tiểu luận môn quản trị kinh doanh quốc tế những quyết định về sản xuất quốc tế trong xu thế hội nhập hiện nay

Khối lượng sản phẩm do các doanh nghiệp sản xuất ngày càng lớn, thịtrường lúc này cung đã dần dần đến điểm cân bằng với cầu về nhiều loại sản phẩm, buộccác doanh nghiệp phải tính toán th

THƯƠNG Trường Đại học Công Ngiệp TP HCM -o0o -

KHOA THƯƠNG MẠI-DU LỊCH

Tiểu luận môn:

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Đề tài:

NHỮNG Quyết Định Về Sản Xuất Quốc Tế Trong Xu

Thế Hội Nhập Hiện Nay

GVHD: Ts.Mai Thanh Hùng

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 6

PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 7

1.1.Khái niệm: 7

1.1.1Sản xuất 7

1.1.2.Quản trị sản xuất- Chiến lược sản xuất 7

1.2.Sự phát triển của quản trị sản xuất quốc tế 8

1.3.Các yếu tố tạo nên quản trị sản xuất quốc tế: 11

1.3.1.Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm 11

1.3.2.Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ 12

1.3.3.Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp 12

1.3.4.Xác định vị trí đặt doanh nghiệp (Định vị doanh nghiệp) 13

1.3.5.Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp (Bố trí mặt bằng sản xuất) 13

1.3.6.Lập kế hoạch các nguồn lực 14

1.3.7.Điều độ sản xuất 15

1.3.8.Kiểm soát hệ thống sản xuất 15

1.4.Hoạt động nghiên cứu, phát triển sản phẩm 16

1.4.1.Phát triển các sản phẩm hay dịch vụ mới 16

1.4.2.Phát triển sản phẩm 18

CHƯƠNG 2: CÁC QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT QUỐC TẾ 19 2.1.Quyết định về hoạt động sản xuất 20

2.1.1.Quyết định tự sản xuất hay mua ngoài 20

2.1.2.Quyết định địa điểm sản xuất: 23

2.1.3.Quyết định công nghệ 29

2.2.Quyết định về chiến lược 30

2.3.Quyết định chuỗi cung ứng 34

2.3.1.Vận chuyển 34

2.3.2.Quan hệ giữa nhà cung cấp-nhà sản xuất –kênh phân phối 37

2.3.3.Áp dụng chiến lược Just In Time (JIT) 41

2.3.4.Quyết định Logistics: 44

CHƯƠNG 3: THỰC TIỄN CÁC QUYẾT ĐỊNH SẢN XUẤT QUỐC TẾ TRONG XU THẾ HỘI NHẬP CỦA TẬP ĐOÀN NESTLE 46

3.1.Sơ lược về tập đoàn Nestle 46

3.2.Các quyết định sản xuất của Nestle: 47

3.2.1.Nestle định vị sản xuất phân tán 47

3.2.2.Quyết định sản xuất sản phẩm: 50

3.2.3.Quyết định nguồn lực: 51

3.2.4.Chiến lược mua ngoài: 53

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÁC QUYẾT ĐỊNH SẢN XUẤT QUỐC TẾ TRONG XU THẾ HỘI NHẬP 54

PHẦN KẾT LUẬN 57

DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO 58

LỜI MỞ ĐẦU

Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như ngày nay, tất cả các quốc gia trên thế giớiđang dõi theo từng ngày những biến động trên thị trường thế giới Đối với các doanhnghiệp trong nền kinh tế thị trường với sự tồn tại và điều tiết của những quy luật kháchquan như: quy luật cạnh tranh, quy luật cung cầu, giá cả… đòi hỏi phải cung cấp nhữngthông tin một cách chính xác, kịp thời và toàn diện thì công tác này có ý nghĩa đặc biệtquan trọng

Người xây dựng chiến lược phải tính đến nhiều yếu tố khách quan bên ngoài và chủquan bên trong doanh nghiệp Đồng thời phải phân tích những yếu tố đó một cách khoahọc và có hệ thống để làm cơ sở, căn cứ cho công tác xây dựng chiến lược hoạt độngkinh doanh cho doanh nghiệp trong dài hạn và ngắn hạn sao cho chiến lược lập ra manglại hiệu quả cao nhất cho xã hội nói chung và cho hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp nói riêng Hơn nữa do ảnh hưởng của các yếu tố môi trường luôn thay đổi, cạnhtranh và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, sự phát triển mạnh mẽ của các ngành kinh tếnên công tác xây dựng chiến lược không ngừng đổi mới cho phù hợp với điều kiện kinh

tế Thị trường Vì đó mà việc xây dựng chiến lược, lập kế hoạch ngày càng phải được chútrọng

Hiện tại các công ty Việt Nam cũng đang đứng trước những khó khăn thử thách hếtsức to lớn Được hình thành trong một nền kinh tế trẻ, các công ty Việt Nam chưa cónhiều kinh nghiệm đối đầu với khủng hoảng và sự cạnh tranh ngày càng gây gắt từ cácđối thủ trên thế giới Do đó, chúng ta cần phải quan sát thật kỹ những chiến lược của cáccông ty lớn có nhiều kinh nghiệm để học hỏi và tìm phương án đối phó nhằm duy trì vàphát triển kinh doanh Chính vì thế nên nhóm chúng em quyết định nghiên cứu về đề tài

“NHỮNG QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN XUẤT QUỐC TẾ TRONG XU THẾ HỘI NHẬPHIỆN NAY.”

Quan niệm cũ cho rằng chỉ có những doanh nghiệp chế tạo sản xuất các sản phẩm vật chất có hình thái cụ thẻ như máy móc thiết bị , nới gọi là đơn vị sản xuất.những đơn vị còn lại nếu không sản xuất các sản phẩm vạt chất thì dều bị xếp vào loại các đơn vị phi sản xuất Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt trong nền kinh tế hội nhập toàn cầu , quan niệm như vậy không còn phù hợp nữa

1.1.2.Quản trị sản xuất- Chiến lược sản xuất

“Quản trị sản xuất là một trong những chức năng cơ bản trong quản trị doanhnghiệp, nó tác động trực tiếp đến việc sử dụng hiệu qủa nguồn lực, tài sản xuất doanhnghiệp và đến việc cung cấp cho thị trường sản phẩm và dịch vụ chất lượng, đáp ứng nhucầu biến đổi và hiệu quả kinh tế”.( Quản trị sản xuất và tác nghiệp-NXB Giáo Dục 2002)

Thực chất của quản trị sản xuất là quá trình biến đổi, chế biến, chuyển hóa các yếu

tố đầu vào thành hàng hóa hoặc dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu xã hội

Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ các doanh nghiệp đều phải thực hiện 3 chức năng

cơ bản: Marketing, sản xuất và tài chính Các nhà quản trị Marketing chịu trách nhiệmtạo ra nhu cầu cho sản phẩm và dịch vụ của tổ chức Các nhà quản trị tài chính chịu tráchnhiệm về việc đạt được mục tiêu tài chính của doanh nghiệp Các doanh nghiệp khôngthể thành công khi không thực hiện đồng bộ các chức năng tài chính, Marketing và sảnxuất Không quản trị sản xuất tốt thì không có sản phẩm hoặc dịch vụ tốt; không cóMarketing thì sản phẩm hoặc dịch vụ cung ứng không nhiều; không có quản trị tài chínhthì các thất bại về tài chính sẽ diễn ra Mỗi chức năng hoạt động một cách độc lập để đạtđược mục tiêu riêng của mình đồng thời cũng phải làm việc cùng nhau để đạt được mụctiêu chung cho tổ chức về lợi ích, sự tồn tại và tăng trưởng trong một điều kiện kinhdoanh năng động Do đó có thể nói rằng quản trị sản xuất và tác nghiệp có tầm quantrọng đặc biệt trong hoạt động của doanh nghiệp Nếu quản trị tốt, ứng dụng các phươngpháp quản trị khoa học thì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn cho doanh nghiệp Ngược lại nếuquản trị xấu sẽ làm cho doanh nghiệp thua lỗ, thậm chí có thể bị phá sản

1.2.Sự phát triển của quản trị sản xuất quốc tế

Quản trị sản xuất trong thực tế đã xuất hiện từ thời cổ đại nhưng chúng chỉ được coi

là “các dự án sản xuất công cộng” chứ chưa phải là quản trị sản xuất trong nền kinh tế thịtrường

Quản trị sản xuất trong các doanh nghiệp với tư cách là đơn vị sản xuất hàng hóatham gia kinh doanh trên thị trường mới chỉ xuất hiện gần đây Bắt đầu từ cuộc Cáchmạng công nghiệp lần thứ nhất vào những năm 1770 tại Anh Thời kì đầu trình độ pháttriển còn thấp, công cụ sản xuất đơn giản, chủ yếu lao động thủ công và nửa cơ khí Hànghóa được sản xuất trong những xưởng nhỏ Các chi tiết bộ phận chưa tiêu chuẩn hóa,không lắp dẫn được Sản xuất diễn ra chậm, chu kì sản xuất kéo dài, năng suất rất thấp

Khối lượng hàng hóa sản xuất được còn ít Khả năng ung cấp hàng hóa nhỏ hơn nhu cầutrên thị trường.

Từ sau những năm 70 của thế kỉ XVIII, những phát minh khoa học mới liên tiếp rađời, trong giai đoạn này đã tạo ra những thay đổi có tính cách mạng trong phương phápsản xuất và công cụ lao động tạo điều kiện chuyển từ lao động thủ công sang lao động cơkhí Những phát minh cơ bản là phát minh máy hơi nước của James Watt năm 1764; cuộccách mạng kỹ thuật trong ngành dệt năm 1885; sau đó là hàng loạt những phát hiện vàkhai thác than, sắt cung cấp nguồn nguyên liệu, năng lượng, máy móc mới cho sản xuấtcủa các doanh nghiệp

Cùng với những phát minh khoa học kĩ thuật là những khám phá mới trong khoahọc quản lí, tạo điều kiện hoàn thiện tổ chức sản xuất trong các doanh nghiệp, đẩy nhanhquá trình ứng dụng, khai thác kĩ thuật mới một cách có hiệu quả hơn Năm 1776, AdamSmith trong cuốn “Của cải của các quốc gia” lần đầu tiên nhắc đến lợi ích của phân cônglao động Quá trình chuyên môn hóa dần dần được tổ chức, ứng dụng trong hoạt động sảnxuất, đưa năng suất lao động tăng lên đáng kể Quá trình sản xuất được phân chia thànhcác khâu khác nhau do các bộ phận riêng lẻ đảm nhận

Lý thuyết về sự trao đổi lắp lẫn giữa các chi tiết bộ phận của Eli Whitney năm 1790

ra đời đã tạo điều kiện và khả năng lắp lẫn giữa các chi tiết bộ phận được làm ở nhữngnơi khác nhau góp phần to lớn trong nâng cao năng lực sản xuất của xã hội, hình thành sựphân công hợp tác giữa các doanh nghiệp Các hình thức tổ chức doanh nghiệp mới xuấthiện Những đặc điểm đó đã tác động đến hình thành quan niệm quản trị sản xuất chủ yếu

là tổ chức điều hành các hoạt động tác nghiệp trong doanh nghiệp Nhiệm vụ cơ bản của

tổ chức sản xuất trong giai đoạn này là tổ chức, điều hành sản xuất sao cho sản xuất racàng nhiều sản phẩm càng tốt vì cung còn thấp hơn cầu rất nhiều Vì vậy, trong giai đoạnnày, các doanh nghiệp có quy mô tăng lên nhanh chóng

Tiếp đó, một bước ngoặt cơ bản trong tổ chức hoạt động sản xuất của các doanhnghiệp là sự ra đời của học thuyết “Quản lý lao động khoa học” của Taylor công bố năm

1911 Quá trình lao động được hợp lí hóa thông qua việc quan sát, ghi chép, phân tích,đánh giá và cải tiến các phương pháp làm việc Công việc được phân chia nhỏ thànhnhững bước đơn giản giao cho một cá nhân thực hiện Để tổ chức sản xuất không chỉ cònđơn thuần là tổ chức điều hành công việc mà trước tiên phải hoạch định, hướng dẫn vàphân giao công việc một cách hợp lí nhất Nhờ phân công chuyên môn hóa và quá trìnhchuyển đổi trong quản trị sản xuất đã đưa năng suất lao động trong thời kì này tăng lênnhanh chóng Khối lượng sản phẩm do các doanh nghiệp sản xuất ngày càng lớn, thịtrường lúc này cung đã dần dần đến điểm cân bằng với cầu về nhiều loại sản phẩm, buộccác doanh nghiệp phải tính toán thận trọng hơn trong quản trị sản xuất Đặc trưng cơ bảncủa quản trị sản xuất trong thời kì này là sản xuất tối đa, dự trữ hợp lí bán thành phẩm tạinơi làm việc và quản lí thủ công

Những năm đầu thế kỉ XX học thuyết khoa học của Taylor được áp dụng triệt để vàrộng rãi trong các doanh nghiệp Con người và hoạt động của họ trong công việc đượcxem xét dưới “kính hiển vi” nhằm loại bỏ những thao tác thừa, lãng phí thời gian và sứclực Người lao động được đào tạo, hướng dẫn công việc một cách cặn kẽ để thực hiện tốtnhất các công việc của mình Việc khai thác triệt để những mặt tích cực của líthuyếtTaylor làm cho năng suất tăng lên rất nhanh Nhiều sản phẩm công nghiệp có xuhướng cung vượt cầu Hàng hóa ngày càng nhiều trên thị trường Tính chất cạnh tranh trởnên gay gắt hơn Các doanh nghiệp có khả năng sản xuất khối lượng lớn sản phẩm bắtđầu phải quan tâm nhiều hơn đến hoạt động bán hàng

Quản trị sản xuất lúc này có nội dung rộng hơn bao gồm các chức năng hoạch định,lựa chọn và đào tạo hướng dẫn, tổ chức và kiểm tra toàn bộ quá trình sản xuất của donhnghiệp với mục tiêu chủ yếu là tăng khối lượng sản phẩm sản xuất một cách hợp lí, đồngthời nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất trong các doanh nghiệp

Vào những năm 30 của thế kỉ XX, lí luận của Taylor đã bộc lộ những nhược điểm,mức phát huy tác dụng đã ở giới hạn tối đa Để nâng cao năng suất lao động, tăng sảnlượng sản xuất, chất lượng sản phẩm, giảm chi phí, bắt đầu xuất hiện những lí luận mới

được áp dụng trong quản trị sản xuất Con người lúc này không còn chỉ được xem xét ởkhía cạnh kĩ thuật đơn thuần như một bộ phận kéo dài của máy móc thiết bị như tronghọc thuyết quản lí lao động khoa học của Taylor đã đề cập mà bắt đầu nhận thấy conngười là một thực thể sáng tạo có nhu cầu tâm lí, tình cảm và cần phải thỏa mãn nhữngnhu cầu đó Những khía cạnh xã hội, tâm sinh lí, hành vi của người lao động được đề cậpnghiên cứu và đáp ứng ngày càng nhiều nhằm khai thác khả năng vô tận của con ngườitrong nâng cao năng suất Lý luận của Maslow về các bậc thang nhu cầu của con người,học thuyết của Elton Mayo 1930 về động viên khuyến khích người lao động cùng vớihàng loạt các lí thuyết về hành vi và các mô hình toán học xuất hiện đưa quản trị sản xuấtchuyển sang một giai đoạn cao hơn, với những nội dung cần quan tâm rộng lớn hơn.

Sự phát triển nhanh chóng của khoa học, công nghệ, tính cạnh tranh ngày càng tăngbuộc các doanh nghiệp tăng cường hoàn thiện quản trị sản xuất Quản trị sản xuất tậptrung vào phấn đấu giảm chi phí về tài chính, vật chất và thời gian, tăng chất lượng, tạođiều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng,… Nhiệm vụ, chức năng của quản trị sản xuấtđược mở rộng ra bao trùm nhiều lĩnh vực khác nhau từ nghiên cứu nhu cầu thị trường,thiết kế sản phẩm, thiết kế hệ thống sản xuất tới hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm trakiểm soát toàn bộ quá trình sản xuất của doanh nghiệp

1.3.Các yếu tố tạo nên quản trị sản xuất quốc tế:

1.3.1.Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm

- Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm là nội dung quan trọng đầu tiên, là xuất phátđiểm của quản trị sản xuất Để đáp ứng nhu cầu thị trường mọi hoạt động thiết kế, hoạchđịnh và tổ chức điều hành hệ thống sản xuất đều phải căn cứ và kết quả dự báo nhu cầusản xuất

- Nghiên cứu tình hình thị trường, dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm nhằm trả lờicâu hỏi cần sản xuất sản phẩm gì? Số lượng bao nhiêu? Vào thời gian nào? Những đặcđiểm kinh tế kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì?

- Kết quả dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm chính là cơ sở để xây dựng kế hoạchsản xuất kinh doanh và kế hoạch các nguồn lực sản xuất cần có Đây là căn cứ để xácđịnh có nên sản xuất hay không nên sản xuất? Nếu tiến hành sản xuất thì cần thiết kế hệthống sản xuất như thế nào để đảm bảo thoả mãn được nhu cầu đã dự báo một cách tốtnhất.

1.3.2.Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ

- Thiết kế và đưa sản phẩm mới ra thị trường 1 cách nhanh chóng là một thách thứcđối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt

- Thiết kế sản phẩm nhằm đưa ra thị trường những sản phẩm đáp ứng yêu cầu củathị trường và phù hợp với khả năng sản xuất của doanh nghiệp

- Mỗi loại sản phẩm đòi hỏi phương pháp và quy trình công nghệ sản xuất tươngứng Thiết kế quy trình công nghệ là việc xác định những yếu tố đầu vào cần thiết nhưmáy móc, thiết bị, trình tự các bước công việc và những yêu cầu kỹ thuật để có khả năngtạo ra những đặc điểm sản phẩm đã thiết kế

- Tổ chức hoạt động nghiên cứu thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ

Hoạt động nghiên cứu thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ được thực hiện bởi

bộ phận chuyên trách làm nhiệm vụ nghiên cứu thiết kế sản phẩm và công nghệ, với sựtham gia phối hợp của các cán bộ quản lý, chuyên viên trong nhiều lĩnh vực khác nhau(nhằm loại bỏ tính không tưởng, tính phi thực tế của sản phẩm, công nghệ mới đồng thờiđưa ra được các giải pháp mang tính đồng bộ)

Đồng thời doanh nghiệp cần thiết lập mối quan hệ chặt chẽ, thường xuyên với các tổchức nghiên cứu bên ngoài, cung cấp điều kiện cho các hoạt động nghiên cứu và sử dụngkết quả nghiên cứu của họ

1.3.3.Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp

Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp nhằm xác định quy mô công suất dâychuyền sản xuất của doanh nghiệp Hoạt động này có ảnh hưởng rất lớn đến khả năngphát triển của doanh nghiệp trong tương lai

- Xác định đúng năng lực sản xuất làm cho doanh nghiệp vừa có khả năng đáp ứngđược những nhu cầu hiện tại, vừa có khả năng nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới trênthị trường để phát triển sản xuất

- Xác định năng lực sản xuất không hợp lý sẽ gây lãng phí rất lớn, tốn kém vốn đầu

tư hoặc có thể cản trở quá trình sản xuất sau này

- Quy mô sản xuất phụ thuộc vào nhu cầu, đồng thời là nhân tố tác động trực tiếpđến loại hình sản xuất, cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất của các doanh nghiệp

1.3.4.Xác định vị trí đặt doanh nghiệp (Định vị doanh nghiệp)

- Định vị doanh nghiệp là quá trình lựa chọn vùng và địa điểm bố trí doanh nghiệp,nhằm đảm bảo thực hiện những mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã lựachọn

- Định vị doanh nghiệp được đặt ra đối với những doanh nghiệp mới xây dựng hoặctrong những trường hợp mở rộng quy mô sản xuất hiện có, cần mở thêm những chinhánh, bộ phận sản xuất mới (điểm giao dịch, phát triển các nút mạng mới )

- Định vị doanh nghiệp là một hoạt động có ý nghĩa chiến lược trong phát triển sảnxuất kinh doanh, có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cả về những yếu tố vô hình

và hữu hình Để xác đinh vị trí đặt doanh nghiệp cần tiến hành hàng loạt các phân tíchđánh giá những nhân tố của môi trường xung quanh có ảnh hưởng đến hoạt động củadoanh nghiệp sau này Đây là một quá trình phức tạp đòi hỏi kết hợp chặt chẽ cả nhữngphương pháp định tính và định lượng Trong đó các phương pháp định tính xác định chủyếu những yếu tố về mặt xã hội rất khó hoặc không lượng hoá một cách chính xác được,còn các phương pháp định lượng nhằm xác định địa điểm có chi phí sản xuất và tiêu thụ

là nhỏ nhất, đặc biệt là chi phí vận chuyển

1.3.5.Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp (Bố trí mặt bằng sản xuất)

Bố trí sản xuất là xác định phương án bố trí nhà xưởng, dây chuyền công nghệ, máymóc thiết bị một cách hợp lý, nhằm đảm bảo chất lượng, hiệu quả, đồng thời phải tínhđến các yếu tố tâm sinh lý và các yếu tố xã hội

Những phương pháp thiết kế, lựa chọn phương án bố trí sản xuất áp dụng rộng rãihiện nay vẫn là phương pháp trực quan kinh nghiệm Gần đây người ta đã thiết kế nhữngchương trình phần mềm máy tính riêng biệt dùng để xác định và lựa chọn phương án bốtrí tối ưu Tuy nhiên, do phải tính đến những đòi hỏi về công nghệ và yếu tố tâm lý xã hộiđặt ra nên để đi đến kết quả cuối cùng phải dựa vào cả các chỉ tiêu định tính.

1.3.6.Lập kế hoạch các nguồn lực

Lập kế hoạch các nguồn lực bao gồm việc xác định kế hoạch tổng hợp về nhu cầusản xuất, trên cơ sở đó lập kế hoạch về nguồn lực sản xuất nói chung và kế hoạch về bốtrí lao động, sử dụng máy móc thiết bị, kế hoạch chi tiết về mua sắm nguyên vật liệu nhằm đảm bảo sản xuất diễn ra liên tục, với chi phí thấp nhất

Nhu cầu về các nguồn lực cần thiết để có thể sản xuất đủ số lượng sản phẩm đã dựbáo hoặc đơn hàng trong từng giai đoạn được xác định thông qua xây dựng kế hoạch tổnghợp Đây là kế hoạch trung hạn về khối lượng sản phẩm cùng sản xuất đồng thời với quyđổi chúng thành nhu cầu về nguyên vật liệu, lao động thông qua chi phí trên một giờ cônglao động Nó cho phép doanh nghiệp dự tính trước khả năng sản xuất dư thừa hoặc thiếuhụt để xây dựng các phương án kế hoạch huy động tốt nhất các nguồn lực vào sản xuất,đặc biệt là các chiến lược huy động sử dụng lao động và máy móc thiết bị Thông qua cácphương pháp khác nhau như trực quan, đồ thị, toán học hoặc các kỹ thuật phân tích kháccho phép lựa chọn kế hoạch tổng hợp hợp lý nhất, vừa thực hiện hoàn thành những nhiệm

vụ sản xuất sản phẩm trong kế hoạch dài hạn đề ra, vừa khai thác tận dụng được khả năngsản xuất hiện có và nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất của doanh nghiệp

Lượng nguyên vật liệu cần mua trong từng thời điểm được xác định bằng phươngpháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP - Material Requirement Planning) Đây

là một trong những phương pháp xác định lượng nhu cầu vật tư, chi tiết, bán thành phẩmcần mua hoặc sản xuất trong từng thời điểm Nó là một phương pháp mới xuất hiện vàonhững năm 1970 Nội dung chủ yếu là sử dụng máy tính để xác định lượng nhu cầu độclập cần đáp ứng đúng thời điểm, nhằm giảm thiểu dự trữ những chi tiết, bộ phận hoặc

nguyên liệu Với phương pháp MRP những loại vật tư này chỉ được mua hoặc cung cấpkhi cần thiết, đúng số lượng Phương pháp này đem lại lợi ích rất lớn cho các doanhnghiệp, do đó nó được sử dụng khác rộng rãi hiện nay.

1.3.7.Điều độ sản xuất

Điều độ sản xuất là bước tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất đã đặt ra, là toàn

bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điều phối phân giao các công việc chotừng người, nhóm người, từng máy và sắp xếp thứ tự các công việc ở từng nơi làm việcnhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản xuất trên cơ sở sửdụng có hiệu quả khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp

Hoạt động điều độ có quan hệ chặtt chẽ với loại hình bố trí sản xuất Mỗi loại hình

bố trí sản xuất đòi hỏi phải có phương pháp điều độ thích hợp Điều độ quá trình sản xuấtgián đoạn, bố trí theo công nghệ khá phức tạp do tính chất đa dạng và thường xuyên thayđổi về khối lượng công việc và luồng di chuyển sản phẩm đưa lại Điều độ sản xuất làquá trình xác định rõ trách nhiệm, chức năng của từng người, từng công đoạn sản xuất,nhằm đảm bảo sản xuất theo đúng kế hoạch đã vạch ra

Đối với loại hình sản xuất dự án do những đặc điểm đặc thù đòi hỏi phải có những

kỹ thuật riêng biệt có hiệu quả để lập lịch trình và điều hành quá trình thực hiện một cáchlinh hoạt nhằm đảm bảo tiết kiệm nhất về thời gian và chi phí thực hiện dự án Các kỹthuật được sử dụng rộng rãi nhất là sơ đồ Gant và sơ đồ mạng lưới

1.3.8.Kiểm soát hệ thống sản xuất

Trong chức năng kiểm soát hệ thống sản xuất có hai nội dung quan trọng nhất làkiểm tra kiểm soát chất lượng và quản trị hàng tồn kho

Hàng dự trữ tồn kho luôn là một trong những yếu tố chiếm tỷ trọng chi phí khá lớntrong giá thành sản phẩm Ngoài ra dự trữ không hợp lý sẽ dẫn đến ứ đọng vốn, giảm hệ

số sử dụng và vòng quay của vốn hoặc gây ra ách tắc cho quá trình sản xuất do không đủ

dự trữ nguyên liệu cho quá trình sản xuất hoặc sản phẩm hoàn chỉnh không bán được.Hoạt động quản trị hàng dự trữ được đề cập đến với những mô hình cụ thể ứng dụng chotừng trường hợp sao cho tìm được điểm cân bằng tối ưu giữa chi phí tồn kho và lợi íchcủa dự trữ tồn kho đem lại Quản trị hàng dự trữ, tồn kho phải đảm bảo cả về mặt hiện vật

và giá trị nhằm đảm bảo tối ưu, không tách rời nhau hai luồng chuyển động giá trị và hiệnvật Những phương pháp quản trị giá trị và hiện vật sẽ cho phép kiểm soát chặt chẽ lượng

dự trữ tồn kho trong từng thời kỳ

1.4.Hoạt động nghiên cứu, phát triển sản phẩm

Chiến lược sản xuất không chỉ bắt đầu với việc tiến hành các hoạt động sản xuất.Trong những năm trước đây, nhiều MNC đặt nặng vào hoạt động sản xuất mà khôngnhận thức được rằng chiến lược sản xuất phải bắt đầu với việc nghiên cứu và đưa sảnphẩm ra thị trường Thật vậy nếu chúng ta nhìn vào những sản phẩm được bán chạy nhấttrên thị trường hiện nay đều là những sản phẩm chưa hề xuất hiện trước đây 10 năm vềtrước, tiêu biểu cho các loại sản phẩm nầy chính là các loại máy tính xách tay, các loạiđiện thoại di động, các thiết bị vệ tinh, đĩa compact… Mặt khác, nhiều loại sản phẩmkhác đã và đang được cải tiến liên tục ví dụ như: các loại thuốc chống suy nhược, xe hơi,máy fax, các thiết bị xử lý chất thải nguy hiểm, các dịch vụ cung ứng thực phẩm gia đình,các thiết bị chẩn đoán y khoa, máy điều hòa nhịp tim, máy vi tính cá nhân, máyphotocopy, điện thoại, và tivi Nhiều MNC đã nhận thấy rằng nếu họ không phát triển vàđưa các sản phẩm hay dịch vụ mới ra thị trường thì họ phải tiến hành cải tiến các sảnphẩm hiện có

1.4.1.Phát triển các sản phẩm hay dịch vụ mới

Hàng năm các số liệu thống kê đã cho thấy, nhiếu công ty đã hoặc đang tiến hànhđưa các sản phẩm mới ra thị trường hoặc là liên tục cải tiến các sản phẩm cũ Ví dụ sauđây đã cho thấy hoạt động cải tiến và đưa sản phẩm mới ra thị trường của các MNC củaHoa Kỳ

Biểu 1: Các sản phẩm mới hoặc cải tiến của các công ty của Hoa Kỳ

Sản phẩm / Dịch vụ Nhà sản xuất

Các công viên văn hóa Walt Disney

Các loại thuốc chống cholesterol Merck

Van tim nhân tạo St.Jude Medical

Các loại xe ủi đất Caterpillar

Dịch vụ cho thuê xe Avis, Hertz

Vệ tinh viễn thông General Electric, Hughes

Aircraft

Thức ăn nhanh Burger King, McDonald,

PizzaHutThiết bị và dịch vụ địa vật lý Halliburton, Western

Geophysical

Hệ thống kiểm soát trong công

nghiệp

Honeywell

Các loại xe kéo J.I.Case, Deere

Dịch vụ tư vấn về quản trị Boston Consulting Group

Hệ thiống mạng Computer Intel, Thinking Machines

Nước giải khát Coca-Cola, Pepsi Co

Bên cạnh các công ty của Hoa Kỳ, nhiều công ty của các nước khác cũng đặt nặnghoạt động cải tiến và đưa sản phẩm mới ra thị trường Các công ty nầy bao gồm: Toyota,Sony, và Matsushita của Nhật bản; Samsung, Daewo, và LG của Hàn quốc; BP, ImperialChemical Industries, và BAT của Anh; Volkswagen, Siemens, và Bayer của Đức, ElfAquitaine, Renaul, và peugeot của Pháp; Volvo, Electrolux, và L.M Ericsson của ThụyĐiển; và Nsestle, Ciba-Geygy, Sandoz của Thụy sĩ Phần lớn các công ty nầy phát triển

sản phẩm mới dựa vào năng lực của riêng mình, nhưng có một số phải dựa vào đơn vịkhác trong việc đưa ra các sản phải mới hay cải tiến Một ví dụ tốt nhất cho trường hợpnầy đó là tình huống của một công ty không nổi tiếng lắm của Nhật Bản: Công tyKyocera Công ty nầy chỉ sản xuất một vài loại sản phẩm dưới tên tuổi của mình cònphần lớn các sản phẩm của nó là sản xuất cho các công ty khác ví dụ như nó sản xuất một

số loại máy tính xách tay cho nhiều công ty khác, sản xuất radio Shack dưới nhãn hiệucủa Tandy Công ty nầy cũng sản xuất đầu video cho Hitachi Một tình huống tương tựcho Nintendo: rất nhiều video trò chơi của Nintendo được thiết kế bởi các nhà sản xuấtkhác và Nintendo đã sử dụng nó và chỉ trả tiền bản quyền cho các nhà sản xuất nầy Thựctrạng nầy là một điều khá phổ biến trong kỷ nguyên hiện nay Thật vậy, ngày nay có rấtnhiều công ty nhỏ theo định hướng nghiên cứu và phát triển không ngừng đã xuất hiệnkhắp Nhật bản, Châu Au, và Hoa Kỳ và những công ty nầy đã cung ứng cho các công tylớn nhiều loại sản phẩm mới để tung ra thị trường

Trong một số trường hợp khác, nhiều công ty đã thiết lập những liên minh để tạo vàđưa sản phẩm mới ra thị trường trong khi vẫn tiếp tục sản xuất những sản phẩm mớikhác của riêng mình Ví dụ: AT & T và Zenith hiện đang hợp tác về lĩnh vực kỹ thuật số

để phát triển loại tivi mới có độ phân giải cao; IBM và Siemens đã thành lập nhómnghiên cứu nhằm cho ra đời một thế hệ bộ nhớ điện tử mới; Fujitsu và Siemen hợp tácvới nhau để phát triển hệ thống máy chủ trong lĩnh vực máy tính

1.4.2.Phát triển sản phẩm.

Một trong những thách thức chủ yếu của các MNC hiện nay chính là việc làm saođưa các sản phẩm mới ra thị trường với một tốc độ thật nhanh Trong những năm gầnđây, nhiều công ty đã nhận thấy rằng việc phát triển và đưa sản phẩm ra thị trường thậtnhanh sẽ giúp nó có cơ hội tạo thêm nhiều lợi nhuận thật lớn

Để đưa nhanh sản phẩm ra thị trường, các công ty khác nhau cũng có những cáchtiếp cận khác nhau Ví dụ, Sun Microsystem đã giảm bớt quy mô nhóm phát triển sảnphẩm mới, mà trước đây tập trung điều hành việc phát triển sản phẩm tại tổng công ty, đểđưa về các bộ phận phát triển sản phẩm tại các đơn vị sản xuất Cả hai nhóm nầy (tại

công ty và đơn vị sản xuất) giờ đây phối hợp hoạt động với nhau trong việc thiết kế vàsản xuất sản phẩm mới BMW đã phối hợp các hoạt động thiết kế kỹ thuật, phát triển sảnphẩm, và hoạch định sản xuất nhằm đưa loại ô tô mới ra đời với một thời gian nhanhnhất.

Điểm tập trung có tính chất chiến lược trong hoạt động sản xuất đó là việc gia tăngtốc độ đưa sản phẩm mới ra thị trường được thực hiện thông qua việc khai thác các nhân

tố tăng tốc thời gian hoàn thành sản phẩm mới Bằng cách nầy, các MNC có thể giảm bớtcác khâu yếu và các lỗi lầm trong hoạt động thiết kế và sản xuất sản phẩm Các nhân tốtăng tốc nầy sẽ khác biệt giữa các công ty nhưng việc khai thác chúng sẽ cho phép cáccông ty nầy hướng tới một mục tiêu chung

CHƯƠNG 2: CÁC QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT QUỐC TẾ

Bản chất của hoạt động quản trị sản xuất trong các công ty đa quốc gia hay mộtcông ty nội địa cũng đều có điểm tương đồng Cả hai đều quan tâm đến kết quả của hoạtđộng nghiên cứu và phát triển… những hoạt động của tổ chức nhằm chế tạo thành côngnhững sản phẩm mới, gia tăng hiệu qủa sản xuất và dịch vụ

Quản trị sản xuất quốc tế thực chất là hoạt động chiến lược sản xuất để hoạt độngkinh doanh trở nên hiệu quả hơn Một chiến lược tốt là chiến lược trong đó công ty có thểchiếm được lợi thế chắc chắn so với các đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể chấp nhậnđược Vì vậy hoạch định chiến lược là một công việc không thể thiếu của người quản trịnói chung và người quản trị sản xuất nói riêng Công tác xây dựng chiến lược trongdoanh nghiệp là một hoạt động có ý nghĩa hết sức quan trọng và chiếm vị trí quan trọnghàng đầu Bởi nếu không có chiến lược thì doanh nghiệp không thể thực hiện bất kì việc

gì có hiệu quả cao được Để có một chiến lược sản xuất thành công hay thất bại, chủ yếudựa vào những quyết định trong sản xuất Những quyết định này được chia ra 3 loạichính như sau:

2.1.Quyết định về hoạt động sản xuất

Như giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến việc hoạch định sản xuất để đáp ứngnhu cầu của khách hàng Trách nhiệm chính của tác nghiệp và tìm kiếm đơn đặt hàng từphía khách hàng, được thu hút bởi chiến lược marketing của tổ chức và phân phối sảnphẩm hay dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Ví dụ như:

−Quyết định xem cần có bao nhiêu dự trữ dùng cho sản xuất

−Quyết định sốlượng và loại sản phẩm sẽ được sản xuất trong thời gian tới

−Quyết định là có nên gia tăng năng lực sản xuất vào thời gian tới hay không? Bằng cách nào? cho công nhân làm ngoài giờ hoặc là cho các nhà cung ứng thựchiện

một phần khối lượng sản phẩm của công ty?

−Quyết định chi tiết về việc mua nguyên vật liệu để đáp ứng nhu cầu cho sản xuất trong thời gian tới

2.1.1.Quyết định tự sản xuất hay mua ngoài

Vấn đề khá phổ biến mà các nhà quản trị ở các doanh nghiệp sản xuất thường gặp lànên tự sản xuất hay mua ngoài một chi tiết nào đó Có hai giải pháp để giải quyết vấn đềtrên: tự sản xuất (Làm) hoặc mua ngoài (Mua) Để chứng minh nên "Làm" hay "Mua",chúng ta sẽ sử dụng công cụ phân tích tiền lời

Thông tin thích hợp trong trường hợp này bao gồm:

Thông tin không thích hợp trong trường hợp này bao gồm: chi phí khâu hao và các địnhphí sản xuất chung khác.

Bằng việc so sánh thông tin thích hợp giữa hai phương án, chúng ta sẽ đi đến quyết định

"Làm" hay "Mua"

 Những ưu điểm và nhược điểm của “tự sản xuất” hay “mua ngoài” như sau:

- Về “ tự sản xuất”:

o Ưu điểm:

 Chi phí thấp, có thể kiểm soát được hoạt động cũng như hàng hóa

Có thể vận dụng được tối đa ưu thế bản thân

 Kiểm soát và đảm bảo được chất lượng hàng hóa

 Tránh được sự phụ thuộc vào bên sản xuất khi có biến động kinh tế

 Chuyên môn hóa cao trongquá trình sản xuất

 Tránh bị tiết lộ công nghệ sản xuất với đối thủ cạnh tranh Quy trìnhkép kín giúp bảo mật được kỹ thuật cũng như thông tin sản phẩm

o Khuyết điểm

 Đầu tư chi phí lớn về công nghệ và đào tạo chuyên môn

 Quy mô sản xuất lớn, khó kiểm soát và điều hành.

- Về “mua ngoài”:

o Ưu điểm:

 Chi phí thấp hơn do hợp tác với các nước có nhân công sản xuất rẻ

 Đơn giản hóa quy mô tổ chức, đở rườm rà, phức tạp

 Có sự linh hoạt trong việc thay đổi nhà cung cấp nếu nhà cung cấpkhông đủ yêu cầu về chất lượng cũng như giá cả

o Khuyết điểm:

 Khó kiểm soát trong việc bảo mật công nghệ và kỹ thuật

 Đôi khi khó tìm được nhà cung cấp đạt chuẩn yêu cầu về sản phẩm

Ví dụ:

- Ở thời điểm 1997, Apple hầu như tự sản xuất phần lớn các thiết bị, linh kiện sửdụng trong sản phẩm của mình Từ những bo mạch điện tử, bóng hình CRT cho tới cả cácthiết bị nhỏ nhặt hơn như băng cassete, đĩa từ Và việc lắp ráp các linh kiện để trở thànhsản phẩm cuối cùng hoàn toàn do Apple đảm nhiệm Kết quả của kiểu sản xuất này làhàng trăm nhà máy của Apple rải rác trên khắp thế giới, đi kèm với nó là hàng chục ngànnhân công chờ được trả lương, hàng trăm triệu USD mỗi năm tiền vận hành, duy trì vàbảo dưỡng các dây chuyền sản xuất và còn hàng trăm ngàn thứ chi phí không tên khácdồn lên đôi vai vốn đã quá yếu ớt của công ty

Tim Cook quyết định vứt bỏ hoàn toàn khâu sản xuất này của Apple, đóng cửa cácnhà máy và quay ra thuê các nhà thầu gia công linh kiện cho Apple theo thiết kế củaApple đặt hàng

Nhờ vào quyết định này mà Apple đã giảm đi được một khoản chi phí dành chocác dây chuyền sản xuất và đầu tư nhiều hơn về vấn đề phát triển sản xuất, trở thành mộttập đoàn lớn mạnh như hiện nay

-Apple có thể “mắc kẹt” khi Mỹ mua linh kiện Trung Quốc

Quốc hội Mỹ vừa thông qua một dự thảo luật bắt buộc các cơ quan Bộ tư pháp, Bộthương mại và NASA phải kết hợp cùng FBI để tiến hành thẩm định nguy cơ bị do thám

điện tử trước khi mua các hệ thống được sản xuất chế tạo hoặc lắp ráp bởi một hay nhiều

cá thể thuộc quyền sở hữu, chịu sự chỉ đạo hoặc trợ cấp bởi chính phủ Trung Quốc, nhằmtìm hiểu xem liệu thương vụ mua bán có nằm trong “quyền lợi quốc gia của Mỹ” haykhông

Tờ tin tài chính Quartz (Mỹ) nhận định rằng Washington từ lâu đã lo ngại việc sử

dụng các linh kiện điện tử do các tập đoàn công nghệ hàng đầu Trung Quốc, như Huawei

và ZTE sản xuất vì sẽ khiến hệ thống máy tính của Mỹ ngày càng dễ bị tin tặc tấn cônghơn

Đặc biệt là ngày càng có nhiều bằng chứng cho thấy Trung Quốc có liên quan đếncác cuộc tấn công điện tử vào các cơ quan chính phủ và doanh nghiệp phương Tây

Giới phân tích nhận định đạo luật mới không chỉ ảnh hưởng đến các thương vụ muabán linh kiện, mà còn khiến cho các hãng sản xuất hàng điện tử như Lenovo (TrungQuốc) gặp khó khăn trong việc bán máy tính xách tay cho chính phủ Mỹ, đồng thời ảnhhưởng lớn đến các dòng sản phẩm công nghệ được lắp ráp ở Trung Quốc

Chẳng hạn như trong trường hợp của Foxconn (Đài Loan), nhà sản xuất linh kiện vàlắp ráp các sản phẩm cho Apple, nhiều khả năng sẽ bị “soi” gắt gao vì tập đoàn này đangđược hưởng các chính sách ưu đãi kinh doanh từ chính phủ Trung Quốc

Một trong những nhà máy sản xuất iPhone 5 lớn nhất của tập đoàn này tọa lạc tạiTrịnh Châu, thành phố lớn nhất tỉnh Hà Nam (Trung Quốc)

2.1.2.Quyết định địa điểm sản xuất:

Khi thành lập doanh nghiệp mới cũng như trong quá trình sản xuất kinh doanh tathường phải giải quyết vấn đề chọn địa điểm xây dựng sao cho hợp lý, kinh tế Địa điểmnói ở đây có thể là vị trí các nhà máy, xí nghiệp, các kho hàng, đại lý… Địa điểm củadoanh nghiệp có tác động lâu dài đến hoạt động và lợi ích của doanh nghiệp Đồng thời

nó cũng có ảnh hưởng lâu dài đến cư dân quanh vùng

Xác định địa điểm của doanh nghiệp hợp lý tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp xúcvới khách hàng, nâng cao khả năng thu hút khách hàng, thâm nhập và chiếm lĩnh thịtrường mới, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, tăng doanh thu và lợi nhuận.

Xác định địa điểm doanh nghiệp hợp lý còn tạo ra một trong những nguồn lực mũinhọn của doanh nghiệp Nó cho phép doanh nghiệp xác định, lựa chọn những khu vực cóđiều kiện tài nguyên và môi trường kinh doanh thuận lợi, khai thác các lợi thế của môitrường nhằm tận dụng, phát huy tốt nhất tiềm năng bên trong

Quyết định về địa điểm của doanh nghiệp là một loại quyết định có tính chiến lược

Nó ảnh hưởng lớn nhất đến định phí và biến phí của sản phẩm cũng như các hoạt động,giao dịch khác của doanh nghiệp Xác định địa điểm doanh nghiệp là biện pháp quantrọng giảm giá thành sản phẩm Quyết định xác định địa điểm doanh nghiệp ảnh hưởngmạnh mẽ đến chi phí tác nghiệp, đặc biệt là chi phí vận chuyển nguyên liệu và sản phẩm

Vì vậy khi chọn địa điểm của doanh nghiệp ta cần tiến hành cẩn thận, có tầm nhìn

xa, xem xét một cách toàn diện có kể đến khả năng phát triển, mở rộng doanh nghiệptrong tương lai Cần nêu lên ít nhất hai phương án để tính toán so sánh về mặt kinh tế, kỹthuật…

Trong mọi trường hợp, địa điểm được chọn cần có sự nhất trí của các cơ quan quyhoạch và chính quyền địa phương

 Các bước tiến hành chọn địa điểm

Việc quyết định địa điểm doanh nghiệp thường gắn bó chặt chẽ với bản chất của cáclĩnh vực kinh doanh và qui mô doanh nghiệp Chẳng hạn, các doanh nghiệp qui mô nhỏthường phân bố tự do hơn, nhưng các doanh nghiệp lớn cần phải xác định vùng nguyênliệu, năng lượng và bố trí thành nhiều địa điểm khác nhau Việc lựa chọn địa điểm doanhnghiệp, nhất là đối với doanh nghiệp lớn thường tiến hành theo 2 bước:

- Xác định khu vực địa điểm

- Xác định địa điểm cụ thể

Tuy nhiên, để có thể quyết định địa điểm đúng đắn, hợp lý cần thực hiện các bướcchủ yếu sau

Bước 1: Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn sẽ sử dụng để đánh giá các phương án xácđịnh địa điểm doanh nghiệp Vấn đề quan trọng là cùng với việc xác định chỉ tiêu cầnphải xác định rõ các tiêu chuẩn được dùng làm cơ sở đánh giá các phương án xác định địađiểm Sau đây là một số chỉ tiêu dùng làm cơ sở để đánh giá, tuy nhiên các chỉ tiêu này

có thể thay đổi tùy thuộc vào mục tiêu của doanh nghiệp:

- Đối với doanh nghiệp công nghiệp: giảm tối thiểu các chi phí

- Đối với doanh nghiệp dịch vụ: tối đa hoá thu nhập

- Kho hàng, kho phân phối: giảm thiểu chi phí và tối đa tốc độ giao hàng

Đạt được các mục tiêu cụ thể nói trên sẽ dẫn đến kết quả cuối cùng là tối đa hoá lợi nhuậncho doanh nghiệp

Bước 2: Xác định và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến địa điểm doanh nghiệp.Việc bố trí doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố khác nhau như điều kiện

tự nhiên, vị trí địa lý của vùng, các yếu tố kinh tế, xã hội và văn hoá…

Bước 3: Xây dựng những phương án định vị khác nhau, đây là một trong những yêucầu chung của quản lý kinh tế, đối với địa điểm doanh nghiệp lại càng quan trọng hơn.Trong thực tế có rất nhiều phương án để xác định địa điểm doanh nghiệp, mỗi phương ánchính sách đều có mặt tích cực và hạn chế khác nhau Vì vậy việc xây dựng nhiềuphương án là cơ sở cho việc đánh giá, lựa chọn phương án hợp lý nhất với những mụctiêu và tiêu chuẩn đã đề ra

Bước 4: Sau khi xây dựng các phương án xác định địa điểm doanh nghiệp, bướctiếp theo là tính toán các chỉ tiêu về mặt kinh tế Lượng hoá các yếu tố có thể, trên cơ sở

đó so sánh hệ thống các chỉ tiêu của từng phương án, tìm ra những phương án có lợi nhấttính theo các chỉ tiêu đó Ngoài ra, cần phải đánh giá đầy đủ về mặt định tính các yếu tốkhác dựa trên những chuẩn mực đã đề ra Trong nhiều trường hợp phương án được lựachọn không phải là phương án có chỉ tiêu kinh tế đã lượng hoá cao nhất, mà là những

phương án khả thi và hợp lý có thể thoả mãn được những mục tiêu chính của doanhnghiệp đề ra

 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc chọn địa điểm

o Các điều kiện tự nhiên

- Địa hình, địa chất, thuỷ văn, khí tượng, tài nguyên, sinh thái

- Đảm bảo yêu cầu xây dựng công trình bền vững, ổn định, đảm bảo doanh nghiệp hoạtđộng bình thường quanh năm

o Các điều kiện xã hội

- Tình hình dân số, phong tục tập quán, các chính sách phát triển kinh tế, khả năng cungcấp lao động và năng suất lao động

- Các hoạt động kinh tế của địa phương về nông nghiệp, công nghiệp, dịch vụ

- Cấu trúc hạ tầng kỹ thuật của địa phương: điện, nước, giao thông vận tải, thông tin liênlạc, giáo dục…

o Các nhân tố kinh tế

+Gần thị trường tiêu thụ

- Doanh nghiệp dịch vụ: cửa hàng, khách sạn, bệnh viện, trung tâm thông tin

- Doanh nghiệp sản xuất các mặt hàng khó vận chuyển như dễ vỡ, đông lạnh, hoa tươi…

+Gần nguồn nguyên liệu :Nguyên liệu có ảnh hưởng lớn đến quyết định địa điểm

doanh

+Nhân tố vận chuyển: Chi phí vận chuyển có thể chiếm 25% giá bán

+Gần nguồn nhân công: Thường doanh nghiệp đặt ở đâu thì sử dụng nguồn lao

động tại đó là chủ yếu đặc điểm của nguồn lao động như khả năng đáp ứng về số lượng,chất lượng lao động, trình độ chuyên môn, tay nghề ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất laođộng và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sau này Nguồn laođộng dồi dào, được đào tạo, có trình độ chuyên môn, kỹ năng tay nghề cao là một trongnhững yếu tố thu hút sự chú ý của các doanh nghiệp Có nhiều ngành cần lao động phổthông phải được phân bố gần nguồn lao động như những khu dân cư; nhưng cũng có

ngành cần lao động có tay nghề cao, đòi hỏi gần thành phố lớn, gần trung tâm đào tạonghiên cứu khoa học Chi phí lao động có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với quyết địnhđịa điểm doanh nghiệp Chi phí lao động rẻ rất hấp dẫn các doanh nghiệp, các doanhnghiệp thường muốn đặt doanh nghiệp mình ở những nơi có chi phí lao động thấp.

+Yếu tố công nghệ: Sự phát triển của công nghệ kỹ thuật khoa học là một trong

những yếu tố sẽ quyết định có nên đặt nơi sản xuất ở nơi đó hay không, do lien quan đếnchi phí đầu tư công nghệ, và chất lượng sản phẩm sản xuất

 Chiến lược xác định vị trí sản xuất bao gồm 2 hình thức cơ bản là: Tập trung tạimột địa điểm thuận lợi nhất và phục vụ thị trường thế giới từ đây (a) hoặc phân tánchúng trên những vùng hoặc quốc gia khác nhau gần với các thị trường chính (b)

Lý do quyết định vị trí sản xuất của 2 hình thức này:

- Sự chênh lệch về trình độ của các quốc

gia ảnh hưởng lớn đến chi phí sản xuất

- Tránh rào cản thương mại khác biệt của

các nước

- Giảm chi phí đầu tư vào các nước khác

nhau

- Tập trung quản lý tại một nơi nhất định

- Nơi sản xuất là nơi có điều kiện lý

tường nhất-> đạt hiệu quả tối đa

- Sự chênh lệch về trình độ của các quốcgia không ảnh hưởng nhiều đến chi phísản xuất

- Chi phí đầu tư vào các nước khác nhauthấp hơn chi phí đầu tư tại 1 nơi cốđịnh

- Phân phối quản lý nhiều khu vực đồngthời phân phối sản phẩm tại nơi sảnxuất thuận lợi hơn

- Chi phí vẩn chuyển hàng hóa thấp

VD:

-Mỗi một sản phẩm của Apple chứa hàng trăm chi tiết, trong đó ước tính khoảng

90% linh kiện được sản xuất tại nước ngoài Các linh kiện bán dẫn cao cấp thì đến từ Đức

và Đài Loan, bộ nhớ từ Nhật và Hàn Quốc, tấm nền màn hình và bảng mạch từ Hàn Quốc

và Đài Loan, chipset từ Châu Âu, kim loại hiếm từ Châu Phi và Châu Á Và tất cả các thứnày được lắp ráp tại công ty Foxconn, Pegatron của Trung Quốc

Như vậy tùy vào yêu cầu kỹ thuật khác nhau của từng khâu sản xuất mà Apple sẽđặt hàng ở các công ty trên các quốc gia khác nhau Khi dùng phương thức đặt hàng,Apple sẽ tránh được các chi phí về dây chuyền thiết bị, nhà xưởng và tận dụng đượcnguồn nhân công giá rẻ của các công ty châu Á cũng như các nguồn nguyên nhiên liệu tạinơi cung cấp

-Để theo đuổi chiến lược chi phí thấp, ở giai đoạn đầu của quy trình sản xuất (thời

kỳ 1930-1970), Panasonic đã chọn: chiến lược sản xuất tập trung.Công ty nhắm đến đạthiệu quả cao nhất về quy mô nhưng vẫn muốn quản lý theo mô hình tập trung, vì vậytheo đó, chiến lược sản xuất cũng được thực hiện trên các công ty ở phạm vị địa lý chỉtrên mỗi nước Nhật Trong thời điểm này, đây được coi là chiến lược rất “thời thế” vì cáccông ty đối thủ cũng theo đuổi nó và đây lại là những năm đầu phát triển của một công ty

đa quốc gia

=> Chi phí thấp có được nhờ mở rộng quy mô và tăng hiệu quả sản xuất

Giai đoạn từ 1970 đến nay, Panasonic vẫn khẳng định luôn theo đuổi chiến lược chiphí thấp nhưng chuyển hướng sang: chiến lược sản xuất phân tán Biểu hiện ở một số đặcđiểm sau

Tập trung mạnh mẽ vào khâu R&D trong bất cứ dây chuyền sản xuất sản phẩm cụthể nào

Liên minh chiến lược ở nhiều châu lục để tận dụng nguồn lực địa phương

Tự sản xuất tất cả các linh kiện nguyên liệu chính, tỷ lệ thuê ngoài rất ít

Hoàn thiện, tiết chế tối đa, thu gọn quy trình chuỗi cung ứng.

Ngành sản phẩm mà Panasonic theo đuổi đó là điện tử gia dụng Chúng có rất nhiềuđặc trưng của ngành gây ảnh hưởng trực tiếp đến việc chọn một chiến lược sản xuất hợplý

Công nghệ là một điệu tất yếu, Panasonic không ngừng tập trung, nâng cấp bộ phậnR&D không chỉ phục vụ cho khâu thiết kế sản phẩm mà còn bảo đảm cho toàn bộ quytrình sản xuất được hợp lý nhất Không chỉ đỏi hỏi tính sáng tạo và hàm lượng công nghệcao, phù hợp với nhu cầu người dùng, các sản phẩm điện tử gia dụng luôn bị đặt trong thếcạnh tranh về giá cả hết sức quyết liệt Mặc dù chỉ nhắm đến phân khúc khách hàng phổthông nhưng chiến lược giá cả đã giúp Panasonic cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế vàngăn ngừa đối thủ mới

Chi phí thấp đi đôi với việc chuẩn hoá sản phẩm trên toàn thế giới, giảm thiểu yếu

tố thích nghi địa phương Panasonic đã tận dụng điều này để cho ra đời những nhà máycung ứng thiết bị của riêng mình, giúp công ty hoàn toàn nắm thế chủ động về nguồncung cấp các linh kiện, đáp ứng đủ tiêu chí đồng nhất về chất lượng và thông số kĩ thuật

Và nghiễm nhiên, các nhà máy này cũng thừa khả năng điều chỉnh linh hoạt để sản phẩmphù hợp nhu cầu thị trường nó sắp đến

=> Chi phí thấp có được nhờ tăng cường R&D và hoản thiện quy trình cung cấp giátrị

- Chiến lược sản phẩm

- Sự phối hợp giữa sản lượng và đa dạng sản phẩm hiện tại và kỳ vọng

- Năng lực có sẳn và mong muốn

- Công nghệ hiếu quả nhất về chi phí, chất lượng và thời gian

- Giúp tăng cường lợi thế cạnh tranh

- Khả thi khi triển khai về nhân lực, tài lực cần thiết và thời gian hòan thành

Các công nghệ thường dùng như:

- Máy công cụ điều khiển số CNC

- Hệ thống sản xuất linh họat FMS

- Cụm máy theo công nghệ nhóm GTC

- Chuyền lắp ráp nhiều sản phẩm MMAL

- Chuyền sản xuất liên tục TL

2.2.Quyết định về chiến lược

Quyết định phát triển sản phẩm: Quyết định về phát triển sản phẩm là các quyết

định liên quan đến quá trình và cấu trúc tổ chức nhằm đơn giản việc phát triển sản phẩmmới, giúp việc phát triển sản phẩm được thuận lợi Phát triển sản phẩm thường đựơc thực

hiện bởi nhóm đa chức năng, bao gồm các chức năng thiết kế, tiếp thị, sản xuất, …Quyết định về phát triển sản phẩm xác định quan hệ báo cáo trong dự án phát triển, cũng như

các cột mốc trong quá trình phát triển sản phẩm

Giáo sư Denis Lindon nhấn mạnh ba cấp quyết định lớn của doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược sản phẩm Đó là:

-Cấp thứ nhất (cấp quyết định cao nhất) là lựa chọn lĩnh vực hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp Thực tế có nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác nhau để doanh