397 Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Shell trên thị trường hóa chất Pholyols ở Việt Nam

397 Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Shell trên thị trường hóa chất Pholyols ở Việt Nam

MỤC LỤC

1 Ý nghĩa của đề tài

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài

3 Đối tượng và phương pháp nghiên cứu

4 Giới hạn phạm vi nghiên cứu

5 Điểm mới của đề tài

6 Nội dung nghiên cứu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC

1.1 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường 1

1.2.4 Lý thuyết lợi thế cạnh tranh quốc gia của Michael Porter 7

1.3 Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 9

1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 9

1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô 11

1.3.2.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 11

1.3.2.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 12

1.4 Bài học kinh nghiệm của Tập đoàn Shell ở các nước 13

Trang

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

SHELL VIỆT NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG HÓA CHẤT

POLYOLS Ở VIỆT NAM 16

2.1 Tổng quan về sản phẩm và thị trường Polyols ở Việt Nam 16

2.1.2 Tổng quan về thị trường Polyols ở Việt Nam 17

2.2 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Shell Việt Nam trên

thị trường hóa chất Polyols ở Việt Nam hiện nay 22 2.2.1 Sơ lược về Tập đoàn Shell, Công ty Shell Việt Nam và Ngành

2.2.2 Tình hình kinh doanh sản phẩm Polyols của Công ty Shell Việt Nam 22 2.2.3 Môi trường cạnh tranh của Công ty Shell Việt Namtrên thị trường

2.2.4 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Shell Việt Nam 31

2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Shell Việt Nam về

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

3.2.1 Giải pháp 1: Cải thiện mạng lưới nhân sự 55

3.2.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh về giá 58

3.2.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện hệ thống Logistics và Supply Chain 62 3.2.4 Giải pháp 4: Phát triển thương mại điện tử 68

3.4.1.2 Tuyển dụng và đào tạo chuyên sâu nhân viên tư vấn

3.4.2.2 Xây dựng hiệp hội các nhà sản xuất mút 73

3.4.2.4 Xây dựng quy chuẩn an toàn trong việc sản xuất mút 74

PHẦN PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: THÔNG TIN VỀ TẬP ĐOÀN SHELL, CÔNG TY SHELL VIỆT NAM – NGÀNH HÓA CHẤT

PHỤ LỤC 2: TUYÊN BỐ CỦA TẬP ĐOÀN SHELL VỀ CÁC NGUYÊN TẮC KINH DOANH CHUNG

PHỤ LỤC 3: BẢNG GIÁ VẬN TẢI TÍNH ĐẾN NGÀY 31/03/2008 PHỤ LỤC 4: THÔNG TIN VÀ HÌNH ẢNH CỦA FLEXI TANK

PHỤ LỤC 5: NỘI DUNG BẢNG CÂU HỎI

PHỤ LỤC 6: DANH SÁCH CÁC KHÁCH HÀNG ĐÃ TRẢ LỜI BẢNG CÂU HỎI

PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

DANH MỤC CÁC HÌNH, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Năm lực lượng cạnh tranh theo quan điểm của M Porter 9

Hình 2.2: Thị phần của các công ty trên thị trường Việt Nam từ

Hình 2.3: Kết quả kinh doanh của SCV năm 2002-2006 23 Hình 2.4: Đánh giá về sản phẩm và dịch vụ sản phẩm của SCV 35

Hình 2.7: Quy trình tiếp nhận và xử lý khiếu nại 41 Hình 2.8: Đánh giá về quy trình đặt hàng và hồ sơ chứng từ 43

Trang

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Dự báo nhu cầu hóa chất Polyols 2004 – 2010 trên thị trường

Bảng 3.1: Năm đề mục quan trọng nhất đối với khách hàng 55

Bảng 3.3: Báo cáo kinh doanh của Công ty Shell Hóa Chất Việt Nam 70

Bảng 3.4: Dự báo thị phần của SCV sau khi thực hiện các giải pháp 70

Bảng 3.5: Ước tính lợi nhuận gia tăng sau khi thực hiện các giải pháp 71

Trang

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

APME Asia Pacific and Middle East: Khu vực Châu Á Thái Bình

Dương và Trung Đông BOP Buyer Own Pack: đóng gói trong thùng phuy của khách hàng CASE Coatings, Adhensives, Sealants and Elastomer: chất phủ

ngoài, keo dán, chất kết dính, chất đàn hồi

CL Customer Lounge: website của Shell dành cho khách hàng để

tìm kiếm thông tin và đặt hàng qua mạng

EU European Union: Cộng đồng Châu Âu

GDP Gross Domestic Products: Tổng sản phẩm quốc nội

GSAP Global System Application Production: Hệ thống SAP được

áp dụng cho Shell toàn cầu

HSE Health, Safety and Environment: An toàn, sức khỏe và môi

trường

IBC Intermediate Bulk Container: bồn chứa nhỏ

MSDS Material Safety Data Sheet: Thông tin an toàn sản phẩm

SCV Shell Chemicals Vietnam: Công ty Shell Hóa Chất Việt Nam

SWOT Ma trận phân tích các Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và

Nguy cơ Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

WTO World Trade Organisation: Tổ chức thương mại thế giới

LỜI MỞ ĐẦU

1 Ý nghĩa của đề tài

“Cạnh tranh kiểu mới không phải là cạnh tranh giữa cái mà các công ty sản xuất ra ở tại nhà máy của mình mà là cạnh tranh giữa những cái mà họ gia tăng vào sản phẩm đầu ra của nhà máy dưới hình thức bao bì, dịch vụ, quảng cáo, tư vấn khách hàng, tổ chức giao hàng và đặc biệt là thương hiệu và những thứ khác mà khách hàng có thể đánh giá.”

Harvard’s Ted Levitt Có thể nói, thương hiệu Shell nổi tiếng trên thế giới về lĩnh vực khai thác dầu khí và kinh doanh các sản phẩm dầu khí Shell Hóa Chất nói riêng cũng là một thương hiệu mạnh trên thị trường hóa chất công nghiệp trên thế giới Shell Hóa Chất có mặt tại Việt Nam từ năm 1998, cung cấp rất nhiều loại hóa chất có nguồn gốc từ dầu khí (petroleum chemicals) trên thị trường thuộc hai nhóm ngành chính là Polyols và dung môi Ngành dung môi đang phát triển tốt và đang giữ vị trí số một trên thị trường Còn Polyols là ngành hàng có nhiều tiềm năng trong tương lai gần và tỷ suất lợi nhuận cao, quy mô thị trường nhỏ hơn và

do công năng đặc biệt của sản phẩm nên số lượng nhà sản xuất ít nhưng Shell Việt Nam lại kém hơn các đối thủ về thị phần Xét riêng từng sản phẩm, Polyols là nhóm sản phẩm đạt lợi nhuận cao nhất nhưng thị phần lại thấp nhất của công

ty Shell Việt Nam Cùng một tổ chức, cùng những điều kiện kinh doanh, cùng chính sách, chiến lược và phương thức kinh doanh nhưng ngành dung môi kinh doanh hiệu quả và chiếm thị phần cao nhất Tại sao? Tác giả thiết nghĩ trong thời gian tới, khi Việt Nam gia nhập WTO, nhiều tập đoàn lớn như Shell sẽ vào Việt Nam thì liệu ngành Polyols của công ty Shell Việt Nam có giữ được vị trí như hiện tại không? Phải chăng Shell Việt Nam chưa xác định đúng năng lực cạnh tranh của mình hoặc chưa khai thác triệt để những thế mạnh hiện có Là một nhân viên của Công ty Shell Việt Nam, với mong muốn sử dụng kiến thức và việc nghiên cứu trong suốt quá trình học tập để giúp ngành hàng Polyols hoạt

động hiệu quả hơn, do đó tác giả chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh

của công ty Shell Việt Nam trên thị trường hóa chất Polyols ở Việt Nam” để làm

luận văn tốt nghiệp cao học

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài

Trong đề tài này, tác giả hệ thống lại những vấn đề lý thuyết cơ bản nhất về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Shell Việt Nam trên thị trường hóa chất Polyols ở Việt Nam, qua phân tích định lượng tác giả đề xuất những giải pháp nhằm hai mục tiêu lớn:

- Khắc phục những điểm yếu đang tồn tại và khai thác triệt để những điểm mạnh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Shell Việt Nam trên thị trường hóa chất Polyols hiện tại

- Phát triển thị trường, đặc biệt là thị trường miền Bắc

3 Đối tượng và phương pháp nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: hóa chất Polyols có rất nhiều công dụng nhưng trong trên thực tế ở Việt Nam, ứng dụng tạo mút đàn hồi được sử dụng nhiều nhất Bên cạnh việc nghiên cứu các vấn đề lý thuyết cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, tác giả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty Shell Việt Nam trong lĩnh vực cung cấp hóa chất Polyols cho các công ty sử dụng Polyols để làm nguyên liệu tạo mút đàn hồi

Phương pháp nghiên cứu: để thực hiện đề tài này, ngoài việc thu thập những thông tin thứ cấp về tình hình thị trường, cung cầu về hóa chất Polyols, tình hình hoạt động kinh doanh của ngành hàng Polyols của Công ty Shell Việt Nam trong quá khứ (từ năm 2002) và ước lượng nhu cầu, khả năng cung ứng trong vòng 5 năm tới, tác giả còn thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách phỏng vấn trực tiếp 24 khách hàng mà Công ty Shell đang cung cấp dựa theo bảng câu hỏi khảo sát ý kiến khách hàng và phỏng vấn các anh, chị hiện đang làm việc tại các bộ phận bán hàng, dịch vụ khách hàng, sản xuất và logistics của Công ty Shell để tìm hiểu quy trình, các dịch vụ cung cấp cho khách hàng Qua các dữ liệu thống kê thu thập được, tác giả sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp dữ

liệu theo hướng ứng với những mục tiêu nghiên cứu cụ thể, nhằm đánh giá xác thực hiện trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Shell ở từng mục như sản phẩm, giá cả, dịch vụ, năng lực sản xuất và cung ứng; đánh giá môi trường cạnh tranh của Công ty Shell Qua phân tích SWOT và khảo sát ý kiến khách hàng, tác giả đề xuất những giải pháp nhằm thực hiện các mục tiêu nêu trên

4 Giới hạn hạm vi nghiên cứu

Do điều kiện tài chính và khả năng hạn chế, đề tài chỉ nghiên cứu về đối tượng khách hàng sử dụng Polyols cho các ứng dụng tạo mút đàn hồi ở khu vực

Tp HCM, Hà Nội và các tỉnh lân cận, nhưng Polyols còn được dùng ở nhiều lĩnh vực khác như mút cứng và CASE mà tác giả chưa có điều kiện nghiên cứu, chưa thu thập được thông tin sơ cấp về số lượng khách hàng, nhu cầu Về thời gian tác giả chỉ nghiên cứu từ năm 2002 trở lại đây do trước đó tác giả không thu thập đủ thông tin

Đề tài này được nghiên cứu riêng cho ngành hàng hóa chất Polyols vì thế nó không hoàn toàn phù hợp nếu áp dụng cho những loại hóa chất công nghiệp khác như dung môi, chất phụ da … mặc dù vẫn có nhiều vấn đề trùng khớp do một nhà cung cấp như Công ty Shell có thể kinh doanh nhiều loại hóa chất thuộc các nhóm ngành khác nhau Về thời gian, các số liệu định lượng phân tích trong đề tài đáng tin cậy đến khoảng năm 2010 và tối đa đến năm 2012, quá thời gian trên, tác giả chưa có những thông tin tương đối chính xác … và đề này phải được nghiên cứu thêm cho thời gian đó

5 Điểm mới của đề tài

Có rất nhiều luận văn trong thư viện trường viết về nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty về một sản phẩm nào đó Tuy nhiên phần lớn các luận văn viết về một sản phẩm tiêu dùng, rất ít luận văn đề cập đến các sản phẩm công nghiệp Đặc biệt, hóa chất công nghiệp là chưa có tác giả nào nghiên cứu Hơn nữa, ở cấp độ Công ty Shell Việt Nam, chưa có một đề tài nào nghiên cứu và đánh giá về năng lực cạnh tranh của công ty Nếu có, chỉ là những buổi hội

thảo, báo cáo hoạt động kinh doanh hàng quý, hàng năm và rút ra được bài học kinh nghiệm mà thôi Do đó, đây là đề tài đầu tiên hệ thống lại các quy trình hoạt động, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty để xác định những điểm mạnh cần tiếp tục phát huy và những điểm yếu, những chỗ hỏng cần phải khắc phục nhằm nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của công ty

Ngoài ra, việc thực hiện khảo sát ý kiến khách hàng về sản phẩm và các dịch vụ của công ty được thực hiện cho tất cả các khách hàng hiện tại của công

ty Tác giả đã tìm hiểu 5 đề mục mà theo các khách hàng là quan trọng nhất làm

cơ sở đề xuất những giải pháp nhằm đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng hơn giúp đề tài mang tính thực tiễn cao Đây cũng là phương pháp nghiên cứu mới của đề tài này

6 Nội dung nghiên cứu

Phần chính của đề tài gồm có ba chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh trang

- Chương 2: Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Shell Việt Nam trên thị trường hóa chất Polyols tại Việt Nam

- Chương 3: Những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Shell Việt Nam

Ngoài ra, đề tài còn có Lời mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và nhiều phụ lục, bảng biểu, đồ thị, hình minh họa để nội dung đề tài được đầy đủ và phong phú

Mặc dù tác giả rất nỗ lực cố gắng, đã tu chỉnh nhiều lần nhưng đề tài này chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của Thầy Cô và các bạn nhằm đưa đề tài vào ứng dụng thực tế

Tác giả xin trân trọng biết ơn!

LÊ THỊ MỸ NGỌC

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 TÍNH TẤT YẾU CỦA CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một tất yếu bởi bản thân nền kinh tế cũng vận động theo quy luật cạnh tranh Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải bằng mọi nỗ lực đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng thông qua các biện pháp khác nhau như cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng, hạ giá thành, cung cấp những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường là động lực rất lớn cho sự phát triển, nhưng trong cuộc chơi ấy, muốn dành thắng lợi doanh nghiệp phải nâng cao năng lực cạnh tranh

Cạnh tranh có thể đưa lại lợi ích cho người này và thiệt hại cho người khác, nhưng xét trên phạm vi toàn xã hội thì cạnh tranh đem đến những tác động tích cực, nó làm cho sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, khách hàng được chăm sóc tốt hơn Cạnh tranh trên thị trường tạo ra các lợi ích sau:

- Phân bổ nguồn lực của xã hội với tỷ lệ cân đối hợp lý, góp phần hình thành cơ cấu kinh tế hợp lý

- Thúc đẩy tiến bộ khoa học công nghệ, tăng năng suất lao động

- Sử dụng với hiệu quả cao nhất các yếu tố đầu vào

- Thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của xã hội vì số lượng hàng hóa, dịch vụ ngày càng nhiều, chủng loại phong phú, chất lượng càng cao nhưng giá cả ngày càng hạ

Bên cạnh những tác động tích cực, cạnh tranh trên thị trường cũng tạo ra những tác động tiêu cực đối với nền kinh tế như sau:

- Cạnh tranh thị trường thiếu kiểm soát sẽ tạo ra cơ chế kinh tế hình thành tự phát, gây bất lợi cho tăng trưởng và phát triển kinh tế

- Cạnh tranh thị trường vô chính phủ sẽ dẫn đến tình trạng hình thành một cuộc chơi không bình đẳng “cá lớn nuốt cá bé”

- Cạnh tranh thiï trường không lành mạnh sẽ dẫn đến phát sinh các tiêu cực trong nền kinh tế thị trường

Vì vậy, chấp nhận cạnh tranh như là sự tất yếu của nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải tìm mọi cách khai thác lợi thế của riêng mình để từ đó phát triển năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển

1.2 MỘT SỐ KHÁI NIỆM

1.2.1 Cạnh tranh

Trong xu thế phát triển của nền kinh tế hiện đại, nền kinh tế thị trường là

xu thế phát triển tất yếu nhằm xây dựng quốc gia phồn vinh và tiến bộ Nét điển hình của nền kinh tế thị trường chính là luôn tồn tại ở đó các yếu tố cạnh tranh Không có cạnh tranh, động lực hoạt động của kinh tế thị trường bị tiêu diệt và chỉ có cạnh tranh mới làm cho thị trường trở nên năng động và hiệu quả hơn

Cạnh tranh là yếu tố bất di bất dịch của nền kinh tế thị trường Chính vì vậy, có thể nói kinh tế thị trường với các đặc trưng cạnh tranh chính là một công nghệ hiện đại để phát triển kinh tế trong thời đại ngày nay Có rất nhiều quan điểm, khái niệm về cạnh tranh:

Theo định nghĩa trong Đại Từ điển tiếng Việt, cạnh tranh được định nghĩa là “tranh đua giữa những cá nhân, tập thể có chức năng như nhau, nhằm giành phần hơn, phần thắng về mình”

Theo Từ điển thuật ngữ Kinh tế học, “cạnh tranh - sự đấu tranh đối lập giữa các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay nhiều bên cố gắng giành lấy thứ mà không ai cũng có thể giành được”

Trong Đại Từ điển Kinh tế thị trường cũng đưa ra định nghĩa “cạnh tranh hữu hiệu là một phương thức thích ứng với thị trường của xí nghiệp, mà mục đích là giành được hiệu quả hoạt động thị trường làm cho người ta tương đối thỏa mãn nhằm đạt được lợi nhuận bình quân vừa đủ để có lợi cho việc kinh doanh bình thường và thù lao cho những rủi ro trong việc đầu tư, đồng thời hoạt động của đơn vị sản xuất cũng đạt được hiệu suất cao, không có hiện tượng quá dư thừa về

khả năng sản xuất trong một thời gian dài, tính chất sản phẩm đạt trình độ hợp lý

…”

Theo quan điểm của một số nhà kinh tế học nổi tiếng như: Adam Smith cho rằng cạnh tranh có thể làm giảm chi phí và giá cả sản phẩm, từ đó toàn bộ xã hội được lợi do năng suất tạo ra Còn Paul Samuelson trong cuốn sách Kinh tế học về cạnh tranh cũng định nghĩa “cạnh tranh đó là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”

Theo lý luận cạnh tranh hiện đại thì với lý luận cạnh tranh hoàn hảo thì việc mô tả sự giao dịch có thể hiểu một cách đơn giản là cạnh tranh về số lượng, biểu hiện cụ thể ở chỗ giành phần lớn trên thị trường có giới hạn

Bước sang nền kinh tế tri thức và toàn cầu hóa kinh tế, nhiều lĩnh vực của đời sống kinh tế xã hội đã có những thay đổi to lớn và sâu sắc chưa từng thấy

Do đó lý luận về cạnh tranh cũng thay đổi Trong nền kinh tế tri thức, cạnh tranh là cạnh tranh mở rộng không gian sinh tồn, là tư bản hóa giá trị thời gian của cá nhân người tiêu dùng trong không gian thị trường mới Không gian này lấy tăng trưởng bền vững, chuyên môn hóa ở trình độ cao và sáng tạo ra hệ thống sinh thái làm mục tiêu phát triển

Tóm lại, cạnh tranh trên thị trường là các hoạt động mà các nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ … tìm mọi cách để lôi kéo ngày càng nhiều khách hàng mua, sử dụng sản phẩm, dịch vụ của mình Cạnh tranh giúp cho người tiêu

dùng được hưởng sản phẩm với chất lượng dịch vụ tốt hơn, giúp thị trường hoạt động hiệu quả hơn Cạnh tranh sẽ loại những nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ yếu kém ra khỏi thị trường Vì vậy, cạnh tranh là động lực buộc các nhà sản xuất, cung cấp dịch vụ phải không ngừng tìm cách cải tiến, đổi mới kỹ thuật, công nghệ … nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ tốt hơn các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường

1.2.2 Năng lực cạnh tranh

Theo định nghĩa trong Đại Từ điển tiếng Việt, năng lực cạnh tranh được định nghĩa là “khả năng giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại trên cùng một thị trường tiêu thụ”

Theo quan điểm tân cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh của ngành / doanh nghiệp được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất Hiệu quả của các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh được đánh giá dựa trên mức chi phí thấp

Theo quan điểm của lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh của ngành / doanh nghiệp dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang bằng hoặc thấp hơn mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, bảo đảm cho ngành / doanh nghiệp đứng vững trước các đối thủ cạnh tranh hay sản phẩm thay thế

Theo Michael Porter thì cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng tạo những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi nhuận

Theo Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm thì cho rằng năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp phụ thuộc vào giá trị gia tăng mà doanh nghiệp đó cung cấp cho khách hàng

Tóm lại, năng lực cạnh tranh là khả năng khai thác, sử dụng và quản lý các nguồn lực có giới hạn như nhân – tài – vật lực một cách khoa học và hiệu quả, kết hợp với việc tận dụng các yếu tố thuận lợi khách quan từ môi trường để sản xuất ra những sản phẩm / dịch vụ có giá trị đặc sắc cao hơn đối thủ nhằm tạo ra các lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ, từ đó đảm bảo cho doanh nghiệp đứng vững, tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh

Nói đến năng lực cạnh tranh, tùy theo yêu cầu nghiên cứu mà có thể đề cập đến năng lực cạnh tranh ở những cấp độ khác nhau như cấp độ quốc gia, cấp độ ngành và cấp độ hẹp hơn là năng lực cạnh tranh của từng loại sản phẩm

* Năng lực cạnh tranh quốc gia: là một khái niệm phức hợp, bao gồm các

yếu tố ở tầm vĩ mô, đồng thời cũng bao gồm năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cả nước Năng lực cạnh tranh quốc gia là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, bảo đảm ổn định kinh tế xã hội, nâng cao đời sống của người dân

* Năng lực cạnh tranh ngành / doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mở

rộng thị phần, khả năng thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước Một doanh nghiệp có thể kinh doanh một hay nhiều sản phẩm và dịch vụ, do đó có thể phân biệt năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ

Một số yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: quy mô doanh nghiệp, sản phẩm, năng lực quản lý, chi phí kinh doanh, trình độ công nghệ, lao động và thương hiệu

* Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ: là khả năng bán ra vượt

trội của một sản phẩm, dịch vụ so với các sản phẩm khác do khách hàng, người tiêu dùng đánh giá cao Năng lực cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ đo bằng thị phần của sản phẩm, dịch vụ cụ thể trên thị trường

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, doanh nghiệp / ngành và quốc gia có mối quan hệ mật thiết với nhau Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nâng cao năng lực của các doanh nghiệp trong ngành sẽ dẫn đến nâng cao năng lực cạnh tranh toàn ngành Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngành trong một quốc gia sẽ tạo điều kiện nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế quốc gia đó

1.2.3 Lợi thế cạnh tranh

Theo quan điểm của các nhà kinh tế cổ điển: các yếu tố sản xuất như đất đai, vốn, lao động, những yếu tố tài sản hữu hình là một nguồn lực quan trọng để tạo nên lợi thế cạnh tranh Adam Smith cũng cho rằng: lợi thế cạnh tranh dựa trên cơ sở lý thuyết tuyệt đối về năng suất lao động, năng suất lao động cao nghĩa là chi phí sản xuất giảm, muốn tăng năng suất lao động thì phải phân công lao động và chuyên môn hóa sản xuất

David Ricardo cho rằng : lợi thế cạnh tranh không chỉ phụ thuộc vào lợi thế tuyệt đối mà còn phụ thuộc cả vào lợi thế tương đối tức là lợi thế so sánh và nhân tố quyết định tạo nên lợi thế cạnh tranh là chi phí sản xuất nhưng mang tính tương đối Đối với quan điểm của Heckscher-Ohlin-Samuel thì lợi thế cạnh

tranh là do lợi thế tương đối về mức độ dồi dào của các yếu tố sản xuất: vốn, lao động Nhân tố quyết định hình thành lợi thế cạnh tranh là chi phí về vốn và chi phí về lao động

Theo quan điểm của Michael Porter về lợi thế cạnh tranh trong tác phẩm Chiến lược cạnh tranh thì “Lợi thế cạnh tranh về cơ bản xuất phát từ giá trị mà một doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua và giá trị đó vượt quá chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra” Với quan điểm này có thể hiểu lợi thế cạnh tranh là bất cứ giá trị nào doanh nghiệp mang đến cho người mua mà giá phí nhằm tạo ra giá trị đó thấp hơn chi phí doanh nghiệp bỏ ra và được người tiêu dùng chấp thuận Như vậy, doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều giá trị trong quá trình tồn tại và hoạt động của nó nhưng chỉ những giá trị làm thỏa mãn những nhu cầu nhất định nào đó của người mua và giá trị đó phải cao hơn phí tổn tạo ra nó mới được coi là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Michael Porter cho rằng lợi thế cạnh tranh có thể được biểu hiện ở 3 góc độ:

- Phí tổn thấp có thể được hiểu là trong những điều kiện và khả năng kinh doanh tương đương, doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm tương đương về giá cả, chất lượng, mẫu mã … so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhưng giá phí để tạo ra sản phẩm đó phải thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh

- Sự khác biệt của các sản phẩm so với sản phẩm cạnh tranh là một biểu hiện sinh động của lợi thế cạnh tranh Khác biệt hóa là nhấn mạnh đến các ưu điểm đặc biệt riêng có của sản phẩm, dịch vụ trong quá trình đáp ứng các yêu cầu của khách hàng Những đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể được thể hiện dưới những hình thức như chất lượng sản phẩm, bao bì, mẫu mã, giá cả, thương hiệu, cung cách phục vụ của doanh nghiệp và dịch vụ kèm theo …

- Tập trung nguồn lực của doanh nghiệp để phát triển một phân khúc thị trường nhất định nào đó Từ cơ sở đó, doanh nghiệp từng bước thâm nhập thị trường theo mô hình “vết dầu loang” Đây là một biểu hiện khá lý thú về lợi thế cạnh tranh và nhiều doanh nghiệp đã đẩy khía cạnh này lên thành những chiến lược cấp công ty trong việc chinh phục thị trường Sở dĩ đây là một khía cạnh có thể đem lại thành công cho doanh nghiệp vì các doanh nghiệp có thể tìm ra một

“ngách” thị trường nào đó để tấn công và xâm nhập mà xác suất thành công là khá cao

Nói cách khác, lợi thế cạnh tranh là cái làm cho doanh nghiệp khác biệt hơn so với đối thủ cạnh tranh (làm tốt hơn) hoặc làm những cái mình có mà đối thủ không có (là những cái mà doanh nghiệp dùng để xây dựng chiến lược cạnh tranh), nhờ đó doanh nghiệp đạt được mục tiêu nhất định của mình

Có thể nói lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh là hai mặt, hai cách biểu hiện (cụ thể và tổng quát) về sức cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp muốn có khả năng cạnh tranh, muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì phải tạo cho được các lợi thế cạnh tranh và muốn có được các lợi thế cạnh tranh thì cũng phải có những khả năng, năng lực nhất định Không thể có một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh mà không có lợi thế cạnh tranh nào

1.2.4 Lý thuyết lợi thế cạnh tranh quốc gia của Michael Porter

Theo Michael Porter, của cải nhiều hay ít là do năng suất quyết định phụ thuộc vào môi trường cạnh tranh của mỗi nước, môi trường này được sinh ra trong khung cảnh nào đó giống như hình kim cương bốn cạnh Theo lý luận này, thông tin, nhân tố kích thích, sức ép cạnh tranh, doanh nghiệp chủ lực, thể chế, công trình hạ tầng, năng lực quan sát và kỹ năng của con người đều có tác dụng trong việc nâng cao năng suất sản xuất của một quốc gia và một lĩnh vực nào đó Việc nâng cao năng suất một cách bền vững đòi hỏi bản thân nền kinh tế của mỗi quốc gia phải nâng cấp không ngừng Điều đó đồng nghĩa với các công ty của mỗi nước phải kiên trì nâng cao năng suất ngành bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến công nghệ và nâng cao hiệu quả sản xuất Chỉ có đi theo con đường đó, công ty mới có thể tham gia vào cạnh tranh quốc tế Ngược lại, nếu không có cạnh tranh quốc tế thì năng suất nước này không hề gây ảnh hưởng đối với năng suất của nước khác Nhưng nền thương mại và đầu tư quốc tế đã tạo ra cơ hội nâng cao năng suất của tất cả các nước, đồng thời cũng tạo sức ép cho các công ty lớn duy trì năng suất cao Do vậy, mỗi nước có thể kinh doanh những ngành mà doanh nghiệp nước mình có năng suất cao hơn và nhập

khẩu những dịch vụ, hàng hóa do đối thủ cạnh tranh ở nước ngoài sản xuất mà trong nước chỉ có thể sản xuất với năng suất thấp, từ đó có thể nâng cao năng suất bình quân trong nước Mặt khác, khi một nước trực tiếp tham gia cạnh tranh quốc tế thì tiêu chuẩn về năng suất đối với mỗi ngành trong nước ấy không còn là tiêu chuẩn trong nước mà là tiêu chuẩn quốc tế Điều đó, thúc ép các công ty trong nước vừa phải cạnh tranh với nhau, vừa phải cạnh tranh với các công ty nước ngoài

Theo M Porter, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng khai thác các năng lực của mình để tạo ra sản phẩm có chi phí thấp và sự khác biệt của sản phẩm, điểm cốt yếu của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh là mối liên hệ giữa doanh nghiệp và môi trường kinh doanh Hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào 5 lực lượng cạnh tranh cơ bản theo mô hình sau:

Với năm lực lượng này, lực lượng mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành trọng yếu theo quan điểm chiến lược Khi xác định được ảnh hưởng của các lực lượng cạnh tranh, nhiệm vụ của doanh nghiệp là xác định những điểm mạnh, điểm yếu của mình và phải được xem xét trong mối tương quan với ngành Nghĩa là về phương diện chiến lược xác định thế đứng của doanh nghiệp trước các lực lượng cạnh tranh trong ngành Mục đích của chiến lược cạnh tranh là xác lập vị trí trong ngành, từ vị trí đó doanh nghiệp có thể chống lại được các lực lượng cạnh tranh trong một cách tốt nhất, hoặc có thể làm ảnh hưởng đến chúng theo hướng có lợi nhất

Hình 1.1: Năm lực lượng cạnh tranh theo quan điểm của M Porter

1.3 NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Š Vị trí địa lý:

Vị trí địa lý đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường của sản phẩm dựa vào các yếu tố chi phí vận chuyển, thuận lợi về giao thương

Š Tăng trưởng kinh tế:

Yếu tố tăng trưởng kinh tế tác động trực tiếp đến sức mua của xã hội và đây là yếu tố tạo điều kiện để doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất

Quyền trả giá của người bán

Quyền thương lượng của người mua

Đe dọa từ sản phẩm thay thế

Các đối thủ tiềm năng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Mật độ của các nhà cạnh tranh

Người

mua

Những sản phẩm thay thế Nguy cơ đe dọa của những người mới vào cuộc

Š Tiết kiệm và đầu tư:

Đầu tư là động lực chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, sản phẩm và tăng trưởng kinh tế Nhằm mục đích tạo ra sự ổn định lâu dài, đòi hỏi phải gia tăng các nguồn vốn tiết kiệm trong nước

Š Thương mại:

Nhiều công trình khoa học cho thấy việc mở cửa thương mại nhiều hơn đã dẫn đến tốc độ tăng trưởng dài hạn cao hơn, loại bỏ sự mất cân đối và nhờ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Những quốc gia mất cân đối thương mại cao có mức tăng năng suất thấp hơn so với các quốc gia mất cân đối thương mại ít hơn

Š Khoa học – công nghệ:

Khoa học công nghệ ngày một nổi lên là một trong những yếu tố có tính chất quan trọng nhất ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm, tác động đến triển vọng phát triển của doanh nghiệp Tiến bộ kỹ thuật công nghệ tác động quan trọng đến chi phí sản xuất và chất lượng sản phẩm hàng hóa

Š Luật pháp và chính sách:

Những thành tựu và tồn tại của phát triển kinh tế chủ yếu phụ thuộc vào vai trò quản lý của nhà nước, thể hiện bằng những chính sách của cơ quan nhà nước Có thể nói nếu thiếu vai trò lãnh đạo và sự hỗ trợ của nhà nước thì không thể bàn đến phát triển kinh tế, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm và doanh nghiệp

Š Văn hóa xã hội:

Văn hóa, giáo dục, lao động là những nhân tố quan trọng tác động đến khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chất lượng nguồn nhân lực có một ý nghĩa quan trọng đối với cơ cấu sản xuất, khả năng cạnh tranh Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để tận dụng có hiệu quả lợi thế lao động rõ ràng là một khâu đột phá có ý nghĩa chiến lược của quá trình phát triển kinh tế

1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô

1.3.2.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:

Š Đối thủ cạnh tranh:

Đối thủ cạnh tranh hiện tại: mức độ cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại phụ thuộc vào số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô của đối thủ, tốc độ tăng trưởng của sản phẩm và tính khác biệt của sản phẩm Số lượng đối thủ cạnh tranh càng nhiều thì cạnh tranh càng diễn ra khốc liệt và thị phần càng bị chia nhỏ

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: môi trường cạnh tranh trong tương lai

bị chi phối bởi sự xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn Nguy cơ xâm nhập phụ thuộc vào lợi nhuận của ngành, quy mô sản xuất, sự khác biệt của sản phẩm, quy mô vốn, chi phí và khả năng tiếp cận các kênh phân phối

Š Nhà cung cấp:

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã cho ra đời nhiều loại nguyên vật liệu mới có tính ưu việt phục vụ cho hoạt động sản xuất với mục đích tạo ra các sản phẩm mới với nhiều ưu điểm hơn Doanh nghiệp nào tìm được nhiều nguồn cung cấp mới, ổn định sẽ có cơ hội gia tăng chất lượng sản phẩm, giảm giá thành và giành được ưu thế trong cạnh tranh

Š Khách hàng:

Yêu cầu từ phía khách hàng đối với các nhà cung cấp sản phẩm ngày càng khắt khe và đa dạng hơn Để tiếp cận các nhu cầu này, doanh nghiệp phải đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, bám sát nhu cầu thị trường và tập trung thỏa mãn khách hàng trên cơ sở cung cấp sản phẩm chất lượng tốt, mới lạ và chất lượng phục vụ khách hàng cao

Š Sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có cùng công năng Áp lực từ các sản phẩm thay thế phụ thuộc vào mức giá của sản phẩm Nếu giá cả sản phẩm cao khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng các sản phẩm thay thế

1.3.2.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp:

Š Sản phẩm và chất lượng sản phẩm:

Trong điều kiện khoa học công nghệ ngày càng phát triển, sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành gần như là tương tự nhau về chức năng, công dụng cơ bản Tuy nhiên, những sản phẩm có chất lượng cao, có tính chất ưu việt, khác biệt hơn các sản phẩm cùng loại sẽ được ưa chuộng hơn Do đó, bên cạnh các yếu tố như bao bì, đóng gói, muốn giành thắng lợi trong cuộc chiến cạnh tranh, doanh nghiệp cần tạo ra những sản phẩm thật độc đáo và khác biệt

so với các đối thủ

Š Giá cả:

Giá cả sản phẩm cũng là một nhân tố quan trọng để quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Ngày nay, đa số các khách hàng luôn yêu cầu các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao nhưng giá rẻ Do đó, doanh nghiệp nào có chi phí sản xuất, quản lý thấp, tạo ra giá thành thấp thì càng có lợi thế

Š Năng lực cung ứng:

Khả năng cung cấp nhiều hay ít, cung cấp liên tục và đồng đều hay thường bị gián đoạn … cũng là một trong những yếu tố quan trọng khi khách hàng, đặc biệt là những khách hàng công nghiệp quyết định lựa chọn nhà cung cấp Doanh nghiệp có năng lực cung ứng càng mạnh thì sẽ được khách hàng càng tin tưởng và đôi lúc cũng chính nhờ năng lực cung ứng mạnh doanh nghiệp sẽ lôi kéo được nhiều khách hàng của các đối thủ nhất là trong lúc các đối thủ không còn hàng tồn kho để bán

Š Dịch vụ:

Bên cạnh các yếu tố trên, dịch vụ gồm dịch vụ khách hàng, dịch vụ hậu mãi … cũng không kém phần quan trọng Các dịch vụ tốt sẽ làm cho khách hàng sẽ thấy thỏa mãn và vui vẻ khi mua sản phẩm đó Đôi khi, khách hàng cũng có thể chấp nhận trả giá cao cho những sản phẩm có chất lượng và dịch vụ tốt

1.4 BÀI HỌC KINH NGHIỆM CỦA TẬP ĐOÀN SHELL Ở CÁC NƯỚC

¾ Thái Lan:

Shell Thái Lan không có nhà máy sản xuất, chỉ nhập hàng xá từ Singapore để cung cấp cho khách hàng như ở Việt Nam Hình thức đóng gói của Shell Thái Lan đa dạng hơn Shell Việt Nam:

- Chú trọng bán hàng bồn như xe bồn, isotank, IBC, nhưng Shell không có sở hữu xe bồn nào mà đi thuê hoàn toàn Ngoài ra, khách hàng có thể mang xe bồn hoặc isotank của mình đến nhà máy Shell để lấy hàng

- Hàng phuy: đóng gói trong thùng phuy của khách hàng khi khách hàng yêu cầu (gọi tắt là BOP – Buyer Own Pack) Đối với hàng BOP, khách hàng phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về chất lượng sản phẩm chứa bên trong và tự vận chuyển vì Shell không đảm bảo an toàn cho những phuy của khách hàng

Qua đđó ta thấy chiến lược cạnh tranh của Shell tại thị trường Thái Lan là giảm chi phí tối đa để có giá thật cạnh tranh và linh hoạt trong cung cấp hàng Nhờ đó, Shell đã có được 40% thị phần

¾ Singapore:

Tại Singapore, có nhà máy sản xuất Polyols lớn nhất khu vực Châu Á Thái Bình Dương, là nhà máy Seraya Chemicals Singapore Sản lượng của nhà máy ưu tiên phân bổ cho các công ty Shell ở các quốc gia trong khu vực như: Thái Lan, Việt Nam, Malaysia, Indonesia, Philippine, Hồng Kông, Đài Loan, Nhật Bản và Trung Đông hoặc xuất khẩu cho các khách hàng nước ngoài trong khu vực Phương tiện vận chuyển chính là tàu chuyên dụng để chở hàng xá đến các nước này Ngoài ra, Shell bơm hàng và xếp hàng bằng isotank (dung tích 24.000 lít) cho những đơn hàng khẩn khi khách hàng chưa thuê được tàu

Đối với thị trường nội địa, Shell chỉ cung cấp bằng hàng bồn đến khách hàng Shell không đóng hàng dưới dạng phuy hay tank nhỏ (gọi tắt IBC –

Intermediate Bulk Container) để cắt giảm chi phí tối đa cho khách hàng và cho Shell Về mảng Logistics, Shell chia làm hai bộ phận:

- Logistics trong bờ (Land Logistics): Shell quản lý đội xe bồn khoảng

10 chiếc, tự vận chuyển đến nhà máy của khách hàng trong nước

- Logistics biển (Marine Logistics): Shell thuê công ty Elite Logistics Singapore làm dịch vụ thuê tàu, vận chuyển và chuẩn bị chứng từ hàng xuất khẩu cho các công ty Shell ở các nước khác và cho các công

ty khác Shell chỉ quản lý việc thực hiện của công ty này

Shell có lợi thế cạnh tranh ở thị trường này là năng lực cung ứng tốt, chiến lược cạnh tranh của Shell là giảm chi phí giao hàng để hạ giá thành sản phẩm

¾ Đài Loan:

Hơn một nửa khách hàng của Shell Đài Loan là những công ty mẹ của các tập đoàn lớn như: Crecimiento Industrial, Pou Yuen, Golden Top, Chi Ya, … Những công ty này thường chỉ định các công ty con ở các nước phải mua hàng của Shell để đồng nhất về mặt chất lượng Do đó, các công ty này không chỉ là khách hàng của Shell Đài Loan mà là khách hàng của Tập đoàn Vì thế, Shell chăm sóc khách hàng rất tốt, ví dụ như:

- Shell đầu tư xây dựng bồn chứa cho những khách hàng lớn để được độc quyền phân phối và thỏa thuận ký gởi hàng ở kho của khách hàng Shell chủ động liên lạc với khách hàng và bơm hàng đầy bồn chứa của khách hàng, nhưng khi khách hàng thật sự sử dụng thì Shell mới xuất hóa đơn bán hàng Như vậy đảm bảo cung cấp hàng liên tục và đúng hạn

- Shell áp dụng thời hạn thanh toán tương đối dài cho các khách hàng Thời hạn trung bình khoảng 60 ngày kể từ ngày xuất hóa đơn

- Có mạng lưới phân phối, đại lý ở các trung tâm kinh tế lớn của cả nước Đại lý sẽ được hưởng hoa hồng 10 – 15% trên tổng doanh số đạt được Đại lý có kho hàng để chứa hàng phuy Đối với hàng bồn, Shell xây dựng bồn chứa nhỏ cho đại lý, đại lý tự vận hành và cung cấp hóa chất cho khách hàng

Chúng ta có thể thấy Shell tập trung nhiều ưu đãi cho phân khúc khách hàng lớn và đại lý, khách hàng nhỏ sẽ được chăm sóc bởi mạng lưới đại lý

KẾT LUẬN CHƯƠNG I:

Các doanh nghiệp Việt Nam tham gia vào quá trình toàn cầu hóa, đương nhiên phải chấp nhận những cái được và những cái mất Dĩ nhiên không phải chỉ có vậy mà điều quan trọng hơn là phải làm sao có được vị trí xứng đáng trong cuộc chơi Để đạt được mục tiêu này, đây thực sự là một cuộc cạnh tranh lớn Để hội nhập thành công, không có cách nào khác doanh nghiệp cần phải biết khai thác triệt để những lợi thế của mình và khắc phục những điểm yếu tồn tại trong doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, để thu hút ngày càng nhiều khách hàng về phía mình

Là một công ty 100% vốn nước ngoài được thành lập tại Việt Nam từ năm

1996, đến nay Shell Việt Nam cũng có những thế mạnh nhất định về vốn, thương hiệu, khả năng quản lý, nhận sự … Tuy nhiên, việc khai thác những thế mạnh này trong môi trường kinh doanh có sự cạnh tranh khốc liệt của nhiều nhà cung cấp trong và ngoài nước khác của công ty Shell Việt Nam đạt hiệu quả như thế nào, chúng ta sẽ nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty Shell Việt Nam trên thị trường hóa chất Polyols ở Việt Nam ở chương sau

CHƯƠNG II:

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SHELL VIỆT NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG HÓA CHẤT

POLYOLS Ở VIỆT NAM

2.1 TỔNG QUAN VỀ SẢN PHẨM VÀ THỊ TRƯỜNG POLYOLS Ở VIỆT NAM

2.1.1 Giới thiệu về sản phẩm Polyols

Polyols là một dòng sản phẩm hóa dầu được chiết xuất từ dầu thô, trải qua nhiều quá trình chưng cất để sản xuất ra propylene oxide rồi từ propylene oxide sản xuất ra Polyols Đó là dung dịch không màu, không mùi, gồm những chất hữu cơ với hai hay nhiều nhóm OH và một số hạt polyme siêu nhỏ Hiện đang có rất nhiều loại Polyols trên thị trường với những khối lượng phân tử khác nhau và sự đa dạng này đã tạo ra rất nhiều quy trình sản xuất và ứng dụng khác nhau

Ethyl-benzene

benzene

Ethyl-Oxygen (from air) + Ethylbenzene Hydroperoxide

Ethylbenzene Hydroperoxide Propylene +

Methlyphenyl -

carbinol

Propylene Oxide

+

Propylene Oxide

+

Ethlyene

Hình 2.1: Quy trình sản xuất Polyols

Quy trình sản xuất Polyols:

1/ Ethylbenzene được sản xuất từ Ethylene và Benzene

2/ Ethylbenzene bị Oxy hóa thành Ethylbenzene Hydroperoxide

3/ Ethylbenzene Hydroperoxide kết hợp với Propylene tạo thành Propylene Oxide và Methlyphenyl carbinol

4/ Propylene Oxide phản ứng với Ethlyene Oxide và Glycerine để tạo thành Polyols

Ứng dụng của Polyols:

Khi Polyols và isocyanates phản ứng với nhau tạo thành Polyurethanes, được dùng trong các ứng dụng như:

- Mút đàn hồi: như sofa, nệm ghế, ghế ngồi xe hơi, nệm xe gắn máy, đệm mút (đệm, chăn, gối, khăn trải giường), những đồ đạt trong nhà hay nội thất văn phòng có bộc mút, mút lót dưới đế giày thể thao, mút lót áo jacket, đồ rửa chén…

- CASE (Coatings, Adhensives, Sealants and Elastomer - chất phủ ngoài, keo dán, chất kết dính, chất đàn hồi) như keo dán kiếng trong khung xe hơi, keo dán kim loại và kiếng như mắt kính, cửa sổ, cửa lớn trong xây dựng; bộ quần áo trượt tuyết và cả những bộ quần áo không thấm nước

- Mút cứng: như bộ phận trang trí nội thất trong xe hơi, bọc vô lăng xe hơi, đồ chơi thể thao, đế giày thể thao, giày trượt băng, bề mặt các sân chơi (ván trượt, …), những tấm âm, cách nhiệt như mút lót bên trong đường ống dẫn dầu để ổn định nhiệt độ của dầu trong ống …

Ngoài ra, Polyols cũng được dùng trong các ứng dụng Non-Urethane như là chất có hoạt tính bề mặt, chất chống đông đặc trong dầu mỏ

2.1.2 Tổng quan về thị trường Polyols ở Việt Nam

Ở Việt Nam, các doanh nghiệp rất ít sử dụng Polyols trong các ứng dụng về CASE do giá thành cao và trong một số ứng dụng có thể dùng thay thế bằng

dung môi khi sản xuất keo dán, chất phủ bề mặt Ứng dụng về mút cứng cũng ít

do thị trường Việt Nam chưa phát triển các lĩnh vực này Các doanh nghiệp sử dụng hóa chất Polyols chủ yếu là để sản xuất mút đàn hồi như nệm giường, nệm ghế ngồi, sofa, …; mút lót dưới đế giày thể thao; lót áo jacket, đế giày mút kiểu nữ Do đó, trong luận án này, tác giả chỉ tập trung đi vào nghiên cứu về thị trường Polyols trong ứng dụng tạo mút đàn hồi của hóa chất Polyols

2.1.2.1 Nhu cầu về hóa chất Polyols

Nhìn chung, nhu cầu về hóa chất Polyols trên thị trường Việt Nam càng ngày càng tăng Đó là do nền kinh tế Việt Nam trong năm năm trở lại đây phát triển rất tốt Tỷ lệ tăng trưởng GDP bình quân khoảng 8%, đứng thứ 2 Châu Á, chỉ sau Trung Quốc Đời sống nhân dân càng tăng cao do đó người dân Việt Nam không còn quan tâm đến những nhu cầu cơ bản như cái ăn, cái mặc mà còn quan tâm đến việc ăn ngon, mặc đẹp và bắt đầu quan tâm đến sức khỏe của mình nhiều hơn Cụ thể là quan tâm đến giấc ngủ ngon với nệm gối, giường tươm tất, êm ái, sạch sẽ ….; quan tâm đến thời trang như quần áo đẹp và sang trọng, giày dép … ; quan tâm đến nhu cầu thể dục thể thao Như vậy, ngành sản xuất nệm mút và sản xuất dụng cụ thể dục thể thao cũng phát triển Cao hơn nữa đó là chất lượng cuộc sống của người dân cũng được nâng lên đáng kể Dần dần,

xe máy thay thế xe đạp, xe ô tô lại thay thế xe máy Rõ ràng, số lượng người dân sở hữu xe máy, ô tô ngày càng nhiều Điều này khiến cho ngành công nghiệp chế tạo xe máy, ô tô trong nước cũng phát triển theo Và tất nhiên, khi các ngành này phát triển thì nhu cầu sử dụng nguyên liệu đầu vào để sản xuất đồ trang trí nội thất trong xe, ghế ngồi … cũng sẽ tăng lên Nhu cầu về mút đàn hồi sẽ tăng lên Do đó, nhu cầu về hóa chất Polyols trên thị trường Việt Nam cũng tăng lên tương ứng Dưới đây là dự báo nhu cầu về hóa chất Polyols qua các năm từ năm 2004 – 2007 và đến năm 2010

Bảng 2.1: Dự báo nhu cầu hóa chất Polyols từ năm 2004 đến năm 2010 trên

thị trường Việt Nam

Năm Nhu cầu (tấn) % tăng, giảm

Nguồn: Báo cáo dự báo nhu cầu của Cty Shell Việt Nam – ngành Hóa Chất

Năm 2006, đánh dấu một bước phát triển mới cho Việt Nam khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới WTO Sự kiện này sẽ mở ra cho Việt Nam những cơ hội mới cùng với những thách thức mới Các công ty nước ngoài sẽ “vào” Việt Nam nhiều hơn do môi trường đầu tư của Việt Nam càng thuận lợi, thông thoáng và hấp dẫn, Việt Nam trở thành một thị trường lớn, đầy tiềm năng Dự kiến rằng số lượng các công ty sản xuất giày, trang phục thể thao, nệm mút, sản xuất xe máy, ô tô … sẽ bắt đầu tăng từ năm

2007 Như vậy, thị trường về hóa chất Polyols cũng có chiều hướng tăng theo Ước tính nhu cầu này tăng khoảng 5% trong năm 2007 và tăng 8% mỗi năm từ năm 2008 trở đi

nhỏ này sẽ nhập khẩu từ Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản với giá rẽ nhưng chất lượng kém hơn Thị phần của các nhà cung cấp này không đáng kể nhưng cũng ảnh hưởng đến khả năng cung ứng trên thị trường Nói cách khác, tại Việt Nam, không phải là sự cạnh tranh giữa Shell, Petrolimex, Sojitz, BASF, … mà chính là sự cạnh tranh của tập đoàn Shell với các tập đoàn lớn trên thế giới

%

Shell Petrolimex BASF Sojitz Khác

Hình 2.2: Thị phần của các Công ty trên thị trường Việt Nam năm 2002 - 2006

Nguồn: Báo cáo kinh doanh của Cty Shell Việt Nam - Ngành Hóa Chất

Petrolimex không phải là nhà sản xuất Polyols trong nước mà là nhà nhập khẩu từ nước ngoài nhưng lại chiếm thị phần cao nhất Trong khi đó, Shell nhập khẩu từ nguồn hàng trong Tập đoàn, được thuận lợi từ nguồn hàng cố định về số lượng và chất lượng, cũng như được sự hỗ trợ về giá, về kỹ thuật … nhưng lại chiếm thị phần thấp hơn Một số công ty Đài Loan, Nhật Bản đang thâm nhập vào thị trường Việt Nam thông qua các công ty thương mại của Việt Nam Họ đang ở bước thâm dò trước khi đầu tư ồ ạt vào Việt Nam Để giành được thị phần, họ bán với giá rất hấp dẫn SCV không thể bán với giá thấp như họ vì chất lượng hàng của Shell tốt hơn nhiều so với các công ty này Tuy nhiên, SCV vẫn tự hào là “số một về chất lượng sản phẩm và dịch vụ” nên đối tượng khách hàng vẫn là những tập đoàn lớn như Nike, Pouyen … khi mà sản phẩm của khách hàng cũng là sản phẩm chất lượng cao

Một điểm nữa là SCV cạnh tranh rất yếu trên thị trường miền Bắc SCV không có nhà máy, kho hàng và đội ngũ bán hàng ở thị trường này SCV chỉ đóng hàng bằng container tại nhà máy ở khu công nghiệp Gò Dầu (Đồng Nai) và vận chuyển bằng đường biển đến kho của khách hàng ở miền Bắc Do đó, chi phí vận chuyển, đóng gói cho một tấn hàng rất cao đã làm cho SCV không thể cạnh tranh với Petrolimex Cụ thể, dưới đây là thị phần của các công ty tính theo thị trường Nam, Bắc

Bảng 2.2: Thị phần của các công ty tính theo thị trường phía Nam, Bắc năm

Nguồn: Báo cáo kinh doanh của Cty Shell Việt Nam - Ngành Hóa Chất

Đặc biệt ở thị trường miền Bắc, tình hình kinh doanh khó khăn hơn ở miền Nam, nhất là đối với các nhà cung cấp nước ngoài như Shell, BASF và Sojitz Petrolimex chiếm thị phần cao nhất vì Petrolimex có xây dựng một bồn chứa ở Hải Phòng Petrolimex có thể giao hàng đến kho khách hàng ngay khi khách hàng có yêu cầu Mặt khác, do giao bằng hàng bồn nên giá cũng cạnh tranh hơn Nếu khách hàng mua hàng của Shell hay Sojitz thì thời gian hàng đến kho khách hàng khoảng 10 ngày sau khi đặt hàng và giá cao hơn so với Petrolimex khoảng 70-80 usd/tấn Do đó, không riêng gì Shell mà các nhà cung cấp khác cũng rất khó có thể giành nhiều thị phần hơn trên thị trường này

2.2 PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SHELL VIỆT NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG HÓA CHẤT POLYOLS Ở VIỆT NAM HIỆN NAY

2.2.1 Sơ lược về tập đoàn Shell, Công ty Shell Việt Nam và Ngành Hóa chất của Công ty Shell Việt Nam

(Xem phụ lục 1)

2.2.2 Tình hình kinh doanh sản phẩm Polyols của Công ty Shell Việt Nam

SCV bắt đầu hoạt động kinh doanh hóa chất ở Việt Nam từ đầu năm

1996 Sản phẩm Polyols của Shell cũng có mặt trên thị trường Việt Nam cũng từ đó với tên thương mại là CARADOL Thoạt đầu, thị phần của SCV chỉ khoảng 6% Đó là chủ yếu bán cho 3 khách hàng là: Cty Crecimiento Việt Nam, Cty ChiYa Enterprise Việt Nam và Cty TNHH Đỉnh Vàng Đây là 3 công ty chuyên gia công cho các tập đoàn lớn như Nike, Pouyen và công ty mẹ đang mua hàng của tập đoàn Shell tại Singapore, Đài Loan, Hồng Kông Các công ty mẹ này cũng bắt buộc công ty con ở Việt Nam cũng mua hàng của Shell để đảm bảo an toàn và đồng nhất về chất lượng hàng hóa của mình Những năm sau, SCV tiếp tục phát triển và thị phần tăng dần Từ năm 2001 đến 2003, thị phần trung bình đạt 30 – 32% Đến năm 2004, bắt đầu có sự xuất hiện của một số đối thủ cạnh tranh mới bắt đầu thâm nhập vào Việt Nam Tuy nhiên, với phương châm “tập trung vào khách hàng”, nghĩa là quan tâm, chú ý đến nhu cầu của khách hàng nhiều hơn, làm cho khách hàng cảm thấy thỏa mãn với các sản phẩm và dịch vụ của SCV và cảm thấy việc quan hệ, hợp tác kinh doanh với SCV rất dễ dàng và thuận lợi SCV đã nhận được sự ủng hộ của nhiều khách hàng hơn Thế nhưng, nhìn vào báo cáo bán hàng của SCV từ năm 2004 đến 2006, lượng hàng bán ra liên tục giảm Đó là do SCV đang áp dụng mô hình hoạt động của cả Tập Đoàn – bán hàng xá đến các khách hàng công nghiệp lớn nhờ vào cơ cấu tổ chức đơn giản với giá thấp nhất Theo mô hình này, SCV sẽ không cung cấp cho những khách hàng có nhu cầu dưới 200 tấn / năm Áp dụng mô hình này, SCV cũng tiết

kiệm được rất nhiều chi phí Chẳng hạn như, chi phí vận hành giàn sang chiết, nạp hóa chất vào phuy, chi phí cho từng thùng phuy rỗng, chi phí vận tải, chi phí kho bãi, chi phí dịch vụ khách hàng, v.v … Nhờ vậy mà lợi nhuận của SCV tăng lên mặc dù lượng hàng bán giảm Điều này chứng tỏ việc kinh doanh của SCV ngày càng có hiệu quả hơn Mặt khác, do ảnh hưởng giá dầu thô trên thế giới tăng nhanh từ những tháng cuối năm 2004 làm cho giá của hóa chất Polyols cũng tăng theo SCV hưởng được một khoản lợi nhuận không nhỏ từ chênh lệch giá giữa lúc nhập hàng và giá bán ở thị trường nội địa Tuy nhiên, ngược lại với năm

2005, giá xăng dầu tiếp tục tăng, giá của hóa chất Polyols cũng tiếp tục tăng theo Giá nguyên liệu quá cao, sản xuất càng nhiều thì càng không có lời Các doanh nghiệp chỉ sản xuất cầm chừng, phục vụ những đơn hàng đã ký xác nhận trước đó Cụ thể, doanh số bán hàng của SCV giảm trong năm 2005 nhưng doanh thu lại tăng nhiều và khoản lợi nhuận trước thuế thu được lại thấp hơn so với năm 2004 Năm 2006 cũng lập lại chu kỳ giống như năm 2004 Khoản lợi nhuận thu được của cả Ngành Hóa Chất là 3,3 triệu USD và riêng ngành hàng Polyols là 1,098 triệu USD

Doanh thu Chi phí Lợi nhuận trước thuế Doanh số bán

Hình 2.3: Kết quả kinh doanh của SCV năm 2002 - 2006

Nguồn: Báo cáo kinh doanh của Cty Shell Việt Nam - Ngành Hóa Chất

Trong phần trên, ta khái quát được thị trường Polyols ở Việt Nam như thế nào và tình hình hoạt động của SCV ở Việt Nam ra sao Tiếp theo, ở phần sau, chúng ta sẽ tìm hiểu kỹ hơn về môi trường cạnh tranh của SCV, về năng lực của SCV như thế nào so với các đối thủ và khách hàng đánh giá về chất lượng hàng hóa, giá cả, dịch vụ của SCV như thế nào?

2.2.3 Môi trường cạnh tranh của Công ty Shell Việt Nam trên thị trường hóa chất Polyols

2.2.3.1 Khách hàng

Khách hàng là một phần của doanh nghiệp Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp đó đang phục vụ Polyols là một loại hóa chất công nghiệp, nên phần lớn các khách hàng của Shell là những công ty sản xuất và một số ít công ty thương mại Như đã giới thiệu ở phần trên, thị trường mục tiêu của SCV là các doanh nghiệp sử dụng hóa chất Polyols để sản xuất mút đàn hồi như nệm giường, nệm ghế ngồi, sofa, …; mút lót dưới đế giày thể thao; lót áo jacket, đế giày mút kiểu nữ … SCV không phân khúc thị trường theo công dụng của sản phẩm, mà phân khúc theo vị trí địa lý: miền Nam và miền Bắc Ở miền Nam, SCV cung cấp cho khu vực Tp HCM và các tỉnh Bình Dương, Đồng Nai, Long An Ở miền Bắc, SCV cung cấp cho các tỉnh Hải Phòng, Hưng Yên, Hà Nội Ngoài ra, SCV ưu tiên phân phối cho một công ty thương mại ở Đà Nẵng, họ mua hàng của SCV và phân phối lại cho các doanh nghiệp ở miền Trung SCV không có đại lý hay nhà phân phối độc quyền tại Việt Nam Hình thức bán hàng của SCV là bán hàng trực tiếp cho người sử dụng hoặc bán cho công ty thương mại rồi từ đó đến nhà sản xuất cuối cùng

Khác với hàng tiêu dùng, khách hàng của SCV là các khách hàng công nghiệp Sản phẩm được đánh giá bởi một tổ chức, một doanh nghiệp chứ không

do ý kiến của một cá nhân nào đó Để biết được đánh giá của các khách hàng của SCV về sản phẩm, chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tác giả đã tiến hành

cuộc khảo sát ý kiến khách hàng của tất cả các khách hàng mà SCV đang cung cấp Các mục cần khảo sát gồm: tiếp xúc mua hàng, giao hàng, quy trình đặt hàng và hồ sơ chứng từ, sản phẩm và dịch vụ sản phẩm, giá trị

Kết quả của từng khoản mục cụ thể sẽ được tác giả phân tích ở những phần sau Nhìn chung, đa số các khách hàng đánh giá chất lượng sản phẩm và dịch vụ của SCV tương đối tốt và tốt hơn các nhà cung cấp khác, chỉ có giá cả là chưa thật sự cạnh tranh Đặc biệt là những khách hàng ở miền Bắc, họ đánh giá SCV ở vị trí số 1 mặc dù thị phần của SCV ở thị trường miền BaÉc là rất ít Họ là những khách hàng quan tâm đến chất lượng của nguyên vật liệu đầu vào để sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao, phục vụ thị trường xuất khẩu hơn là quan tâm đến giá cả Khi nói đến Shell Chemicals, họ nghĩ ngay đó là nhà cung cấp sản phẩm có chất lượng cao, các dịch vụ tốt, và … các đối tượng mà Shell phục vụ cũng thuộc nhóm “hi-class” Kể cả những nhà sản xuất không dùng hàng của SCV cũng có những suy nghĩ như vậy

Đối với thị trường miền Nam, khoảng 17% khách hàng đánh giá SCV như những nhà cung cấp khác, còn lại đánh giá SCV khá và tốt hơn và không có khách hàng nào đánh giá SCV tệ hơn các nhà cung cấp khác Đây là thị trường tiêu thụ hóa chất Polyols mạnh nhất Việt Nam Tất cả những nguồn lực của SCV cũng như của các nhà cung cấp khác đặt tại đây Và đây cũng là nơi cạnh tranh diễn ra gay gắt nhất Do đó, SCV đã tạo cho mình một lối đi riêng, một cung cách riêng Với khẩu hiệu “Shell là niềm tin của bạn”, SCV đã tạo được uy tín đối với khách hàng, làm cho khách hàng cảm thấy an tâm khi mua hàng của Shell Mặt khác, đến với SCV, khách hàng sẽ được đối xử công bằng và được chăm sóc tốt theo cùng một chuẩn mực chung của Shell Chính vì vậy mà khách hàng cảm thấy mình được tôn trọng và thỏa mãn với những gì mà SCV đã mang lại tương ứng với chi phí đã bỏ ra Từ đó, họ gắn bó với SCV và trung thành với SCV hơn Thật vậy, phần đông những khách hàng chính của SCV đã gắn bó với SCV từ những ngày đầu tiên khi SCV mới thành lập Một số họ là những khách hàng mà công ty mẹ cũng mua hàng của Shell ở các nước khác Một số ít, đôi khi bỏ SCV để mua hàng của nhà cung cấp khác vì lý do nào đó như là hạn mức tín dụng, về quy định điều kiện an toàn; sau một thời gian, họ vẫn quay lại lấy

hàng của SCV song song với các nhà cung cấp khác Tóm lại, có thể nói hầu hết các khách hàng “làm ăn” với SCV đều cảm thấy hài lòng với đối tác của mình

Bảng 2.3: Đánh giá của khách hàng về SCV so với các đối thủ cạnh tranh

Việt Nam Miền Nam Miền Bắc STT

Đánh giá Shell so

với các nhà cung

cấp khác

Điểm Số

lượng %

Số lượng %

Số lượng %

3 Như những nhà

Nguồn: khảo sát của tác giả

Ở Việt Nam, SCV chưa ưu tiên phát triển nhóm khách hàng dùng hóa chất Polyols cho các ứng dụng CASE, mút cứng … ngay từ ban đầu vì SCV không đủ nhân lực để nghiên cứu nhu cầu thị trường và phát triển thêm mảng này Tuy nhiên, tình hình thị trường sẽ thay đổi khi Việt Nam gia nhập WTO, sẽ có nhiều

cơ hội mới cho phía Việt Nam Như đã phân tích ở mục dự báo nhu cầu hóa chất Polyols, nhu cầu về loại hóa chất này ngày càng tăng Hơn nữa, như đã phân tích, ngành sản xuất ô tô sẽ phát triển mạnh Như vậy nhu cầu về mút đàn hồi cho ghế ngồi xe ô tô sẽ tăng lên Đặc biệt, các ứng dụng về CASE cũng sẽ được khai thác và phát triển theo Đây sẽ là một phân khúc mới của SCV trên thị trường Việt Nam bởi vì hiện tại SCV đã bỏ qua mảng này mặc dù trên thế giới Shell rất mạnh về các ứng dụng này, mạnh hơn là các tập đoàn lớn khác như BASF, Dow Do đó, đây sẽ là nhóm khách hàng tiềm năng của SCV khi thị trường hiện tại đã bảo hòa

2.2.3.2 Đối thủ cạnh tranh

Như đã giới thiệu, Polyols là một nhánh của ngành hạ nguồn trong lĩnh vực dầu khí Trên thế giới, Polyols là sản phẩm của những tập đoàn dầu khí lớn

Do đó, cạnh tranh ở đây chính là cạnh tranh giữa những tập đoàn lớn với nhau

nên tính cạnh tranh càng gay gắt Tại thị trường Châu Á, đó là sự cạnh tranh giữa Shell, Tập đoàn Bayer, tập đoàn Dow Chemicals và tập đoàn BASF Shell và BASF chuyên sản xuất các dòng sản phẩm từ propylene oxide và các chất dẫn xuất của propylene oxide (POD: Propylene Oxide and Derivatives), trong đó có Polyols Còn Bayer và Dow chuyên sản xuất các dòng sản phẩm của Polyurethanes (Polyurethanes bao gồm Polyols, TDI, Adhesive mà TDI và Adhesive là hai sản phẩm bổ sung cho Polyols) Bayer và Dow sản xuất ra nhiều dòng sản phẩm đa dạng hơn và cung cấp cho khách hàng trọn gói những loại sản phẩm để làm nguyên liệu sản xuất mút

Tại thị trường Việt Nam, Bayer và Dow không kinh doanh trực tiếp mà sản phẩm của họ được phân phối thông qua Petrolimex và Sojitz BASF thì có văn phòng đại diện tại Tp HCM và Hà Nội, cung cấp cho thị trường dạng phuy là chủ yếu Có thể nói đối thủ cạnh tranh trực tiếp của SCV chính là Petrolimex, Sojitz

™ Petrolimex:

Công ty cổ phần hóa dầu Petrolimex là một công ty thành viên của Tổng Công Ty Xăng Dầu Petrolimex, kinh doanh rất nhiều sản phẩm xăng dầu trong đó hóa chất là một trong những ngành hàng kinh doanh có thế mạnh Petrolimex là đối thủ cạnh tranh của Shell Việt Nam trên mọi lĩnh vực và là đối thủ chính của SCV trong lĩnh vực phân phối hàng bồn Petrolimex đã đầu tư một hệ thống kho bể hóa chất độc lập với tổng sức chứa hơn 20.000m3 (15 bồn chứa) tại khu vực Tp Hồ Chí Minh, trong đó có 13 bồn chứa các loại dung môi và 2 bồn chứa Polyols với sức chứa là 2.500m3 Tại Hải Phòng, Petrolimex đầu tư xây dựng 11 bồn chứa , trong đó 10 bồn chứa dung môi và 1 bồn chứa Polyols với sức chứa là 1.000m3, độc quyền phân phối hàng bồn cho khu vực phía Bắc Petrolimex mua hàng xá của Tập đoàn Bayer ở Singapore, kết hợp với hàng dung môi để vận chuyển tàu xá về Việt Nam Mối quan hệ giữa Petrolimex và Bayer là người mua – người bán Giá thị trường lên, Petrolimex được lãi nhiều Giá xuống Petrolimex sẽ bán hàng khó khăn hơn do phải chịu lỗ, trừ khi Petrolimex có chiến lược giá đặc biệt để giữ thị phần Ngoài ra, Petrolimex còn nhập hàng

phuy của một số nhà cung cấp Nhật Bản, Hàn Quốc kém chất lượng với giá rẻ để cung cấp trên thị trường Điều này sẽ bất lợi cho Petrolimex nếu Bayer biết được thông tin này, mối quan hệ giữa họ sẽ xấu đi và Bayer sẽ không hỗ trợ cho Petrolimex như trước đây

™ Sojitz:

Công ty dịch vụ phân phối hóa chất Sojitz là đối thủ cạnh tranh của SCV về hàng bồn Sojitz có kho bồn đặt tại 973 Đường 30/4, Phường 11, Tp Vũng Tàu với khoảng 5 bồn chứa trong đó có 1 bồn chứa Polyols với sức chứa 1000m3 Tại đây, Polyols cũng được giao cho khách hàng bằng xe bồn hoặc sang chiết ra phuy và giao cho khách hàng như nhà máy của SCV Sojitz là nhà phân phối của tập đoàn Dow Chemicals ở Việt Nam Nguồn hàng sẽ do Dow cung cấp và Dow sẽ chịu tất cả những chi phí phát sinh trong quá trình vận hành kể cả lãi/lỗ do chênh lệch giá còn Sojitz sẽ hưởng hoa hồng trên doanh số bán được Sojitz bán được càng nhiều hàng thì sẽ hưởng được nhiều hoa lợi Khi giá thị trường dao động mạnh, Dow là người quyết định giá bán và Sojitz chỉ là người thực hiện Được sự hậu thuẫn của Dow và không phải chịu lỗ khi giá thị trường giảm, giá bán của Sojitz cũng dễ phù hợp với mặt bằng giá trên thị trường

Điểm mạnh, yếu của Petrolimex và Sojitz:

* Điểm yếu:

- Mặc dù lấy hàng từ một nguồn nhưng chất lượng của cả Petrolimex và Sojitz cũng không ổn định Theo yêu cầu kỹ thuật, trong bồn chứa phải có lớp Nitrogen lỏng bên trên mực chất lỏng để ngăn không cho Polyols tiếp xúc với không khí, tránh Polyols bị oxy hóa và hút ẩm Bồn của Petrolimex và Sojitz không có lớp Nitrogen này Mặt khác, Petrolimex và Sojitz không có phòng thí

nghiệm tại nhà máy nên công tác kiểm tra chất lượng không tốt, thường bỏ qua những khiếu nại về chất lượng của khách hàng làm cho khách hàng không hài lòng và tin cậy

- Chi phí vận tải biển khi nhập hàng cao làm tăng giá vốn hàng bán tại Việt Nam Petrolimex và Sojitz phải tự thuê tàu, mua hàng kết hợp với dung môi hoặc kết hợp với những chủ hàng khác nên không chủ động được thời gian nhập hàng Tàu phải xếp hàng từ nhiều cảng khác nhau rồi mới sang Việt Nam, mất nhiều thời gian và chi phí cao hơn

™ BASF:

BASF là Tập đoàn đứng đầu trong lĩnh vực kinh doanh hóa chất trên thế giới BASF có văn phòng đại diện đặt tại Tp HCM và Hà Nội BASF bán hàng theo phương thức Back-to-back là chủ yếu BASF không có kho bãi, Polyols được mang về Việt Nam dưới dạng phuy và giao thẳng đến kho khách hàng Hiện nay, BASF chiếm thị phần thấp ở cả hai thị trường Nam, Bắc do không cung cấp được hàng bồn Tuy nhiên, BASF đang có kế hoạch xây dựng nhà máy

ở Việt Nam, cung cấp cả Polyols và dung môi như SCV vào năm 2008 Có thể nói, đây sẽ là một đối thủ tiềm năng của SCV và của các nhà cung cấp hiện tại Khi nhà máy này hoàn thành, BASF trở thành một đối thủ mạnh vì BASF có tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ hiện đại và các mặt hàng kinh doanh cũng tương tự như Shell

2.2.3.3 Nhà cung cấp

Shell Hóa Chất là một Tập Đoàn kinh doanh các sản phẩm hóa chất có nguồn gốc từ dầu mỏ đứng thứ 3 trên thế giới (sau BASF và Dow), có chi nhánh

ở 145 quốc gia Tập đoàn chia làm 4 khu vực chính: US (các nhà máy, văn phòng đặt ở Mỹ, Canada, Trung Mỹ và Argentina), EU (các nhà máy và văn phòng đặt tại Châu Âu), Châu Phi và APME (Asia Pacific and Middle East – các nhà máy và văn phòng đặt tại khu vực Châu Á Thái Bình Dương, Trung Đông, Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Úc và New Zealand) - chi phối và quản lý