Giải Pháp Marketing Hoàn Thiện Khả Năng Cạnh Tranh Về Mặt Hàng Thịt Đông Lạnh Cho Intimex

Giải Pháp Marketing Hoàn Thiện Khả Năng Cạnh Tranh Về Mặt Hàng Thịt Đông Lạnh Cho Intimex

LỜI MỞ ĐẦU

Đất nước ta ngày càng phát triển cùng với sự hội nhập với thế giới về nhiều lĩnh vực trong đó nhất là về kinh tế, với đặc thù của nước ta là nền kinh tế thị trường đa thành phần cùng với sự hội nhập và đầu tư của nước ngoài đã làm cho thị trường kinh doanh của nước ta trở nên sôi động hơn, cạnh tranh hơn về mọi mặt

Như các nhà kinh tế học hàng đầu thế giới đã từng nói và sự thật cũng đã chứng minh như vậy là trong kinh doanh hay trong bất cứ công việc nào cũng phải có cạnh tranh thì mới có sự phát triển, mới có sự đổi mới, đối với riêng về kinh doanh sự cạnh tranh đóng một vai trò nhất định đem lại hiệu quả hơn trong mọi hoạt động, qua đó tạo nên một môi trường kinh doanh trở nên chuyên nghiệp hơn luôn thay đổi thích ứng với từng thời kỳ, làm cho thị trường kinh doanh trở nên minh bạch hơn và phát triển theo đúng quy luật của nó

Trở lại với nền kinh tế thị trường đa thành phần như nước ta cùng với sự đầu tư của nước ngoài vào thì trong kinh doanh yếu tố cạnh tranh là không thể thiếu, phải tuân theo quy luật vốn có của thị trường “Mạnh được, yếu thua” Thật vậy đối với một cá nhân hay một tổ chức kinh doanh thì phải luôn nâng cao năng lực và làm cho mình trở nên hiệu quả hơn thì mới tồn tại bền vững được, còn ngược lại thì sẽ quy luật sẽ đào thải chúng ta

Qua đó, đề tài luận văn này đã đi tìm hiểu, nhìn nhận ra vấn đề về cạnh tranh trong môi trường kinh doanh và tạo ra lợi thế để đạt được mục tiêu mong muốn

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Công ty cổ phần tập đoàn Intimex Ho Chi Minh là một những công ty những doanh nghiệp theo đuổi một mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận và hiệu quả trong kinh doanh, trong thời gian qua với biết bao sự cố gắng nổ lực của cả công ty và từng nhân viên

đã làm nên thành quả như ngày hôm nay nhưng song song đó cũng còn nhiều mặt khó khăn và hạn chế, cùng với những mục tiêu và định hướng kinh doanh trong tương lai của công ty thì trong thời gian em thực tập và làm việc thì em đã nhận định

ra nhiều vấn đề về hoạt động kinh doanh của công ty trong một thị trường lớn thì yếu

tố cạnh tranh cũng khá quan trọng ảnh hưởng đến hiểu quả kinh doanh của công ty về nhiều mặt nhất là về mặt kinh tế Đó là lý do em chọn đề tài này trong kỳ khóa luận tốt nghiệp của mình

2 MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI

Mục đích của đề tài là tìm hiểu và phân tích những vấn đề về cạnh tranh trên thị trường sản phẩm mà công ty đang kinh doanh, qua đó tìm ra những điểm còn hạn chế

của công ty còn tồn tại và nguyên nhân của nó, kết hợp những quy mô và lợi thế vốn

có của công ty em xin đề xuất một số ý kiến để khắc phục những mặt còn hạn chế và hoàn thiện hơn, phát huy hơn những mặt mạnh để phát triển trong tương lai

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là sản phẩm thịt gà của Công ty cổ phần tập đoàn Intimex và của thị trường thịt gà tại Việt Nam

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Thu thập và tổng hợp các thông tin sơ cấp về ngành về thị trường từ bộ phận đơn vị thực thập, từ các cơ quan báo cáo phân tích về ngành, thông tin thứ cấp qua phương tiện truyền thông

Phương pháp định tính bằng việc đánh giá so sánh đối chiếu

Phân tích và kết luận từ các con số thu thập được

5 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

CHƯƠNG 1: Cơ Sở Lý Luận

CHƯƠNG 2 : Thực Trạng Hoạt Động Kinh Doanh Mặt Hàng Thịt Đông Lạnh Của

IntimexCHƯƠNG 3 : Giải Pháp Marketing Hoàn Thiện Khả Năng Cạnh Tranh Về Mặt Hàng

Thịt Đông Lạnh Cho Intimex

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái niệm về cạnh tranh và markeitng cạnh tranh.

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh.

Một trong những động lực của môi trường là tác động đến chiến lược Marketing của các nhà sản xuất “Kinh doanh là cạnh tranh” vì vậy tất cả công ty đều phải tìm kiếm một công cụ cạnh tranh để duy trì vị thế của mình trên thị trường

“Cạnh tranh là tồn tại” cho nên công ty luôn tìm kiếm cho mình một chỗ đứng cao hơn trên thị trường, cố gắng tạo lên tính độc đáo riêng cả mình

Mục tiêu của cạnh tranh là tạo lập cho công ty một lợi thế riêng biệt tạo cho công ty trở thành một mũi nhọn hơn hẳn đối thủ cạnh tranh trong các lĩnh vực kinh doanh mà công ty theo đuổi Sự tìm kiếm này không bao giờ ngừng và đã tạo ra động lực cho sự cạnh tranh và chính họ tạo ra sự tiến bộ trong đời sống con người

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 2

Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những hoạt động Marketing Trên thực tế, tùy nhận thức, tùy ngành, tùy thời điểm khác nhau đối với các công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh tranh.

Theo quan điểm Marketing, “Cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật, chiến lược phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến thuật của đối thủ, giành được lợi thế trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối

đa hoá lợi nhuận”

Như vậy, cạnh tranh là việc đưa ra những biện pháp Marketing phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời với những biến đổi của thị trường và đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm tối đa hoá lợi nhuận Sự đa dạng của hàng hoá trong nền kinh tế thị trường càng làm cho cạnh tranh cạnh tranh trở nên khốc liệt Quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt đào thải các doanh nghiệp kinh doanh yếu kém Đồng thời, nó buộc các doanh nghiệp phải tự vận động tạo ra những lợi thế so với đối thủ để tồn tại và phát triển

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh trong kinh doanh.

Cạnh tranh thúc đẩy quá trình sản xuất, kinh doanh, đem lại cho xã hội những sản phẩm có chất lượng cao nhất, sàng lọc các đối thủ kinh doanh kém hiệu quả, tạo

ra sự phát triển cho xã hội, mang lại sự thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người một cách tốt nhất Mặt khác, cạnh tranh giúp các doanh nghiệp tự hoàn thiện mình, luôn có sự chủ động sáng tạo, phát triển để giành lấy lợi thế hơn hẳn đối thủ của mình trên thị trường Đồng thời để cạnh tranh có hiệu quả, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp

1.1.3 Các loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh.

Cạnh tranh là đặc trưng cơ bản của thị trường vì thế thị trường là vũ đài nơi doanh nghiệp gặp gỡ cạnh tranh với các đối thủ của mình

Các loại cạnh tranh

• Cạnh tranh giữa người bán và người mua

Đây là cạnh tranh theo quy luật mua rẻ bán đắt người mua luôn muốn mua rẻ trong khi người bán luôn tìm cách bán hàng hoá của mình với giá cao nhất Sự cạnh tranh này được thể hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá được hình thành và việc mua bán được thực hiện Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề định giá của công

ty, bởi vì khi hình thành chính sách giá doanh nghiệp cần đưa ra mức giá rẻ hơn, hoặc bằng, chất lượng cao hơn mà người mua mong đợi Khi đó phần thắng sẽ thuộc về các doanh nghiệp có mức giá thấp và chất lượng cao.

• Cạnh tranh giữa người mua với nhau

Khi một loại hàng hoá nào đó cung nhỏ hơn cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh lại càng quyết liệt Do vậy hàng hoá và dịch vụ lại càng tăng lên Kết quả cạnh tranh này

là người bán được lợi nhuận cao còn người mua phải mất thêm một số tiền, người mua nào có số tiền lớn hơn sẽ mua được hàng Đây là cuộc cạnh tranh người mua tự hại mình Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề sản xuất mặt hàng của công ty công ty

sẽ sản xuất mặt hàng có ít người sản xuất và nhiều người tiêu dùng

• Cạnh tranh giữa người bán với nhau

Đây là cuộc cạnh tàn khốc nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các doanh nghiệp

Đây là các vấn đề mà chuyên đề của em đề cập tới.

Thực tế cho thấy khi sản xuất, kinh doanh hàng hoá càng phát triển số người bán càng tăng lên thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt Trong quá trình đó một mặt sản xuất hàng hóa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt gạt bỏ ra khỏi thị trường những doanh nghiệp không có chiến lược cạnh tranh thích hợp Nhưng mặt khác nó lại mở đường cho các doanh nghiệp nắm chắc được vũ khí cạnh tranh trên thị trường và dám chấp nhận “luật chơi” để phát triển

b) Các cấp độ cạnh tranh

Chúng ta có thể lấy một trường hợp để nghiên cứu các cấp độ của cạnh tranh Phỏng vấn một người về kế hoạch của anh ta sắp tới; Xây nhà, mua xe, mua đồ đạc, giải trí, đầu tư học tập Đây là mong muốn cạnh tranh tức là những mong muốn mà người tiêu dùng có thể được thoả mãn Giả sử người đó quyết định xây nhà trước mắt anh ta có phương án sẽ sơn tường hay ốp gạch hoa, đó là các loại cạnh tranh tức thời, cạnh tranh giữa các chủng loại hàng hoá Nếu phương án lựa chọn là sơn tường thì anh ta sẽ chọn loại sơn nào? Bột bả tường hay sơn tường dung môi, đó là các loại mặt hàng cạnh tranh Sau đó chắc chắn anh ta sẽ tìm hiểu một vài nhãn hiệu cạnh tranh

Đó là những nhãn hiệu có thể thoả mãn nhu cầu của anh ta trong trường hợp này có thể đơn cử là sơn Nippon, và sơn Hà Nội

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 4

Như vậy, người quản trị muốn xem xét tất cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh hay bốn cấp độ cạnh tranh và lưu ý đặc biệt đến các nhãn hiệu cạnh tranh bởi vì chính xác các nhãn hiệu này làm giảm sức tiêu thụ của công ty.

Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để thoả mãn một mong muốn

Cạnh tranh trong cùng một loại sản phẩm hay còn gọi là cạnh tranh ngành, một loại sản phẩm một lớp, sản phẩm thoả mãn khách hàng

Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu Các công ty cạnh tranh bán cùng một sản phẩm, dịch vụ tương tự cho một số khách hàng

1.1.4 Marketing trong cạnh tranh.

Ngày nay, khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển, Marketing không chỉ giới hạn trong lĩnh vực thương mại mà nó trở thành giao điểm của quá trình kinh tế, chính trị tư tưởng, lý luận và trở thành công cụ không thể thiếu trong nhiều hoạt đông của con người Việc nhận biết vai trò đích thực của Marketing được dần hoàn thiện Từ chỗ coi Marketing là một trong 4 chức năng ngang bằng với các chức năng khác như: sản xuất, tài chính, nhân sự, Marketing đến coi Marketing là công cụ quan trọng hơn các chức năng khác Ngày nay, Marketing được xác định là khâu liên kết và có chức năng phối hợp các chức năng khác để đạt được mục tiêu

Theo Philip kotler,

“Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những vụ trao đổi với mục đích thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người Marketing như một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi.”

Quá trình trao đổi đòi hỏi phải làm việc, ai muốn bán thì cần phải tìm người mua, xác định nhu cầu của họ, thiết kế hàng hoá phù hợp đưa ra thị trường, xếp vào kho vận chuyển, thương lượng về giá Nền tảng của hoạt động Marketing là tạo ra hàng hoá, khảo sát, thiết lập quan hệ giao dịch, tổ chức phân phối, xác định giá cả, triển khai dịch vụ

Với vai trò trên Marketing giúp doanh nghiệp hạn chế những giao động có tính không ổn định và tự phát của thị trường Thông qua các biện pháp Marketing có thể đánh giá, dự báo những thay đổi của thị trường, những chính sách của đối thủ cạnh tranh và yếu tố thuộc về khách hàng Từ đó có thể ngăn cản, vượt qua những ảnh

hưởng xấu tác động tới doanh nghiệp góp phần đạt được mục tiêu lợi nhuận đề ra Đồng thời việc vận dụng Marketing trở thành công cụ cạnh tranh có hiệu quả trong doanh nghiệp Trong quá trình xây dựng triển khai chiến lược cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải vận dụng Marketing.

Marketing cạnh tranh là tổng thể các biện pháp nhằm đảm bảo cải thiện doanh nghiệp, thị trường và các đối thủ cạnh tranh

• Chiến lược Marketing gồm 4 chiến lược chính:

 Chiến lược sản phẩm

 Chiến lược giá cả

 Chiến lược phân phối

 Chiến lược xúc tiến hỗn hợp bán hàng

Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên để đưa ra các chính sách Marketing giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đòi hỏi các doanh nghiệp phải đánh giá được thị trường, đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình từ đó có thể đưa ra những cống hiến tốt nhất cho khách hàng của mình

1.1.5 Các chiến lược cạnh tranh.

Vấn đề trọng tâm trong chiến lược cạnh tranh là vị thế tương đối của doanh nghiệp trong ngành nghề Định vị doanh nghiệp sẽ xác định khả năng thu lợi của họ cao hơn hay thấp hơn mức trung bình của ngành Một doanh nghiệp có khả năng tự định vị tốt sẽ có thể thu lợi nhiều hơn ngay cả khi cấu trúc ngành bất lợi và theo đó, khả năng sinh lợi của ngành cũng khá khiêm tốn

Nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp đạt mức trên trung bình trong dài hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững Cho dù doanh nghiệp có vô số điểm mạnh và điểm yếu trước các đối thủ khác, tựu trung lại có 2 loại lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp

có thể sở hữu: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Điều quan trọng của bất cứ thế mạnh hay nhược điểm nào của doanh nghiệp cuối cùng vẫn là việc ảnh hưởng từ những ưu/khuyết điểm đó đến chi phí và sự khác biệt hóa có liên quan Lợi thế về chi phí và khác biệt hóa, đến lượt chúng, lại xuất phát từ cấu trúc ngành, thể hiện khả năng của doanh nghiệp chống chọi với 5 nguồn áp lực tốt hơn các đối thủ cạnh tranh Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 6

đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát để đạt hiệu quả hoạt động trên trung bình trong ngành:

• Chiến lược chi phí tối ưu (Cost leadership)

• Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation)

• Chiến lược tập trung (Focus): tập trung vào chi phí và tập trung vào khác biệt hóa

Các chiến lược tổng quát này được thể hiện trong mỗi chiến lược tổng quát này liên quan đến một lộ trình cơ bản riêng biệt để đưa đến lợi thế cạnh tranh, kết hợp với việc lựa chọn lợi thế mong muốn tìm kiếm được trong phạm vi mục tiêu chiến lược Những hành động cụ thể cho việc áp dụng từng chiến lược cũng rất khác nhau tùy theo ngành, và tương tự như vậy cũng linh hoạt trong từng ngành riêng biệt Việc chọn lựa và thực hiện một chiến lược thực sự không đơn giản, tuy nhiên đây là những

lộ trình mang tính logic để đạt được lợi thế cạnh tranh và cần khảo sát kỹ trong từng ngành

Ý tưởng làm nền móng cho khái niệm về các chiến lược tổng quát là: lợi thế cạnh tranh là tâm điểm của mọi chiến lược, và để đạt được điều này thì doanh nghiệp phải lựa chọn – có nghĩa là nếu doanh nghiệp muốn giành được lợi thế cạnh tranh, họ phải xác định đó là loại lợi thế nào và trong phạm vi nào Công thức “áp dụng cho tất cả” thường chỉ thấy ở những chiến lược tầm thường và đem lại hiệu quả hoạt động dưới trung bình, lý do vì điều này có nghĩa là doanh nghiệp không hề có lợi thế cạnh tranh.Đây là chiến lược cũng có thể bao gồm cả quy mô của nền kinh tế, quyền sở hữu công nghệ, ưu đãi trong việc tiếp cận nguồn nguyên liệu thô, và những yếu tố khác

mà tôi sẽ đề cập chi tiết trong chương 3 Ví dụ, trong ngành sản xuất TV, chi phí tối

ưu đòi hỏi ống đèn hình đủ công suất, thiết kế với chi phí hạ, dây chuyền lắp ráp tự động, và hoạt động trên quy mô toàn cầu để có thể triển khai công tác nghiên cứu & phát triển (Research & Development)

• Chiến lược chi phí tối ưu (Cost leadership)

Nếu nhà sản xuất có chi phí thấp cần phải tìm kiếm và tận dụng mọi nguồn lực để

có lợi thế về chi phí Điển hình hóa thì đây là những nhà sản xuất kinh doanh những mặt hàng “chuẩn”, hoặc không kiểu cách rườm rà, và họ rất chú trọng đến tỷ lệ lợi nhuận thu về hoặc lợi thế chi phí tuyệt đối từ mọi nguồn Nếu doanh nghiệp có thể

đạt được và duy trì được các chi phí nói chung ở mức tối ưu thì họ sẽ có kết quả hoạt động trên trung bình, miễn là doanh nghiệp đó vẫn khống chế được giá bán ngay tại hoặc gần với mức trung bình của ngành Với mức giá tương đương hoặc thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, định vị ở vị trí chi phí thấp (Low-cost position) sẽ đem đến lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp

• Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation)

Tuy vậy, họ cũng không thể bỏ qua những vấn đề về yếu tố khác biệt hóa Nếu sản phẩm của doanh nghiệp có chi phí thấp vẫn không được người mua nhận định là vượt trội hơn, hoặc có thể chấp nhận Họ buộc phải giảm giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh để có doanh thu cao hơn Điều này sẽ làm cho lợi nhuận hoặc vị thế thuận lợi về chi phí trở nên không còn có ý nghĩa Một nhà sản xuất có chi phí tối ưu vẫn phải có sản phẩm ngang cấp (Parity) hay tương tự (Proximity) so với các đối thủ trên

cơ sở khác biệt hóa để trở thành đơn vị hoạt động trên mức trung bình, ngay cả khi

họ đã có lợi thế cạnh tranh về chi phí Sản phẩm ngang cấp, trên cơ sở khác biệt hóa, cho phép doanh nghiệp chuyển hóa trực tiếp lợi thế về chi phí vào lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh Sản phẩm tương tự trong khác biệt hóa đồng nghĩa với việc giảm giá cần thiết để chiếm lĩnh thị phần chấp nhận được sẽ không ảnh hưởng gì đến lợi thế sẵn có về chi phí và do đó, nhà sản xuất vẫn thu được lợi nhuận trên mức trung bình

Lập luận của chiến lược này thường yêu cầu doanh nghiệp phải có chi phí tối ưu (the cost leader) chứ không phải nằm trong số nhiều doanh nghiệp đang ganh đua lẫn nhau về vị trí Rất nhiều doanh nghiệp đã phạm sai lầm nghiêm trọng về chiến lược khi nhận định nhầm lẫn điều này Khi có nhiều đối thủ khao khát trở thành người có chi phí tối ưu, cạnh tranh giữa họ trở nên dữ dội vì mọi điểm của thị phần đều được xem là quan trọng

• Chiến lược Tập trung (Focus)

Loại này khá khác biệt với các chiến lược trên vì nó được xây dựng trên cơ sở chọn lựa phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành Người áp dụng chiến lược này chọn một phân khúc hoặc nhóm các phân khúc và điều chỉnh các chiến lược của mình để phục vụ các phân khúc này, mà không quan tâm đến những mục tiêu khác Bằng cách tối ưu hóa chiến lược nhằm vào các phân khúc mục tiêu (Target segment), các đơn vị Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 8

có chiến lược tập trung tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh ngay trong phân khúc mục tiêu mặc dù nhìn chung họ không nắm giữ một lợi thế nào Chiến lược tập trung này có 2 biến thể của nó

Chiến lược tập trung vào chi phí (Cost focus) tìm kiếm lợi thế về chi phí trong phân khúc mục tiêu trong khi Chiến lược tập trung vào khác biệt hóa (Differentiation focus) lại nhắm đến sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu Hai biến thể này đều dựa vào sự khác biệt giữa phân khúc mục tiêu so với các phân khúc khác Trong phân khúc mục tiêu, phải có những người mua với nhu cầu đặc trưng; hoặc quá trình sản xuất và phân phối dành cho phân khúc này phải khác biệt so với những phân khúc khác Ngoài ra, còn khai thác những khác biệt về hành vi chi phí, còn chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại khai thác những nhu cầu riêng của người mua trong những phân khúc xác định Những nét khác biệt này cho phép hiểu rằng những phân khúc xác định chưa được các đối thủ cạnh tranh khác (có mục tiêu không tập trung) phục

vụ tốt Các đối thủ này chỉ phục vụ người mua một cách đại trà như tất cả những khách hàng khác Vì thế mà các đơn vị có chiến lược tập trung có thể chiếm ưu thế cạnh tranh bằng cách phục vụ chuyên biệt Phạm vi rộng của mục tiêu rõ ràng là một vấn đề, nhưng việc cần thiết trong chiến lược tập trung vẫn là khai thác những khác biệt của mục tiêu hẹp trong cân bằng tổng thể của ngành

1.2 Những nguyên tắc của lợi thế cạnh tranh

1.2.1 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh.

Khi có những thông tin tình báo tốt, những người quản lý dễ dàng hoạch định được những chiến lược cạnh tranh của mình Họ sẽ hình dung rõ hơn đối thủ mà họ

có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường Người quản lý phải quyết định cần cạnh tranh quyết liệt nhất đối với đối thủ cạnh tranh nào trong các đối thủ sau:

• Đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu:

Hầu hết các công ty đều hướng những đòn tấn công vào đối thủ cạnh tranh yếu vì như vậy sẽ cần ít thời gian và tài nguyên hơn tính cho mỗi điểm giành được Nhưng trong quá trình này công ty có thể đạt được ít kết quả trong việc nâng cao năng lực của mình Công ty cũng cần phải cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh mạnh để bắt kịp với những trình độ tiên tiến Hơn nữa ngay cả đối thủ cạnh tranh mạnh cũng

có những điểm yếu và công ty có thể xem là một đối thủ ngang sức

• Các đối thủ cạnh tranh gần và xa:

Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh gần giống mình nhất Trong mỗi trường hợp thắng lợi của công ty trước các địch thủ của mình đều dẫn đến chỗ phải đương đầu với đối thủ cạnh tranh lớn mạnh hơn.

• Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu :

Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ đối thủ cạnh tranh tốt và tấn công đối thủ cạnh tranh xấu Những đối thủ cạnh tranh tốt họ chơi theo đúng luật của ngành, họ đưa ra những giả thiết thực tế về tiềm năng tăng trưởng của ngành, họ giới hạn mình ở một phần hay một phạm vi của ngành, họ thúc đẩy những người khác giảm chi phí hay tăng thêm đặc điểm khác biệt; và họ chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuận Những đối thủ cạnh tranh xấu vi phạm “luật chơi”: họ cố gắng mua thị phần chứ không phải tự giành lấy nó, họ chấp nhận những rủi ro lớn; họ đầu tư vào năng lực sản xuất dư thừa; nói chung họ phá vỡ “trạng thái cân bằng của ngành”

Công ty luôn có lợi từ đối thủ cạnh tranh tốt Các đối thủ cạnh tranh đều tạo cho nhau một vài ích lợi chiến lược, họ hạ thấp rủi ro chống độc quyền, họ tăng tổng nhu cầu, họ cố gắng tạo ra nhiều đặc điểm khác biệt khác hơn, họ chia sẻ chi phí phát triển thị trường và hợp pháp hoá công nghệ mới, họ cải thiện khả năng thương lượng trực diện với công đoàn hay các nhà chức trách họ có thể phục vụ những khúc thị trường kém hấp dẫn hơn

1.2.2 Sự khác biệt hóa.

Trên vô tuyến truyền hình lúc nào ta cũng thấy sự khác biệt hóa, (phân biệt, khu biệt) sản phẩm, bất kể chủ đề của pha quảng cáo là một mặt hàng có thể nhận thấy rõ ràng sự khác biệt như xe ô tô, hay một mặt hàng không thể nhận thấy rõ ràng sự khác biệt như bột giặt Đây là những mặt hàng được đóng gói (hàng có bao bì) Làm thế nào các nhà tiếp thị có thể tạo ra sự khác biệt cho những thứ gọi là hàng hóa (commodity) như cồn isopropyl, thép ống, các dịch vụ ngân hàng thương mại, hay ngay cả cố vấn pháp luật? Tác giả mô tả những thuộc tính của sản phẩm mang đến cơ hội cho các nhà tiếp thị thu hút được khách hàng trong cuộc cạnh tranh và giữ được

họ sau khi đã chiến thắng Cuối cùng, tác giả mô tả trạng thái tư duy giàu tưởng tượng và cảnh giác vốn đặc trưng cho sự quản lý tốt việc làm cho các sản phẩm trở nên khác biệt Ông nói: “Cách điều hành của nhà quản lý cũng chính là sự mở rộng việc làm cho các sản phẩm trở nên khác biệt.”

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 10

Ông Levitt là Giáo sư Edward W Carter về Quản trị Kinh doanh ở trường Kinh doanh Harvard và trưởng bộ môn marketing ở đó Các bài báo của ông đăng trên tạp chí Harvard Business Review, lên đến gần hai chục bài, bao gồm bài báo nổi tiếng

“Sự thiển cận trong marketing” [phát hành năm 1960 và in lại thành tác phẩm kinh điển của Harvard Business Review vào tháng 9-10 năm 1975] và “Marketing khi mọi thứ thay đổi” [tháng 11-12 năm 1977] Chẳng có cái gì gọi là hàng hóa chuẩn Tất cả các sản phẩm và dịch vụ đều có thể làm cho khác biệt được Cho dù người ta thường cho rằng điều này đúng với các mặt hàng tiêu dùng hơn là với các hàng dùng cho sản xuất (nguyên vật liệu công nghiệp) và dịch vụ công nghiệp, nhưng điều ngược lại cũng là sự thật

Trên thương trường, sự khác biệt hóa có ở mọi nơi Mọi người – nhà sản xuất, nhà chế tạo, người bán hàng, người môi giới, đại lý, nhà buôn – cố gắng không ngừng làm cho sản phẩm chào bán của mình khác với của những người khác

Điều này đúng ngay cả với những người sản xuất và buôn bán kim loại cơ bản, ngũ cốc, hóa chất, chất dẻo và tiền

Những nhà chế tạo hàng dùng cho sản xuất và hàng tiêu dùng tìm kiếm sự khác biệt có tính cạnh tranh thông qua đặc tính sản phẩm – một số có thể xác định được bằng cách đo lường hay bằng thị giác, một số ngụ ý qua sự trau chuốt bề ngoài, và một số được xác nhận một cách hoa mỹ thông qua nhắc đến những thuộc tính thực tế hay những thuộc tính kín đáo được gợi ra, vốn hứa hẹn những kết quả hay những giá trị khác với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh

Sự khác biệt hóa ở chỗ là sản phẩm của chúng ta phải mang một tính năng riêng biệt chẳng hạn về công nghệ, về mặt mẫu mã thì mang một sắc thái riêng, một phong cách riêng Đó chính là tạo ra sự nhận dạng của khách hàng về sản phẩm của mình trước hàng loạt các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, đình hình trong lòng của khách hàng về tất cả các yếu tố mà sản phẩm mình mang lại khác với những đối thủ trong ngành thì có thể nói đó là một lợi thế về mặt cạnh tranh so với đối thủ

1.3 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal Porter

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 11

Quyền lực đàm phán

Đe dọa của các đối thủ

chưa xuất hiện

Sơ đồ 1.1 – Mô Hình 5 Áp Lực Cạnh Tranh của Micheal Porter

1.3.1 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost)

Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp

Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho máy tính là AMD và Intel Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử

lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn

Một trường hợp nữa ngay trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩm của

hệ điều hành Window như Word, Excel Các nhà sản xuất máy tính không có sự lựa chọn vì chưa có hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được nhu cầu tương đương với các sản phẩm của Mircosoft

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy

mô sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm Chính vì thế những nhà cung Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 12

cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.

1.3.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng (nhà Phân Phối)

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Khách hàng được phân làm 2 nhóm:

• Khách hàng lẻ

• Nhà phân phối

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành:

• Quy mô

• Tầm quan trọng

• Chi phí chuyển đổi khách hàng

• Thông tin khách hàngĐặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp

Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện

tử , các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày Wal Mart có đủ quyển lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình

1.3.3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay

ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sauSức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi,

số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành .Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn

1 Kỹ thuật

tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ.

Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế

1.3.5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủTình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 14

• Ngành phân tán: rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại

• Ngành tập trung : chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh – Có thể coi là độc quyền)

Các rào cản rút lui (Exit Barries): Giống như các rào cản gia nhập ngành, là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn :

• Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư

• Ràng buộc với người lao động

• Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)

• Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch

Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã có rất nhiều nhà cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay 3 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông là Vina Phone, Mobifone và Viettel, Nhu cầu sử dụng dịch vụ của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng tăng với con số tương đương Mặc dù cho các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là cao, áp lực từ khách hàng không đáng kể nhưng đang có rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường Một điều đáng mừng hơn nữa là sự ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn thông như : Các tổng đài giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình gần đây là xem giá chứng khoán qua mạng di động Với xu hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng hơn

1.4 Xu thế sử dụng các công cụ trong cạnh tranh.

1.4.1 Sản phẩm.

Theo quan điểm Marketing sản phẩm vừa là cái đã có vừa là cái tiếp tục phát sinh trong trạng thái biến đôỉ không những của nhu cầu, tập quán, thị hiếu, thói quen mua hàng Sản phẩm gồm hai yếu tố chính (vật chất và phi vật chất) Sản phẩm theo quan điểm Marketing là sản phẩm cho người mua, cho người sử dụng Sự chuyển hoá thay thế và phát triển nhu cầu của người mua hết sức đa dạng và phong phú Sản phẩm là công cụ quan trọng để tiếp cận và khai thác thị trường

1.4.2 Giá cả

Chính sách giá đối với sản phẩm của doanh nghiệp là việc quyết định mức giá ban hành cho người tiêu dùng khâu trung gian hay đến khâu cuối cùng Chính sách giá không nên quyết định một cách cố định khi sản phẩm được tung ra thị trường mà nên được xem xét lại trong suốt vòng đời của sản phẩm, theo thay đổi về mục tiêu của doanh nghiệp, sự vận động của giá và chi phí của doanh nghiệp tùy thuộc một phần vào chính sách giá của đối thủ cạnh tranh Giá là một trong những vũ khí lợi hại của cạnh tranh là công cụ để tiếp cận và khai thác thị trường Cường độ cạnh tranh và sự biến đổi cầu sẽ làm cho mức giá thường giảm và chi phí cho hoạt động xúc tiến càng cao.

1.4.4 Giao tiếp và khuếch trương.

Hiệu quả của quá trình kinh doanh tăng lên rõ rệt khi thực hiện các biện pháp giao tiếp và khuếch trương mặc dù các doanh nghiệp cũng phải bỏ ra một lượng chi phí lớn cho công việc này Giao tiếp khuếch trương làm cho quá trình bán hàng dễ hơn, việc đưa hàng hoá vào kênh phân phối thuận lợi hơn, giao tiếp khuếch trương bao gồm: Quảng cáo, Xúc tiến bán hàng, Các hoạt động yểm trợ

Các công ty sản xuất kinh doanh sử dụng các công cụ của mình thay đổi theo từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, theo từng xu thế thị trường, trước đây các công cụ cạnh tranh chủ yếu dựa vào công cụ P2(giá), ngày nay các công cụ cạnh tranh được vận dụng một cách linh hoạt khả biến

1.5 Kết luận chương 1

Có thể nói rằng trong một môi trường kinh doanh như ngày nay ngày càng mang tính cạnh tranh ở bất kỳ thị trường nào ? hay bất kỳ ở một loại sản phẩm nào ? cạnh tranh về mọi mặt có thể tạo ra lợi thế trên thị trường chiếm lĩnh được thị phần bảo đảm về mặt doanh số Đa số các tổ chức kinh doanh vì muốn chiếm lĩnh được thị phần đã sử dụng những phương án hay những chiến lược kinh doanh chạy theo xu hướng tức là thấy cái gì hay thì sẽ có xu hướng chạy đua theo làm giống như vậy Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 16

nhằm để thu hút khách hàng, cứ như thế các đối thủ cạnh tranh trong cùng một ngành cuốn theo quy luật thị trường đó luôn luôn giống nhau trong từng chi tiết nhỏ từ hình ảnh sản phẩm, công dụng, lợi ích, giống nhau ngay cả về cách thức hoạt động bán hàng, khuyến mãi, quảng cáo, phân khúc khách hàng tiêu, suy cho cùng theo quy luật thị trường thì thị phần cũng sẽ chia đều vì trong tâm trí khách hàng không thể phân biệt được các nhãn hiệu và sẽ không có sự lựa chọn, quyết định sử dụng nhãn hiệu nào cũng được vì tất cả đều như nhau Nên trong tình huống đó cần phải có một chiến lược cạnh tranh hợp lý hiểu rõ phục vụ đúng nhu cầu của khách hàng và tạo ra trong tâm trí khách hàng nhận diện được một nhãn hiệu có uy tín, một sản phẩm có chất lượng, qua đó chúng ta mới có được một lợi thế cạnh tranh.

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH MẶT HÀNG

THỊT ĐÔNG LẠNH CỦA INTIMEX 2.1 Tổng quan về công ty cổ phần tập đoàn Intimex TP.HCM

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Intimex

2.1.1.1 Ngành nghề hoạt động kinh doanh.

CÔNG TY CỔ

PHẦN TẬP ĐOÀN

INTIMEX

• Địa chỉ : 61 Nguyễn Văn Giai, Phường Đa Kao, Quận 1,TP HCM

• Điện thoại : 38201754 - 38201998 - 38203033 Fax : 38201997

• Với những sản phẩm và dịch vụ: Cà Phê, Hồ Tiêu, Cơm Dừa, Hạt Điều và Trung Tâm Thương Mại Siêu Thị Intimex Buôn Mê Thuột và Siêu Thị Intimex tại Hà Nội (Phần Phụ Lục Trang)

2.1.1.1 Cơ cấu tổ chức của Intimex.

PHÒNG ĐẦU TƯ XD CƠ BẢN

TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI

Nguồn: Công ty CP Tập Đoàn INTIMEX

Sơ Đồ 2.1 – Cớ Cấu Bộ Máy Quản Lý Intimex Phòng nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập khẩu:

Tổ chức hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, kinh doanh thương mại dịch vụ theo điều lệ và giấy phép kinh doanh của công ty Được uỷ thác trực tiếp đám phán, giao dịch ký kết hợp đồng cùng với các đối tác kinh doanh Xây dựng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu, kinh doanh thương mại dịch vụ và tổ chức thực hiện kế hoạch

Phòng Hành Chính Nhân Sự.

Quản lý các loại công văn, giấy tờ, hồ sơ của cán bộ công nhân viên và của công

ty Chịu trách nhiệm về các thủ tục hành chính, văn phòng, công văn đến, đi, con dấu của công ty, quản lý đồ dùng văn phòng Quyết định các chế độ về chính sách, tiền lương, đời sống vật chất, tinh thần, đào tạo cán bộ và nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty

Phòng Đầu Tư Xây Dựng Cơ Bản

Trực tiếp chịu trách nhiệm quản lý nguồn vốn từ các hoạt động đầu tư của công ty

và cơ sở vật chất trang thiết bị máy móc, công trình, nhà xưởng của Intimex Quản lý tình hình cổ phiếu của Intimex trên thị trường chứng khoán và cố vấn cho ban giám đốc về các hoạt động điều phối và hoạch địch các cổ tức cho các cổ đông

Trung Tâm Thương Mại

Trức tiếp chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động kinh doanh của trung tâm

thương mại từ siêu thị hàng tự chọn các mặt hàng nhập khẩu và kinh doanh tại trung

tâm thương mại như hàng điện tử gia dụng, thực phẩm vá các chủng loại hàng hóa

tiêu dùng khác và quản lý các hoạt động khác như rạp chiếu phim, khu vui chơi, khu

1 Kim ngạch xuất nhập khẩu USD 13.669.000 17.692.000 21.189.000

1.1 Kim ngạch xuất khẩu USD 13.223.000 16.500.000 19.695.000

1.2 Kim ngạch nhập khẩu USD 446.000 1.192.000 1.494.000

Nguồn: Phòng XNK Intimex

Có thể thấy kim ngạch xuất nhập khẩu của Intimex là rất lớn và tăng lên hằng

năm từ 2008 đến năm 2010 trong đó hoạt động xuất khẩu chiếm phần lớn hầu hết

kim ngạch vì là công ty đứng đầu cả nước về xuất khẩu mặt hàng Cà Phê còn ngược

lại kim ngạch cho hoạt động nhập khẩu thì nhỏ hơn rất nhiều cho thấy hoạt động kinh

doanh chủ lực của Intimex trong ngành là hoạt động xuất khẩu sang các thị trường

Châu Âu, Mỹ và các nước Châu Á

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 20

Biểu Đồ 2.1 - Cơ Cấu Nhập Khẩu So

Với Xuất Khẩu 2010

Có thể thấy Intimex có kim ngạch

nhập khẩu chỉ chiếm tỷ trọng 7,05% thấp hơn rất nhiều so với tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu với 92,95% có thể thấy cơ cấu xuất nhập khẩu không có

sự cân bằng và nghiên về hoạt động xuất khẩu và đa số là hàng nông sản

Bảng 2.2 - Cơ Cấu Các Mặt Hàng Nhập Khẩu Của Intimex

2.1.1.1.2 Cơ cấu thị trường nhập khẩu mặt hàng thịt đông lạnh

Theo thông tin Phòng Xuất Nhập Khẩu của Intimex thì cơ cấu thị trường nhập khẩu của Intimex về mặt hàng thịt gà đông lạnh thì chiếm 95% là từ thị trường Mỹ với thương hiệu thịt gà AURORA

2.1.1.2 Hoạt động kinh doanh.

2.1.1.2.1 Phân phối bán sản phẩm

Về hoạt động phân phối bán sản phẩm thì Intimex chủ yếu là bán sỉ cho nhà phân phối trung gian, duy nhất là siêu thị Co-op Mart tại thị trường TP.HCM và phân phối trên thị trường bán lẻ là Trung Tâm Thương Mại Siêu Thị Intimex tại thị trường Buôn Mê Thuột

Biểu Đồ 2.2 - Cơ Cấu Mặt Hàng Nhập

Khẩu Của Intimex 2010

Có thể cho thấy trong năm 2010 cơ cấu mặt hàng diện gia dụng chiếm

tỷ trọng rất lớn trong kim ngạch nhập khẩu của Intimex đến 65,26%, trong đó mặt hàng thịt gà chỉ chiếm 12,88% trên tổng kim ngạch Nên có thể nói hoạt động nhập khẩu và tiêu thụ tại thị trường Việt Nam hiệu quả nhất là mặt hàng điện gia dụng với Trung Tâm Thương Mại Siêu Thị Intimex

2.1.1.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh.

Bảng 2.3 – Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh

-16 Lợi nhuận sau thuế 9.090.939.794 21.823.193.091 19.128.194.791

Nguồn: Phòng Tài Chính Kế Toán

Qua bảng báo kết quả kinh doanh của công ty ta có thể thấy doanh thu của công ty

là rất lớn và có sự tăng trưởng rất mạnh từ năm 2008 con số hàng trăm tỷ đồng Cho đến năm 2009 thì con số tăng lên hàng ngàn tỷ đồng và tiếp tục tăng trong năm 2010 Còn lợi nhuận sau thuế có sự tăng trưởng mạnh vào năm 2009 so với năm 2008 từ 9.090.939.794 tỷ đồng lên đến hơn 21 tỷ đồng Tuy nhiên, năm 2010 lại có sự giảm nhẹ so với năm 2009 xuống còn hơn 19 tỷ đồng

Bảng 2.4 - Tỷ Trọng Doanh Thu Của Thịt Gà Đông Lạnh Intimex

ĐVT: Việt Nam Đồng

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Nguồn: Phòng kế toán Intimex

Doanh thu của mặt hàng thịt gà tăng năm 2009 so với năm 2008 đóng góp vào sự

tăng trưởng doanh thu của toàn công ty, nhưng vào năm 2010 doanh thu toàn công ty

tăng so với năm 2009, trong khi doanh thu mặt hàng thịt gà năm 2010 lại giảm so với

năm 2009 Điều đó cho thấy rằng tầm ảnh hưởng và sự đóng góp vào doanh thu của

toàn công ty của mặt hàng này chưa đáng kể Qua đó, tình hình kinh doanh mặt hàng

thịt gà của Intimex chưa thực sự hiệu quả

Biểu Đồ 2.3-Tỷ Trọng Doanh Thu Của

Thịt Gà năm 2008

Qua biểu đồ, có thể thấy rõ hơn và

dẫn chứng cụ thể cho lập luận trên Mặt hàng thịt gà đông lạnh chiếm tỷ trọng là rất bé chỉ khoảng 4,7% trong tổng doanh thu bán hàng của Intimex

có thể thấy mặt hàng thịt gà Intimex chưa là mặt hàng trọng yếu góp phần vào doanh thu của công ty

2.2 Phân tích thị trường kinh doanh thịt gà tại Việt Nam ứng dụng theo

mô hình lợi thế cạnh tranh - phân tích cấu trúc ngành của Michael

E Porter.

2.2.1 Rào cản gia nhập ngành của nhà cung cấp

Về đặc điểm tính chất của thị trường ngành thịt gà tại Việt Nam thì nhà cung ứng chính cho ngành thịt gà

Sơ Đồ 2.2 – Rào Cản Gia Nhập Ngành Của Nhà Phân Phối

Nhà cung ứng cho thị trường thịt gà Việt Nam là trang trại chăn nuôi nội địa và các quốc gia xuất khẩu thịt gà vào thị trường Việt nam

Thứ nhất là về trang trại gà nội địa:

Bảng 2.5 - Số Lượng Trang Trại Gia Cầm Trong Cả Nước 2010

ĐVT: Số trang trại

trang trại cả ngành gia cầm

Nguồn: Tổng cục chăn nuôi Việt Nam (Cucchannuoi.gov.vn)

Theo báo cáo của cục chăn nuôi thuộc Bộ Nông Nghiệp Phát Triển Nông Thôn,

số lượng trang trại gà, vịt đứng thứ 3 trong Tổng số các trang trại nhiều nhất cả nước, chủ yếu ở các vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long, Duyên Hải Miền Trung và Miền Đông Nam Bộ Trong đó, số trang trại nuôi gà chiếm tỷ lệ lớn nhất 68% trong tổng số trang trại chăn nuôi gia cầm trong cả nước  Đây là một nguồn cung ứng lớn cho thị trường thịt nội địa hơn 200.000 con mỗi năm vơi sản lượng gà công nghiệp và gà ta

Thứ hai là nhà cùng ứng còn lại cho thị trường, chuyên nhập khẩu thịt gà đông lạnh

từ các quốc gia như: Mỹ, Brazil, Ấn độ, Argentina, Trung Quốc, và một số quốc gia khác

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 24

Trang trại chăn nuôi trong

nước cung cấp cho thị

trường nội địa

Trang trại chăn nuôi trong

nước cung cấp cho thị

trường nội địa

Nhà xuất khẩu từ các quốc gia khác sang thị trường Việt Nam

Nhà xuất khẩu từ các quốc gia khác sang thị trường Việt Nam

Thị trường Thịt Gà Việt Nam

Thị trường Thịt Gà Việt Nam

Rào cản gia nhập ngành là công nghệ chăn nuôi và điều kiện thức ăn chăn nuôi gia cầm

Rào cản gia nhập ngành là công nghệ chăn nuôi và điều kiện thức ăn chăn nuôi gia cầm

Rào cản gia nhập ngành là yếu tố về pháp lý cho hoạt động xuất nhập khẩu

Rào cản gia nhập ngành là yếu tố về pháp lý cho hoạt động xuất nhập khẩu

• Đối với rào cản gia nhập thị trường của các nhà cung cấp là trang trại chăn nuôi thị trường nội địa, vì vấn đề về công nghệ chăn nuôi gia cầm và

tình hình thức ăn chăn nuôi Thực tế là tình hình chăn nuôi gia cầm của Việt Nam đã đi theo hướng nuôi công nghiệp nên cần phải có máy móc kỹ thuật và phương pháp chăn nuôi tiên tiến, để đàm bảo được chất lượng thịt gà có thể đạt được sản lượng cao hằng năm để tạo ra lợi ích về mặt kinh tế Bên cạnh

đó, với sức ép cạnh tranh của các ngành chăn nuôi gà công nghiệp của các quốc gia đang cung cấp cho thị trường thế giới, các trang trại chăn nuôi nội địa phải có trình độ khoa học kỹ thuật cao áp dụng trong chăn nuôi, để đạt được chất lượng thịt gà tốt trong điều kiện môi trường xuất hiện nhiều dịch bệnh nguy hiểm và đạt được sản lượng cao để chiếm thị phần cung cấp cho thị trường thit gà nội địa Ngoài ra, rào cản gia nhập thị trường khác nữa là nguyên liệu chính trong chăn nuôi là thức ăn chăn nuôi phải đạt chất lượng cao mới có thể thúc đẩy nông sản tốt cho con giống, thì hiện nay rào cản khó khăn nhất là các trang trại trong nước phải nhập thức ăn chăn nuôi với giá cả không ổn định và đang có xu hướng tăng cao trong tình hình hiện nay, gây ảnh hưởng đến giá thành chăn nuôi cũng như khả năng tiêu thụ ra thị trường

• Đối với rào cản gia nhập thị trường của nhà xuất khẩu thịt gà cung cấp cho thị trường Việt Nam là vấn đề mang tính pháp lý và mang tầm vĩ mô Vì

họ phải chịu nhiều sự ảnh hưởng và chi phối của nhiều yếu tố của nền kinh tế như: cán cân thương mại, rào cản luật định của Nhà Nước, giảm nhập siêu đảm bảo sự ổn định về tình hình lạm phát cho nền kinh tế Việt Nam,… Qua các công cụ trên, Nhà nước đề ra các chính sách để đảm bảo sự cân bằng cung cầu của thị trường hàng hóa và thúc đẩy sản xuất trong nước, chính Vì vậy,

đã tác động trực tiếp làm hạn chế các hoạt động xuất khẩu của nhà cung ứng thịt gà sang thị trường Việt Nam

Các quán ăn, nhà hàng Các siêu thị

Sơ Đồ 2.3 – Khách Hàng Trong Thị Trường Ngành

Đây cũng là một nguồn áp lực cạnh tranh dẫn đến sự tồn tại hay không của một tổ chức kinh doanh trong ngành, đây là đối tượng chính để công ty tiêu thụ đầu ra cho sản phẩm Trong đó có những đối tượng người mua sỉ với số lượng lớn như (các tiểu thương ở chợ, căn tin/ nhà ăn các khu công nghiệp và siêu thị) Ngoài ra, còn một vài đối tượng mua sỉ với số lượng nhỏ như (các cơ sở chế biến thực phẩm và các nhà hàng, quán ăn), cuối cùng là đối tượng phổ biến nhất với số lượng đông nhất chính là người tiêu dùng cá nhân mua lẻ)

Người mua trong thị trường ngành thịt gà rất đa dạng, đối với mỗi đối tượng đều

có những đặc điểm riêng, có những nhu cầu khác biệt nhau và dẫn đến hành vi mua hàng cũng khác nhau về: Giá cả, số lượng, cách thức mua và giao hàng

• Đối với cơ sở kinh doanh chế biến thực phẩm: là những tổ chức kinh doanh chế biến đồ ăn từ các loại thịt trong đó có thịt gà

Ví dụ: điển hình cho chúng ta nhận biết đối tượng này là những thương hiệu có tiếng như (cơ sở bánh mì Hà Nội, cơ sở bánh mì Như Lan, v.v…), họ là nguồn tiêu thụ cũng khá lớn về mặt hàng thịt gà Đối tượng này là người mua sỉ với số lượng nhỏ

• Các tiểu thương ở chợ : là một trong những người mua sỉ với số lượng lớn, đối tượng này họ có đặc điểm khác biệt và khá phức tạp so với các nhóm đối tượng khách hàng khác Ngoài nhu cầu đặc hàng thường xuyên nhất có thể nói là hằng ngày thì còn nhu cầu không chỉ những là thịt gà mà còn các bộ phận khác của gà

Vì vậy, cần phải có đủ điều kiện để đáp ứng những nhu cầu cần cung cấp các sản phẩm khác từ gà cho nhóm đối tượng này

• Các siêu thị: là đối tượng khách hàng chuyên nghiệp nhất và khó tính nhất trong tất cả Vì hành vi mua hàng của họ phải qua các công đoạn kiểm tra sản phẩm rất nghiêm ngoặt về vệ sinh, giấy chứng nhận chất lượng an toàn thực phẩm của cơ quan có thẩm quyền, bao bì đóng gói, nhãn hiệu, sản phẩm đúng phẩm cách theo hợp đồng, v.v Đây là một trong những đối tượng người mua hàng sỉ với số lượng rất lớn, và cũng là đối tượng khách hàng hấp dẫn nhất cho các nhà kinh doanh trong ngành này Vì thông qua việc cung cấp hàng cho họ thì công ty cũnggián tiếp nâng cao thương hiệu và uy tín của sản phẩm trên thị trường

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 26

• Các quán ăn , nhà hàng : nhóm đối tượng người mua có tính riêng biệt vì họ người kinh doanh chế biến đồ ăn nóng nên họ tiêu thụ sản phẩm thịt gà họ có nhu cầu cao về mặt tươi sống của mặt hàng thịt gà.

• Căn tin ở các khu công nghiệp: nhóm đối tượng người mua có thể nói là có tiềm năng nhất vì trong thời kỳ kinh tế phát triển của đất nước theo hướng hiện đại hóa

và công nhiệp hóa thì đầu tư và xuất hiện các khu công nghiệp lớn, khu chế xuất rất nhiều Họ được xếp vào hàng người mua sỉ với số lượng lớn vì nhu cầu tiêu thụ hằng ngày

• Người tiêu dùng cá nhân: Nhóm đối tượng người mua này duy nhất là mua lẻ, họ

là nhóm đối tượng khách hàng trực tiếp cuối cùng sử dụng sản phẩm thịt gà Tất yếu, đây là nhóm khách hàng đông nhất và chính là đối tượng khách hàng trực tiếp đánh giá sản phẩm, vì đối tượng khách hàng này rất nhạy cảm với xu hướng của thị trường và góp phần trực tiếp ảnh hưởng đến khả năng tiêu thủ sản phẩm của các nhà kinh doanh trong ngành Tóm lại, những đối tượng người mua trong thị trường ngành thịt gà tại Việt Nam, mặc dù họ có những nhu cầu khác nhau, những hành vi và cách thức mua hàng khác nhau về giá cả sản phẩm như: đối tượng người mua sỉ thì mua với giá sỉ, giá chiết khấu phần trăm theo hợp đồng hay thỏa thuận giữa họ và nhà kinh doanh, người mua lẻ thì mua với giá lẻ theo thị trường chung Nhưng tất cả các nhóm người mua trên điều có những nhu cầu như nhau về chất lượng sản phẩm an toàn hợp vệ sinh, cách thức giao hàng phải

uy tín đúng thời hạn đúng số lượng, đúng giá cả

2.2.3 đối thủ nội bộ ngành.

Có thể nói về mặt tổng quan là sự cạnh tranh trong thị trường ngành thịt gà là giữa hai đối thủ chính là các nông trại chăn nuôi gà lấy thịt và các nhà nhập khẩu thịt gà từ các nước ngoài về tiêu thụ trong nước

Sơ Đồ 2.4 – Cơ Cấu Cạnh Tranh Trong Thị Trường Thịt Gà

Thị trường thịt gà tại Việt Nam diễn ra khá sôi động, có thể nói với ngành nghề kinh doanh mặt hàng thịt gà đông lạnh của công ty Intimex hiện nay thì Intimex là nhập khẩu thịt gà về tiêu thụ tại thị trường Việt nam thì so với đặc điểm của ngành thịt gà trong nước thì đối thủ chính là thịt gà nội địa

Theo Tổng Công Ty Chăn Nuôi Việt Nam VILICO VIỆT NAM, đa số các doanh

nghiệp thu mua gà từ các nông trại chăn nuôi hoặc những doanh nghiệp lớn kinh

Cơ cấu cạnh tranh thị trường thịt gà Việt Nam

doanh theo mô hình khép kín có đủ tiềm lực đầu tư trang trại lấy thịt và sau đó chế biến đóng gói đưa ra tiêu thụ ngoài thị trường Vậy ta có thể tìm hiểu về 2 đối thủ cạnh tranh chính trong ngành thịt gà.

• Thịt gà nội địa

Chủ yếu là các trang trại chăn nuôi gà công nghiệp, các doanh nghiệp các tổ chức kinh doanh hoạt động theo dây chuyền khép kín từ chăn nuôi đến lấy thịt và sản xuất chế biến thành phẩm tiêu thụ ra thị trường Việt Nam

Bảng 2.6 – Sản Lượng Gà Sản Xuất Trong Nước

Đơn vị: Tấn -Unit: Ton

Nguồn: Tổng cục thống kê

Có thể thấy sản lượng gà trong cả nước năm 2010 là 206.655 nghìn/ tấn Đây cũng là một nguồn cung cấp thịt gà lớn cho thị trường Việt Nam, vì nước ta là một trong số các nước phát triển về nông nghiệp, sẽ là đối thủ cạnh tranh chính cho thị trường thịt ngoại nhập tiêu thụ tại thị trường Việt Nam

• Thịt gà ngoại nhập

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 28

ĐV (triệu USD) Nguồn: AGROMONITOR từ số liệu cục Hài Quan

Biểu Đồ 2.4 – Kim Ngạch nhập khẩu thịt gà và các loại thịt từ 2008-2010

Qua biểu đồ 2.4, thể hiện đây cho thấy kim ngạch nhập khẩu thịt gà, thịt heo, thịt

bò cũng chiếm thị phần ở thị trường Việt Nam

Có thề thấy kim ngạch thịt gà nhập khẩu vào Việt Nam chiếm tỷ trọng khá cao trên tổng các loại thịt nhập khẩu vào Việt Nam, điển hình trong biểu đồ trên cột màu xanh là lượng thịt gà nhập khẩu vào thị trường Việt Nam tính bằng (triệu USD) so với cột màu màu xanh dương là thịt bò và cột màu đỏ là thịt heo, cho thấy rằng thịt

gà được nhập khẩu vào thị trường Việt nam là rất lớn

Có thể thấy rằng đối thủ cạnh tranh chính cũng là một yếu tố quan trọng năm quy luật về áp lực cạnh tranh theo quan điểm của nhà chiến lược học Michael E.Porter Yếu tố này cũng tác động trực tiếp đến khả năng hoạt động đầu ra sinh lợi nhuận của doanh nghiệp

2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn.

Bên cạnh đó, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của thị trường là những đối tượng nhập thịt gà lậu không rõ nguốn gốc vào thị trường tiêu thụ tại Việt Nam, làm cho các doanh nghiệp trong nước có nguy cơ bị cạnh tranh về giá, vì chất lượng thịt không kiểm dịch cũng như qua khâu xử lý an toàn vệ sinh nên giá bán rất rẻ so với các nguồn thịt sản xuất nội địa và nhập khẩu trực tiếp từ nước ngoài Qua đó, làm ảnh hưởng đến thương hiệu cũng như uy tín của ngành về sản phẩm thịt gà không đảm bảo về an toàn vệ sinh thực phẩm

2.2.5 Sản phẩm thay thế.

Đối với ngành thì sản phẩm thay thế thì chỉ có sản phẩm thay thế gián tiếp và các loại thịt khác như heo, bò, vịt v.v Thì áp lực về cạnh tranh dẫn đến các sản phẩm có thể thay thế cho thịt gà thì chỉ hoàn toàn phụ thuộc và hai vấn đề chính : Giá cả của thịt gà so với các loại thịt khác và còn lại là yếu tố chất lượng vệ sinh của sản phẩm