BỘ GIÁO DUC VA DAO TAO
TRƯỜNG DHDL KY THUAT CONG NGHE TP HC AW ( G
KHOA QUAN TR] KINH DOANH CHUYEN NGANH NGOAI THUONG
eLea
LUẬN VĂN TOT NGIIỆP
| Dé tai:
| CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÊN HOẠT DONG
KINH DOANH TAI CO SO SAN XUAT NHAN SAY CHIN TU DEN NAM 2010
GVHD : Ths Phung Ngoc Bao
Trang 2
PHAN MO DAU
L Lý do lựa chọn đề tài
TT Mục tiêu nghiên CỨu SG 19112 HH Hy HI Nội dung nghiên cứu .- Út hưưg 2
IÀ Anh io cá0i ni (0s 3
-V Kết câu luận văn - nề 222 212210121222121123221 111 3
PHAN NOI DUNG
Chương 1: CO SO LY LUAN
1.1 KHÁI QUAT VE QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 4
1.1.1 Khái niệm: Sàn tre " 4 II (06: (4⁄đ<‹+1+1tTr ah 4
1.1.3 Quản trị chiến lược công ty nhỏ .- 22 5c 2c 2xrv2rrrerrrrrrries 4
1.2 TIEN TRINH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
1.2.1 Phân tích yêu tố môi trường ảnh hưởng tới doanh nghiệp: 6 1.2.1.1 Ảnh hưởng về kinh tế: . S2 t2 221tErrrrrrrrie 6 1.2.1.2 Ảnh hưởng về văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu: 6 1.2.1.3 Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ, chính trị: 7 1.2.1.4 Ảnh hưởng công nghệ - 0n crrererierrkd 7 1.2.1.5 Ảnh hưởng cạnh tranh: - 52 252 c2xrvetrrrrrrrrrrred 8
1.2.2 Phân tích hồn cảnh nội bộ doanh nghiỆp: 9
Trang 3
1.3.2 Mục tiêu công fy: .àẶceinhhhhHhhrerrrrdtrrdrlrtrtrrertretred 1.4 PHÂN TÍCH SWOT: .-«-e<cesSs<cescserrsrrssrestetrrerrsererreerire 1
1.5 CÁC CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP CÓ THÊ CHỌN: 1
1.5.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung: : c nen 15 1.5.1.1 Thâm nhập thị trường: - ‹ 5c sceerieerreirenrire 1 1.5.1.2 Phát trién thi truOngs oo cece cee cece eeeeseeeeeeee eeereeetes 1 1.5.1.3 Phát triển sản phẩm: . 5c nhe 1 1.5.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết):
1.5.2.1 Hội nhập (liên kết) đọc ngược chiểu: 1 1.5.2.2 Hội nhập dọc thuận chiểu: . - sen nh 1 1.5.3 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa: .- 1 1.5.3.1 Đa dạng hóa đồng tâm: . -cc chien 1 1.5.3.2 Đa dạng hóa ngang - ẶcnnnhhthhthHrdrrdmee 2 1.5.3.3 Đa dạng hóa tổ hợp: - 22222 t2nnrrerrtrrrrre 2 1.5.4 Chiến lược suy giảm + st2thhnHhnHeHrrrrhdrie 21
1.5.4.1 Cất giảm chỉ phí: -0 c5 222 2ctrrrrrrerrreee 2 1.5.4.2 Thu lại vốn đầu tư: cà ccsenehrerrerrriree 22
1.5.4.3 Thu hoạch: . - -.- 2 322199292 9H Hàg 22
1.5.4.4 Giải thể: -Ặ 5c Hy HHrHrergrdergree 23
1.5.5 Chiến lược hướng ngoại: - 5-5 2222222222 23
na aa 23
1.5.5.2 Mua lại: c2 2S 2S nh nnhnhhreHhnHhưHhhhHưih hư 23 I—.=.hš ố co n 2
Trang 4
—Ï— THUC TRẠNG HOAT ĐỘNG KINH DOANH TẠI
CƠ SỞ CHÍN TÚ
2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN: 2 2.2 BỘ MÁY QUẢN LÝ VÀ TỔ CHỨC: . -<-s<<s< se sesssse 2
;”;ã 8ï 2 ằằẲẼằ 2
2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận: 2
2.3 QUY TRÌNH SÁN XUẤT: 5< s5 s<ece<seeeereersrrseree 31 2.4 QUY TRÌNH TIỂU THU SẢN PHẨM: -. 5-s<s5css<s5s2 3
2.4.1 Sơ đô thể hiện: 2 5S c2 2122122221212 33
2.42 Giải thích ý nghĩa sơ đỒ: - - 5: 2222 E222 zrrrkd 33
2.5 TÌNH HÌNH NGN NGUN LIỆU: -. .<-s<-s<«- 3 2.5.1 Sơ lược về nhãn - - St 111 E12212212111121211211211111 2112.112 3
2.5.2 Tính kinh tế của nhãn da bò (St TT S321 5c zEecrcrree 3
2.5.2.1 Đối với nhãn tươi 22222 x2212210121121 212 1x2 3
2.5.2.2 Sản phẩm chế biến từ nhãn 2227255525222 3
2.6 THỊ TRƯỜNG SÁN PHẨM -.-5 5 s<cssseseseseSeSSEseeeeseeresee 3 2.6.1 Tình hình sản phẩm tại thị trường Trung Quốc - - 3 2.6.2 Đánh giá khả năng phát triển thị trường 5+ 3 2.7 KET QUA KINH DOANH TRONG 3 NĂM (2004 - 2006) 41 ;.Ễ 8 tan 7 4
2.8.1 Cơ hội 2c 5122 2E 2 E221 222 re 4
"5 ôn :-{£ 4
;”".©f› 8 ỐỐằẲaa 4
Trang 5
Cea
——=.—=“
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CƠ SỞ CHÍN T
3.1 QUAN ĐIỂM PHÁT TRIÊN - s<5-s°55s<<sseeeressrsresrenee 3.1.1 Đối với ngành nông sản hiện nay - on ennnnnereret 3.1.2 DOi VOI CO SO 7n 48 3.2 MỤC TIỂU CO SO: wecssesscscssssccsssecssssesssssssssnnersssnesssnnscnnssnocsssnvensnssssnsanes 49 33 ĐƯA CÁC YÊU TÓ VÀO MA TRẬN SWOT: -<-ees 50 3.4 BIEN PHAP NHAM CAI THIEN DOANH THU VA LOI NHUAN
BEN NAM 20105 cesccsscsccsscssssscsscscsscsussessesenscecesseossessassnssscsusssesucqussnssasenetene 53 3.5 MOT SO GIAI PHAP NHAM PHAT TRIEN HOAT ĐỘNG KINH
DOANH TAI CO SO CHIN TU DEN NĂM 2010
3.5.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện pháp lý bằng việc thành lập cơng ty
'TÍNHH, .s- co G0990 9999999 0908896889695899999009088000000000000000009 55
E80 ẽ 55
3.5.1.2 Phương pháp thực hiện - S2 sss‡nnhnnne 55
3.5.1.3 Hiệu quả giải pháp - -scnnhhnthntrrtrrrrrr 38 3.5.2 Giải pháp 2: Chiến lược phát triển sản phẩm 59
3.5.2.1 Nội dung - Ăn hrtrhrrrrdrrrdrdrrdrrrr 59
3.5.2.2 Phương pháp thực hiện . -: c‡nhhhrrrưth 59
3.5.2.3 Hiệu quả giải pháp - cà cece reser ene cteeteere rien 65
3.5.3 Giài pháp 3: Chiến lược pháp triển thị trường .- 65 3.5.3.1 NOt Gung oo aaa 65 3.5.3.2 Phuong phap thutc hién ce etre etter eeestee 65 3.5.3.3 Hiéu qua gidi phap ccc ee eerste eeeeteeee rere 69 KET LUAN VA KIEN NGHI
L › i7 70
2 Đối với cơ quan nhà nước -: 5: -sssrrtrrrt re 71
Trang 6
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo
PHAN MO DAU
I Ly do chgn dé tai:
Việt Nam, đất nước đã rắt thành công trên những mặt hàng nông, hai sản Tiềm
lực cạnh tranh mạnh mẽ với nguồn nhân công rẻ, lượng tự nhiên trù phú rất phù hợp cho phát triển kinh tế nông, hải sản, và chúng ta cũng có những giai đoạn tưởng chừng
như đã vượt qua các doanh nghiệp của các nước được xem là cái nôi của sự cạnh
tranh, lớn mạnh trong dòng đào thải khốc liệt của thị trường trong lĩnh vực này
Nhưng một điều làm chúng ta dễ bị loại ra khỏi thương trường kinh doanh quốc tế là đa số các doanh nghiệp của chúng ta đang e dè trước những chuân mực về hang hoá, yêu cầu vẻ chất lượng cũng như các định mức hàm lượng chất vi sinh cho phép cấu thành trong sản phẩm nông sản do các nước ở các thị trường này đặt ra, làm cho
các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang đánh mất nhiều thị trường về chỉ tiêu này
Trong khi đó đối với các nước phát triển, đây được đánh giá là yếu tố cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước Đứng trên quan điểm kinh đoanh tồn cầu
nó được xem là rào cản cho các doanh nghiệp nước ngoài xâm nhập hàng hoá vào trong
nước
Tận dụng lợi thé ap dung quy trinh san xuất, nuôi trồng hiện đại các doanh nghiệp tại các nước phát triển đã tạo cho mình một thương hiệu vững chắc, có khả năng
vừa cạnh tranh mạnh mẽ với những công ty đa quốc gia, vừa dễ dàng đáp ứng các yêu
cầu về hàng hoá của các nước trên toàn thế giới, điều mà các doanh nghiệp Việt Nam chưa làm được trong thời gian qua mặc dù chúng ta vẫn có cơ hội quảng bá sản phâm
mình trên tồn câu
Vậy vấn đề lớn nhất mà chúng ta phải làm và làm ngay từ bây giờ là gì? Chúng ta phải làm như thế nào để có một thương hiệu uy tín có sức sống lâu dài, mang nét
riêng của mỗi doanh nghiệp và sản phẩm nhăm nâng cao khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp và sản phẩm đó trên thị trường Làm được điều này chính là chúng ta đã
giải quyết được một thực tế mà có đến 90% nông sản xuất khâu hàng Việt Nam phải
a Eee see eee _—_—_o_eeeeeee
Trang 7
mang thương hiệu nước ngoài (theo nguồn tin từ Vietnamnet) trong khi mà chúng ta vẫn có thể tự xây dựng một thương hiệu cho mình, mang đậm nét phong cách của
người Việt sản phẩm Việt Nam, nơi mà nhiều nơi trên thế giới ưa chuộng Dé thực hiện
được những yêu cầu nêu trên, chúng ta cần phải tìm hiểu nguyên nhân thất bại của
nông sản Việt Nam khi xuất sang các nước phát triển là gì, các yêu cầu mà thé giới
đang đặt ra cũng như lợi thế mà chúng ta đang có và con đường để đưa hàng nông sản chúng ta đên với các nước như thế nào khoa học và cạnh tranh nhất
Yêu cầu đặt ra với một quy mô lớn, tuy nhiên về thời gian và năng lực hạn chế em xin đề cử một phương án kinh doanh cho một sản phẩm cụ thê cho một chức năng Điều này được thể hiện trong đề tài “chiến lược phát triển tại cơ sở sản xuất nhãn sấy Chín Tú đến năm 2010” Sản phâm mà trước đây đã tạo ra nguồn doanh lợi rất
lớn và cũng đã từng được xem là một sản phẩm chủ lực cho nhiều vùng kinh tế ở các
tỉnh ĐBSCL, và bây giờ nó đang trượt dốc bởi nhiều nguyên nhân chủ quan và khách
quan khác nhau Chính vì u cầu đó đã nói lên tính cấp thiết của đề tài mà em đã chọn
nói trên
HH Mục tiêu nghiên cứu:
~
Thông qua tình hình hoạt động kinh doanh của các cơ sở sản xuất nhãn sấy tại
các tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long và phân tích thực trạng tại cơ sở Chín Tú để xây dựng các chiến lược và đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh
Ili Nội dung nghiên cứu:
e Nghiên cứu việc thực hiện hoàn thiện pháp lý tại cơ sở Chín Tú
e Nghiên cứu chiến lược phát triển sản phẩm e Nghiên cứu chiến lược phát triển thị trường
IV Phương pháp nghiên cứu:
e Phương pháp thu thập số liệu và thông tin: số liệu được thu thập tại cơ sở thông
qua các số sách tài chính hàng năm Ngồi ra cịn thu thập các thơng tin từ bên
ngoài như: sách báo, tạp chí, internet
Trang 8
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phang Ngoc Bảo
e Phuong phap phan tich tổng hợp, thống kê, quá trình sản xuất và các công cụ
xây dựng chiến lược và chính sách kinh doanh
e Phương pháp xử lý số liệu: dùng phương pháp so sánh liên hoàn các số liệu, các
tỉ số tài chính đồng thời liên hệ với tình hình hoạt động kinh doanh qua các năm đê đánh giá
V Kêt cầu luận văn: Gồm các chương sau:
Chương 1: Co sé ly luận về quản trị chiến lược
Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của cơ sở sản xuất nhãn sấy
Chín Tú
Chương 3: Một số giải pháp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh tại cơ sở nhãn sây Chín Tú
Trang 9
PHẢN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 KHAI QUAT VE QUAN TRI CHIEN LƯỢC
1.1.1 Khai niém:
Quan tri chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lặp, thực hiện và
đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được
những mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị,
tiếp thị, tài chính - kế toán, sản xuất, nghiên cứu - phát triển và các hệ thống thông tin
các lĩnh vực kinh doanh đề đạt được thành công của tơ chức
1.1.2 Vai trị:
Các công ty chủ yếu dựa vào quản trị chiến lược bởi vì nó cung cấp cả phương
hướng chung lẫn hướng dẫn riêng để tiến hành những hoạt động Marketing của họ
Khơng có kế hoạch chiến lược công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc hoạch định,
thực hiện và đánh giá Ngoài ra, với sự nghiên cứu đã chỉ ra rằng, nhiều công ty hoạch định chiến lược sẽ gia tăng về thu nhập |
1.1.3 Quan tri chiến lược trong công ty nhỏ:
Quản trị chiến lược cần thiết cho sự thành công của các cơng ty lớn, cịn các
cơng ty nhỏ thì sao? Ngay từ lúc khởi đầu, tất cả các tổ chức đều có một chiến lược,
ngay cả khi những chiến lược đó chỉ tạo ra những hoạt động hằng ngày Nhiều bài báo ~ và tạp chí đã nhân mạnh đến việc ứng dụng các khái niệm quản trị chiến lược trong các
doanh nghiệp nhỏ Một kết luận được rút ra là việc thiếu kiến thức quản trị chiến lược
sẽ là một trở ngại lớn cho các doanh nghiệp nhỏ Những vấn đề khác nảy sinh trong
việc áp dụng quản trị chiến lược vào các doanh nghiệp nhỏ là khơng có đủ vốn để khai
thác các cơ hội bên ngoài và hệ thống tham khảo tri thức hăng ngày, không theo đúng thủ tục như công ty lớn, nhưng các cơng ty nhỏ có áp dụng quản trị chiến lược thì vượt xa thành tích của những công ty không áp dụng quản trị chiến lược
Trang 10
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo
r —Ƒ—`—Ƒ—Ƒ —nnnn
Có sự thay đổi khác biệt giứa các doanh nghiệp nhỏ và lớn về thái độ đối với vấn đề đạo đức Nghiên cứu mới đây cho thấy các doanh nghiệp nhỏ đòi hỏi nhiều hơn
ở các khoản từ 1 đến 6 dưới đây và ít địi hỏi hơn ở các khoản từ 7 đến 12
1) 2) 3) 4) 3) 6) ?) 8) 3) 10) 11) 12)
Những lời khuyên đầu tư sai lâm Thiên vị trong tiễn cử
Bằng lòng với những thiễu sót nguy hiểm trong thiết kế
Báo cáo tài chính sai lạc
Quảng cáo không đúng hướng
Báo vệ tính có lợi cho sức khỏe của việc hút thuốc lá Tài khoản chỉ phí bị nhét đây
Tron thuế
Thông đông trong việc trả giá
Buôn bản trong nội bộ Phán biệt nam, nữ
Sao chép phần mém máy vi tính
1.2 TIỀN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CUA DOANH NGHIỆP
Trang 11
Sơ đồ 1: Mơ hình chiến lược tông quát
Thông tin phan hôi
Ỷ Ỷ ' Ỷ Ỷ '
, ' r
Thực hiện việc Thiết ' Thiét lap ' kiểm soát bên lập mục những mục '
ngoài đề xác 4 tiêu lâu tiêu hãng
định các cơ hội dài ' năm
và môi nguy cơ '
chủ yêu L \ A ' ' ' ' I 1 ' 1 ' ' i) ‘ 1 1 t 1 1 Vv l I ' I Xác định k
các nhiệm Đê ra : Phân ' Do lường
vu, muc nhiệm phôi các h và đánh
tiêu và vụ kinh k > | nguon T| gia thanh
chién luge doanh lực 1 | quả
hién tai ' \ ` 1 1 ' t ' ! ' 1 1 I 1 | 1 ' 1 I ' I 3 ' 1
Thuc hién kiém Ỷ ; và '
soát nội bộ để Lựa chọn ' Đề ra '
nhận diện những các chiên các điểm mạnh, yếu [— luge dé | chinh
co ban theo dudi ' sach '
1 '
1 1
1 I
4 4 i 4 Ạ „Ơ
Thơng tin phản hơi
Hình thành | Thực thi Đánh giá
—k—— chiên lược | chiên lược —†+ chiến lược +
1.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến doanh nghiệp:
Các ảnh hưởng quan trọng của mơi trường có thể chia thành năm loại chủ yếu:
1.2.1.1 Ảnh hưởng về kinh tế: |
Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các
chiến lược khác nhau Chẳng hạn như nếu lãi suất tăng lên thì số vốn cần cho việc đa dạng hóa sẽ q đắt hoặc khơng có sẵn Ngoài ra, khi lãi suất tăng lên thì số thu nhập
được sử dụng tùy thích sẽ giảm di va nhu cầu sản phẩm để sử dụng tùy thích cũng giảm đáng kê
1.2.1.2 Ảnh hướng về văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu:
Trang 12
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phang Ngoc Bao
Các tổ chức lớn hoặc nhỏ, hoạt động vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận trong mọi ngành đang bị tác động và thách đồ bởi những cơ hội và mối đe dọa nảy sinh xuất phát từ thay đổi của các biến số vẻ xã hội, văn hóa, nhân khẩu và địa lý Ví dụ như: các biến
số trên đã qui định cách thức người Mỹ sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ Ngày nay,
số hộ gia đình Mỹ chỉ có một người hay một người này sống chung với những thành viên khơng có liên hệ họ hàng nhiều hơn số hộ gia đình với các cặp vợ chồng và các
con trẻ Số liệu công bố chính thức cho thấy dân Mỹ không quay trở lại với lối sống
truyền thống Số hội viên của các giáo phái đã giảm dang ké trong suốt thập niên 80 đối
với hầu như tất cả các nhóm tơn giáo ngoại trừ nhóm Baptists và Mormons Ty lệ kết
hôn vào năm 1988 là 9,7 / 1000 người dân tại Hoa Kỳ là con số thấp nhất tính từ năm
1967
1.2.1.3 Ảnh hướng của luật pháp, chính phủ, chính trị:
Đối với các ngành và những công ty phải phụ thuộc rất nhiều vào các hợp đồng hoặc trợ cấp của chính phủ, những dự báo về chính trị có thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm tra các yêu tố bên ngoài Sự thay đổi luật về bằng sáng chế, luật
chống độc quyền , tỷ lệ thuế và các nhóm gây sức ép ngồi hành lang có thê ảnh hưởng rất nhiều đến công ty Sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc một tăng lên trên phạm vi toàn quốc giữa các nền kinh tế, thị trường, chính phủ và tơ chức địi hỏi cơng ty phải xem xét đến
ảnh hưởng có thể có của các biến số chính trị đối với việc soạn thảo và thực hiện các
chiến lược cạnh tranh |
Dự báo chính trị có thể đặc biệt quan trọng và phức tạp đối với công ty đa quốc gia phải tùy thuộc vào các nước ngoài đối với tài nguyên thiên nhiên, các cơ sở tiện nghi, việc phân phối sản phẩm, những sự trợ giúp đặc biệt hay các khách hàng
Luật địa phương, tiểu bang, liên bang, các cơ quan luật và các nhóm có cùng
quyên lợi đặc biệt có thê có những ảnh hưởng quan trọng đối với các chiến lược của
những tổ chức nhỏ, lớn, lợi nhuận và phi lợi nhuận 1.2.1.4 Anh hưởng công nghệ:
Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những thay đổi to lớn như: kỹ thuật siêu dẫn, kỹ thuật điện toán, người máy, ngành sản xuất không gian, tia la-de, những mạng lưới vệ tinh, sợi quang đang có những tác động sâu sắc đến tô chức
Trang 13
Ảnh hưởng công nghệ cho thấy những cơ hội và mỗi đe dọa mà chúng phải được xem xét trong việc soạn thảo chiến lược Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, người cạnh
tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thể cạnh tranh của những
tô chức Đồng thời có thể tạo ra những thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những
sản phẩm mới, ngồi ra có thể làm giảm đi hay loại trừ những hàng rào giá cả giữa các doanh nghiệp,làm cho thời gian vận hành sản xuất ngắn hơn, tạo sự thiếu hụt về khả
năng kỹ thuật
1.2.1.5 Ảnh hưởng cạnh tranh.:
Cạnh tranh có trong hầu như tất cả các ngành, có thể được mộ tả khốc liệt và
thỉnh thoảng mang tính hủy diệt Chang hạn như khi hãng RJR Nabisco bị tồn thương trầm trọng vào năm 1989 với những thay đổi của ban quản lý và việc mắc nợ kỷ lục là
25 tỷ đô la Người cạnh tranh chủ yếu của họ vào lúc này là Philip Moris đã làm mọi
cách đề lợi dụng hồn cảnh này Cơng ty đa dùng chiến thuật giá cả và tăng ảnh hưởng
doanh số của họ để đây RJR ra khỏi thị trường
Sơ đà 2: Mỗi liên hệ của ảnh hưởng cạnh tranh với một tỖ chức e Các đối thủ cạnh - tranh
; ; e© Người cung cấp
e Ảnh hướng kinh tế e© Nhà phân phối —
« Anh huéng xa hdi, e Chủ nợ CÁC CƠ HỘI VÀ -
nhân khâu, văn hóa e Khách hàng MOI] NG UY CO CUA
va dia ly © Nhan vién TO CHUC
© Anh huong chinh e Cộng đồng
trị, luật pháp và "| © Nha quan ly chinh phu ; e Cổ đông ° nghe Cong e Liên đoàn lao động
e Ảnh hưởng cạnh s Chíhphủ
tranh e Tơ chức mậu dich « Các nhóm đặc biệt có qun lợi « Sản phẩm e Dich vu e Thị trường
Những xu hướng và sự kiện về mơi trường có ảnh hưởng rât lớn đên tât cả các
sản phẩm, dịch vụ, thị trường và tỏ chức trên thế giới
Trang 14
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phàng Ngọc Bảo
Sự thay đổi đối với những ảnh hưởng môi trường chuyển thành sự biến đỗi
nhu cầu của người tiêu thụ đối với các sản phẩm, địch vụ tiêu dùng và công nghiệp
Các ảnh hưởng của môi trường sẽ tác động đến loại sản phẩm được phát triển, tính chất của chiến lược định vị sản phẩm và phân khúc thị trường, loại dịch vụ được cung cấp và việc lựa chọn các doanh nghiệp để mua bán Các ảnh hưởng của mơi trường có tác
động trực tiếp đến cả nhà cung cấp lẫn nhà phân phối Nhận diện và đánh giá các cơ hội về môi trường cùng với các mối đe dọa của nó cho phép tô chức phát triển được nhiệm vụ rõ ràng Thiết kế chiến lược để đạt được các mục tiêu dài hạn và xây dựng
các chính sách nhằm đạt được các mục tiêu hang nam
Tóm lại, do sự biến động thất thường ngày càng tăng lên trong môi trường kinh doanh thế giới, việc kiểm sốt các yếu tơ bên ngoài ngày càng trở thành một phần quan trọng và rõ ràng trong quá trình quản trị chiến lược Các công ty nào không động viên và trao quyền cho các nhà quản trị và nhân viên của mình để nhận diện, giám sát,
dự báo và đánh giá các ảnh hưởng môi trường quan trọng có thể thất bại trong việc dự
đoán trước các cơ hội và mối đe dọa đang xuất hiện, hậu quả là các công ty theo đuôi
chiến lược kém hiệu quả, bỏ mắt những cơ hội và có khi làm tan vỡ tô chức
Trách nhiệm chủ yếu của các nhà chiến lược là đảm bảo cho sự phát triển của
hệ thống kiểm soát các yếu tố bên ngoài có hiệu quả Tuy nhiên, tiến trình kiểm sốt
các yếu tố bên ngồi ít quan trọng hơn ở các công ty nhỏ, nhưng nhu cầu hiểu được các sự kiện và xu hướng môi trường cũng không kém phần quan trọng đối với các công ty có quy mơ như thế này
1.2.2 Phân tích hồn cảnh nội bộ doanh nghiệp:
Phân tích các yếu tố bên trong nhằm tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu của
công ty thông qua việc đánh giá các yếu tố chủ yếu như: Marketing, tài chính và kế
tốn, sản xuất và tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển Từ những điểm mạnh, điểm yếu
này, công ty sẽ thiết lập mục tiêu kết hợp cùng với các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài
để tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu
Những điểm mạnh của một công ty mà các đối thủ khác khơng dễ đàng thích hợp hay sao chép được gọi là những khả năng đặc biệt
Trang 15
1.2.2.1 Quan tri:
Quản trị có năm chức năng cơ bản: hoạch định, tô chức, thúc đây, nhân sự và
kiểm soát
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động của quản trị liên quan đến việc
chuẩn bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là: dự đóan, thiết lập mục tiêu, để ra các
chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động của quản trị tao ra co cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức,
chun mơn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa cơng việc, mở rộng kiểm soát,
thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế cơng việc và phân tích công việc
Thúc day: gồm những nô lực nhằm định hướng họat động của con người, cụ
thể là lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền,
nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tô chức, tỉnh thần của nhân viên và tinh thần quản lý
Nhân sự: hoạt động nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân hay nguồn nhân
sự, bao gồm quản lý tiền lương và tiền công, phúc lợi nhân viên, phỏng vẫn, thuê
mướn, đuôi việc, đào tạo, phát triển quản lý, an toàn cho nhân viên, hành động tán
thành, cơ hội làm việc công bằng, quan hệ với liên đòan lao động, phát triển chuyên
môn, nghiên cứu cá nhân, chính sách kỷ luật, thủ tục phản đối, công tác quan chúng
Kiểm soát: liên quan đến tất cả hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với tất cả chiến lược đã được hoạch định những hoạt động
chủ yếu: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, hàng tồn kho, chỉ phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt
1.2.2.2 Marketing:
Marketing: có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Theo Joel Evans va Barry Berman cho rang marketing bao gồm chín chức năng cơ bản: #4 Phân tích khách hàng: là việc nghiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong muốn
của người tiêu thụ Cụ thê là hoạt động điều tra, phân tích các thông tin về khách hàng,
———-ỶFỶ-yỳ-ờớợơŸơờợớợý ‹.zzazaxunnzazzssaazayơợơz“:zc. .-.xzr-.aaơơa-reeemmmmm=
Trang 16
Luận Văn Tốt Nghiệp — GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo
đánh giá các chiến lược định vị thị trường, phát triển các bảng mô tả về người tiêu
dùng, và quyết định các chiến lược phân khúc thị trường tối ưu nhất
4ˆ Mua hàng: là đạt được các nguồn lực cần thiết để sản xuất và bán sản phẩm hay
dich vu
$- Bán hàng: là tất cả các hoạt động nhăm bán được sản phẩm, dịch vụ của công
ty Các hoạt động như: quảng cáo, kích thích bán hàng, quảng cáo đại chúng, chào hàng cá nhân, quan hệ với khách hàng và người buôn bản
$ˆ Hoạch định dịch vụ và sản phẩm: bao gồm các hoạt động: khảo sát thị trường,
định vị nhãn hiệu và sản phẩm, bảo hành, đóng gói, xác định các sản phâm có khả năng
thay thế, đặc trưng của sản phẩm, hình dáng của sản pham, chất lượng sản phẩm
4 Định giá: các yếu tố quyết định là người tiêu thụ, chính phủ, các nhà phân phối
và đối thủ cạnh tranh
4 Phan phối: khi công ty dang nỗ lực thực hiện việc phát triển thị trường hay
chiến lược hợp tác về phía trước
+ Nghiên cứu thị trường: là việc thu thập, ghi chép và phân tích có hệ thống các
đữ liệu về những van dé liên quan đến việc bán hàng
# Phân tích cơ hội: bao gồm đánh giá chỉ phí, lợi nhuận và rủi ro liên quan đến
các quyết định về Marketing |
4 Trách nhiệm đối với xã hội: là việc quyết định cách tốt nhất để đáp ứng các nghĩa vụ đối với xã hội của công ty |
1.2.2.3 Tài chính và kế tốn:
Là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện
thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định
những điểm mạnh, yếu về tài chính của tổ chức Các chỉ tiêu như: khả năng thanh tốn, địn cân nợ, vốn luân chuyền, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt, và vốn cỗ phần
thường của cơng ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn 1.2.2.4 Sản xuất và tác nghiệp:
Chức năng sản xuất và tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả
các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quản trị sản xuất và
tác nghiệp là quản trị đâu vào, quá trình biến đối và đâu ra , những yêu tô này khác
—————-.-sễỶ-ễỶ-.rrỶ. sỶïTnz-zờzẳyẳễ.-.ờợơờớẳễễễẳễễrơơaờợơờơờơợơợơmmmmmm—m=
Trang 17
nhau tùy ngành nghề và mơi trường Q trình sản xuất biến đổi những yếu tố đầu vào
chang hạn như nguyên vật liệu thô lao động, vốn, máy móc, và những điều kiện khác
thành hàng hóa và dịch vụ
1.2.2.5 Nghiên cứu và phát triển:
Ngày nay, nhiều công ty không thực hiện việc nghiên cứu và phát triển, tuy nhiên đối với một số công ty khác thì nó được xem là yếu tố sống còn Đặc biệt đối với
các công ty đang theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm
Qui mô vốn đầu tư cho các hoạt động nghiên cứu và phát triển khác nhau giữa các công ty và giữa các ngành, nhưng tơng chi phí nghiên cứu và phát triên thường
không vượt quá chỉ phí sản xuất và marketing ban đầu Các phương pháp thường dùng để xác định chỉ phí nghiên cứu và phát triển như:
e_ Đầu tư cho càng nhiều dự án càng tốt
e©_ Sử dụng phương pháp tính theo phần trăm doanh số bán -
e_ Chi tiêu ngang mức mà đối thủ cạnh tranh chi cho nghiên cứu và phát triển e Xác định xem các san phẩm mới thành công như thế nào và sau đó tính ngược
trở lại để dự tính nhu cầu đầu tư cho nghiên cứu và phát triển
1.3 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC:
Khi lựa chọn chiến lược cụ thẻ thì phải xác định rõ ràng mục tiêu cơ bản của
- công ty xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của công ty 1.3.1 Chức năng, nhiệm vụ của công ty:
Chức năng nhiệm vụ của công ty là “mệnh đề có định về mục đích của công
ty, phân biệt công ty với công ty khác” do đó, chức năng nhiệm vụ có vai trị:
e_ Tiểu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của công
ty
e Tao diéu kiện chuyên hóa phương hướng thành mục tiêu công ty
° Tạo điều kiện chuyên hóa từ các mục tiêu thành chiến lược và đưa ra các
biện pháp hoạt động cụ thể
Đặc biệt đối với các cơng ty nhà nước thì chức năng, nhiệm vụ do nhà nước đề
Ta
Trang 18
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phung Ngoc Bao
1.3.2 Muc tiéu cong ty:
Mục tiêu công ty được lặp ra từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất cụ thể hơn và có thê thay đi trong giai đoạn nhất định
Thường có hai loại mục tiêu: ngăn hạn và đài hạn
e_ Mục tiêu ngắn hạn ( thường thì từ I - 3 năm tùy ngành): chỉ đạo và hướng dẫn cụ thê mục tiêu đài hạn của công ty
e Mục tiêu dài hạn ( từ 5 năm trở lên nhưng tùy ngành): định phương hướng lớn nhưng không di sau vao chi tiết hay ấn định con số cụ thể |
1.4 PHAN TICH SWOT:
Phân tích SWOT là đặt những mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến vị thế hiện tại và tương lai của doanh nghiệp trong moi quan hệ tương tác
lẫn nhau, sau đó phân tích xác định vị thế chiến lược của mỗi quan hệ Sơ đồ 3: ma trận SWOT Mặt yêu Mặt mạnh (Strengths) (Weaknesses) Co hội ok
Chiên lược SO Chiên lược WO (Opportunities)
Nguy co (Threats) Chién luge ST Chiến lược WT
Trong đó:
Chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tô chức của họ ở vào
vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng
và biến cố của môi trường bên ngồi
Khi một cơng ty có những điềm yếu lớn thì nó sẽ cố găng vượt qua, làm cho
chúng trở thành điểm mạnh Khi tổ chức đối đầu với những đe dọa quan trọng thì nó sẽ
tìm cách tránh chúng để có thê tập trung vào những cơ hội
Chiến lược WO: chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngồi Đơi khi, những cơ hội lớn bên ngoài đang
pe † Ƒ =—————
Trang 19
tồn tại, nhưng cơng ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này Một vài điểm yếu như: tài chính, sự quản lý và văn hóa, khả năng lãnh đạo,
khả năng ra quyết định, tốc độ phát triển, sự đổi mới, năng suất, chất lượng, dịch vụ
hiệu suất và công nghệ Ví dụ về cơng nghệ: Chiến lược WO khả thi có thể là tiếp nhận
kỹ thuật này bằng cách liên doanh với công ty có khả năng về lĩnh vực vừa nêu
Chiến lược ST: sử dụng những điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài Điều này khơng có nghĩa là một
tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi
Chiến lược WT: là những chiến thuật phòng thủ nhằm là giảm đi những điểm
yếu bên trong công ty và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngồi Một tơ
chức có thẻ đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có
thể lâm vào tình trạng khơng an tồn chút nào Trong thực tế, một công ty như vậy cân
phải đấu tranh đề được tồn tại, liên kết, hạn chế chỉ tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu
cảnh nợ nân
Tóm lại để lặp một ma trận SWOT phải trải qua tám bước sau:
1) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoải công ty
2) Liệt kê các mối đe đọa quan trọng bên ngồi cơng ty
3) Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty
4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty
5) Kết hợp những điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngồi (SO) Ví dụ: tài chính
mạnh, thị trường chưa bão hòa f> phù hợp với chiến lược phát triển thị trường
6) Kết hợp những điểm yếu bên trong và những cơ hội bên ngồi (WO) Ví dụ:
thiếu chuyên môn kỹ thuật, nhưng nhu cầu về dịch vụ vi tính gia tăng f>mua lại
một công ty điện toán kỹ thuật cao |
7) Kết hợp những điềm mạnh bên trong và mối đe dọa bên ngoài (ST) Ví dụ: mạnh về hệ thống phân phối, nhưng các qui định của chính phủ giảm > nen áp dụng chiến lược đa dạng hóa tập trung
8) Kết hợp những điểm yếu bên trong và nguy cơ bê ngồi (WT) Ví dụ: chất
lượng sản phẩm kém, các nhà phân phối khong dang tin cay > chiến lược kết hợp về phía sau là thích hợp
Ï———————-—-——-
Trang 20Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo
1.5 CÁC CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP CÓ THÊ CHỌN:
Các chiến lược trong kinh doanh bao gom ba cấp độ: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp độ chức năng Việc phân
biệt chiến lược cấp độ doanh nghiệp và chiến lược cấp độ đơn vị dựa trên tính đa dạng
về ngành nghề của doanh nghiệp Nếu là doanh nghiệp đơn ngành thì chiến lược cấp độ
doanh nghiệp và chiến lược cấp độ đơn vị là một Chiến lược cấp chức năng bị chỉ phối bởi chiến lược của doanh nghiệp và chiến lược đơn vị kinh doanh và thể hiện tính chất
chuyên môn của các bộ phận chức năng như mua hàng, sản xuất, tài chính, nghiên cứu
phát triển, quản trị nguồn nhân lực, thông tin, tiếp thị
1.5.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và/hoặc thị trường hiện có mà khơng thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuôi chiến lược này
công ty nên hết sức cố găng để khai thát mọi cơ hội thay đôi được về sản phẩm hiện đang sản xuất và/ hoặc các thị trường đang được tiêu thụ bằng cách thực hiện các công
việc tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Bảng thay đổi chiến lược tổng quát
đối với các chiến lược tăng trưởng tập trung được nêu trên Báng thay đỗi chiến lược tăng trướng tập trung
San pham Thị trường Ngành Cấp độ ngành | Công nghệ
Hiện đang sản | Hiện tại hoặc Hiện tại | Hiện tại Hiện tại
xuất hoặc mới | mới
Chiến lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược cơng ty
có ý định tiếp tục theo đuổi ngành kinh đoanh chủ lực Đôi khi các chuyên viên đó chỉ
thơng báo cho chuyên viên kế hoạch cấp đơn vị cơ SỞ biếtlà ho theo đuổi chiến lược
tăng trưởng tập trung mà khơng nêu rõ đó là chiến lược nào, và như vậy giao trọng trách thông qua và thực hiện quyết định cho cấp đơn vị cơ sở
Tuy nhiên trong các tình huống khác, cơng ty cũng cần hoạch định cụ thể chiến lược tăng trưởng tập trung Sau đó chiến lược được thực thi ở cấp cơ sở và nhất
——————-aiỶẳỶÏỶÏtễỶẳễỶễ -ờớïẳïẳnuuszơơnnazauns==sazơờợớẳïẳïẳẳơơrsernmmmm===
Trang 21là ở công ty nếu như đòi hỏi phải mua thêm doanh nghiệp bên ngoài Ba phương án chủ
đạo của chiến lược tăng trưởng tập trung được trình bày như sau:
1.5.1.1 Thâm nhập thị trường:
Thâm nhập thị trường là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản |
xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường đang tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ lực
mạnh mẽ trong công tác marketing
Bảng thay đối chiến lược thâm nhập thị trường
Sản phâm Thị trường Ngành Cấp độ ngành | Công nghệ
Hiện đang sản | | , Hiện tại Hiện tại Hiện tại : Hiện tại oo
xuất
Cơng ty có thê xem xét việc mua lại hoặc tìm cách giữ phần kiểm soát nhiều hơn đối với một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình Cách làm này được
gọi là hội nhập ngang Các công ty nào lược chọn chiến lược này cần lưu ý tránh vi
phạm những quy định luật pháp về chống đơc quyền của chính phủ
1.5.1.2 Phát triển thị trường:
Là tìm cách tăng trưởng bảng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để
tiêu thụ các sản phẩm mà hiện công ty đang sản xuất Bảng thay đổi chiến lược phát triển thị trường
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành | Công nghệ
Hiện đang sản | |
, | Moi Hién tai Hién tai Hién tai
xuat
1.5.1.3 Phát triển sản phẩm:
Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thị các thị trường mà công ty đqang hoạt động Các sản phẩm mới này có thể do công ty tự triển khai sản xuất hoặc sản xuất theo các hợp đồng đặt, hoặc du nhập từ bên ngoài bằng cách sát nhập hoặc mua lại một công ty khác
——`Ốco
Trang 22Luận Văn Tối Nghiệp GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo
Bảng thay đối chiến lược phát triển sản phẩm
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành | Công nghệ
Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
1.5.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết):
Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các công ty đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là khơng có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung (có lẽ là vì các thị trường đã bão hòa)
Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với mục tiêu và
các chiến lược dài hạn mà công ty đã thực hiện, chiến lược này cho phép cũng cô vị thé
của công ty trong doanh nghiệp chủ chốt và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ
thuật của công ty Hai chiến lược công ty về tăng trưởng liên kết có thể được thực hiện
tại công ty bằng cách mua lại công ty hoặc hoặc ở cấp cơ sở kinh doanh băng cách phát
triển nội bộ, vì mỗi chiến lược là sự địch chuyển đến các cấp độ mới trong ngành, bảng
thay đổi của mỗi chiến lược biến đổi theo cấp độ ngành Cần chú ý rằng, tuy dịch chuyên đến cấp độ mới của cùng một ngành có thể dễ dàng bao gồm việc kinh doanh với các sản phẩm và công nghệ khác nhau, các sản pham chủ chốt, thị trường, ngành,
còn công nghệ vẫn phải giữ nguyên như củ
Bang thay doi chiến lược đối với chiến lược hội nhập
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành | Công nghệ
Hiện dang sản | _ Hiện tại có, Hiện tại Mới Hiện tại
xuat
1.5.2.1 Hội nhập (liên kết) dọc ngược chiều:
Hội nhập dọc ngược chiều là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyên sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Khi thực hiện việc hội nhập ngược trong nội bộ, công ty thiết lập các nguồn cung ứng của mình, có lẽ là băng cách thành lập công ty con Hội nhập với bân ngoài là mua hoặc mua đứt các cở SỞ cung ứng hàng cho công ty Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn khi người cung ứng hàng đang tăng trưởng nhanh hoặc có nhiều khả năng lợi nhuận tiềm tàng Nó
a ee Ee a —— ———
Trang 23
cũng hấp dẫn khi cơng ty chưa có sự bảo đảm chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay khơng Vẻ phí tổn hay độ tin cậy của việc cung cap hàng trong tương lai Sự liên kết này cịn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tốn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận
tiểm tàng Hội nhập ngược chiều con là cách tốt nhất đảm bảo cung cấp hàng một cách | chắc chắn từ phía người cung ứng hàng
1.5.2.2 Hội nhập dọc thuận chiều
Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với cách kêng chức năng tiêu thụ gần với thị
trường đích như hệ thống bán và phân phối hàng Cơng ty có thể thực hiện việc hội
nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình (nêu đó
là cơ sở cung cấp nguyên liệu), các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới
bán lẻ Việc hội nhập ngược chiều với bên ngồi có thê thực hiện bằng cách mua lại các
cơ sở hiện đang thực hiện chức năng mà công ty cần
Hội nhập thuận chiều có sự hấp dẫn khi các công ty hoặc cá nhân trung gian gần với khách hàng đang trải qua quá trình tăng trưởng nhanh hoặc các dịch vụ mà
công ty đang nhận được không đạt yêu cầu, như hàng tồn đọng với giá trị lớn hoặc
thường xuyên ngưng sản xuắt Đối với công ty sản xuất nguyên liệu nhiều khi sự hội nhập thuận chiều có sức hấp dẫn như một giải pháp dé tang khả năng đa dạng hóa sản phẩm, và như vậy tránh được sự cạnh tranh gay gắt về giá liên quan đề hàng hóa Nhiều
cơng ty đã từng có lời do hội nhập thuận chiều mang lại Hội nhập thuận chiều cũng có
những vần đề như hội nhập ngược chiêu
1.5.3 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa
Chiến lược tăng trưởng này thích hợp đối với các công ty nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường đang kinh doanh Các lý do khác khiến công ty phải đa dạng hóa là:
1) Thị trường của một hay nhiều cơ sở đang tiến tới điểm bảo hòa hoặc suy thoái trong chu kỳ sống của sản phẩm
2) Cơ sở ( các doanh nghiệp) đang họat động có số dư tiền vốn có thé dau tư vào
một nơi khác có lợi nhuận cao hơn
eee
EC " OO
Trang 24
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo
=ễ-=ễ==ễễ====ằẼƑẽễềẻằờỀẻ.—
3) Doanh nghiệp mới có thể mang lại kết quả vượt dự kiến (VD: đo các sản phẩm
cùng có một bộ phận cấu thành chung, các phí tổn có téh phân bé cho nhiều đơn
vị hơn)
4) Luật pháp về chống độc quyền cấm mở rộng kinh doanh trong ngành công nghiệp mà hiện tại công ty đang tham gia
5) Cé thé tránh được lễ do thuế
6) Có thể thâm nhập thị trường thế giới trong một thời gian ngắn
7)_ Có thể nhanh chóng tiếp thu năm bắt kỹ thuật
8) Có thể trưng dụng các giám đốc điều hành có kinh nghiệm hoặc nâng đỡ cán bộ
hiện đang làm việc ví dụ họ được việc nhưng không an tâm công tác)
Khi theo đuôi chiến lược đa dạng hóa điều cần thiết là phải có sự thay đổi về
đặc điểm của đoanh nghiệp Có nghĩa là phải hết sức quan tâm đến việc hoạch định và
thực thi chiến lược cụ thẻ Có thể giảm bớt bản chất rủi ro của chiến lược đa dạng hóa ở |
một mức độ nào đó bằng năm biện pháp hướng dẫn chung như sau:
1) Phải đảm bảo chắc chắn là ban lãnh đạo quán triệt được tâm quan trong của
chiến lược đa dạng hóa và hiểu được răng công ty chọn chiến lược này là vì trình độ cá biệt chứ không phái đơn thuần chỉ nhằm khuyến khích cỗ vũ
2) Phải đảm bảo chắc chắn là trình độ của cơng ty phù hợp với yêu cầu cần thiết dé
đảm bảo thành cơng trong tình hình mới
3)_ Cần phải kiểm nghiệm trước khi hành động, như đánh giá qui mô thị trường, lối vào thị trường, phản ứng của khách hàng tiềm ẩn, và các vấn đề liên quan đến
_ sản xuất
4) Phải nhận biết được điểm khơng có lãi khi đầu tư quá nhiều nguồn lực
5) Phải đánh giá được các vấn đẻ tiềm tàng về nhân sự và chiến lược có khả năng
ảnh hưởng như thế nào đối với danh tính của công ty Dưới đây là ba chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa:
1.5.3.1 Da dạng hóa đồng tâm:
Đa dạng hóa đồng tâm là tìm cách tăng trưởng băng cách hướng tới các thị
trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến Chìa khóa
a
Trang 25để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yêu của công ty
Bảng thay đôi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hóa đồng tam
San pham Thi truong Nganh Cấp độ ngành | Công nghệ
Hiện tại hoặc| Hiện tại hoặc
Mới Mới Hiện tại
mới | moi
1.5.3.2 Da dang héa ngang:
Da dạng hóa ngang là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường
đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các
sản phẩm hiện đang sản xuất
Bang thay đỗi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành | Công nghệ l Hiện tại hoặc |
Mới Hiện tại Hiện tại Mới
mới
Cần lưu ý là mặc dù trong trường hợp này cơng ty khơng tìm tịi sự thích hợp
về cơng nghệ nhưng cũng phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược trong một phương diện nào đó của sản phẩm Ví dụ một sản phẩm mới nhưng không liên quan đến cơng nghệ có thê phù hợp với mụa tiêu của công ty liên quan đến các kênh tiêu thụ hiện thời
hoặc nhu cầu của người sử dụng cuối cùng
Các công ty sản xuất có thể thử tìm cách hướng tới người trung gian hoặc
người khách hàng cuối cùng Trước khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóa ngang, ban
lãnh đạo cần xem xét lại công ty có hoặc có thể có được những khả năng cần thiết đảm
báo cho sự thành cơng hay khơng? Như trình độ công nghệ sản xuất và marketing 1.5.3.3 Đa dạng hóa tơ hợp: |
Đa dạng hóa tổ hợp là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ khơng liên quan gì tới các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất
Trang 26
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Thas Phùng Ngọc Bảo
Bảng thay đổi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hóa tô hợp
Sản phâm Thị trường Ngành Cấp độ ngành | Công nghệ
Hiện tại hoặc
Mới Mới Mới Mới
mới
Cần lưu ý là phải thêm các yếu tố khác để đám bảo sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược Có thê sử dụng chiến lược đa dạng hóa tơ hợp để khắc phục những khiếm khuyết như tính thời vụ, thiếu tiền vốn hoặc khả năng thu nhập, thiếu một số khả năng trình độ nhất định hoặc khơng có cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trường Đôi khi các
công ty theo đuôi chiến lược đa dạng hóa tơ hợp là vì họ có săn nguồn tài chính và họ
nghĩ rằng cô phiếu của công ty khác được đánh giá thấp Mặt dù đa dạng hóa tổ hợp có
thể là chiến lược hường nội, nhưng nhìn chung nó là chiến lược hướng ngoại Yêu cầu
đầu tiên của họ với biện pháp nói trên là cơ hội có đáp ứng được các tiêu chuẩn tối thiểu về tiềm năng lợi nhuận lâu dài hay không Đối với các công ty khác đôi khi việc
đa dạng hóa về bản chất mang tính chất tổ hợp vì thị trường hiện tại và các doanh
nghiệp của họ hạn hẹp đến mức không thẻ áp dụng các hình thức đa dạng hóa khác
Đa đạng hóa tơ hợp không phải là không có khuyết điểm nhất định Điều lo
ngại trước hết là khả năng của công ty, trong đó có khả năng quản lý Ví dụ ban lãnh
đạo có khả năng tránh được những đều không hay xảy ra đối với các doanh nghiệp mới
hay không? Thứ hai nếu phụ phí giá cỗ phiếu trả quá cao để thâm nhập vào ngành
công nghệ tăng trưởng thì thu nhập của cổ đơng có thể bị suy giảm Thứ ba, không đảm
báo chắc chắn kết quả đạt được ngoài dự kiến Thứ tư, khi sử dụng chiến lược đa dạng
hóa tổ hợp với mục đích khắc phục chu kỳ suy thoái hoặc suy thối có tính thời vụ thường không mang lại tính hiệu quả
1.5.4 Chiến lược suy giảm:
Chiến lược suy giảm thích hợp khi cơng ty cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu
qaủ sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành khơng cịn cơ hội tăng
trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội
khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà công ty đang theo đuôi Ở cấp cơng ty có bốn chiến lược suy giảm một cách có kê hoạch như sau:
Trang 27
1.5.4.1 Cắt giảm chỉ phí:
Đơn giản: đây là biện pháp lùi bước và tô chức lại Đôi khi thuật ngữ “Cat
giảm chi phí” được định nghĩa rộng hơn, tương tự như khái niệm chiến lược suy giảm
mà chúng ta đưa ra ở đây “Cắt giảm chỉ phí” được hiểu theo nghĩa hẹp là chiến lược
ngăn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả
và /hoặc các vẫn đề khó khăn tạm thời liên quan tới điều kiện môi trường Thông thường vấn đề được quan tâm chú ý giám chỉ phí hoạt động và tăng năng năng suất Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình và thường bao gồm việc giảm thuê mướn, cho công nhân nghĩ việc, giảm sản phẩm biên tế và đóng cửa ở các cơ sở biên tế
Việc giảm chỉ phí gần gũi với một số chiến lược suy giảm khác, cụ thê là
chiến lược thu hồi vốn đầu tư Trong thực tế sự khác biệt giữa thu hồi vốn đầu tư và
giảm chi phí thường chỉ là ở mức đô hoặc quy mô suy giảm Khi công ty càng thực
hiện mục tiêu suy giảm một cách thường xuyên thì càng có khả năng đó là chiến lược
thu hồi vốn đầu tư, cụ thể là khi các tài sản và/hoặc chi nhánh chủ yếu bị bán đi 1.5.4.2 Thu lại vốn đầu tư
Quá trình này diễn ra khi công ty nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động Điều này có thể xảy ra khi lãnh đạo của cơng ty có vốn đầu tư ở nhiều doanh nghiệp thứa nhận rằng một trong các doanh nghiệp của họ trở nên tôi tệ hoặc khơng có triển vọng phù hợp với các
doanh nghiệp khác về mặt chiến lược Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc
phân bố lại các nguồn lực để làm sông lại các doanh nghiệp và/ hoặc tạo ra các cơ hội
trong việc kinh doanh mới Cần lưu ý là chiến lược cắt giảm chi phí sẽ chuyển thành
chiến lược thu hồi vốn đầu tư vĩnh viễn nếu không xuất hiện các cơ hội mới Cũng cần
lưu ý là đôi khi chiến lược thu hồi vốn đầu tư được vận dụng là do các thay đổi về mặt
công nghệ hoặc các quy định về chống độc quyền
1.5.4.3 Thu hoạch
Thu hoạch là tìm cách tăng tối đa dòng luân chun tiền vì mục đích trước
mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào Nói chung, chiến lược thu hoạch được áp dụng với các doanh nghiệp có tương lai mờ ảo và ít khả năng có lãi khi tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch Nhìn chung, các doanh nghiệp này giảm
Trang 28
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo
ac a
thiéu chi phi dé tang nguồn tiền và như vậy thường đây nhanh sự khánh tận của doanh
nghiệp Thu hoạch cắt giảm chỉ phí và thu hồi vốn đầu tư đều có thể chuyên hóa thành
một chiến lược có hữu hơn là đại thẻ 1.5.4.4 Giải thể
Là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, khi mà
toàn bộ công ty ngừng tồn tại Mặt dù việc giải thê thường diễn ra khi có kết luận xét
xử và lệnh phá sản, nhưng biện pháp này cũng có thể được công ty định liệu trong kế hoạch một cách có tô chức
1.5.5 Chiến lược hướng ngoại:
Các cơng ty có thê theo đuổi chiến lược tăng trưởng thông qua con đường hướng ngoại Có ba phương án chiến lược hướng ngoại là: sáp nhập, mua lại và liên doanh với các công ty khác
1.5.5.1 Sap nhập
Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều công ty kết hợp với nhau tạo thành một
công ty mới, duy nhất Quá trình này thường là kết quả của sự thỏa thuận giửa các công ty tự nguyện liên kết thành lập một công ty có tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đơi khác
1.5.5.2 Mua lai
Việc mua lại diễn ra khi một công ty mual lại một công ty khác và thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà công ty đang tiền hành, thường là với tư
cách phân hiệu hoặc chỉ nhánh công ty Công ty bị mua lại có thê giữ lại danh tính của mình nhưng chỉ khi danh tính đó là yếu tố chiến lược cân thiết Như nhiều công ty tài
chính khống chế từng làm Trong các trường hợp khác, đặc biệt là hội nhập dọc công ty
bị mua lại thường bị mất biểu tượng của mình khi công ty mẹ trở thành khách hàng
hoặc người cung cấp hàng hóa duy nhất |
Việc mua lại hoặc sáp nhập cần thiết hơn là phất triển nội bộ vì một số lý do
Thứ nhất là có thể cơng ty mong muốn thực hiện chiến lược của họ, như thâm nhập thi
trường mới hoặc phát triển sản phẩm mới trong một tương lai tương đối gân yếu tố
thời gian là hết sức quan trọng khi nhằm vào mục đích “các cửa số chiến lược” cụ thể
Trong khi việc phát triên một cơ sở nội bộ phải mât hàng năm trời thì việc mua lại hoặc
Trang 29
sáp nhập cho phép nhanh chóng thực hiện chiến lược của công ty Thứ hai là, phí ton để nâng cao năng lực nội bộ theo yêu cầu mới có thể lớn hơn nhiều so với chỉ phí mua
lại một cơng ty có sẵn khả năng đặc thù Thứ ba là, nhìn chung việc phát triển nội bộ
khiến cho công ty trở thành đối thủ cạnh tranh mới trong thị trường liên quan, điều này có thể tạo ra tình huống cung lớn hơn cầu, làm giảm sức hấp dẫn của thị trường
Có ba vấn đề cơ bản có liên quan đếnviệc mua lại hoặc sáp nhập thứ nhất là, đã tìm được đúng công ty để mua lại hoặc sáp nhập chưa? Thứ hai là giá trị thực lá bao nhiêu? Thứ ba là cơng ty đối tác có muốn bán lại hoặc sáp nhập không? Một công ty
giành giật giá khống chế Có nghĩa lá cần phải triển khai chiến lược khống chế “bất
hảo” một cách thận trọng
1.5.5.3 Liên doanh
Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều công ty hợp lực để thực thi một sự
việc nào đó mà một công ty riêng lẻ không thê làm được Quyên sở hữu của hai công ty vẫn giữ nguyên không thay đối Có ba hình thức liên doanh: Thứ nhất là liên doanh:
quốc tế, nhiều khi hình thức này cần thiết để vượt qua hàng rào chính trị và văn hóa
Trên thực tế việc liên doanh với các công ty nước ngoài là con đường hợp pháp duy
nhất để cạnh tranh ở nước sở tại Thứ hai là hình thưc liên doanh phát triển vì một
chiến lược nào đó có lợi cho cả đơi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chính của bất
cứ một công ty độc lập nào Thứ ba là hình thức liên đoanh được vận dụng khi hai hoặc
nhiều cơng ty có khả năng khác nhau nhưng đều cần thiết cho một nỗ lực chung
1.6 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC:
Quá trình quản trị chiến lược sẽ dẫn đến kết quá là những quyết định có thể
mang lại các kết quả lâu dài có ý nghĩa, ngược lại những quyết định chiến lược sai lầm
có thể gây ra những bắt lợi nghiêm trọng và có thể là vơ cùng khó khăn Vì thế, các nhà
chiến lược đồng ý rằng, việc đánh giá chiến lược là cần thiết đối với sự thịnh vượng
của tô chức
Những sự đánh giá kịp thời có thể báo động việc quản trị đang đi đến những
khó khăn hoặc những khó khăn có thê xảy ra trước khi một tình huống trở nên nghiêm
trọng
rg mm
Trang 30
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo
Việc đánh giá chiến lược bao gồm ba hoạt đông cơ bản:
1 Kiểm soát những cơ sở, cơ bản của chiến lược một công ty 2 So sánh những kết quả mong muốn với những kết quả thực sự
3 Tiếp nhận những hoạt động đúng để bảo đảm là công việc đang thực hiện phù
hợp với kế hoạch
Đánh giá chiến lược là cần thiết để đảm bảo những mục tiêu đã đề ra mang lại
kết quả Mục tiêu ở đây bao gồm mục tiêu ngắn hạn và đài hạn Thường các chiến lược không ảnh hưởng đến kết quả hoạt động ngắn hạn cho đến khi quá muộn màng để tạo
ra những thay đổi cần thiết Tuy nhiên đánh giá chiến lược được coi là nhiệm vụ phức
tạp và nhạy bén, vì thế đòi hỏi các nhà quản trị cần phải có cái nhìn khách quan và có
khả năng linh hoạt trong mọi tình huống cụ thẻ
Ngồi ra, việc đánh giá chiến lược là quan trọng cho một tổ chức, vì các tổ
chức thường đối đầu với môi trường rất năng động mà trong đó những điều kiện chính
bên ngồi và bên trong thường thay đổi nhanh chóng và khắc nghiệt Thành công hôm nay không thê là sự đảm bảo cho sự thành công ngày mai Một tổ chức không thể thỏa mãn trước thành công của mình mà phải ln phát triển, hồn thiện mình hơn
Trang 31
CHUONG 2: THUC TRANG HOAT DONG KINH DOANH
TAI CO SO CHIN TU
2.1 QUA TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIÊN CUA CƠ SỞ:
CO SO NHAN SAY CHIN TÚ
DIA CHI : 22 QUOC LO 80,TT CAI TAU HA, CHAU THANH, DONG THAP Điện thoại : (067) 840082, 243359
Di động : 0918899082
Trước năm 2000, cơ sở sản xuất nhãn sấy Chín Tú có tiền thân là cơ sở mua bán và chế biến tôm đông lạnh Chuyên thu mua từ các nhà thu gom, các nhà nuôi tôm
đề chế biến ra thành phẩm và bán theo yêu cầu của các xí nghiệp Dần dân, các doanh
nghiệp chế biến xuất nhập khẩu tôm đã xây dựng các xí nghiệp ngay tại địa phương của cơ sở với quy mô rộng lớn Nhận thấy áp lực gia nhập ngành từ các doanh nghiệp bên
ngoài tạo nên một viễn cảnh cạnh tranh lớn nên cơ sở đã tìm cho mình một thị trường
khác, đó là cung cấp tôm cho các Nhà Hàng, làng nướng tại Tp.HCM và các quán cơm
(trạm dừng chân tại các tỉnh miền Tây) Đầu ra vừa ỗn định thì đầu vào (nguồn hàng)
ngày càng hạn hẹp, không đủ sản lượng giao cho khách hàng, uy tín cơ sở bị đe dọa
Nguyên nhân là do các xí nghiệp không ngừng tăng giá thu mua, cùng với lượng tôm ngày càng Ít đi
Chính vì vậy, cơ sở đã chuyền hướng sang lĩnh vực kinh doanh mới, đó là mua
bán nhãn đóng rơ (chủ yếu là nhãn da bò) Trong thời gian này, nhãn có mức giá rất cao
từ 20.000 — 22.000đồng/kg Có rất nhiều nông dân trở thành triệu phú từ nhãn Nhãn
sau khi được mua từ các người thu gom, nhà vườn sẽ được thông qua giai đoạn chọn
lọc và đóng vào rổ Nhãn sau khi đóng vào rổ sẽ được giao cho các nhà thu gom phía
Bắc và xuât sang Trung Quôc
Từ lĩnh vực thủy sản chuyển sang lĩnh vực nông sản cơ sở đã gặp khơng ít những khó khăn, thậm chí có nhiều rủi ro Tuy nhiên, hai lĩnh vực này đều găn liên với
Trang 32
Luan Van Tot Nghié p GVHD: Ths Phiing Ngoc Bao g người nông dân, kết hợp với mối quan hệ rộng rãi từ hoạt động kinh doanh trước và có
uy tín nên cơ sở đã từng bước khắc phục được những khó khăn
Nhãn đóng rô xuất khâu phải theo một số qui định đưa ra: phải đúng kích cỡ,
tiêu chuẩn về độ chín của nhãn, màu sắc Phần đủ tiêu chuẩn sẽ được đóng vào rổ và
xuất đi, phần không đạt sẽ được sử dụng vào mục đích khác, đó là chế biến thành nhãn sấy (chủ yếu là nhãn da bò) Loại nhãn sấy này cũng được tiêu thụ tại thị trường Trung Quốc là chính yếu
Thoạt đầu cơ sở chỉ hoạt động trong việc đóng nhãn TƠ, phân nhãn cịn lại không
đạt tiêu chuẩn cơ sở sẽ đem bán lại cho các chủ lò sấy nhãn Lò sấy nhãn lúc bẩy giờ
rất ít, chủ yếu là những người đến từ phía Bắc Nhãn cung cấp cho các chủ lò ngày một
tăng lên, dẫn đến tình trạng quá tải, cung lớn hơn cầu Nhận thấy tình hình trên, chủ cơ
sở đã tìm tịi, học hỏi quy trình chế biến và liên kết các nhà thu gom phía Bắc để kiêm luôn việc chế biến nhãn sấy Với mong muốn là sẽ chủ động hơn trong việc định giá mua hàng lúc bấy giờ
Sau 1 năm nghiên cứu, cơ sở đã mạnh đạn đầu tư vào xây dựng lò sấy Nhưng
sau vài tháng hoạt động, cơ sở đã thâm hụt gần 200 triệu đồng lúc bấy giờ Nguyên
nhân là do chưa tìm hiểu sâu về kỹ thuật sấy, sản xuất mẫu mã không đạt yêu cầu
khách hàng, chất lượng kém nên thất bại là điều không thể tránh khỏi Nhận thấy
được nguyên do thất bại, cơ sở đã phân tích, so sánh quy trình sản xuất của cơ sở với | các lò sấy khác, để tìm ra nguyên nhân và đưa ra các biện pháp khắc phục một cách có
hiệu quả
a
Trang 33
2.2 BỘ MÁY QUẢN LÝ VÀ TỎ CHỨC:
2.2.1 Sơ đồ tổ chức:
Là một cơ sở với quy mô nhỏ nên bộ máy quản lý và cơ câu tô chức tương đôi
đơn giản Sơ đô 4: CHỦ CƠ SỞ N Ỷ Ả ỶỲ _ Ỷ
BP TÀI BP KINH BP SẢN BP BAO BÌ CHÍNH DOANH - XUẤT DONG GOI
XƯỞNG I XƯỞNG 2
Cấu trúc: trực tuyến 2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận:
s Chủ cơ sở:
Là người đứng đầu và giám sát toàn bộ những hoạt động và quyết định về mọi
hoạt động sản xuất kinh doanh Chủ cơ sở có nhiệm vụ và quyền hạn sau:
e_ Điều hành và quyết định nguồn vốn sao cho hiệu quả
e_ Quyết định vẻ việc định giá mua, bán hàng hóa đầu vào cũng như đầu ra
e_ Đưara các chỉ tiêu về sản phẩm trong quá trình sản xuất
e _ Có quyên tuyển chọn điều chỉnh nhân sự, quyết định mức lương và các chế
độ trợ cấp theo quy định của pháp luật e Làm tròn nghĩa vụ nộp thuê cho nhà nước
Trang 34
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo
a
e Chiu trach nhiém trong viéc ban san pham
4- Bộ phận tài chính: bao gơm 2 người
e_ Quản lý nguyên vật liệu sản xuất, hàng hóa và bảo quản tài sản của cơ sở
e_ Phân tích, đánh giá chính xác quá trình hoạt động kinh doanh của cơ sở và
đề xuất các phương hướng kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn
e Thanh quyêt toán với người cung ứng nguyên liệu và người thu mua sản phẩm từ phía Bắc phải có hóa đơn cụ thé
e Chi mua nguyén vật liệu, phụ liệu phải thông qua chủ cơ sở
e Tổng hợp báo cáo kế toán cho chủ cơ sở sau mỗi quý sẻ Bộ phận kinh doanh: có 2 người
e Tìm kiêm nguôn hàng cung ứng đê ôn định việc sản xuat Tiêm kiêm các nhà thu mua và thương thảo về giá cả
Thường xuyên liên lạc với nhà cung ứng nhãn và tạo môi quan hệ lâu dài Liên kết với bộ phận sản xuất để cho ra những sản phẩm tốt
Đề ra những hướng phát triên mới ' Bộ phận bao bì đóng gói:
Do theo yêu cầu đóng gói của các nhà thu mua tương đối đơn giản, nên bộ phận này thường là từ 3 — 5 người Hàng hóa khi đóng vào thùng carton phải đảm bảo các
thông số kỹ thuật theo quy trình đóng gói, tránh tình trạng hư hỏng, vở hàng trong quá
trình vận chuyên và bảo quản :&_ Bộ phận sản xuất:
e_ Giám sát: là người giám sát quy trình và đơn đốc công nhân trực tiếp sản
xuất
e_ Người điều khiển lò sấy (từ 4 — 6 người): là người trực tiếp chịu trách nhiệm
về chất lượng thành phẩm, nên lệ thuộc rất nhiêu vê sự hiểu biết và kinh
Trang 35
nghiệm Tuy nhiên, họ chịu sự quản lý, giám sát chặt chẽ từ bộ phận kinh
doanh
e Công nhân (200 - 300): họ là người trực tiếp tiếp xúc đến từng trái nhãn,
nhãn có tính thấm mỹ hay không phụ thuộc rất nhiều vào sự khéo tay, tính chuyên nghiệp
Trang 36
Luận Văn Tốt Nghiệp
2.3 QUY TRINH SAN XUAT:
So dé 5: SVTH: Trần Thị Mỹ Trúc Nguyên liệu Tách vỏ Rửa Tách hột Cho vào lò sây
Cho vào kho và đóng vào thùng OO mm ————— r— GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo Được thu mua từ các
thương lái, các chủ vườn Công nhân
- Rứa sạch băng nước lạnh có pha chút phèn
- Ngâm nước canxi pha loãng ( khoảng 10 phút )
- Xoáy bỏ hột sau cho cơm nhãn vân còn nguyên vẹn - Sap vao khay, xé da thoa mét
it dau
Cho vào lò sấy thời gian
khoảng 10 — 12 giờ
Trang 37
Hình I: sản phẩm sau quy trình chế biến
Hiện nay, cơ sở chỉ sử dụng công nghệ để sấy nhãn chủ yếu bằng lò than đá, mặc dù trên thị trường đã phát minh, chế tạo ra nhiều loại máy sây và sử dựng các nguồn nguyên nhiên liệu khác nhau Do còn hạn chế về khả năng tài chính và sự cạnh tranh về giá nên cơ sở chưa mạnh dạn đầu tư
Là một trong các tỉnh thuộc Đồng Bằng Sông Cửu Long, rất thuận lợi cho việc
trồng các loại cây ăn trái đặc biệt là nhãn Tại địa phương và các tỉnh lân cận trồng rất
nhiều nhãn nên đảm bảo việc cung ứng nguyên liệu sản xuất cho cơ sở
Nguyên liệu đã được thu gom, các công nhân sẽ trải qua giai đoạn tách vỏ, tiếp
đó sẽ đem ngâm khoảng Š phút trong hỗn hợp pha loãng với nước gịm canxi, 1 ít phèn
cho nhãn có độ giòn nhất định để đễ dang trong việc xoáy lấy hột nhãn bên trong
Khi lấy hột nhãn bên trong đã hoàn thành, phần cơm nhãn sẽ được xếp vào khay
(x8) đã được thoa dầu hoặc bơ (để cho khi cơm nhãn khô sẽ không bị dính trên khay) Kế tiếp, khay này sẽ được đưa vào lò say tir 10 — 12 giờ Trong suốt quá trình này phải chuyển đổi khay thường xuyên để tránh tình trạng hàng bị cháy (khét) mất giá trị kinh
a
^
te
Việc sử dụng lò sây băng than đá rất tốn công, sản phẩm khô không đồng đều,
tốn nhiều nhiên liệu
Nhìn chung, quy trình sản xuất cịn thơ sơ, lạc hậu, sử dụng thủ công là chủ yếu,
tốn nhiều thời gian và công sức, nên hiệu quả năng suất chưa cao, làm cho sản phẩm
còn nhiều khuyết điểm Cơ sở nên từng bước khắc phục tình hình trên
Trang 38
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths Phùng Ngọc Bảo
2.4 QUY TRÌNH TIỂU THU SAN PHAM:
2.4.1 So dé thé hién:
So do 6:
Ngan hang > Ngân
chủ cơ sở hàng nhà thu mua Ỷ
Chủ cơ sở |„ —Ì j Nhàthu | Ở | Nhàthu
9 mua phia |_ s mua ‹ > Bắc 10 Trung Quôc 2 Chú 3 phương tiện vận 7 tải
2.4.2 Giải thích ý nghĩa sơ đề:
Cơ sở hoạt động kinh doanh chủ yếu chú trọng đến khâu sản xuất, sản phẩm
phải có độ sáng, độ bóng, độ đẻo phù hợp với yêu cầu của các nhà thu mua từ Trung
Quốc
(1) Chủ cơ sở giao dịch mua bán với nhà thu mua phía Bắc và thỏa thuận việc hàng hóa sau khi được gởi cho người vận tái, thông báo cho họ biết về số lượng hàng đã được gởi và yêu cầu họ tạm ứng (thường đưa trước khoảng 90% trị giá lô hàng)
(2) Sau mỗi tuần, cơ sở sẽ đóng gói thành phẩm, đem gởi chủ vận tải có tuyến Nam — Bắc
Trang 39
(3) Nhà thu mua sẽ xác nhận với người chủ vận tải về sô lượng hàng
(4) Sau khi đã được xác nhận đủ số lượng như thông báo của chủ cơ sở, nhà thu mua sẽ
yêu cầu ngân hàng phát hành lệnh chuyên tiền
(5) Ngân hàng của nhà thu mua sẽ chuyển tiền cho nhân hàng của cơ sở
(6) Ngân hàng của cơ sở thông báo tiền đến cho chủ cơ sở
(7) Sau một tuần (kể từ ngày gởi hàng cho người vận tải) hàng hóa đã được giao đến
nhà thu mua phía Bắc
(8) Nhà thu mua này sẽ giao dịch thương lượng giá cả với nhà thu mua Trung Quốc
(9) Nhà thu mua phía Bắc gọi điện tham khảo ý kiến của cơ sở sản xuất có chấp nhận
bán mức giá đó Chủ cơ sở tham khảo với các cơ sở khác rồi mới ra quyết định có
nên bán hay không Nếu không đồng ý thì hàng hóa sẽ được lưu giữ và chờ một
khách hàng khác Nếu đồng ý bán với mức giá đó thì nhà thu mua phía Bắc sẽ lưu vào sơ sách đê quyết toán với chủ cơ sở
(10) Nhà thu mua phía Bắc sẽ thực hiện việc giao hàng và thanh toán với người thu mua Trung Quéc
Qua quá trình tiêu thụ sản phẩm cho thấy, cơ sở hoạt động kinh doanh thường ở vi thé bi động, không chủ động trong quá trình định giá bán hàng Chủ cơ sở chỉ quan
_ tâm đến việc sản xuất sản pham mà không chú trọng đến thị trường tiêu thụ Hàng hóa
phụ thuộc rất nhiều vào quyết định của các nhà thu mua dai ly San phẩm phải qua
nhiều trung gian, nên khi đến tay người tiêu dùng thì có giá rất cao vì thế làm mất đi
tính cạnh tranh so với các sản phẩm của Thái Lan Họ đã thực hiện việc nhập khẩu trực
tiếp sang thị trường Trung Quốc và có những thương hiệu mang tính quốc gia Trong
khi đó, nhãn sấy Việt Nam vẫn chưa có một nhãn hiệu nào được xây dựng cho riêng
mình