472 Thuyết quản lý mục tiêu (MBO) & sự vận dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam

472 Thuyết quản lý mục tiêu (MBO) & sự vận dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam

Đề tài : Thuyết quản lý mục tiêu (MBO) và sự vận dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam mục lục A . Phần mở đầu B . Nội dung I .Chức năng quản lý mục tiêu(MBO) 1.1 Định nghĩa 1.2 ý nghĩa phơng pháp (MBO) II. Vận dụng (MBO) vào trong quản lý doanh nghiệp Việt Nam C . Kết luận 1 A. Lời mở đầu Trong kinh doanh làm thế nào để thành công trên thơng trờng . Đó là câu hỏi lớn đối với các nhà quản lý , đặc biệt là các nhà quản lý Việt Nam . Vậy vấn đề đặt ra các nhà quản lý phải làm nh thế nào để phát huy hết khả năng sáng tạo của họ trong công việc nhằm đạt tới mục tiêu và hiệu quả nhất . Theo nh quan điểm của Drucke , mỗi doanh nghiệp là một hệ thống xã hội , trong đó ngời quản lý phải làm cho mọi ngời hiểu rõ công việc kinh doanh của họ là gì và tạo thành một công ty tự quản mỗi ngời trong đó sẽ lỗ lực cải tiến công việc của họ và sẽ nhận thấy đ- ợc cái lợi ích mà họ đang làm. Cách tiếp cận nh vây sẽ tạo lên những dây truyền lắp ráp đợc quản lý dựa trên cơ sở kinh tế lẫn con ngời. Điều này sẽ làm cho những con ngời khác nhau có thể cùng làm công việc ,luôn có trách nhiệm đối với chất lợng và hiệu quả của công ty đồng thời khai thác đợc sức mạnh hiệu quả hạn chế đợc các điểm yếu . Trên cơ sở đó các nhà quản lý s dụng đội ngũ lao động một cách hợp lý khoa học , phát triển cấu trúc quản lý trên một tầm cao mới dựa trên sự phân công lao động , chuyên môn hoá trong các bộ phận chức năng và giao quyền quản lý cho ngời lao động . Đó cũng chính là những ngời quản lý cần có, mà là nguyên nhân cốt yếu đẻ quản lý mục tiêu trở thành nhân tố quyết định đẫn đến thành công của một doanh nghiệp 2 B . Nội dung I .Chức năng quản ly mục tiêu(MBO) Quản lý là một lỗ lực mang tính con ngời . Mỗi doanh nghiệp bao gồm một tập hợp những con ngời khác nhau mỗi tập hợp sử dụng chiến lợc kinh doanh khác nhau nhằm mang lại hiệu quả cao nhất để thoả mãn điều đó phơng pháp quản lý mục tiêu(MBO) management business by obectives đã ra đời nó đã và đang đợc các nhà quản lý áp dụng rộng rãi nhất trên thế giới hiên nay 1.1 định nghĩa (MBO) - Là cách quản lý thông qua các cấp quản lý và các thành viên trong doanh nghiệp tự mình xác định mục tiêu , sau đó tự tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả - Hay còn có định nghĩa khác : Quản ký theo mu tiêu là cách tiếp cận các nghiệp vụ đối với các chức năng lập kế hoạch và kiểm tra . Nó trả lời các chức năng lập kế hoạch và kiểm tra nó trả lời các câu hỏi : cần phải làm gì , điều đó phải làm nh thế nào .Khi nào phải làm điều đó sẽ phải tốn bao nhiêu cần coi các tham số công việc nao là thoả đáng sẽ đạt đợctiến bộ nào trong công việc thực hiện mục tiêu -Theo quan điểm của Drucker : Quản lý mục tiêu đòi hỏi phải xác định rõ ràng và rành mạch các mục tiêu hay các kết quả công việc mà ta mong muốn xây dựng các trơng trình thực tế đẻ thực hiện chúng và đánh giá chính xác các thông số công việc bằng cách đo kết quả cụ thể theo các giai đoạn thực hiện các mục tiêu đã đề ra 1.2 ý nghĩa phơng pháp(MBO) Phơng pháp ( MBO) cung cấp cơ sở quan trọng cho việc hoạch định của doanh nghiệp kích thích tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của mọi ngời mọi bộ phận tham gia quản lý tạo điều kiện cho mọi ngời có cơ hội phát triển năng lực với tính sáng tạo và năng động giúp nhà quản lý nhận thấy dễ hơn và rõ hơn các thiếu xót trong công tác quản lý để nâng cao hiệu lực và hiệu qủa điều đó cho thấy 3 tất cả các cán bộ trong bộ máy quản lý của một số tổ chức đều chịu trách nhiệm thực hiện công tác quản lý mục tiêu nếu không có sự hợp tác cần thiết ở tất cả các cấp thì xác xuất thành công sẽ không cao xuât phát từ nhiêm vụ trên chúng ta phân thành ba cấp quản lý cơ bản cấp cao cấp trung và cấp thấp cấp cao gồm hội đồng giám đốc nhng ngời lãnh đạo có trong trách cao nhiệm vụ chính của nhóm này là xác định những nguyên tắc hoạt động chủ yếu của công ty tập trung vào sự chú ý vào vấn đề làm gì chứ không phải là làm thế nào ! còn cấp trung gian. Đó là những cán bộ quản lý phụ trách bộ phận và chi nhánh.Và chịu trách nhiệm về công tác của một bộ phận. Nhiệm vụ chính là cải tiến các quá trình sản xuất, nâng cao hiệu quả chi phí và hiệu quả quản lý. Các cán bộ quản lý ở cấp này quan tâm đến việc làm gì cũng tơng đơng với việc làm thế nào . cấp thấp là những đốc công và đội trởng, trực tiếp theo dõi công việc của những ngời, bằng lao động của mình, góp phần trực tiếp vào việc thực hiện các mục tiêutổ chức. Tơng ứng nh vậy các mục tiêu của các cán bộ quản lý cấp thấp nhằm nâng cao sản lợng, nâng cao năng suất lao động và trình độ của từng cán bộ, giảm phế phẩm, giảm công việc làm ngoài giờ. Các cán bộ quản lý ở cấp này thờng giải quyết nhiệm vụ làm thế nào và rất ít liên quan. Đến việc xác định công tác quản lý trong điều kiện làm việc hiện nay và tơng lai. Ngoài ra (MBO) còn là cách để điều khiển phối hợp và thúc đẩy hoạt động của các nhà quản lý. Bắt đầu từ cấp quản trị cao nhất trong công ty nó bao gồm 6 giai đoạn của MBO. Xác định các mục tiêu của doanh nghiệp ở cấp hội đồng quản trị. Phân tích các công việc quản lý và xác định các vị trí nghề nghiệp cơ bản trong đó phân chia trách nhiệm và quyền quyết định cho cá nhân các nhà quản lý. Xác định các tiêu chuẩn hoạt động của từng vị trí, bộ phận toàn doanh nghiệp. Chấp nhận và xác định các mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Sắp xếp các mục tiêu cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp. Thiết lập hệ thống thông tin quản lý để điều khiển hoạt động theo mục tiêu. 4 Hiệu quả kinh doanh sẽ đạt đợc khi 6 nhân tố này đợc phối hợp trong hệ thống quản lý. Vận dụng t tởng này trong hoạt động kinh doanh, các nhà quản trị trớc hết phải xác định đầy đủ chính xác những mục tiêu kinh doanh của toàn doanh nghiệp và của từng bộ phận, từng ngời đảm bảo cho các mục tiêu này thống nhấtvới nhau. Khi hệ thống MBO hoàn chỉnh đợc xác lập, các nhà quản trị sẽ có cơ sở xây dựng, thực hiện các kế hoạch riêng của họ, qua đó thực hiện một cách tự động các kế hoạch của doanh nghiệp. Cơ chế này cho phép những ngời lãnh đạo đảm bảo những ngời quản lý của họ đang làm việc nh họ mong muốn - đặc biệt trong các khu vực quản lý chủ yếu. Mỗi ngời trong doanh nghiệp đều hiểu rõ họ phải đạt mục tiêu gì và họ sẽ góp phần đạt mục tiêu chung của cả doanh nghiệp nh thế nào? Bởi vậy việc áp dụng phơng pháp quản lý mục tiêu (MBO) một cách hợp lý kết hợp với đạo lý và nguyên tắc lãnh đạo mọi ngời một. Cách hiệu quả sẽ làm tăng hiệu suất của ngời cán bộ quản lý, làm cho ngời đó có thể thoả mãn về lao động của mình và lam tăng thu nhập của công ty. Cùng với viêc s dụng 11 quy tắc cơ bản của (MBO) đã giúp các nhà quản lý thực hiện mục tiêu một cách tốt hơn. Các nguyên tăc quản lý là: Cụ thể hoá chức năng và nhiệm vụ: xác định bản chất và công việc đợc giao. Dự báo : đánh giá về tơng lai, xác định đối tợng dự báo, xác định nhu cầu về các nguồn lực chủ yếu. Đề ra mục tiêu: xác định kết quả cuối cùng công việc. Lập chơng trình: lập kế hoạch hành động nhằm thực hiện mục tiêu. Nghiên cứu tiến độ: xác định các tham số thời gian của mục tiêu và trơng trình. Lập ngân sách: xác định và phân bố các nguồn lực để thực hiện mục tiêu. Nhận xét và điều chỉnh. Xây dựng các định mức. Đo các tham số công việc. Thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Thực hiện mục tiêu. 5 II. Vận dụng (MBO) vào trong quản lý doanh nghiệp việt nam. Trong cuốn The practia of management Durcker đã xác định 8 khu vực quản trị chủ yếu mà ngời quản lý phải bao quát và xác định mục tiêu rõ ràng: Marketing, đỏi mới, tổ chức nhân sự, nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, năng lực sản xuất, trách nhiễm xã hội, yêu cầu lợi nhuận. Các doanh nghiệp Việt Nam khi áp dụng thực sự hệ thống (MBO) đều phải tập trung nỗ lựcvào mục tiêu trong khu vực cuối cùng của các khu vực quản lý chủ yếu lợi nhận. Nhng vấn đề tiền lơng cũng rất quan trọng trong hệ thống (MBO) cùng với vấn đề quản lý Marketing, đổi mới, phát triển và thăng tiến nghề nghiệp. Những khu vực quản trị này phải đợc điều hành tốt thì mục tiêu lợi nhuận mới đạt đợc. Tuy nhiên, những năm ngần đây,ý tởng đặt từng ngời vào hệ thống mục tiêu thông thờng cố định đã bị loại bỏ. Ngày nay khi sự linh hoạt tối đa trở thành bản chất của hoạt động kinh doanh thì việc đạt mục tiêu đợc xem là quan trọng hơn hoạt động của các khu vực quản lý. Chủ yếu đợc định hớng theo những mục tiêu của doanh nghiệp và ngời quản lý đợc quyền chủ động lựa chọn phơng pháp thực hiện mục tiêu tốt nhất. Druker đã viết nghề nghiệp của ngờiquản lý cần đợc xác định dựa trên công việc họ phải thực hiện để đạt mục tiêu của công ty Ng ời quản lý cần phải đợc định hớng và điều khiển bởi các mục tiêu hoạt động hơn là bởi ông chủ của ông ta. Quản lý nhằm đạt kết quả Managing for results đã mở rộng lý thuyết (MBO) ở chỗ nơi các kết quả kinh doanh đạt đợc không phải trong doanh nghiệp mà ở thế giới bên ngoài lý thuyết về làm thế nào để tạo nên kết quả ở bên ngoài, trên thị trờng và nền kinh tế, thể hiện ở 8 nhận thức. Các nguồn lục chủ yếu, kết quả kinh doanh nằm bên ngoài chứ không khải bên trong doanh nghiệp. Kết quả mang lại từ khai thác các cơ hội thị trờng chứ không phải từ giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp. Để có kết quả kinh doanh tốt, các nguồn lực phải dành cho khai thác các cơ hội chứ không phải cho giải quyết các khó khăn của doanh nghiệp. 6 Kết quả kinh doanh thờng không đến với các nhà kinh doanh nhỏ trên thị tr- ờng, mà đến với ngời dẫn đầu thị trờng. Vị trí dẫn đầu sẽ không bền nếu không đổi mới liên tục. Chính sách kinh doanh hiện có của mỗi doanh nghiệp sẽ ngày càng lạc hậu. Hiệu quả của các quyết định kinh doanh hiện có sẽ giảm dần. Để đạt hiệu quả kinh doanh phải tập trung sức mạnh. Những t tởng trên có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới. Các vấn đề này cần đợc các nhà quản trị cấp cao quan tâm trong xây dựng các chiến lợc thị trờng của doanh nghiệp. Một chiến lợc thị trờng của doanh nghiệp muốn thành công chắc chắn phải tập trung vào thoả mãn khách hàng, giữ đợc vị trí dẫn đầu trên thị trờng, dựa trên đổi mới và tập trung vào các cơ hội quyết định Các nhà quản trị khi đa ra các quyết định kinh doanh luôn luôn phải xuất phát từ những phân tích thị tr- ờng và môi trờng kinh doanh chứ không phải từ ý chí chủ quan của mình trách nhiệm cá nhân. Vấn đề quan trọng trong (MBO) là tạo ra đờng dẫn giữa chúng. Suy nghĩ chiến lợc của nhà quản trị cấp cao và việc thực hiện chiến lợc của nhà quản trị cấp cao và việc thực hiện chiến lợc của nhà quản trị cấp dới. Nhng bản chất của đờng dẫn đợc yêu cầu đã thay đổi. Sự thay đổi cơ bản là trách nhiệm thực hiện mục tiêu đã đợc chuyển từ tổ chứcvới từng thành niên của nó. Trong một tổ chức dựa trên tri thức, tất cả các thành viên phải có khả năng điều khiển công việc của chính họ không qua tin phản hồi giữa kết quả và mục tiêu của họ. Đây chính là quản lý theo mục tiêu và tự quản lý. Ngày nay , những ngời lao động phải là những ngời tự quản lý, các quyết định của họ có tầm quan trọng quyết định đến kết quả. Kinh doanh cuối cùng của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp Việt Nam việc xác định trách nhiệm cá nhân trong thực hiện nhiệm vụ cha rõ ràng. Các doanh nghiệp cần xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý trong đó phân công trách nhiệm cá nhân đối mọi công việc cụ thể. Thực hiện phân cấp quản lý triệt để trong doanh nghiệp. Ngời lãnh đạo nên thực hiện nguyên tắc là chỉ làm những việc nào mà cấp dới của họ không làm đợc. 7 Trong các doanh nghiệp mà ngời lao động tự quản lý, nhà quản trị phải hỏi ngời lao động 3 câu hỏi: Doanh nghiệp cần họ chịu trách nhiệm về cái gì ?, Họ cần những thông tin nào để làm việc tốt?, Những thông tin nào của họ cần cho doanh nghiệp?. Mỗi ngời lao động trong điều kiện này, tham gia vào các quyết định chủ yếu về dụng cụ lao động, lịch sản xuất và chính sách kinh doanh cơ bản của toàn bộ doanh nghiệp. Con ngời đợc quản lý theo cách tự quảnlý, họ sẽ hiểu rõ về công việc hơn bất kỳ ngời nào khác và sẽ đáp lại việc đợc giao trách nhiệm bằng những hành động có trách nhiệm. Các doanh nghiệp Việt Nam cần xây dựng hệ thống phân quyền hợp lý. Sự phân quyền đợc áp dụng phổ biến đã đánh dấu thất bai của hệ thống mệnh lệnh và điều khiển trực tiếp, nhng vẫn duy trì quyền lực và thứ bậc. Sự thựclà con ngời vẫn là ngời thừa hành, về bản chất họ có thể thuê, đợc thúc đẩy, đợc khuyến khích Nhng ngời cấp trên ngày càng phụ thuộc vào các nhân viên cấp dới đẻ đạt kết quả trong khu vực trách nhiệm của họ. Ngợc lại, những ngời cấp dới này phụ thuộc vào cấp trênvề định hớng. Họ phụ thuộc vào cấp trên nói với họ trọng tâm công việc của họ là gì. Một doanh nghiệp phân quyền hợp lýsẽ phát huy dợc sự năng động sáng tạo cuả mọi ngời lao động trong công việc. 8 C. Kết Luận Những t tởng cơ bản về quản trị của thuyết quản lý mục tiêu (MBO) vẫn còn nguyên tính thời sự trong thực tiễn quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Vận dụng nó vào các doanh nghiệp và các nhà quản trị Việt Nam sẽ phát hiện ra những vấn đề yếu kém trong quản lý nh sử dụng không đúng ngời , đúng việc, tình trạng cấu trúc còn mang nặng tính tập trung quan liêu bao cấp. áp đặt bằng mệnh lệnh từ cấp trên xuống và còn nhiều chồng chéo trong chức năng nhiệm vụ, cha có sự kết hợp, hợp tác nội bộ của mỗi doanh nghiệp. Qua đó có thể khắc phục và đổi mới hoạt động quản lý kinh doanh nhằm mang lại hiệu quả kinh tế cao. Các nhà quản trị đã vận dụng triệt để t tởng quản lý mục tiêu để nâng cao tính chuyên nghiệp trong quản lý doanh nghiệp tạo nên sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng. 9 10 . : Thuyết quản lý mục tiêu (MBO) và sự vận dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam mục lục A . Phần mở đầu B . Nội dung I .Chức năng quản lý mục tiêu( MBO). về quản trị của thuyết quản lý mục tiêu (MBO) vẫn còn nguyên tính thời sự trong thực tiễn quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Vận dụng nó vào