1. Trang chủ
  2. » Thể loại khác

Chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh tại cơ sở sản xuất nhãn sấy chín tú đến năm 2010 tài liệu, ebook, giáo trình

39 175 0
Tài liệu được quét OCR, nội dung có thể không chính xác

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 39
Dung lượng 5,09 MB

Nội dung

Trang 1

BỘ GIÁO DUC VA DAO TAO

TRƯỜNG DHDL KY THUAT CONG NGHE TP HC AW ( G

KHOA QUAN TR] KINH DOANH CHUYEN NGANH NGOAI THUONG

eLea

LUẬN VĂN TOT NGIIỆP

| Dé tai:

| CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÊN HOẠT DONG

KINH DOANH TAI CO SO SAN XUAT NHAN SAY CHIN TU DEN NAM 2010

GVHD : Ths Phung Ngoc Bao

Trang 2

PHAN MO DAU

L Lý do lựa chọn đề tài

TT Mục tiêu nghiên CỨu SG 19112 HH Hy HI Nội dung nghiên cứu .- Út hưưg 2

IÀ Anh io cá0i ni (0s 3

-V Kết câu luận văn - nề 222 212210121222121123221 111 3

PHAN NOI DUNG

Chương 1: CO SO LY LUAN

1.1 KHÁI QUAT VE QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 4

1.1.1 Khái niệm: Sàn tre " 4 II (06: (4⁄đ<‹+1+1tTr ah 4

1.1.3 Quản trị chiến lược công ty nhỏ .- 22 5c 2c 2xrv2rrrerrrrrrries 4

1.2 TIEN TRINH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.1 Phân tích yêu tố môi trường ảnh hưởng tới doanh nghiệp: 6 1.2.1.1 Ảnh hưởng về kinh tế: . S2 t2 221tErrrrrrrrie 6 1.2.1.2 Ảnh hưởng về văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu: 6 1.2.1.3 Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ, chính trị: 7 1.2.1.4 Ảnh hưởng công nghệ - 0n crrererierrkd 7 1.2.1.5 Ảnh hưởng cạnh tranh: - 52 252 c2xrvetrrrrrrrrrrred 8

1.2.2 Phân tích hồn cảnh nội bộ doanh nghiỆp: 9

Trang 3

1.3.2 Mục tiêu công fy: .àẶceinhhhhHhhrerrrrdtrrdrlrtrtrrertretred 1.4 PHÂN TÍCH SWOT: .-«-e<cesSs<cescserrsrrssrestetrrerrsererreerire 1

1.5 CÁC CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP CÓ THÊ CHỌN: 1

1.5.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung: : c nen 15 1.5.1.1 Thâm nhập thị trường: - ‹ 5c sceerieerreirenrire 1 1.5.1.2 Phát trién thi truOngs oo cece cee cece eeeeseeeeeeee eeereeetes 1 1.5.1.3 Phát triển sản phẩm: . 5c nhe 1 1.5.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết):

1.5.2.1 Hội nhập (liên kết) đọc ngược chiểu: 1 1.5.2.2 Hội nhập dọc thuận chiểu: . - sen nh 1 1.5.3 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa: .- 1 1.5.3.1 Đa dạng hóa đồng tâm: . -cc chien 1 1.5.3.2 Đa dạng hóa ngang - ẶcnnnhhthhthHrdrrdmee 2 1.5.3.3 Đa dạng hóa tổ hợp: - 22222 t2nnrrerrtrrrrre 2 1.5.4 Chiến lược suy giảm + st2thhnHhnHeHrrrrhdrie 21

1.5.4.1 Cất giảm chỉ phí: -0 c5 222 2ctrrrrrrerrreee 2 1.5.4.2 Thu lại vốn đầu tư: cà ccsenehrerrerrriree 22

1.5.4.3 Thu hoạch: . - -.- 2 322199292 9H Hàg 22

1.5.4.4 Giải thể: -Ặ 5c Hy HHrHrergrdergree 23

1.5.5 Chiến lược hướng ngoại: - 5-5 2222222222 23

na aa 23

1.5.5.2 Mua lại: c2 2S 2S nh nnhnhhreHhnHhưHhhhHưih hư 23 I—.=.hš ố co n 2

Trang 4

—Ï— THUC TRẠNG HOAT ĐỘNG KINH DOANH TẠI

CƠ SỞ CHÍN TÚ

2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN: 2 2.2 BỘ MÁY QUẢN LÝ VÀ TỔ CHỨC: . -<-s<<s< se sesssse 2

;”;ã 8ï 2 ằằẲẼằ 2

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận: 2

2.3 QUY TRÌNH SÁN XUẤT: 5< s5 s<ece<seeeereersrrseree 31 2.4 QUY TRÌNH TIỂU THU SẢN PHẨM: -. 5-s<s5css<s5s2 3

2.4.1 Sơ đô thể hiện: 2 5S c2 2122122221212 33

2.42 Giải thích ý nghĩa sơ đỒ: - - 5: 2222 E222 zrrrkd 33

2.5 TÌNH HÌNH NGN NGUN LIỆU: -. .<-s<-s<«- 3 2.5.1 Sơ lược về nhãn - - St 111 E12212212111121211211211111 2112.112 3

2.5.2 Tính kinh tế của nhãn da bò (St TT S321 5c zEecrcrree 3

2.5.2.1 Đối với nhãn tươi 22222 x2212210121121 212 1x2 3

2.5.2.2 Sản phẩm chế biến từ nhãn 2227255525222 3

2.6 THỊ TRƯỜNG SÁN PHẨM -.-5 5 s<cssseseseseSeSSEseeeeseeresee 3 2.6.1 Tình hình sản phẩm tại thị trường Trung Quốc - - 3 2.6.2 Đánh giá khả năng phát triển thị trường 5+ 3 2.7 KET QUA KINH DOANH TRONG 3 NĂM (2004 - 2006) 41 ;.Ễ 8 tan 7 4

2.8.1 Cơ hội 2c 5122 2E 2 E221 222 re 4

"5 ôn :-{£ 4

;”".©f› 8 ỐỐằẲaa 4

Trang 5

Cea

——=.—=“

HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CƠ SỞ CHÍN T

3.1 QUAN ĐIỂM PHÁT TRIÊN - s<5-s°55s<<sseeeressrsresrenee 3.1.1 Đối với ngành nông sản hiện nay - on ennnnnereret 3.1.2 DOi VOI CO SO 7n 48 3.2 MỤC TIỂU CO SO: wecssesscscssssccsssecssssesssssssssnnersssnesssnnscnnssnocsssnvensnssssnsanes 49 33 ĐƯA CÁC YÊU TÓ VÀO MA TRẬN SWOT: -<-ees 50 3.4 BIEN PHAP NHAM CAI THIEN DOANH THU VA LOI NHUAN

BEN NAM 20105 cesccsscsccsscssssscsscscsscsussessesenscecesseossessassnssscsusssesucqussnssasenetene 53 3.5 MOT SO GIAI PHAP NHAM PHAT TRIEN HOAT ĐỘNG KINH

DOANH TAI CO SO CHIN TU DEN NĂM 2010

3.5.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện pháp lý bằng việc thành lập cơng ty

'TÍNHH, .s- co G0990 9999999 0908896889695899999009088000000000000000009 55

E80 ẽ 55

3.5.1.2 Phương pháp thực hiện - S2 sss‡nnhnnne 55

3.5.1.3 Hiệu quả giải pháp - -scnnhhnthntrrtrrrrrr 38 3.5.2 Giải pháp 2: Chiến lược phát triển sản phẩm 59

3.5.2.1 Nội dung - Ăn hrtrhrrrrdrrrdrdrrdrrrr 59

3.5.2.2 Phương pháp thực hiện . -: c‡nhhhrrrưth 59

3.5.2.3 Hiệu quả giải pháp - cà cece reser ene cteeteere rien 65

3.5.3 Giài pháp 3: Chiến lược pháp triển thị trường .- 65 3.5.3.1 NOt Gung oo aaa 65 3.5.3.2 Phuong phap thutc hién ce etre etter eeestee 65 3.5.3.3 Hiéu qua gidi phap ccc ee eerste eeeeteeee rere 69 KET LUAN VA KIEN NGHI

L › i7 70

2 Đối với cơ quan nhà nước -: 5: -sssrrtrrrt re 71

Trang 6

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo

PHAN MO DAU

I Ly do chgn dé tai:

Việt Nam, đất nước đã rắt thành công trên những mặt hàng nông, hai sản Tiềm

lực cạnh tranh mạnh mẽ với nguồn nhân công rẻ, lượng tự nhiên trù phú rất phù hợp cho phát triển kinh tế nông, hải sản, và chúng ta cũng có những giai đoạn tưởng chừng

như đã vượt qua các doanh nghiệp của các nước được xem là cái nôi của sự cạnh

tranh, lớn mạnh trong dòng đào thải khốc liệt của thị trường trong lĩnh vực này

Nhưng một điều làm chúng ta dễ bị loại ra khỏi thương trường kinh doanh quốc tế là đa số các doanh nghiệp của chúng ta đang e dè trước những chuân mực về hang hoá, yêu cầu vẻ chất lượng cũng như các định mức hàm lượng chất vi sinh cho phép cấu thành trong sản phẩm nông sản do các nước ở các thị trường này đặt ra, làm cho

các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang đánh mất nhiều thị trường về chỉ tiêu này

Trong khi đó đối với các nước phát triển, đây được đánh giá là yếu tố cạnh tranh giữa

các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước Đứng trên quan điểm kinh đoanh tồn cầu

nó được xem là rào cản cho các doanh nghiệp nước ngoài xâm nhập hàng hoá vào trong

nước

Tận dụng lợi thé ap dung quy trinh san xuất, nuôi trồng hiện đại các doanh nghiệp tại các nước phát triển đã tạo cho mình một thương hiệu vững chắc, có khả năng

vừa cạnh tranh mạnh mẽ với những công ty đa quốc gia, vừa dễ dàng đáp ứng các yêu

cầu về hàng hoá của các nước trên toàn thế giới, điều mà các doanh nghiệp Việt Nam chưa làm được trong thời gian qua mặc dù chúng ta vẫn có cơ hội quảng bá sản phâm

mình trên tồn câu

Vậy vấn đề lớn nhất mà chúng ta phải làm và làm ngay từ bây giờ là gì? Chúng ta phải làm như thế nào để có một thương hiệu uy tín có sức sống lâu dài, mang nét

riêng của mỗi doanh nghiệp và sản phẩm nhăm nâng cao khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp và sản phẩm đó trên thị trường Làm được điều này chính là chúng ta đã

giải quyết được một thực tế mà có đến 90% nông sản xuất khâu hàng Việt Nam phải

a Eee see eee _—_—_o_eeeeeee

Trang 7

mang thương hiệu nước ngoài (theo nguồn tin từ Vietnamnet) trong khi mà chúng ta vẫn có thể tự xây dựng một thương hiệu cho mình, mang đậm nét phong cách của

người Việt sản phẩm Việt Nam, nơi mà nhiều nơi trên thế giới ưa chuộng Dé thực hiện

được những yêu cầu nêu trên, chúng ta cần phải tìm hiểu nguyên nhân thất bại của

nông sản Việt Nam khi xuất sang các nước phát triển là gì, các yêu cầu mà thé giới

đang đặt ra cũng như lợi thế mà chúng ta đang có và con đường để đưa hàng nông sản chúng ta đên với các nước như thế nào khoa học và cạnh tranh nhất

Yêu cầu đặt ra với một quy mô lớn, tuy nhiên về thời gian và năng lực hạn chế em xin đề cử một phương án kinh doanh cho một sản phẩm cụ thê cho một chức năng Điều này được thể hiện trong đề tài “chiến lược phát triển tại cơ sở sản xuất nhãn sấy Chín Tú đến năm 2010” Sản phâm mà trước đây đã tạo ra nguồn doanh lợi rất

lớn và cũng đã từng được xem là một sản phẩm chủ lực cho nhiều vùng kinh tế ở các

tỉnh ĐBSCL, và bây giờ nó đang trượt dốc bởi nhiều nguyên nhân chủ quan và khách

quan khác nhau Chính vì u cầu đó đã nói lên tính cấp thiết của đề tài mà em đã chọn

nói trên

HH Mục tiêu nghiên cứu:

~

Thông qua tình hình hoạt động kinh doanh của các cơ sở sản xuất nhãn sấy tại

các tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long và phân tích thực trạng tại cơ sở Chín Tú để xây dựng các chiến lược và đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh

Ili Nội dung nghiên cứu:

e Nghiên cứu việc thực hiện hoàn thiện pháp lý tại cơ sở Chín Tú

e Nghiên cứu chiến lược phát triển sản phẩm e Nghiên cứu chiến lược phát triển thị trường

IV Phương pháp nghiên cứu:

e Phương pháp thu thập số liệu và thông tin: số liệu được thu thập tại cơ sở thông

qua các số sách tài chính hàng năm Ngồi ra cịn thu thập các thơng tin từ bên

ngoài như: sách báo, tạp chí, internet

Trang 8

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phang Ngoc Bảo

e Phuong phap phan tich tổng hợp, thống kê, quá trình sản xuất và các công cụ

xây dựng chiến lược và chính sách kinh doanh

e Phương pháp xử lý số liệu: dùng phương pháp so sánh liên hoàn các số liệu, các

tỉ số tài chính đồng thời liên hệ với tình hình hoạt động kinh doanh qua các năm đê đánh giá

V Kêt cầu luận văn: Gồm các chương sau:

Chương 1: Co sé ly luận về quản trị chiến lược

Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của cơ sở sản xuất nhãn sấy

Chín Tú

Chương 3: Một số giải pháp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh tại cơ sở nhãn sây Chín Tú

Trang 9

PHẢN NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 KHAI QUAT VE QUAN TRI CHIEN LƯỢC

1.1.1 Khai niém:

Quan tri chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lặp, thực hiện và

đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được

những mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị,

tiếp thị, tài chính - kế toán, sản xuất, nghiên cứu - phát triển và các hệ thống thông tin

các lĩnh vực kinh doanh đề đạt được thành công của tơ chức

1.1.2 Vai trị:

Các công ty chủ yếu dựa vào quản trị chiến lược bởi vì nó cung cấp cả phương

hướng chung lẫn hướng dẫn riêng để tiến hành những hoạt động Marketing của họ

Khơng có kế hoạch chiến lược công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc hoạch định,

thực hiện và đánh giá Ngoài ra, với sự nghiên cứu đã chỉ ra rằng, nhiều công ty hoạch định chiến lược sẽ gia tăng về thu nhập |

1.1.3 Quan tri chiến lược trong công ty nhỏ:

Quản trị chiến lược cần thiết cho sự thành công của các cơng ty lớn, cịn các

cơng ty nhỏ thì sao? Ngay từ lúc khởi đầu, tất cả các tổ chức đều có một chiến lược,

ngay cả khi những chiến lược đó chỉ tạo ra những hoạt động hằng ngày Nhiều bài báo ~ và tạp chí đã nhân mạnh đến việc ứng dụng các khái niệm quản trị chiến lược trong các

doanh nghiệp nhỏ Một kết luận được rút ra là việc thiếu kiến thức quản trị chiến lược

sẽ là một trở ngại lớn cho các doanh nghiệp nhỏ Những vấn đề khác nảy sinh trong

việc áp dụng quản trị chiến lược vào các doanh nghiệp nhỏ là khơng có đủ vốn để khai

thác các cơ hội bên ngoài và hệ thống tham khảo tri thức hăng ngày, không theo đúng thủ tục như công ty lớn, nhưng các cơng ty nhỏ có áp dụng quản trị chiến lược thì vượt xa thành tích của những công ty không áp dụng quản trị chiến lược

Trang 10

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo

r —Ƒ—`—Ƒ—Ƒ —nnnn

Có sự thay đổi khác biệt giứa các doanh nghiệp nhỏ và lớn về thái độ đối với vấn đề đạo đức Nghiên cứu mới đây cho thấy các doanh nghiệp nhỏ đòi hỏi nhiều hơn

ở các khoản từ 1 đến 6 dưới đây và ít địi hỏi hơn ở các khoản từ 7 đến 12

1) 2) 3) 4) 3) 6) ?) 8) 3) 10) 11) 12)

Những lời khuyên đầu tư sai lâm Thiên vị trong tiễn cử

Bằng lòng với những thiễu sót nguy hiểm trong thiết kế

Báo cáo tài chính sai lạc

Quảng cáo không đúng hướng

Báo vệ tính có lợi cho sức khỏe của việc hút thuốc lá Tài khoản chỉ phí bị nhét đây

Tron thuế

Thông đông trong việc trả giá

Buôn bản trong nội bộ Phán biệt nam, nữ

Sao chép phần mém máy vi tính

1.2 TIỀN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CUA DOANH NGHIỆP

Trang 11

Sơ đồ 1: Mơ hình chiến lược tông quát

Thông tin phan hôi

Ỷ Ỷ ' Ỷ Ỷ '

, ' r

Thực hiện việc Thiết ' Thiét lap ' kiểm soát bên lập mục những mục '

ngoài đề xác 4 tiêu lâu tiêu hãng

định các cơ hội dài ' năm

và môi nguy cơ '

chủ yêu L \ A ' ' ' ' I 1 ' 1 ' ' i) ‘ 1 1 t 1 1 Vv l I ' I Xác định k

các nhiệm Đê ra : Phân ' Do lường

vu, muc nhiệm phôi các h và đánh

tiêu và vụ kinh k > | nguon T| gia thanh

chién luge doanh lực 1 | quả

hién tai ' \ ` 1 1 ' t ' ! ' 1 1 I 1 | 1 ' 1 I ' I 3 ' 1

Thuc hién kiém Ỷ ; và '

soát nội bộ để Lựa chọn ' Đề ra '

nhận diện những các chiên các điểm mạnh, yếu [— luge dé | chinh

co ban theo dudi ' sach '

1 '

1 1

1 I

4 4 i 4 Ạ „Ơ

Thơng tin phản hơi

Hình thành | Thực thi Đánh giá

—k—— chiên lược | chiên lược —†+ chiến lược +

1.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến doanh nghiệp:

Các ảnh hưởng quan trọng của mơi trường có thể chia thành năm loại chủ yếu:

1.2.1.1 Ảnh hưởng về kinh tế: |

Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các

chiến lược khác nhau Chẳng hạn như nếu lãi suất tăng lên thì số vốn cần cho việc đa dạng hóa sẽ q đắt hoặc khơng có sẵn Ngoài ra, khi lãi suất tăng lên thì số thu nhập

được sử dụng tùy thích sẽ giảm di va nhu cầu sản phẩm để sử dụng tùy thích cũng giảm đáng kê

1.2.1.2 Ảnh hướng về văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu:

Trang 12

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phang Ngoc Bao

Các tổ chức lớn hoặc nhỏ, hoạt động vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận trong mọi ngành đang bị tác động và thách đồ bởi những cơ hội và mối đe dọa nảy sinh xuất phát từ thay đổi của các biến số vẻ xã hội, văn hóa, nhân khẩu và địa lý Ví dụ như: các biến

số trên đã qui định cách thức người Mỹ sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ Ngày nay,

số hộ gia đình Mỹ chỉ có một người hay một người này sống chung với những thành viên khơng có liên hệ họ hàng nhiều hơn số hộ gia đình với các cặp vợ chồng và các

con trẻ Số liệu công bố chính thức cho thấy dân Mỹ không quay trở lại với lối sống

truyền thống Số hội viên của các giáo phái đã giảm dang ké trong suốt thập niên 80 đối

với hầu như tất cả các nhóm tơn giáo ngoại trừ nhóm Baptists và Mormons Ty lệ kết

hôn vào năm 1988 là 9,7 / 1000 người dân tại Hoa Kỳ là con số thấp nhất tính từ năm

1967

1.2.1.3 Ảnh hướng của luật pháp, chính phủ, chính trị:

Đối với các ngành và những công ty phải phụ thuộc rất nhiều vào các hợp đồng hoặc trợ cấp của chính phủ, những dự báo về chính trị có thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm tra các yêu tố bên ngoài Sự thay đổi luật về bằng sáng chế, luật

chống độc quyền , tỷ lệ thuế và các nhóm gây sức ép ngồi hành lang có thê ảnh hưởng rất nhiều đến công ty Sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc một tăng lên trên phạm vi toàn quốc giữa các nền kinh tế, thị trường, chính phủ và tơ chức địi hỏi cơng ty phải xem xét đến

ảnh hưởng có thể có của các biến số chính trị đối với việc soạn thảo và thực hiện các

chiến lược cạnh tranh |

Dự báo chính trị có thể đặc biệt quan trọng và phức tạp đối với công ty đa quốc gia phải tùy thuộc vào các nước ngoài đối với tài nguyên thiên nhiên, các cơ sở tiện nghi, việc phân phối sản phẩm, những sự trợ giúp đặc biệt hay các khách hàng

Luật địa phương, tiểu bang, liên bang, các cơ quan luật và các nhóm có cùng

quyên lợi đặc biệt có thê có những ảnh hưởng quan trọng đối với các chiến lược của

những tổ chức nhỏ, lớn, lợi nhuận và phi lợi nhuận 1.2.1.4 Anh hưởng công nghệ:

Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những thay đổi to lớn như: kỹ thuật siêu dẫn, kỹ thuật điện toán, người máy, ngành sản xuất không gian, tia la-de, những mạng lưới vệ tinh, sợi quang đang có những tác động sâu sắc đến tô chức

Trang 13

Ảnh hưởng công nghệ cho thấy những cơ hội và mỗi đe dọa mà chúng phải được xem xét trong việc soạn thảo chiến lược Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, người cạnh

tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thể cạnh tranh của những

tô chức Đồng thời có thể tạo ra những thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những

sản phẩm mới, ngồi ra có thể làm giảm đi hay loại trừ những hàng rào giá cả giữa các doanh nghiệp,làm cho thời gian vận hành sản xuất ngắn hơn, tạo sự thiếu hụt về khả

năng kỹ thuật

1.2.1.5 Ảnh hưởng cạnh tranh.:

Cạnh tranh có trong hầu như tất cả các ngành, có thể được mộ tả khốc liệt và

thỉnh thoảng mang tính hủy diệt Chang hạn như khi hãng RJR Nabisco bị tồn thương trầm trọng vào năm 1989 với những thay đổi của ban quản lý và việc mắc nợ kỷ lục là

25 tỷ đô la Người cạnh tranh chủ yếu của họ vào lúc này là Philip Moris đã làm mọi

cách đề lợi dụng hồn cảnh này Cơng ty đa dùng chiến thuật giá cả và tăng ảnh hưởng

doanh số của họ để đây RJR ra khỏi thị trường

Sơ đà 2: Mỗi liên hệ của ảnh hưởng cạnh tranh với một tỖ chức e Các đối thủ cạnh - tranh

; ; e© Người cung cấp

e Ảnh hướng kinh tế e© Nhà phân phối —

« Anh huéng xa hdi, e Chủ nợ CÁC CƠ HỘI VÀ -

nhân khâu, văn hóa e Khách hàng MOI] NG UY CO CUA

va dia ly © Nhan vién TO CHUC

© Anh huong chinh e Cộng đồng

trị, luật pháp và "| © Nha quan ly chinh phu ; e Cổ đông ° nghe Cong e Liên đoàn lao động

e Ảnh hưởng cạnh s Chíhphủ

tranh e Tơ chức mậu dich « Các nhóm đặc biệt có qun lợi « Sản phẩm e Dich vu e Thị trường

Những xu hướng và sự kiện về mơi trường có ảnh hưởng rât lớn đên tât cả các

sản phẩm, dịch vụ, thị trường và tỏ chức trên thế giới

Trang 14

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phàng Ngọc Bảo

Sự thay đổi đối với những ảnh hưởng môi trường chuyển thành sự biến đỗi

nhu cầu của người tiêu thụ đối với các sản phẩm, địch vụ tiêu dùng và công nghiệp

Các ảnh hưởng của môi trường sẽ tác động đến loại sản phẩm được phát triển, tính chất của chiến lược định vị sản phẩm và phân khúc thị trường, loại dịch vụ được cung cấp và việc lựa chọn các doanh nghiệp để mua bán Các ảnh hưởng của mơi trường có tác

động trực tiếp đến cả nhà cung cấp lẫn nhà phân phối Nhận diện và đánh giá các cơ hội về môi trường cùng với các mối đe dọa của nó cho phép tô chức phát triển được nhiệm vụ rõ ràng Thiết kế chiến lược để đạt được các mục tiêu dài hạn và xây dựng

các chính sách nhằm đạt được các mục tiêu hang nam

Tóm lại, do sự biến động thất thường ngày càng tăng lên trong môi trường kinh doanh thế giới, việc kiểm sốt các yếu tơ bên ngoài ngày càng trở thành một phần quan trọng và rõ ràng trong quá trình quản trị chiến lược Các công ty nào không động viên và trao quyền cho các nhà quản trị và nhân viên của mình để nhận diện, giám sát,

dự báo và đánh giá các ảnh hưởng môi trường quan trọng có thể thất bại trong việc dự

đoán trước các cơ hội và mối đe dọa đang xuất hiện, hậu quả là các công ty theo đuôi

chiến lược kém hiệu quả, bỏ mắt những cơ hội và có khi làm tan vỡ tô chức

Trách nhiệm chủ yếu của các nhà chiến lược là đảm bảo cho sự phát triển của

hệ thống kiểm soát các yếu tố bên ngoài có hiệu quả Tuy nhiên, tiến trình kiểm sốt

các yếu tố bên ngồi ít quan trọng hơn ở các công ty nhỏ, nhưng nhu cầu hiểu được các sự kiện và xu hướng môi trường cũng không kém phần quan trọng đối với các công ty có quy mơ như thế này

1.2.2 Phân tích hồn cảnh nội bộ doanh nghiệp:

Phân tích các yếu tố bên trong nhằm tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu của

công ty thông qua việc đánh giá các yếu tố chủ yếu như: Marketing, tài chính và kế

tốn, sản xuất và tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển Từ những điểm mạnh, điểm yếu

này, công ty sẽ thiết lập mục tiêu kết hợp cùng với các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài

để tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu

Những điểm mạnh của một công ty mà các đối thủ khác khơng dễ đàng thích hợp hay sao chép được gọi là những khả năng đặc biệt

Trang 15

1.2.2.1 Quan tri:

Quản trị có năm chức năng cơ bản: hoạch định, tô chức, thúc đây, nhân sự và

kiểm soát

Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động của quản trị liên quan đến việc

chuẩn bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là: dự đóan, thiết lập mục tiêu, để ra các

chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích

Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động của quản trị tao ra co cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức,

chun mơn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa cơng việc, mở rộng kiểm soát,

thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế cơng việc và phân tích công việc

Thúc day: gồm những nô lực nhằm định hướng họat động của con người, cụ

thể là lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền,

nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tô chức, tỉnh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

Nhân sự: hoạt động nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân hay nguồn nhân

sự, bao gồm quản lý tiền lương và tiền công, phúc lợi nhân viên, phỏng vẫn, thuê

mướn, đuôi việc, đào tạo, phát triển quản lý, an toàn cho nhân viên, hành động tán

thành, cơ hội làm việc công bằng, quan hệ với liên đòan lao động, phát triển chuyên

môn, nghiên cứu cá nhân, chính sách kỷ luật, thủ tục phản đối, công tác quan chúng

Kiểm soát: liên quan đến tất cả hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với tất cả chiến lược đã được hoạch định những hoạt động

chủ yếu: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, hàng tồn kho, chỉ phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt

1.2.2.2 Marketing:

Marketing: có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Theo Joel Evans va Barry Berman cho rang marketing bao gồm chín chức năng cơ bản: #4 Phân tích khách hàng: là việc nghiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong muốn

của người tiêu thụ Cụ thê là hoạt động điều tra, phân tích các thông tin về khách hàng,

———-ỶFỶ-yỳ-ờớợơŸơờợớợý ‹.zzazaxunnzazzssaazayơợơz“:zc. .-.xzr-.aaơơa-reeemmmmm=

Trang 16

Luận Văn Tốt Nghiệp — GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo

đánh giá các chiến lược định vị thị trường, phát triển các bảng mô tả về người tiêu

dùng, và quyết định các chiến lược phân khúc thị trường tối ưu nhất

4ˆ Mua hàng: là đạt được các nguồn lực cần thiết để sản xuất và bán sản phẩm hay

dich vu

$- Bán hàng: là tất cả các hoạt động nhăm bán được sản phẩm, dịch vụ của công

ty Các hoạt động như: quảng cáo, kích thích bán hàng, quảng cáo đại chúng, chào hàng cá nhân, quan hệ với khách hàng và người buôn bản

$ˆ Hoạch định dịch vụ và sản phẩm: bao gồm các hoạt động: khảo sát thị trường,

định vị nhãn hiệu và sản phẩm, bảo hành, đóng gói, xác định các sản phâm có khả năng

thay thế, đặc trưng của sản phẩm, hình dáng của sản pham, chất lượng sản phẩm

4 Định giá: các yếu tố quyết định là người tiêu thụ, chính phủ, các nhà phân phối

và đối thủ cạnh tranh

4 Phan phối: khi công ty dang nỗ lực thực hiện việc phát triển thị trường hay

chiến lược hợp tác về phía trước

+ Nghiên cứu thị trường: là việc thu thập, ghi chép và phân tích có hệ thống các

đữ liệu về những van dé liên quan đến việc bán hàng

# Phân tích cơ hội: bao gồm đánh giá chỉ phí, lợi nhuận và rủi ro liên quan đến

các quyết định về Marketing |

4 Trách nhiệm đối với xã hội: là việc quyết định cách tốt nhất để đáp ứng các nghĩa vụ đối với xã hội của công ty |

1.2.2.3 Tài chính và kế tốn:

Là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện

thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định

những điểm mạnh, yếu về tài chính của tổ chức Các chỉ tiêu như: khả năng thanh tốn, địn cân nợ, vốn luân chuyền, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt, và vốn cỗ phần

thường của cơng ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn 1.2.2.4 Sản xuất và tác nghiệp:

Chức năng sản xuất và tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả

các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quản trị sản xuất và

tác nghiệp là quản trị đâu vào, quá trình biến đối và đâu ra , những yêu tô này khác

—————-.-sễỶ-ễỶ-.rrỶ. sỶïTnz-zờzẳyẳễ.-.ờợơờớẳễễễẳễễrơơaờợơờơờơợơợơmmmmmm—m=

Trang 17

nhau tùy ngành nghề và mơi trường Q trình sản xuất biến đổi những yếu tố đầu vào

chang hạn như nguyên vật liệu thô lao động, vốn, máy móc, và những điều kiện khác

thành hàng hóa và dịch vụ

1.2.2.5 Nghiên cứu và phát triển:

Ngày nay, nhiều công ty không thực hiện việc nghiên cứu và phát triển, tuy nhiên đối với một số công ty khác thì nó được xem là yếu tố sống còn Đặc biệt đối với

các công ty đang theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm

Qui mô vốn đầu tư cho các hoạt động nghiên cứu và phát triển khác nhau giữa các công ty và giữa các ngành, nhưng tơng chi phí nghiên cứu và phát triên thường

không vượt quá chỉ phí sản xuất và marketing ban đầu Các phương pháp thường dùng để xác định chỉ phí nghiên cứu và phát triển như:

e_ Đầu tư cho càng nhiều dự án càng tốt

e©_ Sử dụng phương pháp tính theo phần trăm doanh số bán -

e_ Chi tiêu ngang mức mà đối thủ cạnh tranh chi cho nghiên cứu và phát triển e Xác định xem các san phẩm mới thành công như thế nào và sau đó tính ngược

trở lại để dự tính nhu cầu đầu tư cho nghiên cứu và phát triển

1.3 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC:

Khi lựa chọn chiến lược cụ thẻ thì phải xác định rõ ràng mục tiêu cơ bản của

- công ty xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của công ty 1.3.1 Chức năng, nhiệm vụ của công ty:

Chức năng nhiệm vụ của công ty là “mệnh đề có định về mục đích của công

ty, phân biệt công ty với công ty khác” do đó, chức năng nhiệm vụ có vai trị:

e_ Tiểu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của công

ty

e Tao diéu kiện chuyên hóa phương hướng thành mục tiêu công ty

° Tạo điều kiện chuyên hóa từ các mục tiêu thành chiến lược và đưa ra các

biện pháp hoạt động cụ thể

Đặc biệt đối với các cơng ty nhà nước thì chức năng, nhiệm vụ do nhà nước đề

Ta

Trang 18

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phung Ngoc Bao

1.3.2 Muc tiéu cong ty:

Mục tiêu công ty được lặp ra từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất cụ thể hơn và có thê thay đi trong giai đoạn nhất định

Thường có hai loại mục tiêu: ngăn hạn và đài hạn

e_ Mục tiêu ngắn hạn ( thường thì từ I - 3 năm tùy ngành): chỉ đạo và hướng dẫn cụ thê mục tiêu đài hạn của công ty

e Mục tiêu dài hạn ( từ 5 năm trở lên nhưng tùy ngành): định phương hướng lớn nhưng không di sau vao chi tiết hay ấn định con số cụ thể |

1.4 PHAN TICH SWOT:

Phân tích SWOT là đặt những mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến vị thế hiện tại và tương lai của doanh nghiệp trong moi quan hệ tương tác

lẫn nhau, sau đó phân tích xác định vị thế chiến lược của mỗi quan hệ Sơ đồ 3: ma trận SWOT Mặt yêu Mặt mạnh (Strengths) (Weaknesses) Co hội ok

Chiên lược SO Chiên lược WO (Opportunities)

Nguy co (Threats) Chién luge ST Chiến lược WT

Trong đó:

Chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tô chức của họ ở vào

vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng

và biến cố của môi trường bên ngồi

Khi một cơng ty có những điềm yếu lớn thì nó sẽ cố găng vượt qua, làm cho

chúng trở thành điểm mạnh Khi tổ chức đối đầu với những đe dọa quan trọng thì nó sẽ

tìm cách tránh chúng để có thê tập trung vào những cơ hội

Chiến lược WO: chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngồi Đơi khi, những cơ hội lớn bên ngoài đang

pe † Ƒ =—————

Trang 19

tồn tại, nhưng cơng ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này Một vài điểm yếu như: tài chính, sự quản lý và văn hóa, khả năng lãnh đạo,

khả năng ra quyết định, tốc độ phát triển, sự đổi mới, năng suất, chất lượng, dịch vụ

hiệu suất và công nghệ Ví dụ về cơng nghệ: Chiến lược WO khả thi có thể là tiếp nhận

kỹ thuật này bằng cách liên doanh với công ty có khả năng về lĩnh vực vừa nêu

Chiến lược ST: sử dụng những điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài Điều này khơng có nghĩa là một

tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi

Chiến lược WT: là những chiến thuật phòng thủ nhằm là giảm đi những điểm

yếu bên trong công ty và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngồi Một tơ

chức có thẻ đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có

thể lâm vào tình trạng khơng an tồn chút nào Trong thực tế, một công ty như vậy cân

phải đấu tranh đề được tồn tại, liên kết, hạn chế chỉ tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu

cảnh nợ nân

Tóm lại để lặp một ma trận SWOT phải trải qua tám bước sau:

1) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoải công ty

2) Liệt kê các mối đe đọa quan trọng bên ngồi cơng ty

3) Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

5) Kết hợp những điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngồi (SO) Ví dụ: tài chính

mạnh, thị trường chưa bão hòa f> phù hợp với chiến lược phát triển thị trường

6) Kết hợp những điểm yếu bên trong và những cơ hội bên ngồi (WO) Ví dụ:

thiếu chuyên môn kỹ thuật, nhưng nhu cầu về dịch vụ vi tính gia tăng f>mua lại

một công ty điện toán kỹ thuật cao |

7) Kết hợp những điềm mạnh bên trong và mối đe dọa bên ngoài (ST) Ví dụ: mạnh về hệ thống phân phối, nhưng các qui định của chính phủ giảm > nen áp dụng chiến lược đa dạng hóa tập trung

8) Kết hợp những điểm yếu bên trong và nguy cơ bê ngồi (WT) Ví dụ: chất

lượng sản phẩm kém, các nhà phân phối khong dang tin cay > chiến lược kết hợp về phía sau là thích hợp

Ï———————-—-——-

Trang 20

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo

1.5 CÁC CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP CÓ THÊ CHỌN:

Các chiến lược trong kinh doanh bao gom ba cấp độ: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp độ chức năng Việc phân

biệt chiến lược cấp độ doanh nghiệp và chiến lược cấp độ đơn vị dựa trên tính đa dạng

về ngành nghề của doanh nghiệp Nếu là doanh nghiệp đơn ngành thì chiến lược cấp độ

doanh nghiệp và chiến lược cấp độ đơn vị là một Chiến lược cấp chức năng bị chỉ phối bởi chiến lược của doanh nghiệp và chiến lược đơn vị kinh doanh và thể hiện tính chất

chuyên môn của các bộ phận chức năng như mua hàng, sản xuất, tài chính, nghiên cứu

phát triển, quản trị nguồn nhân lực, thông tin, tiếp thị

1.5.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và/hoặc thị trường hiện có mà khơng thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuôi chiến lược này

công ty nên hết sức cố găng để khai thát mọi cơ hội thay đôi được về sản phẩm hiện đang sản xuất và/ hoặc các thị trường đang được tiêu thụ bằng cách thực hiện các công

việc tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Bảng thay đổi chiến lược tổng quát

đối với các chiến lược tăng trưởng tập trung được nêu trên Báng thay đỗi chiến lược tăng trướng tập trung

San pham Thị trường Ngành Cấp độ ngành | Công nghệ

Hiện đang sản | Hiện tại hoặc Hiện tại | Hiện tại Hiện tại

xuất hoặc mới | mới

Chiến lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược cơng ty

có ý định tiếp tục theo đuổi ngành kinh đoanh chủ lực Đôi khi các chuyên viên đó chỉ

thơng báo cho chuyên viên kế hoạch cấp đơn vị cơ SỞ biếtlà ho theo đuổi chiến lược

tăng trưởng tập trung mà khơng nêu rõ đó là chiến lược nào, và như vậy giao trọng trách thông qua và thực hiện quyết định cho cấp đơn vị cơ sở

Tuy nhiên trong các tình huống khác, cơng ty cũng cần hoạch định cụ thể chiến lược tăng trưởng tập trung Sau đó chiến lược được thực thi ở cấp cơ sở và nhất

——————-aiỶẳỶÏỶÏtễỶẳễỶễ -ờớïẳïẳnuuszơơnnazauns==sazơờợớẳïẳïẳẳơơrsernmmmm===

Trang 21

là ở công ty nếu như đòi hỏi phải mua thêm doanh nghiệp bên ngoài Ba phương án chủ

đạo của chiến lược tăng trưởng tập trung được trình bày như sau:

1.5.1.1 Thâm nhập thị trường:

Thâm nhập thị trường là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản |

xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường đang tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ lực

mạnh mẽ trong công tác marketing

Bảng thay đối chiến lược thâm nhập thị trường

Sản phâm Thị trường Ngành Cấp độ ngành | Công nghệ

Hiện đang sản | | , Hiện tại Hiện tại Hiện tại : Hiện tại oo

xuất

Cơng ty có thê xem xét việc mua lại hoặc tìm cách giữ phần kiểm soát nhiều hơn đối với một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình Cách làm này được

gọi là hội nhập ngang Các công ty nào lược chọn chiến lược này cần lưu ý tránh vi

phạm những quy định luật pháp về chống đơc quyền của chính phủ

1.5.1.2 Phát triển thị trường:

Là tìm cách tăng trưởng bảng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để

tiêu thụ các sản phẩm mà hiện công ty đang sản xuất Bảng thay đổi chiến lược phát triển thị trường

Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành | Công nghệ

Hiện đang sản | |

, | Moi Hién tai Hién tai Hién tai

xuat

1.5.1.3 Phát triển sản phẩm:

Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thị các thị trường mà công ty đqang hoạt động Các sản phẩm mới này có thể do công ty tự triển khai sản xuất hoặc sản xuất theo các hợp đồng đặt, hoặc du nhập từ bên ngoài bằng cách sát nhập hoặc mua lại một công ty khác

——`Ốco

Trang 22

Luận Văn Tối Nghiệp GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo

Bảng thay đối chiến lược phát triển sản phẩm

Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành | Công nghệ

Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

1.5.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết):

Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các công ty đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là khơng có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung (có lẽ là vì các thị trường đã bão hòa)

Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với mục tiêu và

các chiến lược dài hạn mà công ty đã thực hiện, chiến lược này cho phép cũng cô vị thé

của công ty trong doanh nghiệp chủ chốt và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ

thuật của công ty Hai chiến lược công ty về tăng trưởng liên kết có thể được thực hiện

tại công ty bằng cách mua lại công ty hoặc hoặc ở cấp cơ sở kinh doanh băng cách phát

triển nội bộ, vì mỗi chiến lược là sự địch chuyển đến các cấp độ mới trong ngành, bảng

thay đổi của mỗi chiến lược biến đổi theo cấp độ ngành Cần chú ý rằng, tuy dịch chuyên đến cấp độ mới của cùng một ngành có thể dễ dàng bao gồm việc kinh doanh với các sản phẩm và công nghệ khác nhau, các sản pham chủ chốt, thị trường, ngành,

còn công nghệ vẫn phải giữ nguyên như củ

Bang thay doi chiến lược đối với chiến lược hội nhập

Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành | Công nghệ

Hiện dang sản | _ Hiện tại có, Hiện tại Mới Hiện tại

xuat

1.5.2.1 Hội nhập (liên kết) dọc ngược chiều:

Hội nhập dọc ngược chiều là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyên sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Khi thực hiện việc hội nhập ngược trong nội bộ, công ty thiết lập các nguồn cung ứng của mình, có lẽ là băng cách thành lập công ty con Hội nhập với bân ngoài là mua hoặc mua đứt các cở SỞ cung ứng hàng cho công ty Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn khi người cung ứng hàng đang tăng trưởng nhanh hoặc có nhiều khả năng lợi nhuận tiềm tàng Nó

a ee Ee a —— ———

Trang 23

cũng hấp dẫn khi cơng ty chưa có sự bảo đảm chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay khơng Vẻ phí tổn hay độ tin cậy của việc cung cap hàng trong tương lai Sự liên kết này cịn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tốn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận

tiểm tàng Hội nhập ngược chiều con là cách tốt nhất đảm bảo cung cấp hàng một cách | chắc chắn từ phía người cung ứng hàng

1.5.2.2 Hội nhập dọc thuận chiều

Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với cách kêng chức năng tiêu thụ gần với thị

trường đích như hệ thống bán và phân phối hàng Cơng ty có thể thực hiện việc hội

nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình (nêu đó

là cơ sở cung cấp nguyên liệu), các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới

bán lẻ Việc hội nhập ngược chiều với bên ngồi có thê thực hiện bằng cách mua lại các

cơ sở hiện đang thực hiện chức năng mà công ty cần

Hội nhập thuận chiều có sự hấp dẫn khi các công ty hoặc cá nhân trung gian gần với khách hàng đang trải qua quá trình tăng trưởng nhanh hoặc các dịch vụ mà

công ty đang nhận được không đạt yêu cầu, như hàng tồn đọng với giá trị lớn hoặc

thường xuyên ngưng sản xuắt Đối với công ty sản xuất nguyên liệu nhiều khi sự hội nhập thuận chiều có sức hấp dẫn như một giải pháp dé tang khả năng đa dạng hóa sản phẩm, và như vậy tránh được sự cạnh tranh gay gắt về giá liên quan đề hàng hóa Nhiều

cơng ty đã từng có lời do hội nhập thuận chiều mang lại Hội nhập thuận chiều cũng có

những vần đề như hội nhập ngược chiêu

1.5.3 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

Chiến lược tăng trưởng này thích hợp đối với các công ty nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường đang kinh doanh Các lý do khác khiến công ty phải đa dạng hóa là:

1) Thị trường của một hay nhiều cơ sở đang tiến tới điểm bảo hòa hoặc suy thoái trong chu kỳ sống của sản phẩm

2) Cơ sở ( các doanh nghiệp) đang họat động có số dư tiền vốn có thé dau tư vào

một nơi khác có lợi nhuận cao hơn

eee

EC " OO

Trang 24

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo

=ễ-=ễ==ễễ====ằẼƑẽễềẻằờỀẻ.—

3) Doanh nghiệp mới có thể mang lại kết quả vượt dự kiến (VD: đo các sản phẩm

cùng có một bộ phận cấu thành chung, các phí tổn có téh phân bé cho nhiều đơn

vị hơn)

4) Luật pháp về chống độc quyền cấm mở rộng kinh doanh trong ngành công nghiệp mà hiện tại công ty đang tham gia

5) Cé thé tránh được lễ do thuế

6) Có thể thâm nhập thị trường thế giới trong một thời gian ngắn

7)_ Có thể nhanh chóng tiếp thu năm bắt kỹ thuật

8) Có thể trưng dụng các giám đốc điều hành có kinh nghiệm hoặc nâng đỡ cán bộ

hiện đang làm việc ví dụ họ được việc nhưng không an tâm công tác)

Khi theo đuôi chiến lược đa dạng hóa điều cần thiết là phải có sự thay đổi về

đặc điểm của đoanh nghiệp Có nghĩa là phải hết sức quan tâm đến việc hoạch định và

thực thi chiến lược cụ thẻ Có thể giảm bớt bản chất rủi ro của chiến lược đa dạng hóa ở |

một mức độ nào đó bằng năm biện pháp hướng dẫn chung như sau:

1) Phải đảm bảo chắc chắn là ban lãnh đạo quán triệt được tâm quan trong của

chiến lược đa dạng hóa và hiểu được răng công ty chọn chiến lược này là vì trình độ cá biệt chứ không phái đơn thuần chỉ nhằm khuyến khích cỗ vũ

2) Phải đảm bảo chắc chắn là trình độ của cơng ty phù hợp với yêu cầu cần thiết dé

đảm bảo thành cơng trong tình hình mới

3)_ Cần phải kiểm nghiệm trước khi hành động, như đánh giá qui mô thị trường, lối vào thị trường, phản ứng của khách hàng tiềm ẩn, và các vấn đề liên quan đến

_ sản xuất

4) Phải nhận biết được điểm khơng có lãi khi đầu tư quá nhiều nguồn lực

5) Phải đánh giá được các vấn đẻ tiềm tàng về nhân sự và chiến lược có khả năng

ảnh hưởng như thế nào đối với danh tính của công ty Dưới đây là ba chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa:

1.5.3.1 Da dạng hóa đồng tâm:

Đa dạng hóa đồng tâm là tìm cách tăng trưởng băng cách hướng tới các thị

trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến Chìa khóa

a

Trang 25

để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yêu của công ty

Bảng thay đôi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hóa đồng tam

San pham Thi truong Nganh Cấp độ ngành | Công nghệ

Hiện tại hoặc| Hiện tại hoặc

Mới Mới Hiện tại

mới | moi

1.5.3.2 Da dang héa ngang:

Da dạng hóa ngang là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường

đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các

sản phẩm hiện đang sản xuất

Bang thay đỗi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành | Công nghệ l Hiện tại hoặc |

Mới Hiện tại Hiện tại Mới

mới

Cần lưu ý là mặc dù trong trường hợp này cơng ty khơng tìm tịi sự thích hợp

về cơng nghệ nhưng cũng phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược trong một phương diện nào đó của sản phẩm Ví dụ một sản phẩm mới nhưng không liên quan đến cơng nghệ có thê phù hợp với mụa tiêu của công ty liên quan đến các kênh tiêu thụ hiện thời

hoặc nhu cầu của người sử dụng cuối cùng

Các công ty sản xuất có thể thử tìm cách hướng tới người trung gian hoặc

người khách hàng cuối cùng Trước khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóa ngang, ban

lãnh đạo cần xem xét lại công ty có hoặc có thể có được những khả năng cần thiết đảm

báo cho sự thành cơng hay khơng? Như trình độ công nghệ sản xuất và marketing 1.5.3.3 Đa dạng hóa tơ hợp: |

Đa dạng hóa tổ hợp là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ khơng liên quan gì tới các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất

Trang 26

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Thas Phùng Ngọc Bảo

Bảng thay đổi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hóa tô hợp

Sản phâm Thị trường Ngành Cấp độ ngành | Công nghệ

Hiện tại hoặc

Mới Mới Mới Mới

mới

Cần lưu ý là phải thêm các yếu tố khác để đám bảo sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược Có thê sử dụng chiến lược đa dạng hóa tơ hợp để khắc phục những khiếm khuyết như tính thời vụ, thiếu tiền vốn hoặc khả năng thu nhập, thiếu một số khả năng trình độ nhất định hoặc khơng có cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trường Đôi khi các

công ty theo đuôi chiến lược đa dạng hóa tơ hợp là vì họ có săn nguồn tài chính và họ

nghĩ rằng cô phiếu của công ty khác được đánh giá thấp Mặt dù đa dạng hóa tổ hợp có

thể là chiến lược hường nội, nhưng nhìn chung nó là chiến lược hướng ngoại Yêu cầu

đầu tiên của họ với biện pháp nói trên là cơ hội có đáp ứng được các tiêu chuẩn tối thiểu về tiềm năng lợi nhuận lâu dài hay không Đối với các công ty khác đôi khi việc

đa dạng hóa về bản chất mang tính chất tổ hợp vì thị trường hiện tại và các doanh

nghiệp của họ hạn hẹp đến mức không thẻ áp dụng các hình thức đa dạng hóa khác

Đa đạng hóa tơ hợp không phải là không có khuyết điểm nhất định Điều lo

ngại trước hết là khả năng của công ty, trong đó có khả năng quản lý Ví dụ ban lãnh

đạo có khả năng tránh được những đều không hay xảy ra đối với các doanh nghiệp mới

hay không? Thứ hai nếu phụ phí giá cỗ phiếu trả quá cao để thâm nhập vào ngành

công nghệ tăng trưởng thì thu nhập của cổ đơng có thể bị suy giảm Thứ ba, không đảm

báo chắc chắn kết quả đạt được ngoài dự kiến Thứ tư, khi sử dụng chiến lược đa dạng

hóa tổ hợp với mục đích khắc phục chu kỳ suy thoái hoặc suy thối có tính thời vụ thường không mang lại tính hiệu quả

1.5.4 Chiến lược suy giảm:

Chiến lược suy giảm thích hợp khi cơng ty cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu

qaủ sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành khơng cịn cơ hội tăng

trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội

khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà công ty đang theo đuôi Ở cấp cơng ty có bốn chiến lược suy giảm một cách có kê hoạch như sau:

Trang 27

1.5.4.1 Cắt giảm chỉ phí:

Đơn giản: đây là biện pháp lùi bước và tô chức lại Đôi khi thuật ngữ “Cat

giảm chi phí” được định nghĩa rộng hơn, tương tự như khái niệm chiến lược suy giảm

mà chúng ta đưa ra ở đây “Cắt giảm chỉ phí” được hiểu theo nghĩa hẹp là chiến lược

ngăn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả

và /hoặc các vẫn đề khó khăn tạm thời liên quan tới điều kiện môi trường Thông thường vấn đề được quan tâm chú ý giám chỉ phí hoạt động và tăng năng năng suất Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình và thường bao gồm việc giảm thuê mướn, cho công nhân nghĩ việc, giảm sản phẩm biên tế và đóng cửa ở các cơ sở biên tế

Việc giảm chỉ phí gần gũi với một số chiến lược suy giảm khác, cụ thê là

chiến lược thu hồi vốn đầu tư Trong thực tế sự khác biệt giữa thu hồi vốn đầu tư và

giảm chi phí thường chỉ là ở mức đô hoặc quy mô suy giảm Khi công ty càng thực

hiện mục tiêu suy giảm một cách thường xuyên thì càng có khả năng đó là chiến lược

thu hồi vốn đầu tư, cụ thể là khi các tài sản và/hoặc chi nhánh chủ yếu bị bán đi 1.5.4.2 Thu lại vốn đầu tư

Quá trình này diễn ra khi công ty nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động Điều này có thể xảy ra khi lãnh đạo của cơng ty có vốn đầu tư ở nhiều doanh nghiệp thứa nhận rằng một trong các doanh nghiệp của họ trở nên tôi tệ hoặc khơng có triển vọng phù hợp với các

doanh nghiệp khác về mặt chiến lược Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc

phân bố lại các nguồn lực để làm sông lại các doanh nghiệp và/ hoặc tạo ra các cơ hội

trong việc kinh doanh mới Cần lưu ý là chiến lược cắt giảm chi phí sẽ chuyển thành

chiến lược thu hồi vốn đầu tư vĩnh viễn nếu không xuất hiện các cơ hội mới Cũng cần

lưu ý là đôi khi chiến lược thu hồi vốn đầu tư được vận dụng là do các thay đổi về mặt

công nghệ hoặc các quy định về chống độc quyền

1.5.4.3 Thu hoạch

Thu hoạch là tìm cách tăng tối đa dòng luân chun tiền vì mục đích trước

mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào Nói chung, chiến lược thu hoạch được áp dụng với các doanh nghiệp có tương lai mờ ảo và ít khả năng có lãi khi tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch Nhìn chung, các doanh nghiệp này giảm

Trang 28

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo

ac a

thiéu chi phi dé tang nguồn tiền và như vậy thường đây nhanh sự khánh tận của doanh

nghiệp Thu hoạch cắt giảm chỉ phí và thu hồi vốn đầu tư đều có thể chuyên hóa thành

một chiến lược có hữu hơn là đại thẻ 1.5.4.4 Giải thể

Là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, khi mà

toàn bộ công ty ngừng tồn tại Mặt dù việc giải thê thường diễn ra khi có kết luận xét

xử và lệnh phá sản, nhưng biện pháp này cũng có thể được công ty định liệu trong kế hoạch một cách có tô chức

1.5.5 Chiến lược hướng ngoại:

Các cơng ty có thê theo đuổi chiến lược tăng trưởng thông qua con đường hướng ngoại Có ba phương án chiến lược hướng ngoại là: sáp nhập, mua lại và liên doanh với các công ty khác

1.5.5.1 Sap nhập

Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều công ty kết hợp với nhau tạo thành một

công ty mới, duy nhất Quá trình này thường là kết quả của sự thỏa thuận giửa các công ty tự nguyện liên kết thành lập một công ty có tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đơi khác

1.5.5.2 Mua lai

Việc mua lại diễn ra khi một công ty mual lại một công ty khác và thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà công ty đang tiền hành, thường là với tư

cách phân hiệu hoặc chỉ nhánh công ty Công ty bị mua lại có thê giữ lại danh tính của mình nhưng chỉ khi danh tính đó là yếu tố chiến lược cân thiết Như nhiều công ty tài

chính khống chế từng làm Trong các trường hợp khác, đặc biệt là hội nhập dọc công ty

bị mua lại thường bị mất biểu tượng của mình khi công ty mẹ trở thành khách hàng

hoặc người cung cấp hàng hóa duy nhất |

Việc mua lại hoặc sáp nhập cần thiết hơn là phất triển nội bộ vì một số lý do

Thứ nhất là có thể cơng ty mong muốn thực hiện chiến lược của họ, như thâm nhập thi

trường mới hoặc phát triển sản phẩm mới trong một tương lai tương đối gân yếu tố

thời gian là hết sức quan trọng khi nhằm vào mục đích “các cửa số chiến lược” cụ thể

Trong khi việc phát triên một cơ sở nội bộ phải mât hàng năm trời thì việc mua lại hoặc

Trang 29

sáp nhập cho phép nhanh chóng thực hiện chiến lược của công ty Thứ hai là, phí ton để nâng cao năng lực nội bộ theo yêu cầu mới có thể lớn hơn nhiều so với chỉ phí mua

lại một cơng ty có sẵn khả năng đặc thù Thứ ba là, nhìn chung việc phát triển nội bộ

khiến cho công ty trở thành đối thủ cạnh tranh mới trong thị trường liên quan, điều này có thể tạo ra tình huống cung lớn hơn cầu, làm giảm sức hấp dẫn của thị trường

Có ba vấn đề cơ bản có liên quan đếnviệc mua lại hoặc sáp nhập thứ nhất là, đã tìm được đúng công ty để mua lại hoặc sáp nhập chưa? Thứ hai là giá trị thực lá bao nhiêu? Thứ ba là cơng ty đối tác có muốn bán lại hoặc sáp nhập không? Một công ty

giành giật giá khống chế Có nghĩa lá cần phải triển khai chiến lược khống chế “bất

hảo” một cách thận trọng

1.5.5.3 Liên doanh

Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều công ty hợp lực để thực thi một sự

việc nào đó mà một công ty riêng lẻ không thê làm được Quyên sở hữu của hai công ty vẫn giữ nguyên không thay đối Có ba hình thức liên doanh: Thứ nhất là liên doanh:

quốc tế, nhiều khi hình thức này cần thiết để vượt qua hàng rào chính trị và văn hóa

Trên thực tế việc liên doanh với các công ty nước ngoài là con đường hợp pháp duy

nhất để cạnh tranh ở nước sở tại Thứ hai là hình thưc liên doanh phát triển vì một

chiến lược nào đó có lợi cho cả đơi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chính của bất

cứ một công ty độc lập nào Thứ ba là hình thức liên đoanh được vận dụng khi hai hoặc

nhiều cơng ty có khả năng khác nhau nhưng đều cần thiết cho một nỗ lực chung

1.6 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC:

Quá trình quản trị chiến lược sẽ dẫn đến kết quá là những quyết định có thể

mang lại các kết quả lâu dài có ý nghĩa, ngược lại những quyết định chiến lược sai lầm

có thể gây ra những bắt lợi nghiêm trọng và có thể là vơ cùng khó khăn Vì thế, các nhà

chiến lược đồng ý rằng, việc đánh giá chiến lược là cần thiết đối với sự thịnh vượng

của tô chức

Những sự đánh giá kịp thời có thể báo động việc quản trị đang đi đến những

khó khăn hoặc những khó khăn có thê xảy ra trước khi một tình huống trở nên nghiêm

trọng

rg mm

Trang 30

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo

Việc đánh giá chiến lược bao gồm ba hoạt đông cơ bản:

1 Kiểm soát những cơ sở, cơ bản của chiến lược một công ty 2 So sánh những kết quả mong muốn với những kết quả thực sự

3 Tiếp nhận những hoạt động đúng để bảo đảm là công việc đang thực hiện phù

hợp với kế hoạch

Đánh giá chiến lược là cần thiết để đảm bảo những mục tiêu đã đề ra mang lại

kết quả Mục tiêu ở đây bao gồm mục tiêu ngắn hạn và đài hạn Thường các chiến lược không ảnh hưởng đến kết quả hoạt động ngắn hạn cho đến khi quá muộn màng để tạo

ra những thay đổi cần thiết Tuy nhiên đánh giá chiến lược được coi là nhiệm vụ phức

tạp và nhạy bén, vì thế đòi hỏi các nhà quản trị cần phải có cái nhìn khách quan và có

khả năng linh hoạt trong mọi tình huống cụ thẻ

Ngồi ra, việc đánh giá chiến lược là quan trọng cho một tổ chức, vì các tổ

chức thường đối đầu với môi trường rất năng động mà trong đó những điều kiện chính

bên ngồi và bên trong thường thay đổi nhanh chóng và khắc nghiệt Thành công hôm nay không thê là sự đảm bảo cho sự thành công ngày mai Một tổ chức không thể thỏa mãn trước thành công của mình mà phải ln phát triển, hồn thiện mình hơn

Trang 31

CHUONG 2: THUC TRANG HOAT DONG KINH DOANH

TAI CO SO CHIN TU

2.1 QUA TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIÊN CUA CƠ SỞ:

CO SO NHAN SAY CHIN TÚ

DIA CHI : 22 QUOC LO 80,TT CAI TAU HA, CHAU THANH, DONG THAP Điện thoại : (067) 840082, 243359

Di động : 0918899082

Trước năm 2000, cơ sở sản xuất nhãn sấy Chín Tú có tiền thân là cơ sở mua bán và chế biến tôm đông lạnh Chuyên thu mua từ các nhà thu gom, các nhà nuôi tôm

đề chế biến ra thành phẩm và bán theo yêu cầu của các xí nghiệp Dần dân, các doanh

nghiệp chế biến xuất nhập khẩu tôm đã xây dựng các xí nghiệp ngay tại địa phương của cơ sở với quy mô rộng lớn Nhận thấy áp lực gia nhập ngành từ các doanh nghiệp bên

ngoài tạo nên một viễn cảnh cạnh tranh lớn nên cơ sở đã tìm cho mình một thị trường

khác, đó là cung cấp tôm cho các Nhà Hàng, làng nướng tại Tp.HCM và các quán cơm

(trạm dừng chân tại các tỉnh miền Tây) Đầu ra vừa ỗn định thì đầu vào (nguồn hàng)

ngày càng hạn hẹp, không đủ sản lượng giao cho khách hàng, uy tín cơ sở bị đe dọa

Nguyên nhân là do các xí nghiệp không ngừng tăng giá thu mua, cùng với lượng tôm ngày càng Ít đi

Chính vì vậy, cơ sở đã chuyền hướng sang lĩnh vực kinh doanh mới, đó là mua

bán nhãn đóng rơ (chủ yếu là nhãn da bò) Trong thời gian này, nhãn có mức giá rất cao

từ 20.000 — 22.000đồng/kg Có rất nhiều nông dân trở thành triệu phú từ nhãn Nhãn

sau khi được mua từ các người thu gom, nhà vườn sẽ được thông qua giai đoạn chọn

lọc và đóng vào rổ Nhãn sau khi đóng vào rổ sẽ được giao cho các nhà thu gom phía

Bắc và xuât sang Trung Quôc

Từ lĩnh vực thủy sản chuyển sang lĩnh vực nông sản cơ sở đã gặp khơng ít những khó khăn, thậm chí có nhiều rủi ro Tuy nhiên, hai lĩnh vực này đều găn liên với

Trang 32

Luan Van Tot Nghié p GVHD: Ths Phiing Ngoc Bao g người nông dân, kết hợp với mối quan hệ rộng rãi từ hoạt động kinh doanh trước và có

uy tín nên cơ sở đã từng bước khắc phục được những khó khăn

Nhãn đóng rô xuất khâu phải theo một số qui định đưa ra: phải đúng kích cỡ,

tiêu chuẩn về độ chín của nhãn, màu sắc Phần đủ tiêu chuẩn sẽ được đóng vào rổ và

xuất đi, phần không đạt sẽ được sử dụng vào mục đích khác, đó là chế biến thành nhãn sấy (chủ yếu là nhãn da bò) Loại nhãn sấy này cũng được tiêu thụ tại thị trường Trung Quốc là chính yếu

Thoạt đầu cơ sở chỉ hoạt động trong việc đóng nhãn TƠ, phân nhãn cịn lại không

đạt tiêu chuẩn cơ sở sẽ đem bán lại cho các chủ lò sấy nhãn Lò sấy nhãn lúc bẩy giờ

rất ít, chủ yếu là những người đến từ phía Bắc Nhãn cung cấp cho các chủ lò ngày một

tăng lên, dẫn đến tình trạng quá tải, cung lớn hơn cầu Nhận thấy tình hình trên, chủ cơ

sở đã tìm tịi, học hỏi quy trình chế biến và liên kết các nhà thu gom phía Bắc để kiêm luôn việc chế biến nhãn sấy Với mong muốn là sẽ chủ động hơn trong việc định giá mua hàng lúc bấy giờ

Sau 1 năm nghiên cứu, cơ sở đã mạnh đạn đầu tư vào xây dựng lò sấy Nhưng

sau vài tháng hoạt động, cơ sở đã thâm hụt gần 200 triệu đồng lúc bấy giờ Nguyên

nhân là do chưa tìm hiểu sâu về kỹ thuật sấy, sản xuất mẫu mã không đạt yêu cầu

khách hàng, chất lượng kém nên thất bại là điều không thể tránh khỏi Nhận thấy

được nguyên do thất bại, cơ sở đã phân tích, so sánh quy trình sản xuất của cơ sở với | các lò sấy khác, để tìm ra nguyên nhân và đưa ra các biện pháp khắc phục một cách có

hiệu quả

a

Trang 33

2.2 BỘ MÁY QUẢN LÝ VÀ TỎ CHỨC:

2.2.1 Sơ đồ tổ chức:

Là một cơ sở với quy mô nhỏ nên bộ máy quản lý và cơ câu tô chức tương đôi

đơn giản Sơ đô 4: CHỦ CƠ SỞ N Ỷ Ả ỶỲ _ Ỷ

BP TÀI BP KINH BP SẢN BP BAO BÌ CHÍNH DOANH - XUẤT DONG GOI

XƯỞNG I XƯỞNG 2

Cấu trúc: trực tuyến 2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận:

s Chủ cơ sở:

Là người đứng đầu và giám sát toàn bộ những hoạt động và quyết định về mọi

hoạt động sản xuất kinh doanh Chủ cơ sở có nhiệm vụ và quyền hạn sau:

e_ Điều hành và quyết định nguồn vốn sao cho hiệu quả

e_ Quyết định vẻ việc định giá mua, bán hàng hóa đầu vào cũng như đầu ra

e_ Đưara các chỉ tiêu về sản phẩm trong quá trình sản xuất

e _ Có quyên tuyển chọn điều chỉnh nhân sự, quyết định mức lương và các chế

độ trợ cấp theo quy định của pháp luật e Làm tròn nghĩa vụ nộp thuê cho nhà nước

Trang 34

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo

a

e Chiu trach nhiém trong viéc ban san pham

4- Bộ phận tài chính: bao gơm 2 người

e_ Quản lý nguyên vật liệu sản xuất, hàng hóa và bảo quản tài sản của cơ sở

e_ Phân tích, đánh giá chính xác quá trình hoạt động kinh doanh của cơ sở và

đề xuất các phương hướng kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn

e Thanh quyêt toán với người cung ứng nguyên liệu và người thu mua sản phẩm từ phía Bắc phải có hóa đơn cụ thé

e Chi mua nguyén vật liệu, phụ liệu phải thông qua chủ cơ sở

e Tổng hợp báo cáo kế toán cho chủ cơ sở sau mỗi quý sẻ Bộ phận kinh doanh: có 2 người

e Tìm kiêm nguôn hàng cung ứng đê ôn định việc sản xuat Tiêm kiêm các nhà thu mua và thương thảo về giá cả

Thường xuyên liên lạc với nhà cung ứng nhãn và tạo môi quan hệ lâu dài Liên kết với bộ phận sản xuất để cho ra những sản phẩm tốt

Đề ra những hướng phát triên mới ' Bộ phận bao bì đóng gói:

Do theo yêu cầu đóng gói của các nhà thu mua tương đối đơn giản, nên bộ phận này thường là từ 3 — 5 người Hàng hóa khi đóng vào thùng carton phải đảm bảo các

thông số kỹ thuật theo quy trình đóng gói, tránh tình trạng hư hỏng, vở hàng trong quá

trình vận chuyên và bảo quản :&_ Bộ phận sản xuất:

e_ Giám sát: là người giám sát quy trình và đơn đốc công nhân trực tiếp sản

xuất

e_ Người điều khiển lò sấy (từ 4 — 6 người): là người trực tiếp chịu trách nhiệm

về chất lượng thành phẩm, nên lệ thuộc rất nhiêu vê sự hiểu biết và kinh

Trang 35

nghiệm Tuy nhiên, họ chịu sự quản lý, giám sát chặt chẽ từ bộ phận kinh

doanh

e Công nhân (200 - 300): họ là người trực tiếp tiếp xúc đến từng trái nhãn,

nhãn có tính thấm mỹ hay không phụ thuộc rất nhiều vào sự khéo tay, tính chuyên nghiệp

Trang 36

Luận Văn Tốt Nghiệp

2.3 QUY TRINH SAN XUAT:

So dé 5: SVTH: Trần Thị Mỹ Trúc Nguyên liệu Tách vỏ Rửa Tách hột Cho vào lò sây

Cho vào kho và đóng vào thùng OO mm ————— r— GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo Được thu mua từ các

thương lái, các chủ vườn Công nhân

- Rứa sạch băng nước lạnh có pha chút phèn

- Ngâm nước canxi pha loãng ( khoảng 10 phút )

- Xoáy bỏ hột sau cho cơm nhãn vân còn nguyên vẹn - Sap vao khay, xé da thoa mét

it dau

Cho vào lò sấy thời gian

khoảng 10 — 12 giờ

Trang 37

Hình I: sản phẩm sau quy trình chế biến

Hiện nay, cơ sở chỉ sử dụng công nghệ để sấy nhãn chủ yếu bằng lò than đá, mặc dù trên thị trường đã phát minh, chế tạo ra nhiều loại máy sây và sử dựng các nguồn nguyên nhiên liệu khác nhau Do còn hạn chế về khả năng tài chính và sự cạnh tranh về giá nên cơ sở chưa mạnh dạn đầu tư

Là một trong các tỉnh thuộc Đồng Bằng Sông Cửu Long, rất thuận lợi cho việc

trồng các loại cây ăn trái đặc biệt là nhãn Tại địa phương và các tỉnh lân cận trồng rất

nhiều nhãn nên đảm bảo việc cung ứng nguyên liệu sản xuất cho cơ sở

Nguyên liệu đã được thu gom, các công nhân sẽ trải qua giai đoạn tách vỏ, tiếp

đó sẽ đem ngâm khoảng Š phút trong hỗn hợp pha loãng với nước gịm canxi, 1 ít phèn

cho nhãn có độ giòn nhất định để đễ dang trong việc xoáy lấy hột nhãn bên trong

Khi lấy hột nhãn bên trong đã hoàn thành, phần cơm nhãn sẽ được xếp vào khay

(x8) đã được thoa dầu hoặc bơ (để cho khi cơm nhãn khô sẽ không bị dính trên khay) Kế tiếp, khay này sẽ được đưa vào lò say tir 10 — 12 giờ Trong suốt quá trình này phải chuyển đổi khay thường xuyên để tránh tình trạng hàng bị cháy (khét) mất giá trị kinh

a

^

te

Việc sử dụng lò sây băng than đá rất tốn công, sản phẩm khô không đồng đều,

tốn nhiều nhiên liệu

Nhìn chung, quy trình sản xuất cịn thơ sơ, lạc hậu, sử dụng thủ công là chủ yếu,

tốn nhiều thời gian và công sức, nên hiệu quả năng suất chưa cao, làm cho sản phẩm

còn nhiều khuyết điểm Cơ sở nên từng bước khắc phục tình hình trên

Trang 38

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo

2.4 QUY TRÌNH TIỂU THU SAN PHAM:

2.4.1 So dé thé hién:

So do 6:

Ngan hang > Ngân

chủ cơ sở hàng nhà thu mua Ỷ

Chủ cơ sở |„ —Ì j Nhàthu | Ở | Nhàthu

9 mua phia |_ s mua ‹ > Bắc 10 Trung Quôc 2 Chú 3 phương tiện vận 7 tải

2.4.2 Giải thích ý nghĩa sơ đề:

Cơ sở hoạt động kinh doanh chủ yếu chú trọng đến khâu sản xuất, sản phẩm

phải có độ sáng, độ bóng, độ đẻo phù hợp với yêu cầu của các nhà thu mua từ Trung

Quốc

(1) Chủ cơ sở giao dịch mua bán với nhà thu mua phía Bắc và thỏa thuận việc hàng hóa sau khi được gởi cho người vận tái, thông báo cho họ biết về số lượng hàng đã được gởi và yêu cầu họ tạm ứng (thường đưa trước khoảng 90% trị giá lô hàng)

(2) Sau mỗi tuần, cơ sở sẽ đóng gói thành phẩm, đem gởi chủ vận tải có tuyến Nam — Bắc

Trang 39

(3) Nhà thu mua sẽ xác nhận với người chủ vận tải về sô lượng hàng

(4) Sau khi đã được xác nhận đủ số lượng như thông báo của chủ cơ sở, nhà thu mua sẽ

yêu cầu ngân hàng phát hành lệnh chuyên tiền

(5) Ngân hàng của nhà thu mua sẽ chuyển tiền cho nhân hàng của cơ sở

(6) Ngân hàng của cơ sở thông báo tiền đến cho chủ cơ sở

(7) Sau một tuần (kể từ ngày gởi hàng cho người vận tải) hàng hóa đã được giao đến

nhà thu mua phía Bắc

(8) Nhà thu mua này sẽ giao dịch thương lượng giá cả với nhà thu mua Trung Quốc

(9) Nhà thu mua phía Bắc gọi điện tham khảo ý kiến của cơ sở sản xuất có chấp nhận

bán mức giá đó Chủ cơ sở tham khảo với các cơ sở khác rồi mới ra quyết định có

nên bán hay không Nếu không đồng ý thì hàng hóa sẽ được lưu giữ và chờ một

khách hàng khác Nếu đồng ý bán với mức giá đó thì nhà thu mua phía Bắc sẽ lưu vào sơ sách đê quyết toán với chủ cơ sở

(10) Nhà thu mua phía Bắc sẽ thực hiện việc giao hàng và thanh toán với người thu mua Trung Quéc

Qua quá trình tiêu thụ sản phẩm cho thấy, cơ sở hoạt động kinh doanh thường ở vi thé bi động, không chủ động trong quá trình định giá bán hàng Chủ cơ sở chỉ quan

_ tâm đến việc sản xuất sản pham mà không chú trọng đến thị trường tiêu thụ Hàng hóa

phụ thuộc rất nhiều vào quyết định của các nhà thu mua dai ly San phẩm phải qua

nhiều trung gian, nên khi đến tay người tiêu dùng thì có giá rất cao vì thế làm mất đi

tính cạnh tranh so với các sản phẩm của Thái Lan Họ đã thực hiện việc nhập khẩu trực

tiếp sang thị trường Trung Quốc và có những thương hiệu mang tính quốc gia Trong

khi đó, nhãn sấy Việt Nam vẫn chưa có một nhãn hiệu nào được xây dựng cho riêng

mình

Ngày đăng: 17/05/2017, 09:40

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w