147 Chiến lược phát triển tổng Công ty cổ phần Bảo Minh đến năm 2015

147 Chiến lược phát triển tổng Công ty cổ phần Bảo Minh đến năm 2015

1 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Bảo hiểm Việt nam là một ngành còn rất non trẻ so với thế giới. Để theo kịp các doanh nghiệp bảo hiểm quốc tế đối với các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước không phải là điều dễ dàng. Đặc biệt là với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế,Việt nam đã chính thức gia nhập WTO,vấn đề cạnh tranh lại càng trở nên gây g ắt hơn,nó mở ra những cơ hội và không kém phần thách thức cho các doanh nghiệp bảo hiểm Việt nam. Tổng công ty cổ phần Bảo Minh là một trong những doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu tại Việt nam.Sau hơn 10 năm họat động Bảo Minh đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường bảo hiểm Việt nam luôn tăng trưởng và gia tăng thị phần.Tuy nhiên,năm 2005 và 6 tháng đầu năm 2006 tình hình kinh doanh của Bảo Minh có phần khó khăn.Đứng trước những sự kiện và những biến động liên tục của môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế,Bảo Minh phải có những thay đổi trong chính sách kinh doanh phù hợp với thực tế để có thể tăng trưởng và phát triển bền vững.Đặc biệt Bảo Minh còn có vai trò rất quan trọng trong ngành kinh doanh bảo hiểm,Chính Phủ Việt nam đã hy vọng Bảo Minh sẽ trở thành một trong những Tập Đòan Bảo Hiểm Việt Nam,Bảo Minh sẽ đóng vai trò chủ đạo trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ Việt nam. Sự phát triển bền vững của Bảo Minh là mong muốn của Đảng,Nhà nước,của tất cả nhân viên Bảo Minh.Tôi mong muốn có thể xây dựng một chiến lược xác định mục tiêu kinh doanh,định hướng phát triển phù hợp cho Tổng công ty cổ phần Bảo Minh.Do đó,tôi ch ọn đề tài :”CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO MINH ĐẾN NĂM 2015” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ kinh tế. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Môi trường kinh doanh của Bảo Minh đang biến đổi rất nhanh và tình hình cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc liệt giữa các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước và doanh nghiệp bảo hiểm nước ngòai.Việc chọn đề tài này,tác giả mong muố n đạt được những mục tiêu sau: 2 2 - Phân tích những yếu tố chính ảnh hưởng và có tính chất quyết định đến kết quả họat động kinh doanh của Bảo Minh trong hiện tại và tương lai. - Xây dựng chiến lược phát triển Bảo Minh đến năm 2015. - Đưa ra những giải pháp để thực hiện thành công các chiến lược đề xuất. 3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Khi thực hiện đề tài này,tác giả chủ yếu nghiên cứu các h ọat động trong Tổng công ty cổ phần Bảo Minh,thu thập dữ liệu nội bộ và ngành bảo hiểm. 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Để thực hiện đề tài này,tác giả đã thu thập cả dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.Trong đó giữ liệu thứ cấp đóng vai trò quan trọng. Dữ liệu thứ cấp được lấy từ những nguồn như : Tổng công ty cổ phần Bảo Minh,Tổng công ty bảo hiểm Việt nam (Bảo Việt Việt Nam),Công ty Bảo hiểm dầu khí Việt Nam(PV Insurance),Công ty cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO),Hiệp hội bảo hiểm Việt nam,các báo,tạp chí và internet liên quan đến bảo hiểm. 5. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC HIỆN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Tác giả nghiên cứu những lý luận liên quan đến chiến lược và mong muốn được vận dụng lý luận đó vào việc thực hiện các chiến lựơc của các công ty bảo hiểm. Từ thực trạng về họat động của Tổng công ty cổ phần Bảo Minh,tác giả đưa ra những nhận định về những mặt mạnh,mặt yếu khi tổ chức kinh doanh và quá trình phát triển của Bảo Minh trong thời gian qua. Tác giả đề xuất chiến lược để phát triển Tổng công ty cổ phần Bảo Minh trong những năm tiếp theo để làm cơ sở cho công ty có những hướng phát triển phù hợp và đặc thù hiện nay. 3 3 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN HỌACH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.TỔNG QUAN VỀ BẢO HIỂM VÀ TÌNH HÌNH HỌAT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÀNH BẢO HIỂM VIỆT NAM 1.1 Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược. 1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là mục tiêu tổng thể,dài hạn để phát triển doanh nghiệp,giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và cơ hội,khắc phục những điểm yếu và thách thức để từ đó giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra. Theo Garry D.Smith, Danny R.Arnoid và Boby R.Bizzell, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, ho ạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng khả năng phát triển của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường,môi trường kinh doanh luôn biến động và sự cạnh tranh giữa các đối thủ ngày càng gay gắt.Nếu không có chiến lược đúng đắn,kịp thời đối phó với mọi tình huống xảy ra thì doanh nghiệp khó đứng vững trên thị trường.Vì vậy,việc nghiên cứu và vận dụng những lý luận liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược đóng vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp. 1.1.2 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược:  Chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.  Chiến lược giúp các công ty có sự linh họat với những thay đổi quá nhanh của môi trường (bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngòai).  Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt,tận dụng cơ hội và giảm bớt nguy cơ đối với doanh nghiệp.  Chiến lược giúp các công ty tổ chức phân bố nguồn lực có hi ệu quả nhất.  Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu họat động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường những kết quả đó.  Chiến lược giúp các công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc theo dõi,kiểm tra tình hình họat động của doanh nghiệp. 4 4  Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có vị trí quan trọng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh. 1.1.3 Phân loại chiến lược: 1.1.3.1 Chiến lược tổng quát: Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khỏang thời gian dài. Nội dung của chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau: - Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận: Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợ i nhuận với chi phí thấp nhất.Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng đạt được mục tiêu của mọi doanh nghiệp trong kinh doanh. - Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng thị phần mà doanh nghiệp kiểm sóat được,tỷ trọng hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổ ng lượng cung về hàng hóa,dịch vụ đó trên thị trường,khả năng tài chính,khả năng liên doanh liên kết trong,ngòai nước,mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào các mặt họat động của doanh nghiệp đối với khách hàng. - Bảo đảm an tòan trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với quy luật họat động của thị trường.Chiến lược kinh doanh luôn gắn với cạnh tranh và khả năng thu lợi của doanh nghiệ p. Rủi ro trong kinh doanh khó có thể lường trước được,xu hướng các nhà quản trị cần có chiến lược kinh doanh để hạn chế những rủi ro đó 1.1.3.2 Chiến lược bộ phận: Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát doanh nghiệp cần vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phận. •Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra ba lọai chiến lược bộ phận là: - Chiến lược dựa vào khách hàng - Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh - Chiế n lược dựa vào thế mạnh của công ty • Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra: - Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng (chiến lược tìm kiếm các cơ hội thuận lợi của thị trường.) - Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt 5 5 - Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối - Chiến lược sáng tạo tấn công • Dựa vào các họat động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra: - Chiến lược sản phẩm - Chiến lược giá - Chiến lược phân phối - Chiến lược giao tiếp khuếch trương 1.1.4 Quy trình quản trị chiến lược. Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 03 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Thông tin phản hồi Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và nguy cơ Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại Xét lại nhiệm vụ kinh doanh Phân phối các nguồn tài nguyên Đo lường và đánhgiá thành tích Kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu Xây dựng, lựa chọn chiến lược Đề ra các chính sách Thông tin phản hồi Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 6 6 1.1.4.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức. Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của Công ty có thể loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức. 1.1.4.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh: Nhiệm vụ của kinh doanh là tạo lập các ưu thế, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu. 1.1.4.3 Nghiên cứu môi trường để xác lập cơ hội và đe doạ chủ yếu. Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là để thấy những cơ hội và mối đe doạ quan trọng mà một tổ chức gặp phải từ đó nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe doạ. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loạ i: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. a. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp: Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô là:  Ảnh hưởng của kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố kinh tế bao gồm: tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ…  Ảnh hưởng của luậ t pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp.  Ảnh hưởng của tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên như: vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn.  Ảnh hưởng của công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ có thể làm nên một thị trường mới, kết quả là 7 7 sự sinh sơi của những sản phẩm mới và làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành cũng như làm cho các sản phẩm hiện tại trở nên lạc hậu. b. Mơi trường vi mơ của doanh nghiệp: Mơi trường vi mơ là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên quan trực tiếp đến doanh nghiệp. Các yếu tố này tạo ra áp lực cạnh tranh, gồm: đe doạ của những đối thủ mới nhập ngành, sứ c mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm phán của người mua, đe doạ của những sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh của những doanh nghiệp trong ngành… Ta áp dụng mơ hình năm tác lực của Michael E.Porter (1980) để xem xét mơi trường vi mơ của doanh nghiệp: Hình 1.2: Mơ hình năm tác lực của Michael E. Porter 1.1.4.4 Kiểm sốt nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu: Theo Fred R.David, tồn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, maketing, tài chính kế tốn, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thơng tin.  Quản trị: đó là một q trình gồm 4 chức năng: Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đốn, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành kế hoạch. Khả năng ép giá Đe dọa của SP, dòch vụ thay thế Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Khả năng ép giá Các đối thủ tiềm tàng Những sản phẩm thay thế Những đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Những người cung cấp Những khách hàng của nhà cung cấp của khách hàng 8 8 Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm . Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hoá công việc, mô tả công việc, chi tiết hoá công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc. Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, uỷ quyền, nâng cao chất lượng công việc, thoả mãn công việc, thoả mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý. Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ ỵếu là: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi…  Marketing: Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm 4 công việc cơ bản là: phân tích khả n ăng của thị trường; lựa chọn thị trường mục tiêu; soạn thảo chương trình marketing – mix; và tiến hành các hoạt động marketing.  Tài chính kế toán: Lợi thế về tài chính là yếu tố quyết định nhất đến vị thế cạnh tranh. Trên cơ sở các điểm mạnh, điểm yếu về tài chính để xây dựng các chiến lược cho doanh nghiệp làm cho chiến lược mang tính khả thi hơn và làm thay đổi các chiến lược hiện tại. Khi phân tích các yếu tố tài chính, cần xem xét các chỉ số quan trọng là: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, chỉ số về hoạt động, doanh lợi, lãi cổ phần, tăng trưởng…  Sản xuất – tác nghiệp: Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệ p gồm 05 loại quyết định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức 9 9 nguyên liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động, và chất lượng.  Nghiên cứu và phát triển (R&D): Hoạt động R & D nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực R&D của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp vững đi đầ u hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành.  Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Chiến lược dù có đúng đắn đến đâu nhưng nó vẫn không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Do đó, doanh nghiệp phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đã đề ra. Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải.  Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin là nguồn lực quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ môi trường bên ngoài lẫn bên trong c ủa tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép doanh nghiệp có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng… 1.1.4.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn biểu thị qua các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau và thường có thời hạn từ 02-05 năm. Mỗi mục tiêu thường kèm theo một thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như m ức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu, mức doanh lợi, thị phần… 10 10 1.1.4.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược: Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Giai đoại 2: kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao g ồm: ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT). Ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ các cơ hội và đe doạ bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Giai đoạn 3: quyết định. Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuậ t – ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn chi ến lược riêng biệt. 1.1.5 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược. 1.1.5.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược. a. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE). Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng của Công ty. Ma trận IFE được phát triển theo 05 bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ của doanh nghiệp. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của Công ty trong ngành. Tổng số các mức độ phân loại phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loạ i từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 4 là điểm mạnh [...]... 48 Bảo Minh Bến Tre 20 Bảo Minh Đà Nẵng 49 Bảo Minh Trà Vinh 21 Bảo Minh Quảng Nam 50 Bảo Minh Cần Thơ 22 Bảo Minh Quảng Ngãi 51 Bảo Minh Kiên Giang 23 Bảo Minh Bình Định 52 Bảo Minh Sóc Trăng 24 Bảo Minh Gia Lai 53 Bảo Minh Bạc Liêu 25 Bảo Minh Phú n 54 Bảo Minh Cà Mau 26 Bảo Minh Đắk Nơng 55 Bảo Minh Thăng Long 27 Bảo Minh Hà Nam 56 Bảo Minh Vĩnh Phúc 28 Bảo Minh Hà Tĩnh 57 Bảo Minh n Bái 29 Bảo Minh. .. 10 Bảo Minh Hải Phòng 39 Bảo Minh Bến Thành 11 Bảo Minh Thái Bình 40 Bảo Minh Chợ Lớn 12 Bảo Minh Ninh Bình 41 Bảo Minh Sài Gòn 13 Bảo Minh Nam Định 42 Bảo Minh Long An 14 Bảo Minh Thanh Hóa 43 Bảo Minh Bà Rịa Vũng Tàu 15 Bảo Minh Nghệ An 44 Bảo Minh Đồng Tháp 16 Bảo Minh Hà Tây 45 Bảo Minh Tiền Giang 17 Bảo Minh Quảng Nình 46 Bảo Minh An Giang 18 Bảo Minh Quảng Trị 47 Bảo Minh Vĩnh Long 19 Bảo Minh. .. cơng ty thành viên tại các tỉnh,thành phố 30 Bảo Minh Đắc Lắc Bảo Minh Lạng Sơn 2 Bảo Minh Thái Ngun 31 Bảo Minh Khánh Hòa 3 Bảo Minh Bắc Giang 32 Bảo Minh Ninh Thuận 4 Bảo Minh Hà nội 33 Bảo Minh Lâm Đồng 5 Bảo Minh Phú Thọ 34 Bảo Minh Bình Thuận 6 Bảo Minh Bắc Ninh 35 Bảo Minh Bình Phước 7 Bảo Minh Quảng Bình 36 Bảo Minh Đồng Nai 8 Bảo Minh Hải Dương 37 Bảo Minh Bình Dương 9 Bảo Minh Hưng n 38 Bảo Minh. .. góp của các cổ đơng của Tổng cơng ty cổ phần Bảo Minh Nhà nước 63% Tổng Cơng ty Hàng Khơng Việt nam 7% Tổng Cơng ty Sơng Đà 4% Tổng Cơng ty Lương Thực Miền nam 3,256% Tổng Cơng ty Hàng Hải Việt nam 2% Tổng cơng ty Hóa chất Việt nam 2% Tổng Cơng ty Thuốc Lá Việt nam 2% Tổng Cơng ty XNK Xây dựng Việt nam 2% Tổng Cơng ty Bưu Chính Viễn Thơng Việt nam 1% Tổng Cơng ty Thành An 1% Tổng Cơng ty Vật Tư Nơng... 2.1: THỊ PHẦN CỦA CÁC CƠNG TY BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ THỊ PHẦN CỦA CÁC CƠNG TY BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ TẠI VIỆT NAM NĂM 2003 Cty bảo hiểm khác, 11.69% Pjico, 8.28% Bảo Việt , 40.57% PV Insurance, 13.66% Bảo M inh, 25.80% THỊ PHẦN CÁC CƠNG TY BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ TẠI VIỆT NAM NĂM 2004 Cty bảo hiểm khác, 14.04% Bảo Việt, 39.66% Pjico, 12.42% PV Insurance, 11.49% Bảo Minh, 22.39% THỊ PHẦN CÁC CƠNG TY BẢO HIỂM... Chính Cơng ty Bảo Minh chính thức đi vào hoạt động từ đầu năm 1995,kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ.Số vốn ban đầu chỉ có 40 tỉ đồng và chỉ có 84 cán bộ cơng nhân viên,doanh thu đạt 158,1 tỷ đồng Thực hiện định hướng chiến lược phát triển ngành bảo hiểm Việt nam ,năm 2004 Bảo Minh đã tiến hành cổ phần hóa thành cơng,chuyển từ một doanh nghiệp nhà nước thành Tổng Cơng ty Cổ Phần Bảo Minh có... Tạo Bảo Minh 24 25 Bảng 2.2 Các cơng ty liên kết 1 Khách sạn Sài Gòn-Kim Liên 2 Khách sạn Sài Gòn-Hạ Long 3 Cơng ty Bảo Hiểm Bưu Điện (PTI) 4 Cơng ty cổ phần chứng khóan TPHCM 5 Cơng ty Giám định Quốc gia 6 Cơng ty TNHH Khách sạn Ninh Chữ 7 Cơng ty xe khách Khánh Hòa 8 Cơng ty cổ phần Du Lịch và Lữ Hành khách sạn Tây Ninh Các Cơng ty Liên doanh: 1 Cơng ty Bảo hiểm Liên Hiệp (UIC) 2 Cơng ty Bảo Minh. .. giúp chúng ta phát triển đựợc 4 loại chiến lược sau đây: - Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của Cơng ty để tận dụng tốt các cơ hội bên ngồi - Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng tốt các cơ hội từ bên ngồi - Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): các chiến lược này nhằm... hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì khơng chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này 13 14 Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong mỗi cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược. .. phối 63%) của các Tổng cơng ty lớn và các nhà đầu tư trong nước và ngòai nước khác (Prudential,Vina Capital Corporate Finance Viet nam…) .Tổng Cơng ty Cổ Phần Bảo Minh được thành lập theo Quyết định số 27GP/KDBH ngày 08/09/2004 của Bộ Trưởng Bộ Tài Chính và chính thức đi vào họat động theo mơ hình mới từ ngày 01/10/2004 Tên cơng ty : Tổng cơng ty cổ phần Bảo Minh Tên tiếng Anh : BaoMinh Insurance Corporation . : Tổng công ty cổ phần Bảo Minh ,Tổng công ty bảo hiểm Việt nam (Bảo Việt Việt Nam) ,Công ty Bảo hiểm dầu khí Việt Nam(PV Insurance) ,Công ty cổ phần Bảo. giả đề xuất chiến lược để phát triển Tổng công ty cổ phần Bảo Minh trong những năm tiếp theo để làm cơ sở cho công ty có những hướng phát triển phù hợp