản xuất của cơ sở với | các lị sấy khác, dé tìm ra nguyên nhân và đưa ra các biện pháp khắc phục một cách cĩ

hiệu quả

a

Trang 33

Luận Văn Tốt Nghiệ ghiệp GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo

2.2 BỘ MÁY QUẢN LÝ VÀ TỎ CHỨC: 2.2.1 Sơ đồ tổ chức:

Là một cơ sở với quy mơ nhỏ nên bộ máy quản lý và cơ câu tơ chức tương đơi

đơn giản So dé 4: CHỦ CƠ SỞ ` Ỳ ` ỶỲ F

BP TÀI BP KINH BP SẢN BP BAO BÌ

CHÍNH DOANH XUẤT ĐĨNG GĨI

XƯỞNG I XƯỞNG 2

Cấu trúc: trực tuyến 2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận:

s Chủ cơ sở:

Là người đứng đầu và giám sát tồn bộ những hoạt động và quyết định về mọi

hoạt động sản xuất kinh doanh Chủ cơ sở cĩ nhiệm vụ và quyền hạn sau: -

e_ Điều hành và quyết định nguồn vốn sao cho hiệu quả

e_ Quyết định về việc định giá mua, bán hàng hĩa đầu vào cũng như đầu ra

e_ Đưara các chỉ tiêu về sản phẩm trong quá trình sản xuất

e_ Cĩ quyền tuyển chọn điều chỉnh nhân sự, quyết định mức lương và các chế

độ trợ cấp theo quy định của pháp luật e Làm trịn nghĩa vụ nộp thuê cho nhà nước

Trang 34

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phing Ngoc Bảo

el

e Chiu trach nhiém trong viéc ban san pham 4+ B6 phan tai chinh: bao gém 2 người

e Quan ly nguyén vat liéu san xuất, hàng hĩa và bảo quản tải sản của cơ sở e_ Phân tích, đánh giá chính xác q trình hoạt động kinh doanh của cơ sở và

đề xuất các phương hướng kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn

e Thanh quyết tốn với người cung ứng nguyên liệu và người thu mua sản phẩm từ phía Bắc phải cĩ hĩa don cu thé

e Chi mua nguyên vật liệu, phụ liệu phải thơng qua chủ cơ sở

Tổng hợp báo cáo kế tốn cho chủ cơ sở sau mỗi quý

+ Bộ phận kinh doanh: cĩ 2 người

e Tìm kiếm nguồn hàng cung ứng để ổn định việc sản xuất e_ Tiềm kiếm các nhà thu mua và thương thảo về giá cả

e_ Thường xuyên liên lạc với nhà cung ứng nhãn và tạo mỗi quan hệ lâu dài

e Liên kêt với bộ phận sản xuât đê cho ra những san pham tot

Đề ra những hướng phát triển mới 4ˆ Bộ phận bao bì đĩng gĩi:

Do theo yêu cầu đĩng gĩi của các nhà thu mua tương đối đơn giản, nên bộ phận này thường là từ 3 — 5 người Hàng hĩa khi đĩng vào thùng carton phải đảm bảo các

thơng số kỹ thuật theo quy trình đĩng gĩi, tránh tình trạng hư hỏng, vở hàng trong quá

trình vận chuyên và bảo quản :& Bộ phận sẵn xuẤt:

e Giám sát: là người giám sát quy trình và đơn độc cơng nhân trực tiêp sản

xuất

e_ Người điều khiển lị sấy (từ 4 - 6 người): là người trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng thành phẩm, nên lệ thuộc rất nhiều về sự hiểu biết và kinh

Trang 35

- ồŠồŠồŠồŠ°55°5Š5Š5ŠẳồŠ55—————————— _— — -RRTRTRSRSatrểRBRBnnann=ăẳằnnugngnnzzơờờẳớmn

nghiệm Tuy nhiên, họ chịu sự quản lý, giám sát chặt chẽ từ bộ phận kinh

doanh

e_ Cơng nhân (200 - 300): họ là người trực tiếp tiếp xúc đến từng trái nhãn,

nhãn cĩ tính thâm mỹ hay khơng phụ thuộc rất nhiều vào sự khéo tay, tính chuyên nghiệp

Trang 36

2.3 QUY TRINH SAN XUAT:

So do 5: -

—¬ Được thu mua từ các

Nguyên liệu ————* *_ thương lái, các chủ vườn

“~

Tách vỏ ——_ >4 Cơngnhân

~-

“ `

- Rửa sạch băng nước lạnh cĩ

Rửa 4 pha chut phen ;

> - Ngâm nước canxi pha lỗng ( khoảng 10 phút )

`

— — - Xốy bỏ hột sau cho cơm

Tách hột nhãn vẫn cịn nguyên vẹn - Sâp vào khay, xê đã thoa một ít dâu

Cho vào lị ,

say > Cho vào lị sây thời gian khoảng 10 — 12 giờ

Trang 37

Hình 1: sản phẩm sau quy trình chế biến

Hiện nay, cơ sở chỉ sử dụng cơng nghệ để sáy nhãn chủ yêu bằng lị than đá,

mặc dù trên thị trường đã phát minh, chế tạo ra nhiều loại máy sấy và sử dụng các

nguồn nguyên nhiên liệu khác nhau Do cịn hạn chế về khả năng tài chính và sự cạnh

tranh về giá nên cơ sở chưa mạnh dạn dau tu

Là một trong các tỉnh thuộc Đồng Bằng Sơng Cửu Long, rất thuận lợi cho việc trồng các loại cây ăn trái đặc biệt là nhãn Tại địa phương và các tỉnh lân cận trồng rất nhiều nhãn nên đảm bảo việc cung ứng nguyên liệu sản xuất cho cơ sở

Nguyên liệu đã được thu gom, các cơng nhân sẽ trải qua giai đoạn tách vỏ, tiép đĩ sẽ đem ngâm khoảng 5 phut trong hỗn hợp pha lỗng với nước gồm canxi, 1 ít phèn

cho nhãn cĩ độ giịn nhất định dé dé dang trong việc xốy lay hột nhãn bên trong Khi lấy hột nhãn bên trong đã hồn thành, phần cơm nhãn sẽ được xếp vào khay

(xề) đã được thoa dầu hoặc bơ (để cho khi cơm nhãn khơ sẽ khơng bị dính trên khay) Ké tiếp, khay này sẽ được đưa vào lị sấy từ 10 — 12 giờ Trong suốt quá trình này phải

chuyển đổi khay thường xuyên để tránh tình trạng hàng bị cháy (khet) mất giá trị kinh

# ^

tê

Việc sử dụng lị sấy bằng than đá rất tốn cơng, sản phẩm khơ khơng đồng đều,

tốn nhiều nhiên liệu

Nhìn chung, quy trình sản xuất cịn thơ sơ, lạc hậu, sử dụng thủ cơng là chủ yếu, tốn nhiều thời gian và cơng sức, nên hiệu quả năng suất chưa cao, làm cho sản phẩm

cịn nhiều khuyết điểm Cơ sở nên từng bước khắc phục tình hình trên

Trang 38

2.4 QUY TRINH TIEU THU SAN PHAM: 2.4.1 Sơ đồ thể hiện: So dé 6: Ngân hàng 5 Ngân chủ cơ sở hàng nhà thu mua Ỳ

Chủ cơ sở |„ | j Nhàtu | ° | Nhàthu

9 mua phía |“ s mua

< > Bac 10 Trung Quoc 2 Chu 3 phuong tién van 7 tai

2.4.2 Giải thích ý nghĩa sơ đề:

Cơ sở hoạt động kinh doanh chủ yếu chú trọng đến khâu sản xuất, sản phẩm

phải cĩ độ sáng, độ bĩng, độ dẻo phù hợp với yêu cầu của các nhà thu mua từ Trung

Quốc

(1) Chủ cơ sở giao dịch mua bán với nhà thu mua phía Bắc và thỏa thuận việc hàng hĩa sau khi được gởi cho người vận tải, thơng báo cho họ biết về số lượng hàng đã được

gởi và yêu cầu họ tạm ứng (thường đưa trước khoảng 90% trị giá lơ hàng)

(2) Sau mỗi tuần, cơ sở sẽ đĩng gĩi thành phẩm, đem gởi chủ vận tải cĩ tuyến Nam —

Bac

Trang 39

(3) Nhà thu mua sẽ xác nhận với người chủ vận tải về sơ lượng hàng

(4) Sau khi đã được xác nhận đủ số lượng như thơng báo của chủ cơ sở, nhà thu mua sẽ

yêu cầu ngân hàng phát hành lệnh chuyền tiền

(5) Ngân hàng của nhà thu mua sẽ chuyển tiền cho nhân hàng của cơ sở (6) Ngân hàng của cơ sở thơng báo tiền đến cho chủ cơ sở

(7) Sau một tuần (kế từ ngày gởi hàng cho người vận tải) hàng hĩa đã được giao đến

nhà thu mua phía Bắc

(8) Nha thu mua này sẽ giao địch thương lượng giá cả với nhà thu mua Trung Quốc

(9) Nhà thu mua phía Bắc gọi điện tham khảo ý kiến của cơ sở sản xuất cĩ chấp nhận

bán mức giá đĩ Chủ cơ sở tham khảo với các cơ sở khác rồi mới ra quyết định cĩ

nên bán hay khơng Nếu khơng đồng ý thì hàng hĩa sẽ được lưu giữ và chờ một

khách hàng khác Nếu đồng ý bán với mức giá đĩ thì nhà thu mua phía Bắc sẽ lưu

vào sơ sách đê quyết tốn với chủ cơ sở

(10) Nhà thu mua phía Bắc sẽ thực hiện việc giao hàng và thanh tốn với người thu

mua Trung Quoc

Qua quá trình tiêu thụ sản phẩm cho thấy, cơ sở hoạt động kinh doanh thường ở

vị thế bị động, khơng chủ động trong quá trình định giá bán hàng Chủ cơ sở chỉ quan tâm đến việc sản xuất sản phẩm mà khơng chú trọng đến thị trường tiêu thụ Hàng hĩa phụ thuộc rất nhiều vào quyết định của các nhà thu mua đại lý Sản phẩm phải qua nhiều trung gian, nên khi đến tay người tiêu dùng thì cĩ giá rất cao vì thế làm mắt đi

tính cạnh tranh so với các sản phẩm của Thái Lan Họ đã thực hiện việc nhập khâu trực

tiếp sang thị trường Trung Quốc và cĩ những thương hiệu mang tính quốc gia Trong khi đĩ, nhãn sấy Việt Nam vẫn chưa cĩ một nhãn hiệu nào được xây đựng cho riêng

mình

Trang 40

2.5 TÌNH HÌNH NGUỊN NGUYEN LIEU

2.5.1 Sơ lược về nhãn:

Nhãn được trồng nhiều ở các nước như: Trung Quốc, Đài Loan, Thái Lan, Việt

Nam ,Australia, Florida (USA) Nhìn chung, loại nhãn này cĩ hình dáng màu sắc, kích

cỡ, chất lượng tương đối giống nhau, chỉ khác nhau là ở độ dày, mỏng của cơm nhãn

Hình 2:Mộit số hình ảnh về nhãn

Cịn đối với Việt Nam thì tùy theo các vùng, miền mà trái nhãn cĩ sự khác nhau

Ví dụ như ở miền Bắc nhãn được trồng nhiều nhất và rất nơi tiếng là nhãn lồng Hưng

Yên, cịn ở miền Nam thì biết nhiều đến các loại nhãn như: nhãn da bị, nhãn tiêu huế,

nhãn xuồng cơm vàng, nhãn long

Trong đĩ, nhãn da bị là loại nhãn được người dân trồng nhiều nhất hiện nay, vì nĩ được cấu tạo với lớp vĩ dày, cơm nhãn bên trong được bảo quản trong thời gian

đài nên cĩ thể xuất khẩu dưới dạng tươi, nhưng chủ yếu bằng đường tiểu ngạch

Cách đây khoảng mười năm, loại nhãn này được tiêu thụ với mức giá từ 20.000 — 24.000đ/kg, nhưng giờ đây giá chi giao động trong khoảng từ 2.000 — 3.500đ/kg

Định dạng
Số trang	77
Dung lượng	3,11 MB