318 Chiến lược kinh doanh của công ty THNN TM-DV D.C Công Nghệ Mới đến năm 2013

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

KHOA QUAN TRI KINH DOANH

LUAN VAN TOT NGHIEP

Đề Tài :

Chiến lược kinh doanh cúa Công Ty

Trang 2

MỤC LỤC PHAN MO DAU : CHUONG 1:

CO SO LY LUAN VE CHIEN LUQC PHAT TRIEN

1.1 Khái niệm chiên lược và quản trị chiên lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chính sách kinh doanh -

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiên lược

1.2 Khung hình thành chiến lược 1.2.1 Giai đoạn thiết lập chiến lược 1.2.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược

1.2.3 Giai đoạn kiểm tra chiến lược

Trang 3

14.2 Marketing 19 1.4.3 Sản xuất và tác nghiệp, 20 1.44 — Tài chính-kế toán 21

1.4.5 Nghiên cứu và phát triển 21

1.5 Các công cụ xây dựng chiến lược 22

1.5.1 Phân tích hình thành chiến lược 23

1.5.1.1 Ma trận đánh giá các yéu t6 bén trong - 23 1.5.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - 24 1.5.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 26 1.5.2 Giai đoạn kết hợp - 27 1.5.2.1 Ma trận SWOT 27 1.5.2.2 Ma tran vi tri SPACE 39 1.5.2.3 Ma trận BCG 32

1.5.2.4 Ma tran yéu té bén trong-bén ngoai - 33 1.5.2.5 Ma tran chién luoc chinh 35 1.5.3 Lựa chọn chiến lược chính ma trận QSPM 36

CHƯƠNG 2 :

THỰC TRẠNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY D.C CÔNG NGHỆ MỚI

2.1 Giới thiệu chung ,cơ cầu tô chức và bộ máy quản lý của công ty -38

2.1.1 Giới thiệu sơ nét về công ty 38

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty 39

2.1.2.1 Đặc điểm : 39

Trang 4

2.1.3 Cơ cấu lãnh đạo - 2.1.3.1 Tổng giám đốc 2.1.3.2 Phó tổng giám đốc 2.1.3.3 Giam đốc tài chính 2.1.3.4 Giam đốc kinh doanh 2.1.3.5 Giám đốc nhân sự 2.1.3.6 Giam đốc dự án 2.1.3.7 Chức năng từng phòng ban 2.1.3.8 Yếu tổ nhân sự 2.2 Sản xuất tác nghiệp 2.2.1 Qui trình công nghệ 2.2.1.1 Thiết kế và tạo mẫu 2.2.1.2 Quy trình đúc

2.2.1.3 Quy trình xi mạ-điện phân

Trang 5

2.4.2 Tình hình tài chính kế toán 68

2.4.3 Co ban vé tai chinh 71

2.5 Nghiên cứu và phát triển 73

2.5.1 Mục tiêu nghiên cứu và phát triển 73

2.5.2 Hệ thống thông tin 74

CHƯƠNG 3:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CONG TY D.C CONG NGHE MOI DEN NAM 2013 3.1 Quan diém phat trién 75 3.2 Mục tiêu phát triển 76 3.2.1 Doanh số 76 3.2.2 Phát triển sản phẩm 79 3.3 Một số chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 80 3.3.1 Xây dựng ma trận SWOT 80 3.3.2 Chiến lược thâm nhập thị trường 83 3.3.2.1 Nội dung 83 3.3.2.2 Giai pháp thực hiện 83

3.3.2.3 Hiệu quả chiến lược 89

Trang 6

3.3.4 Chiến lược phát triển sản phẩm 3.3.4.1 Nội dung 3.3.4.2 Giai pháp thực hiện

3.3.4.3 Hiệu quả chiến lược

3.3.5 Chiến lược hội nhập ngược chiều kết hợp nguồn nguyên liệu -

3.3.5.1 Nội dung

3.3.5.2 Giai pháp thực hiện

3.3.5.3 Hiệu quả chiến lược

Trang 7

PHAN MO DAU

Với xu thế hội nhập hiện nay ,các doanh nghiệp đang đứng trước những cơ hội to lớn ,nhưng đồng thời cũng phải đối mặt với các nguy cơ không nhỏ Vì thế để tồn

tại và phát triển ,các doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn.Trong thực tế các doanh nghiệp xây dựng và tổ chức thực hiện các chiến lược phù hợp đã giành được các lợi thế cạnh tranh để vững bước tiến lên

Doanh nghiệp có điều kiện phát huy sức sáng tạo ,năng lực cua minh để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng.Hơn thế nữa ,kinh tế Việt Nam đang trong xu thế hội nhập tòan cầu , đã gia nhập khu vực mậu dịch tự do (AFTA), diễn đàn hộp

tac Chau A Thai Binh Duong (APEC), gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO)

“Chiến lược kinh doanh là một công cụ có thể biến những mục tiêu ,dự định của doanh nghiệp thành hiện thực ,hoặc điều chỉnh những hướng đi của doanh nghiệp cho phù hợp với môi trường kinh doanh đây biến động

Để có thê chủ động trong kinh doanh ,trong sản xuất ,năm bắt được nhu cầu tiêu dùng của khách hàng ,dự đoán và chớp được thời cơ kinh doanh trên thị trường cũng thoáng chốc cũng đủ làm thay đổi số phận và vị thế của công ty thì chiến lược phát triển thị trường sẽ phần nào đó hỗ trợ tích cực cho công ty thực hiện mục tiêu kimh doanh của mình

Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh Tôi đã triển khai xây dựng đề tài : “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công Ty TNHH TM - DV D.C Công Nghệ Mới đến năm 2013” bằng cách vận dụng

kiến thức đã học trên ghế nhà trường , kết hợp với kiến thức thu thập trong thực tiễn

, tôi hy vọng sẽ giúp được phần nào đó trong chiến lược kinh doanh và thực hiện

Trang 8

ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ GVHD : PHUNG NGOCBAO

chiến lược thị trường , phản ánh một cách khách quan tình hình hoạt động kinh doanh của công ty , phân tích điểm mạnh điểm yếu ,cơ hội ,nguy cơ đối với công ty Từ đó, đưa ra những chiến lược kinh doanh vàng cho công ty lựa chọn

&PHƯƠNG PHÁP VÀ NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

* Tài liệu được thu thập chủ yếu qua :

- _ Trao đồi trực tiếp với các cô chú , anh chỉ tại cơ quan làm việc

- _ Các tài liệu công ty cung cấp , trên mạng Internet

- _ Các giáo trình học tại trường

- _ Sự chỉ dẫn của giảng viên hướng dan

* Phương pháp xử lý dữ liệu :

Các đữ liệu được xử lý theo các phương pháp : so sánh , phân tích , tổng hợp,

tính toán các tỷ số tài chính , thống kê đơn giản

* Nội dung nghiên cứu :

- Phân tích môi trường kinh doanh , công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh - Xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sỡ phân tích các lợi thế cạnh tranh .Xây dựng các giải pháp triển khai thực hiện thành công chiến lược

eS KET CAU CUA DE TAI

Đề tài được chia thành các phần chính sau :

Chương 1 : Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển

Trình bày những phần lý thuyết có liên quan đến đề tài bao gồm : — Các khái niệm cơ bản về chiến lược

Trang 9

— Nghiên cứu hoàn cảnh nội bộ

Chương 2 :Đánh giá thực trạng kinh doanh của công ty TNHH TM-DV D.C

Công Nghệ Mới

Giới thiệu về các hoạt động kinh doanh của công ty , lịch sử hình thành và phát triển công ty với kết quả hoạt động của công ty qua các năm gần đây Bên cạnh đó , còn giới thiệu về các quy trình chế tác nữ trang , sản phẩm, máy móc dịch vụ của công ty , đối tác trong hoạt động kinh doanh

Trong phan này sẽ tiến hành phân đi sâu vào nghiên cứu hoạt động của công ty Từ đó làm căn cứ để xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) , xây dựng các yếu tố bên ngoài (EFE) và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh , ma trận SWOT

Chương 3 : Xây dựng chiến lược và các giải pháp chiến lược kinh doanh cho

công ty TNHH TM-DV D.C Công Nghệ Mới đến năm 2013

Sẽ xây dựng các mục tiêu chiến lược , xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược Cuối cùng sẽ tiến hành xây đựng các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã

đề xuât

Kết luận và kiến nghị : Trình bày những kết quả nghiên cứu được rút ra từ đề tài nghiên cứu luận văn tôt nghiệp trên

Trang 10

CHUONGI

CO SO LY LUAN VE CHIEN LUOC PHAT TRIEN

1.1 KHAI NIEM CHIEN LUQC VA QUAN TRI CHIEN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chính sách kinh doanh Khải niêm chiễn lược :

- _ Chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập ,thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính — kế toán ,sản xuất „nghiên cứu - phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt thành công của tổ chức

Chiến lược là :

‹ _ Nơi mà doanh nghiệp cố găng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)

‹ - Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nao doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?

‹ Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh

tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?

«ồ Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)?

‹ Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp (môi trường)?

‹ Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài

doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?

Trang 11

Chiến lược kinh doanh liên quan nhiều tới từng bộ phận trong doanh nghiệp

,việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyền định chiến lược về việc lựa chọn phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp,

sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối

thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v

Ngoài ra còn liên quan tới việc sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện

chính sách kinh doanh biểu hiện qua mô hình kinh doanh và các chính sách hỗ trợ bán hàng của công ty Để thực hiện kinh doanh có hiệu quả, cùng với quá trình

sản xuất, công ty đã thực hiện mô hình kinh doanh bán hàng qua nhà phân phối chính và nhà phân phối dự án

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược doanh nghiệp là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ

thuật và cả phương pháp xử lý Nó tổng hợp các hoạt động hoạch định ,, tổ chức thực

hiện và kiểm tra , điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lập lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội , thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các de doa ,cam bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình

Theo Garry D Smith cho rằng : “ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu

các mội trường hiện tại cũng như tương lai , hoạch định các mục tiêu tổ chức ,đề ra ,thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó

trong môi trường hiện tại cũng như tương lai ”

Trang 12

ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ

1.2 KHUNG HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

Một chiến lược được hình thành qua 3 giai đoạn :

e Thiết lập hình thành chiến lược

e Thực hiện chiến lược

e Kiém tra ,danh giá chien lược

Hinh 1-1 : MO HiNH QUAN TRI CHIEN LƯỢC TOÀN DIỆN GVHD : PHUNG NGOCBAO Thông tin phản hồi Ỷ Ỷ | Ỷ ị

Thực hiện việc Thiết | | Thiết lập những | |

nghiên cứu môi lập ! | mục tiêu nẵng

trường để xác định mục hạn

các cơ hội và đe tiêu dài

doa chu véu han i i 3 A | 4 | i Ỷ vy i Ỷ i Ỷ Xem xét Xác định Phân Đo sứ mệnh sứ mệnh Ị phôi | lường iê > 1 4 —>) à mục tiều ¡ ” cac ; va

va chién i nguonn i danh

Thông tin phản hồi

Trang 13

1.2.1 Giai đoạn thiết lập chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điêu tra nghiên cứu đê xác định các mặt mạnh và mặt yêu bên trong và các cơ hội nguy cơ bên ngoài Nhà quản trị phải nghiên cứu các ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE và thực hiện năm công việc :

Phân tích mội trường kính doanh để nhận ra các cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp

Phân tích đặc điểm nội bộ của doanh nghiệp để thấy được những điểm mạnh điểm yếu

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Ghi nhận những chiến lược có thể áp dụng để đạt mục tiêu

Chọn chiến lược phù hợp nhất đối với doanh nghiệp 1.2.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược

Là giai đoạn đưa chiên lược ra thực hiện có thé luc chon bang cach sap xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài.Doanh nghiệp có thể dùng ma trận điểm mạnh, điểm yếu ,cơ hội ,bất trắc (SWOT) ,ma trận chiến lược và phân tích hành động (SPACE),ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG),ma trận các yếu tổ bên trong và bên ngoài ( IE ),ma trận chiên lược lớn với bôn công việc sau :

Xác định mục tiêu hàng năm của doanh nghiệp Đưa ra kế hoạch , chính sách cụ thể để đạt mục tiêu Phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp

Quản trị lao động trong doanh nghiệp để thực hiện chiến lược

Trang 14

Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải xem lại nội bộ máy tổ chức của mình theo

yêu cầu của chiến lược và xây dựng nền văn hoá của doanh nghiệp sao cho phù hợp

với yêu cầu và hoàn chỉnh các hoạt động tiếp thị hơn 1.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Đây là bước cuối cùng của quản trị chiến lược là đánh giá kết quả thực hiện ,

gọi là kiểm tra chiến lược Trong giai đoạn này nhà kinh doanh phải xem xét kết quả

đã hoàn thành , so sánh kết quả đã hoàn thành , so sánh kết quả với mục tiêu đã đề ra Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo.Tìm nguyên nhân của sự chênh lệch giữa kết quả với mục tiêu và có biện pháp khắc phục điều chỉnh Đây là một hoạt động liên tục để xác lập và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức Những thông tin thu thập được trong giai đoạn kiểm tra sẽ được sử

dụng cho quá trình quản trị chiến lược trong giai đoạn sau

Trong giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật đó là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng ( QSPM ).Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập và được rút ra từ giai đoạn thiết lập chiến lược để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn trong giai đoạn thực hiện chiến lược Ma trận QSPM biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn làm cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt

1.3 MOI TRUONG TAC DONG DEN KINH DOANH

1.3.1 Khái niệm về môi trường

Môi trường là một tổ hợp các yếu tố bên ngoài của một hệ thống nào đó

Chúng tác động lên hệ thống này và xác định xu hướng và tình trạng ton tai của nó Môi trường có thể coi là một tập hợp, trong đó hệ thống đang xem xét là một tập hợp

Trang 15

con Môi trường của một hệ thống đang xem xét cần phải có tính tương tác với hệ

thống đó

Môi trường là tập hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh

hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến việc duy trì mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng , nhằm đạt mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra

Môi trưởng mà công ty thường oặp -

Các công ty,những người cung ứng, những người trung gian Marketing, khách

hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng đều hoạt động trong một môi trường vĩ

mô rộng lớn của các lực lượng và xu hướng tạo ra những cơ hội đồng thời cũng làm nảy sinh những mối đe dọa Những lực lượng này là những lực lượng "không thể

khống chế được" mà công ty phải theo dõi và đối phó Trong số các lực lượng kinh

tế có tác động ngày càng tăng của sự cạnh tranh toàn cầu Các công ty và người tiêu dùng ngày càng phải chịu nhiều tác động của những lực lượng toàn cầu Trong bức

tranh toàn cầu đang biến đổi nhanh chóng công ty phải theo dõi sáu lực lượng chủ

yếu, cu thé là các lực lượng nhân khâu, kinh tế, tự nhiên, công nghệ, chính trị và văn

hóa

Môi trường bên trong bao gồm các nguồn lực mà doanh nghiệp không có khả

năng kiểm soát và khống chế : tài chính , nhân sự ,công nghệ , văn hố Mơi trường

bên ngồi : yếu tố mà doanh nghiệp không có khả năng khiểm soát , khống chế : kinh tế , nhân khẩu, tự nhiên , công nghệ, chính trị văn hoá , cạnh tranh

=> Ta có thể thấy các yếu tố bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp hợp thành môi trường , có tác động đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Các

Trang 16

ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ GVHD : PHÙNG NGOCBẢO

doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.Trong công tác quản trị chiến lược doanh nghiệp cần đặc

biệt lưu ý tới việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình “Trong khi đương đầu với điều kiện môi trường phức tạp diễn biến nhanh ,

các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng tình hình môi trường Có

hai cấp độ môi trường cần phân tích là môi trường vĩ mô và môi trường vi

a

mo

1.3.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô

Mối quan hệ giữa ba mức độ môi trường được thể hiện trong hình sau :

Trang 17

1.3.2.1 Yếu tố kinh tế

Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các

chiến lược khác nhau Chẵng hạn như nếu lãi suất tăng lên thì số vốn cần cho việc đa

dạng hoax sẽ quá đắt hoặc không có sắn.Ngoài ra, khi lãi suất tăng lên thì số thu nhập được sử dụng tuỳ thích sẽ giảm đi và nhu cầu sản phẩm để sử dụng tuỳ thích

cũng giảm đáng kể

Bắt cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình

e_ Các yếu tô tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát

e Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược

phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm

thuế, trợ cấp

e_ Triển vọng kinh tế trong tương lai:Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ

suất GDP trên vốn đầu tư

1.3.2.2 Yếu tố chính phủ chính trị

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh

thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển

của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó

Trong nhiều những năm qua, Việt Nam đã ban hành nhiều văn bản, thông tư,

nghị định .về việc thành lập doanh nghiệp cũng như cách quản lý điều hành tạo

nên một hành lang cơ bản pháp lý cho họat động kinh doanh Đặc biệt là các luật

cạnh tranh , thuế ưu đãi hơn cho các DN ,tạo điều kiện thuận lợi bước vào ngưỡng cửa hội nhập

Trang 18

Gia nhập AFTA và WTO được ký kết tạo nhiều cơ hội và thách thức cho DN

do việc cắt giảm thuế và cho phép đầu tư tự do của Nhà nước ta.Chỉ có những DN

nào mạnh có đủ thực lực cạnh tranh thì mới trụ lại ,ftăng trưởng và phát triển Đó

cũng là biện pháp để sàn lọc lại DN ở Việt Nam

1.3.2.3 Yếu tố xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội

đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó.Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tỉnh thần

Bên cạnh văn hóa ,các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan

tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các

nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập khác nhau: e Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống e_ Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập

« Lối sống, học thức,các quan điểm về thâm mỹ, tâm lý sống e_ Điều kiện sống

1.3.2.4 Yếu tổ tự nhiên

Điều kiện tự nhiên có ảnh hướng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp Điều kiện tự nhiên bao gồm : vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông „biến, khoáng sản trong long đất, dầu mỏ, rừng, mội trường nước, không khí, Trong nhiều trường hợp, chính điều kiện tự nhiên góp phân hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Dự báo chỉ tiêu : Tùy thuộc điều kiện kinh tế của mỗi người cho việc chỉ tiêu nhưng tốc độ tăng 31% trong đó xu hướng chỉ tiêu nhu cầu bản thân tăng cao

Trang 19

1.3.2.5 Yếu tô về khoa học kỹ thuật

Một lực lượng quan trọng nhất, định hình cuộc sống của con người là công nghệ Công nghệ đã tạo ra những điều kỳ diệu , Thái độ của người ta đối với công nghệ tuỳ thuộc vào chỗ người đó nghĩ nhiều đến những điều kỳ diệu hay những điều

kinh hoàng mà nó đem lại

Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ Việc kết hợp giữa các doanh nghiệp và chính phủ nhằm nghiên cứu đưa ra các công nghệ mới, vật liệu mới sẽ có tác dụng tích cực đến nên kinh tế

e_ Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu

e_ Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh doanh e Su tang téc của việc thay đơi cơng nghệ

e© Những cơ hội đổi mới vô hạn

e_ Thay đổi ngân sách nghiên cứu và phát triển

e_ Quy định về thay đổi công nghệ ngày càng chặt chẽ

Những người làm Marketing cần hiểu rõ là môi trường công nghệ luôn thay đổi và năm được những công nghệ mới đó có thể phục vụ nhu cầu của con người như thể nào Họ cần hợp tác chặt chẽ với những người làm công tác nghiên cứu và phát triển để khuyến khích họ nghiên cứu hướng theo thị trường nhiều hơn Họ phải cảnh giác với những hậu quả không mong muốn của mọi đổi mới có thể gây thiệt hại cho người sử dụng và tạo ra sự mất tín nhiệm cùng thái độ chống đối của người tiêu dùng

1.3.3 Ảnh hưởng của môi trường vỉ mô

Môi trường vi mô còn có tên gọi khác là môi trường tác nghiệp , môi trường

ngành hay môi trường cạnh tranh Nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường vi mô là

Trang 20

-ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ GVHD : PHUNG NGOCBAO

nội dung vô cùng quan trọng trong quá trình phân tích ảnh hưởng của mơi trường

bên ngồi Ta sẽ áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.Porter để phân tích cau trúc ngành kinh doanh HINH 1-3 : MO HiNH NAM LUC CUA MICHAEL E PORTER Các đôi thủ tiêm ân Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới Vv Các đối thủ cạnh tranh trong Khả năng thương lượng ngành Khả năng thương lượng của người mua

của người cung cấp AFF 4 Người mua

Người cung câp > Sự tranh đua của các doanh

nghiệp hiện có trong ngành † Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế Người cung cấp

1.3.3.1 Yếu tổ đối thủ cạnh tranh

Với các đặc điểm văn hóa, lịch sử và triết lý khác nhau làm cho ngành kinh doanh trở nên không én định Áp lục đe doạ từ đối thủ cạnh tranh là thường xuyên va de doa truc tiép tới sự tỒn tại và phát triển của tất cả các công ty trong ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo

ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong một ngành các yêu tô sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đôi thủ

Trang 21

+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh + Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán

‹ Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chỉ phối các doanh nghiệp còn lại

‹ Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chỉ phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)

+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giông như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rut lui 1a các yêu tô khiên cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó

khan :

‹ _ Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư «e - Ràng buộc với người lao động

« - Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder) ¢ Cac rang buộc chiên lược, kê hoạch

1.3.3.2 Yếu tổ đối thủ tiềm ẩn

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ấn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong

ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm Ấn nhiều hay it, ap lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tô sau

+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tổ này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất

sinh lợi,số lượng khách hàng,số lượng doanh nghiệp trong ngành

Trang 22

ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ GVHD : PHUNG NGOCBAO e Vốn e Cac yéu tố thương mại : Hệ thống phân phối,thương hiệu, hệ thống khách hàng

e Cac nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bi kiém soat ), Bằng cấp

, phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ

1.3.3.3 Yếu tố nhà cung ứng

Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh đoanh của ngành

Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp :

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp: Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rất lớn, nếu mức độ tập trung của họ cao Nếu nhà Cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp khác, do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá

- Mức độ chuẩn hóa của đấu vào: Việc đầu vào được chuân hóa cũng làm tăng tính

cạnh tranh giữa các nhà cung câp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ

- Chi phí thay đối nhà cung cấp: Chỉ phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càng phải chịu nhiều điều khoản bắt lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyên từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu các chi phí khống lồ

Trang 23

- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị san xudt

- Sức mạnh của doanh nghiệp thụ mua: Trong giao dịch thương mại, sức mạnh của

khách hàng đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp Sức mạnh này

được thể hiện rõ một khi khách hàng tây chay không mua sản phẩm

1.3.3.4 Yếu tổ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành, là một phần không thẻ tách rời của công ty Họ có thể làm cho lợi nhuận giảm xuống bằng cách ép giá , đòi hỏi nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đòi hỏi người bán cung cấp nhiều sản phẩm hơn, làm

cho đối thủ cạnh tranh chống lại nhau Tuy nhiên ,công ty có thể thay đổi quyền lực của khách hàng bằng cách “lựa chọn khách hàng ”hay “phân khúc thị trường”

Khách hàng được phân làm 2 nhóm: e Khách hàng lẻ

e Nhà phân phối

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực

Trang 24

1.3.3.5 Yếu tô sản phẩm mới, dịch vụ thay thể

Sản phẩm và dịch vụ thay thé là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành

Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản

phẩm thuộc các ngành sản xuất khác Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ

trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn Vì Vậy, Sự tỒn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất

định

1.4 Hoàn cảnh nội bộ của công ty 1.4.1 Yếu tổ quản trị

Quản trị là những hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức.Hay nói cách khác quản trị là một phương thức làm cho những hoạt động được

hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác Phương thức này

bao gồm 4 chức năng cơ bản :Hoạch định ,tỗ chức, lãnh đạo và kiểm tra

> Chức năng hoạch định :Là các hoạt động nhằm định ra mục tiêu và các chiến lược để thực hiện mục tiêu đã định như :dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến

lược, phát triển các chích sách và thình hình các kế hoạch kinh doanh

> Chức năng tổ chức :Là hoạt động vạch ra một cầu trúc của tô chức, xác định

những nhiệm vụ phải làm, phạm vi những quyền hạn và trách nhiệm cùng

những phạm vi ra quyết định của những cấp quán trị

> Chức năng điều khiến :Là quá trình tác động lên người khác để họ đạt được các mục tiêu đã định.Các hoạt động cụ thể là lãnh đạo ,tạo ra động lực hoc các

nhóm làm việc chung ,trao đổi thông tin

Trang 25

> Chức năng kiểm tra :gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết

quả thực tế phù hợp với kết quả hoạt động Hoạt động cụ thể là kiểm soát chất

lượng, tài chính , bán hàng, hàng tồn kho ,chỉ phí ,phân tích những thay đổi

,thưởng phạt Sau đây là sơ đồ quá trình :

HINH 1-4 :QUA TRINH QUAN TRI Dé ra Ké Dự công việc hoạch oac an 7 Két hop công việc Chiến lược HOAC TO >| Uy quyen HOACH CHUC Lanh fe dao a r= < T chuan hiết lập các tiêu ó > = Đánh giá kết quả đạt được Ỷ Động fe | So sánh kết quả ! với tiêu chuẩn Điều chỉnh (nếu cần) 51 142 Marketing

"Marketing là một nhiệm vụ trong cơ câu tổ chức và là một tập hợp các tiến

trình để nhằm tạo ra, trao đổi, truyền tải các giá trị đến các khách hàng, và nhằm

Trang 26

quản lý quan hệ khách hàng băng những cách khác nhau để mang về lợi ích cho tổ

chức và các thành viên trong hội đông cô động"

Đó là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoã mán các nhu câu người tiêu dung đối với sản phâm và dịch vụ Phân loại marketing vào 4 nhóm hoạt động cơ bản đã trở nên vô cùng phô biên, bao gơm:

« Product (San phdm hàng hóa): Sản phẩm gồm những thứ hữu hình hoặc vô

hình không sờ được (zang¡ble) Diện mạo của sản phẩm marketing bao gồm

các chi tiết đặc điểm của một loại hình sản phẩm hoặc dịch vụ chuyên biệt và làm cách nào nó có liên quan đến nhu cầu và sự cần thiết đến người dùng cuối cùng

« Pricing (Dinh gia): là tiến trình để đi đến việc định giá cho một sản phẩm,

gồm cả việc bán giảm giá, hạ giá

« Placement hay distribution (Vi tri - Phan phdi): 14 viéc 1am sao cho san pham

đến được với khách hàng Đôi khi nó còn có nghĩa là kênh phân phối mà sản phẩm hay hàng hóa được bán ra

« Promotion (Khuyén mãi): Bao gồm cả quảng cáo, bán giá khuyến khích, làm

cho mọi người chú ý đến, bán riêng cho khách và liên hệ đến nhiều phương pháp trong việc đánh bóng sản phẩm, thương hiệu hoặc công ty

1.4.3 Sản xuất và tác nghiệp

Sản xuất — tác nghiệp là một hoạt động luôn biến đổi một cách nhanh chóng nhằm ngày càng đáp ứng nhiều hơn nhu cầu rất đa dạng của thị trường Sự thay đối

các công nghệ sản xuất, việc áp dụng những thành tựu của công nghệ thông tin,

thành tựu của cơ khí hóa, tự động hóa đã ảnh hưởng rất lớn đến phương cách quản lý

Trang 27

các doanh nghiệp sản xuất Doanh nghiệp cũng cần phải dự báo, tính toán lựa chọn

địa điểm, bố trí mặt bằng, mua sắm vật tư, kiểm tra kiểm soát tồn kho, lập lịch tiến độ sản xuất, bất kế doanh nghiệp sản xuất ra những sản phẩm đơn giản hay phức

tạp

Qúa trình sản xuất - tác nghiệp gồm 2 chức năng : thiết kế hệ thống sản xuất

(thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn công nghệ, hoạch định công suất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng .) và vận hành hệ thống sản xuất ( hoạch định tong hop, tồn kho, nhu cầu vật liệu, lịch trình sản xuất.) Bên cạnh đó cần xem xét đến công tác

quản trị chất lượng

1.4.4 Tài chính — kế toán

Điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh

tốt nhất và là điều kiện thu hút tố nhất đối với các nhà đầu tư Các chức năng

chính của tài chính - kế toán bao gồm 3 quyết định :quyết định đầu tư, quyết

định tài trợ , quyết định về tiền lãi cô phần

Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để đánh

giá điểm mạnh điểm yếu của tổ chức về tài chính — kế toán Các chỉ số tài chính quan trọng là :khả năng thanh toán, đòn cân nợ, tỷ số về hoạt động ,các tỷ số doanh lợi, các tỷ số tăng trưởng

1.4.5 Nghiên cứu và phát triển

R&D - nghiên cứu và phát triển là một trong những chìa khóa thành công của nhiều tập đồn, cơng ty lớn trên thế giới.Nghiên cứu và phát triển bao gồm việc đầu

tư, tiến hành hoặc mua bán các nghiên cứu, công nghệ mới phục cụ cho quá trình tồn

tại và phát triển của doanh nghiệp.Mục đích nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối

Trang 28

ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ GVHD : PHUNG NGOCBAO quy trình sản xuất dé giảm bớt chỉ phí Nghiên cứu có thể tiến hành trong nội bộ tổ chức hoặc thuê mướn bên ngoài thực hiện

R&D và cải tiến công nghệ, quy trình công nghệ luôn là mục tiêu và chức năng quan trọng của các công ty tiên tiến, công ty đa quốc gia tiên phong, lớn thế

giới "Để trở thành công ty luôn dẫn đầu thị trường không còn cách gì khác là luôn phải đi trước đối thủ một bước về phát triển sản phẩm và công nghệ để đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng với giá cả phải chăng và chỉ phí tối ưu”

1.5 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Việc ra quyết định thành công trong một tổ chức phụ thuộc vào việc bổ nhiệm

công việc và phân công nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể cho từng đối tượng RAPID và các

công cụ khác được sử dụng để phân tích tính hiệu quả của việc ra quyết định, tạo cho đội ngũ quản lý một phương pháp để phân công công việc và sử dụng người trong tổ

chức

HÌNH 1-5 : KHUNG PHÂN TÍCH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

GIAI DOAN 1 : NHAP VAO

Ma tran danh gia Ma tran Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài hình ảnh cạnh tranh các yếu tố bên trong

EFE IFE

GIAI DOAN 2 : KET HOP

Ma tran Ma tran Ma tran Ma tran Ma tran

SWOT SPACE BCG EI chién luge chinh

GIAI DOAN 3 : QUYET ĐỊNH

Trang 29

1.5.1 Giai đoạn nhập vào :

1.5.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tổ bên trong (IF —Internal factors environment ) HINH 1-6 : MA TRAN ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ (IFE)

Mức độ quan Phân | Số điểm quan Các yêu tô bên trong trọng loại trọng 1.Hoạt động Merketing 2.Chất lượng sản phẩm 3.Cơ câu tô chức bộ máy 4.Khả năng tài chính 5.Trình độ KT tay nghề của CB-NV 6.Máy móc thiết bị hiện tại 7.Kha nang san xuat 8.Uy tin san pham céng ty 9.Cung tmg nguyén vat liéu 10.Tinh thần làm việc của người LĐÐ TONG CONG

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là mô hình thường được sử dụng trong

quản trị chiến lược để đo lường, đánh giá các nhân tố bên trong.Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:

- Bước 1 : Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình phân tích nội bộ Danh mục này gồm 10 đến 20 yếu tố gồm cả điểm mạnh và điểm yếu

- Bước 2 : Ấn định tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng)đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu

Trang 30

tố nhất định với sự thành công trong ngành Tổng số các mức độ quan trọng phải

bằng 1.0

- Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố , trong đó :1 đại diện cho điểm yếu

nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất - Bước 4 : Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bước 2 nhân bước 3 ) để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tông số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kế ma trận các yếu tố bên trong có bao nhiêu yếu tố , tổng số điểm cao nhất mà công ty có thể đạt được là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5 Tổng điểm > 2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ , còn < 2.5 cho thấy công ty yếu

15.12 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE — External ƒnctors

environment)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp ta tóm tắt và đánh giá các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận các yếu tố bên ngoài :

- Bước 1 : Thiết lập các danh mục yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này gồm 10

đến 20 yếu tô bao gồm các cơ hội và đe doạ ảnh hưởng tới công ty

- Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công của ngành kinh doanh Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1.0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Trang 31

Bước 3 : Phân loai tir 1 dén 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy

cách thức mà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó : 4 là phản ứng tốt , 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu

- Bước 4 : Nhân mức độ quan trọng của mỗi biên sô với phân loại của nó (bước 2 nhân bước 3 ) đê xác định sô điêm về tâm quan trọng

- Bước 5 : Cộng tông sô điềm về tâm quan trọng cho mỗi biên sô đề xác định tông sô điểm quan trọng cho tổ chức

Bât kê sô lượng các yêu tô trong ma trận, tông sô điềm cao nhât mà công ty có

thé có là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5 Tổng điểm là 4.0 cho thấy chiến lược công ty tận dụng tô cơ hội bên ngồi và tơi thiêu hố ảnh hưởng tiêu cực của

môi trường bên ngồi lên cơng ty

Trang 32

ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ

159.13 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

GVHD : PHUNG NGOCBAO

Nhận diện đối thủ cạnh tranh chủ yếu thông qua những ưu điểm va nhược điêm đặc biệt của họ.Ma trận này gôm những yêu tô bên ngoài và bên trong có tâm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra , trong ma trận

hình ảnh cạnh tranh các đối thủ cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tông sô điêm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với các công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan

trọng

Tương tự , xây dựng ma trận cạnh tranh cũng giống như cách xây dựng các u tơ bên ngồi

HINH 1-8: HINH ANH MA TRAN CANH TRANH TT Các yếu tố thành công Mức độ quan trọng Công ty mẫu Công ty cạnh tranh Hạng Diém quan trong Hang Diém quan trong —

Trang 33

1.5.2 Giai đoạn kết hợp

1.5.2.1 Ma tran SWOT

Phân tích SWOT là phân tích được áp dụng rong rai trong quan ly SWOT bắt

nguồn từ 4 chữ cái đầu: Strength - Weakness - Opportunity - Threat (Điểm mạnh -

Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức).Điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự phối hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường

‹ _ Chiến lược điểm mạnh cơ hội SO

‹ Chiến lược điểm mạnh yếu WO

‹ _ Chiến lược điểm mạnh nguy co ST

‹ Chiến lược điểm yếu nguy cơ WT

SO: su dung diém manh bén trong của công ty, tận dụng những cơ hội bên

ngoài.Đối phó với điểm yếu thì cố gắng vượt qua và trở thành điểm mạnh.Bị đe doạ

quan trọng thì tránh và tập trung cơ hội.Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO,ST hay WT để tổ chức có thể áp dụng các chiến lược SO

WO: Cải thiện điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngồi Đơi khi

những cơ hội lớn bên ngoài đang tổn tại nhưng công ty có những điểm yếu ngăn cản

khai thác cơ hội bên ngoài

ST: Sử dụng điểm mạnh để tránh đe doạ ảnh hưởng bên ngoài Điều này không có nghĩa các tổ chức hùng mạnh luôn bị đe doạ từ bên ngoài

WT: Phòng thủ nhằm tránh, giảm đi điểm yếu bên trong, đe doạ từ bên ngồi Đây là tình trạng tơi, khó vượt qua

Trang 34

Biéu dé ma tran SWOT gồm có 9 ô.Có 4 ô chức dựng các yếu tố quan trọng ,4

ôchiến lược và 1 ô luôn để trống ( ô phía trên bên trái ) 4 ô chiến lược gọi là

SO,ST,WO,WT được phát triển sau khi hoàn thành 4 ô chức đựng các yếu tố quan

trọng S,W,O,T Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài law nhiệm

vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT Để thành lập SWOT phải trải qua § bước :

Bước I: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngồi cơng ty

Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngồi cơng ty

Trang 35

HINH 1-9 : MO HINH MA TRAN SWOT Những điểm mạnh Những điểm yếu (W) Liệt kê các cơ hội l mM B&W NY 1 2 3 Sử dụng các điểm 4 mạnh để tận dụng cơ hộ 5 1

Ơ này ln dé trống (S) Liệt kê những điểm yếu

Liệt kê những điểm|Ì mạnh 2 1 3 4 2 5 3 4 Các cơ hội (O) Các chiến lược SO Các chiến lược WO điểm yếu bằng cách 1 2 3 Vượt qua những 4 5 tận dụng các co hội Các mối đe dọa (T)

Liệt kê các mối đe đọa 1 thà +ẻ Gò Các chiến lược ST Sử dụng điểm mạnh Qa +> C2) b2 — é tránh các môi đe dọa ch Các chiến lược WT 1 2 3 Tối thiểu hóa những 4_ điểm yếu và tránh các mối đe dọa 5

1.5.2.2 Ma trận vị trí SPACE ( Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động ) s* Các trục của ma trận SPACE đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức: - Sức manh tai chinh (FS - Financial Strength)

- Loi thé canh tranh (CA- Competitive Advance)

SVTH : LÊ THỊ LAN PHƯƠNG LỚP 07 HQT02 - TRANG 29 -

Trang 36

s* Các trục của ma trận SPACE đại diện cho hai khía cạnh bên ngồi của tơ chức: - Sự ôn định của môi trường (ES - Enviromental Stability)

- Sức mạnh của ngành (IS - Internal Strength)

%* Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của một tô chức

HINH 1-10 : MO HINH MA TRAN SPACE (FS) Sức mạnh tài chính +6 +5 Thận trọng +4 Tan công +3 +2 +1 -6 -5 -4 -3 -2 -l +1 +2 +3 +4 +5 +6 (CA) -1 (IS) Loi -2 manh Thé -3 của Cạnh -4 ngành Tranh Phòng thủ (ES) Sự ỗn định của môi trường -5 Canh tranh

Sau dây là các bước phát triển của ma trận SPACE :

1 Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ôn định của môi trường (ES), và sức mạnh của ngành (IS)

Trang 37

2 Ấn định giá trị bằng số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh FS và IS Ấn định giá trị bằng số từ - 1 (tốt nhất) tới - 6 (xấu nhất) cho mỗi biến số khía cạnh ES và CA

3 Tính số điểm trung bình cho ES, IS, ES, và CA băng cách cộng các giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho biến số thuộc khía cạnh tương ứng Một sô biên sô được sử dụng phản ánh các tiêu thức mô tả các chiêu của ma tran SPACE la: VI TRi CHIEN LUGC BEN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI * Sức mạnh tai chinh (FS) - Doanh lợi đầu tư - Đòn cân nợ - Khả năng thanh toán -Vốn luân chuyên - Lưu thông tiền mặt

- Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường - Rủi ro trong kinh doanh

* Su ấn định của môi trường (ES)

- Sự thay đổi công nghệ - Tý lệ lạm phat

-Sự biến đối của nhu cầu

- Loại giá của những sản phẩm cạnh tranh - Hàng rào thâm nhập thị trường - Áp lực cạnh tranh - Sự đàn hồi theo giá của nhu cầu * Lợi thế cạnh tranh (C4) - Thị phần - Chất lượng sản phẩm - Chu kỳ sống của sản phẩm - Lòng trung thành của - khách hàng - Sử dụng công suất để cạnh tranh - Bí quyết công nghệ - Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và người phân phối * Sức mạnh của ngành (IS) - Mức tăng trưởng tiềm tàng

Trang 38

DH KY THUAT CONG NGHE GVHD : PHUNG NGOCBAO

1.5.2.3 Ma trdn BCG ( Boston Consulting Group ):

HINH 1-11 : MO HiNH MA TRAN BCG t Ị —= ~== Phan Chia "hj Truoensg | ¢ QUESTION MARKS / Ầ a 5 ? m „ ị 4 ~~) * Done? : £ tr CASH COWS wr a 3 —_ : F Duy Tri © Gét e) Loa@iBe : s Hải Ngay ad { ị |

Ma tran BCG con duoc goi la ma trận DPM (Directional Policy Matrix) Nhóm tư vần Boston phát triển ma trận này nhằm giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh cua mình BCG đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ (phân tích vị trì sản phẩm / thị trường)

> Vị trí câu hỏi: Ö vị trí này đoanh nghiệp có sản phẩm đang có thị trường nhỏ trong

một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trướng cao) Rơi vào vị trí này định

hướng chiến lược của doanh nghiệp có thé là tìm cách tăng thị phần, tức là đi chuyển về vị trí ngôi sao bằng cách cải tiễn sản phẩm ,dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó

> Vị trí Cấu : Doanh nghiệp có thể có sản phẩm rơi vào vị trí mà thị phần của doanh nghiệp thì nhỏ và thị trường cũng đã bảo hồ, khơng cịn tăng trưởng nữa.Tại vị trí này, các nhà tư vấn khuyên doanh nghiệp rút lui vì đoanh thu thấp lại không có triển vọng phát triển thêm, trong khi chỉ phí để duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm

Trang 39

thường không nhỏ Ngưng một sản phẩm không có hiệu quả để dành công sức đấu tư vào một sản phẩm khác có tiềm năng hơn có thé tạo ra lợi nhuận cao hơn Đồng thời

, cũng có vị trí của doanh nghiệp trong tương lai Tuy nhiên cũng có trường hợp một sản phẩm có thị phần nhỏ trong một thị trường không có tiềm năng nhưng lại đóng

vai trò thiết yếu đối với vị trí của một sản phẩm khác quan trọng của doanh nghiệp.Trong trường hợp này người ta thường chấp nhận trích lợi nhuận từ sảm

phẩm mạnh đề duy trì sản phẩm đang trong vị trí khó khăn nhưng thiết yếu này > Vi trí Bò sữa : Doanh nghiệp có sản phẩm có thị phần rất cao trong một thị trường không còn tăng trưởng hoặc đã bão hoà Định hướng chiến lược này thường là tranh thủ thu lợi nhuận ,không đầu tư thêm

>Vị trí Sao : Vị trí này thuộc về doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị

trường đây triển vọng (tăng trưởng cao).Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là bảo vệ vị trí của mình băng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì

tính ưu việt của sản phẩm.Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất cũng nhằm để duy trì lợi thế về mặt gid ca

1.5.2.4 Ma trận yếu tổ bên trong — bên ngoài ( ma trận IE;)

- Ma trận bên ngoài - bên trong xây dựng dực trên 2 khía cạnh chủ yếu :

e_ Tổng số quan điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong (IEE) e_ Tổng số quan điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận IE đặt các bộ phận của một công ty vào một hình gồm 9 ô như sau :

Trang 40

ĐH KỸ THUÁT CÔNG NGHỆ GVHD : PHUNG NGOCBAO

HINH 1-12 : MA TRAN BEN TRONG - BEN NGOAI TONG DIEM QUAN TRONG CUA MA TRAN IFE TRUNG £ MẠNH BÌNH YEU 3.00 dén 4.00 | 2.00 dén 3.99 | 1.00 dén 1.99 Cao I i 3.00 đến 4.00 | _ Trung binh [IV 2.00 dén 3.99 TONG DIEM QUAN TRONG CỦA MA TRẬN IFE 1.00 đến 1.99 - Cách đọc ma trận : e© Tổng số điểm tử 1.00 đến 1.99 : biểu hiện sự yếu kém e Tổng số điểm từ 2.00 đến 2.99 : mức độ trung bình e© Tổng số điểm tử 3.00 đến 4.00 : vững mạnh Các thành phần của ma trận IE gồm có 3 phần : “ Phat triển và xây dựng (ô màu vàng - I, II, IV ) : Chiến lược thích hợp là tăng

trưởng tập trung ( thâm nhập thị trường ,phát triển thị trường, phát triển sản

phẩm ), chiến lược kết hợp ( kết hợp về phía trước , kết hợp về phía sau, kết

hợp hàng ngang )

“> Nam giữ và duy trì (ô màu xanh — III, V, IV) : các chiến lược thích hợp là thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm

“+ Thu hoạch và loại bớt ( ô màu đỏ - VI, VI, V): Cắt giảm, thanh lý và hoặc loại bớt những bộ phận hoạt động kém hiệu quả

Định dạng
Số trang	118
Dung lượng	4,34 MB